CV Bruno Lindorfer. DI Bruno Lindorfer Geschäftsführer TMG Geschäftsführer OÖ Innovationsholding

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1 DI Bruno Lindorfer Geschäftsführer TMG Geschäftsführer OÖ Innovationsholding Starkes regionales Standortprofil t und Internationalisierung Widerspruch oder Notwendigkeit für Hochschulen im 21. Jahrhundert? 23. OeAD-Hochschultagung 2013, Salzburg CV Bruno Lindorfer Diplom Maschinenbau, Technische Universität Wien, : VOEST-ALPINE AG, Linz/ Austria: Abteilung für Scientific Engineering Software Development : ENGEL Maschinenbau, Austria: Leiter CAE : VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau Linz (VAI) Leiter R&D Continuous Casting Machines : Senior Vice President Corporate, Innovation VAI Linz Oct Sept 2008: Senior Vice President Corporate Innovation, SIEMENS VAI, Linz Seit : Geschäftsführer OÖ TMG (Technologie- und Marketinggesellschaft GmbH, Linz) Seit : Geschäftsführer OÖ Innovationsholding GmbH (zusätzlich zur TMG) 1

2 CV Bruno Lindorfer Weitere Funktionen in der Innovation Community (Auswahl): Lehrbeauftragter für Innovationsmanagement an der Johannes Kepler University Linz (seit 2004) Vizepräsident der Christian Doppler Forschungsgesellschaft, Wien ( ) Mitglied im Beirat Bereich 1 Basisprogramme der FFG ( ) Mitglied der Technology Platform Steel der EU ( ) Mitglied in der European Cluster Policy Expert Group (ECPG) der Europäischen Kommission DG Enterprise Member of the Industrial Advisory Board of the Center for Iron and Steel Research (CISR) at the Carnegie Mellon University, Pittsburgh Vorsitzender des Aufsichtsrates der CATT GmbH und der tech2b GmbH, Linz Mitglied im Aufsichtsrat der Clusterland GmbH sowie der LKR GmbH, Ranshofen TMG-Gruppe Wirtschaftsagentur des Landes Oberösterreich 2

3 Inhalt 1. Warum Internationalisierung? Globale MEGA-Trends 2. Klares Profil als Schlüssel zur internationalen Sichtbarkeit einer Universität 3. Immer schärferer globaler Wettbewerb in (tertiärer) Ausbildung, Technologie und Wirtschaft (am Beispiel Chinas) 4. Entwicklung einer Smart Specialization Strategy (S3) für Oberösterreich 5. Konzept der Doppelstärkefelder Inhalt 6. IPR-Management und IPR-Strategie für Universitäten 7. Conclusio / Ausblick 3

4 Megatrends Demographische Entwicklung Urbanisierung Mega-Citys Nachhaltigkeit Umweltrelevanz Globaler Wettbewerb und Vernetzung M e g a T r e n d s Bevölkerung von 6 auf 8 Mrd. Menschen in den nächsten 20 Jahren Wachstum in den Entwicklungsländern Rückgang und Überalterung in den westlichen Ländern Kaufkraft der Menschen in emerging countries steigt stetig über 90 % des Bevölkerungswachstums passiert in Großstädten 60 % der Bevölkerung lebt in Millionen-Städten Bevölkerungswachstum erzeugt Druck auf die Infrastruktur Verkehr und Transport nimmt weiter zu Öffentlicher Nahverkehr steigt in seiner Bedeutung Energieverbrauch wird sich bis ins Jahr 2050 verdoppeln verschärfter Wettbewerb um Rohstoffquellen innovative Technologien sind nötig um den Bedarf einer umweltbewussten Welt zu decken erneuerbare Energien werden immer bedeutender wirtschaftliche Bedeutung von China, Brasilien, Indien und Russland wächst weiter weitere Veränderungen in den Märkten Afrika und Asien Verschärfung des Wettbewerbs durch Internationalisierung (Geiz-ist-geil Mentalität) Unternehmen werden globaler, stärker vernetzt und entwickeln sich in Richtung lernende Organisation CHINA hatte bereits 2008 mehr High Tech Export als die USA!!!! Quelle: Innovation Union Competitiveness Report

5 Quelle: Innovation Union Competitiveness Report 2011 CHINA hat 2010 die USA und alle anderen Staaten bei Patentanmeldungen überholt. Europa ist weit abgeschlagen 5

6 Studierende CHINA / EU 27 / USA S3 SMART SPECIALIZATION STRATEGY FÜR OBERÖSTERREICH Braucht OÖ überhaupt eine regionale S3-Strategie? Vor welchen if any großen Herausforderungen stehen die österr. Bundesländer wie OÖ? 6

7 Zentrale Herausforderungen für Oberösterreichs Wirtschaft 1. Globale Wettbewerbsfähigkeit in intelligenten Nischen durch Innovationsführerschaft sichern (bei High Tech UND Medium Tech Produkten) 2. Human Resources Fachkräfte sicherstellen 3. Die produzierende Industrie braucht neben Technologie (Patente), Innovation und Fachkräften - Rohstoffe und Energie zu global wettbewerbsfähigen Preisen 4. Die Unternehmen brauchen Entlastung, nicht weitere Belastungen (Steuern, Abgaben, Lohnnebenkosten, flexiblere Arbeitszeit-gesetze) 5. Mehr erfolgreiche Unternehmensgründungen 6. Wir brauchen in der EU wieder ein klares Bekenntnis: Leistung zahlt sich aus (aber ohne soziale Kälte) Ad 1. Globale Wettbewerbsfähigkeit in intelligenten Nischen sichern Rohstoffarme, kleine Hochlohnländer wie (Ober-)Österreich können im globalen Wettbewerb nur mit Innovationsführerschaft in intelligenten Nischen reüssieren OÖ verdankt seinen Wohlstand und die Arbeitsplätze nicht den Lipizzanern und nicht den Sängerknaben, sondern den Exporten global konkurrenzfähiger, technischer Industrieprodukte OÖ ist DAS Industrie- und EXPORT-Bundesland Nr. 1 Daher hat die Sicherung der Globalen Wettbewerbsfähigkeit der produzierenden Industrie für die Erhaltung der Arbeitsplätze und des Wohlstandes oberste Priorität 7

8 S3 - SMART SPECIALIZATION STRATEGIES Braucht man überhaupt eine regionale S3-Strategie Strategie? Die regionalen Unterschiede - zumal in kleinen Ländern wie Österreich - sind doch gar nicht groß oder doch? Die regionalen Unterschiede sind selbst im kleinen Österreich sehr groß! Regionale Schwerpunkte FFG 8

9 Finanzierung der Ausgaben für F&E nach Bundesländern 2009 Oberösterreich gesamt 1134 K Wien gesamt 2846 K Steiermark gesamt 1334 K Lan Bund 56 d 8 Sonstige EU 35 Ausland 867 Unternehm 992 Bund 952 Unternehmen 356 Bund 54 Land 493 Unternehmen 86 Land 200 Sonstige inkl. 52 FFGEU 562 Ausland 93 Sonstige 23 EU 313 Ausland Quelle: Österr. Forschungs- und Technologiebericht 2012 OÖ Smart Specialization Strategy OÖ setzt also bereits seit 1998 Smart Specialization Strategies um, auch wenn es damals nicht so hieß, sondern Strategisches Programm OÖ OÖ steht betr. S3 in permanentem Dialog mit der EU ein (insb. DG Enterprise): So war Lindorfer etwa Mitglied in den HLEGs (High Level Expert Group) der DG Enterprise Cluster Strategies (2010) als auch der HLEG KET (Key Enabling Technologies, 2012) 9

10 Strategische Programme für Oberösterreich Strategisches Programm OÖ Strategiefelder Gesamtbudget: 300 Mio. davon Land OÖ: 80 Mio. Strategisches Programm Innovatives OÖ Strategiefelder, 43 Maßnahmen (Priorität 1) 250 Experten Gesamtbudget: 600 Mio. davon Land OÖ: 200 Mio. Strategisches Wirtschafts- und Forschungsprogramm Innovatives OÖ 2010plus Strategiefelder, 37 Maßnahmen Budget: 450 Mio., davon Land OÖ: 150 Mio. Strategisches Wirtschafts- und Forschungsprogramm Innovatives OÖ 2020 >> in Vorbereitung OÖ Smart Specialization Strategy OÖ arbeitet u. a. aktiv mit in der EU bei: Bei einem OECD Pilotprojekt betr S3 Strategies Bei einem OECD Pilotprojekt betr. S3 Strategies OÖ ist eine der wenige Pilotregionen der EUSDR (European Strategy for the Danube Region) beim EU Projekt Donau Moldau bei einem aktuellen Projekt der ESIC (European Service Innovation Center) 10

11 Grundstrategische Überlegungen für OÖ In der schnelllebigen hoch-wettbewerblichen globalen Wirtschaft ist es chancenlos und daher sinnlos, die eigenen Schwächen auszumerzen. Vielmehr kann man global nur mit einer Strategie Stärken stärken reüssieren. Noch höher sind die Erfolgschancen, wenn man auf die sogenannten Doppelstärkefelder einer Region setzt. Doppelstärkefelder sind Felder einer Region, in der diese SOWOHL Stärken in der Wirtschaft ALS AUCH Stärken in der Forschung hat. Methodik der Doppelstärkefelder für eine Region (OÖ) (B. Lindorfer, W. Stadlbauer) DI. B. Lindorfer (TMG) und Dr. W. Stadlbauer (GF Fa. Techmeter, beide Linz) haben Anfang 2011 eine Methodik entwickelt, um die Doppelstärkefelder einer Region zu identifizieren. Wenn man die Doppelstärkefelder einer Region in einer Industriebranche/Technologie (z. B. Energie ) ermitteln will, gliedert man diese Branche/Technologie in eine sinnvolle Anzahl der sie konstituierenden Teiltechnologien (z. B. 10 bis 20 Teiltechnologien) Dann trägt man diese Teiltechnologien in einem Portfolio ein, mit der Abszisse Relative Scientific Publication Strengths sowie der Ordinate Relativ Inventor Strengths 11

12 Methodik der Doppelstärkefelder für eine Region (OÖ) (B. Lindorfer, W. Stadlbauer) Mehr als 90 % der Scientific Publications einer Region kommen von den Forschungseinrichtungen (Unis, FHs, AUF). Die Relative Scientific Publication Strengths korreliert also sehr eng mit der thematischen Forschungsstärke einer Region. Mehr als 90 % der Patentanmeldungen einer Region kommen von den Unternehmen. Die Relative Inventor Strengths korreliert also sehr eng mit der thematischen Innovationsstärke der Unternehmen der Region. Methodik der Doppelstärkefelder für eine Region (OÖ) Die Datenlage zu beiden Achsen ist exzellent: Sowohl für die Scientific Publications als auch für die Patente gibt es zugängliche, weltweite, aktuelle Datenbanken. Das nachstehende Portfolio zeigt beispielhaft die Doppelstärkefelder von OÖ im Bereich ENERGIE. Im rechten oberen Quadraten des Portfolios sind die Doppelstärkefelder, links oben das Feld Starke Unternehmenslandschaft, schwache Forschungslandschaft usw. Für OÖ wurde diese Methodik zur Ermittlung der Doppelstärkefelder für etliche Branchen durchgeführt. 12

13 Doppelstärkefelder ENERGIE in OÖ Starke Unternehmenslandschaft Schwache Forschungslandschaft Doppelstärkefelder Starke Wissenschaft Schwache Unternehmenslandschaft Strategisches Wirtschafts- und Forschungsprogramm Innovatives OÖ 2020 Die Programmstruktur Der Erstellungsprozess 13

14 3D INNOVATION CHAIN Gliederung Strategisches Programm OÖ Mobilität/Logistik Lebensmittel/Ernährung Gesundheit/Alternde Gesellschaft Energie Industrielle Prozesse TRATEGIEN KERNST OÖ 201 Standortentwicklung Industrielle Marktführerschaft Zukunftstechnologien Internationalisierung BILDUNG FORSCHUNG ANWENDUNG IN DER WIRTSCHAFT CHAIN OF INNOVATION Patentmanagement (IPR) (aus Zeitmangel in Salzburg ( g g nicht präsentiert) 14

15 Patentmanagement (IPR) Aufgrund des global sich immer mehr verschärfenden Wettbewerbes wird es immer wichtiger, die Differenzierungsmerkmale der (technischen) Produkte (Software und Dienstleistungen) des eigenen Unternehmens besser gegen Konkurrenten zu schützen und dies erfolgt bei technischen Produkten bevorzugt mit Patenten in allen wichtigen Märkten sowie in den Ländern der wichtigsten Konkurrenten Die wichtigsten Punkte des Patentrechtes (Verbietungsrecht gegen Dritte, Vorrichtungs- und Verfahrensansprüche, etc.) sowie die wichtigsten Fristen (Priorität, Offenlegung, Laufzeit) werden als bekannt vorausgesetzt. Ebenso werden die Grundzüge Dienstvergütungsregelungen als bekannt vorausgesetzt. Patentmanagement (IPR) Patente sind (und da weiß ich, wovon ich nach 28 Jahren Industrieerfahrung genau, wovon ich rede) in erste Linie KOSTEN, nicht Gewinne! (Die VAI, deren Forschungschef ich von 1990 bis 2008 war, hatte z. B. im Jahr 2007 jährliche Patentkosten von ca. 4 Mio. Patente verbieten Konkurrenten die Produktion und das Anabieten und den Verkauf der geschützten Produkte/ Verfahren. Patente sind daher primär eine Waffe im globalen Wettbewerb der Unternehmen. Für jemand, der nicht im globalen Wettbewerb technische Produkte verkaufen muss (Universitäten) sind Patente sinnlos und viel zu teuer! (Es ist ein Traum zu glauben, dass man aus dem Verkauf von Patenten bzw. Lizenzen reich wird. Das klappt nur bei 1 von Patenten (z. B. beim VIAGRA- Patent), bei 9999 bleiben von den Patenten unter Strich nur Kosten und Verluste) 15

16 IPR Einnahmen/Kostenbilanz der deutschen Hochschulen Alle deutschen Hochschulen melden insgesamt ca Patente pro Jahr an und erlösen für die Verwertung ca. 4,5 Mio (siehe vorherige Folie) Ein Patent in den wichtigsten Ländern der Welt anzumelden kostet ca , für die Ausarbeitung einer Patentschrift werden ca. 100 h gebraucht. 100 h mal einem Stundensatz von 50.- ergeben Die Kosten betragen je Patent insgesamt also ca Mal 2000 Patenten pro Jahr ergibt dies Kosten für alle deutschen Hochschulen von ca. 1,5 Mrd!!! Dem stehen lt. EFI Jülich Einnahmen von 4,5 Mio gegenüber. Die deutschen Hochschulen machen also aus den Patentanmeldungen und Verwertungen ca Mio Verlust pro Jahr! IPR Einnahmen/Kostenbilanz der deutschen Hochschulen Uns selbst wenn man annähme, dass ALLE Anmeldekosten für ALLE Patente der Deutschen Hochschulen von Industriepartnern bezahlt würden (was völlig unrealistisch ist) und nur die ca für die Ausarbeitung einer Patentschrift rechnen würde, wären dies mal 2000 Patenten = 10 Mio Kosten, also 5,5 Mio Verlust für die Hochschulen. Ich habe keine Vergleichszahlen zu österr. Hochschulen aber ich kann mir nicht vorstellen, dass die österr. Hochschulen um 10-er Potenzen besser sind im Verwerten von Hochschulpatenten als die deutschen Hochschulen. 16

17 Patentmanagement (IPR) an Universitäten Der USA Bayh-Dole Act (1980) wird immer wieder zitiert als das Erfolgsmodell für die Patentverwertung durch Universitäten. Die Ursache des Erfolges wird aber zumeist völlig falsch interpretiert! (In USA nahm der Staat VOR dem Bayh-Dole Act tatsächlich die meisten Erfindungen der Universitäten in Anspruch, um sie für die Rüstung zu nutzen. Die Firmen hatten daher bei der Kooperation mit Unis tatsächlich eine hohe Rechtsunsicherheit betr. der Patentrechte. Das ist in Österreich ja völlig anders gewesen). Vielen Dank für die Aufmerksamkeit 17

18 TMG Upper Austria s regional development and innovation agency OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.h., Hafenstraße 47-51, 4020 Linz Tel.: , Fax: ,

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