Strategie und Marketing: Sales and Pricing Excellence

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1 Strategie und Marketing: Sales and Pricing Excellence Profitables Wachstum für Unternehmen Büro Bonn Haydnstrasse 36, D Bonn, Germany Tel. ++49/228/ , Fax ++49/228/ Internet: Braunschweig, 11. Mai 2006

2 Inhalt Seite 1. Kurzporträt Simon! Kucher & Partners 2 2. Strategie 8 3. Marketing Sales and Pricing Excellence 33 Competence-Center Technology -1-

3 Inhalt 1. Kurzporträt Simon! Kucher & Partners 2. Strategie 3. Marketing 4. Sales and Pricing Excellence Competence-Center Technology -2-

4 Simon! Kucher & Partners ist der Spezialist für "Market-Driven Profit Growth" Wie andere SKP beschreiben:* Die Kombination, die SKP einzigartig macht für Pricing und Sales: "world leader in giving advice to companies on how to price their products" Unerreichte Pricing und Sales Expertise >1.500 relevante Projekte in den letzten Jahren " the world s leading pricing consultancy " Gewinnsteigerung Steigerung der Umsatzrendite um 1-2%- Punkte Innovationsführer Pionier in der Entwicklung und Anwendung von Pricing Methoden und Lösungen "pricing strategy specialists" Peter Drucker "... in pricing you offer something nobody else does." Globale Präsenz Büros in 8 Ländern, Projekterfahrung in über 40 Ländern * Quellen: BusinessWeek, 18. Januar 2004; The Wall Street Journal, 22. September 2003; Brief an Prof. Hermann Simon, Gründer und CEO von SKP, 3. Juni 2003; "Business Consulting", Gilbert & Czerniawska, 2005, The Economist Books Competence-Center Technology -3-

5 Frank Luby PPS Fall Conference October 21, 2003 Boston Office One Canal Park, Cambridge, MA Tel. (617) Fax (617) Internet: October 21, 2003 Simon! Kucher & Partners: Unternehmensprofil Größe und Büros Weltweite Büros: 11 Mitarbeiter: 261 London Warschau Boston San Francisco Bonn Paris Zürich Frankfurt München Mailand Tokio Umsatz 2005: 52,7 Mio. Automobil Chemie Bauindustrie Energie/Versorgungsunternehmen Engineering Financial Services Boston Industriegüter Betreute Branchen Life Sciences Logistik Passagier / Beförderung Sport / Entertainment Technologie Telekommunikation/IT Tourismus The Profit Renaissance SM How to pick up the loose change in your market Veröffentlichungen Hohe Beachtung in den Medien Zusätzlich zu unseren wissenschaftlichen Artikeln veröffentlichen wir regelmäßig in The Wall Street Journal, Financial Times und in anderen international führenden Business Publikationen. Über 35 Bücher Unser Team hat bis jetzt über 35 wissenschaftliche und unternehmensstrategische Bücher in mehr als einem Dutzend Sprachen über Themen wie Pricing, Bundling, Loyalität, veröffentlicht. Konferenzen Wir halten regelmäßig Vorträge im Rahmen von Konferenzen veranstaltet von IIR, Marcus Evans, Management Circle, The Professional Pricing Society und führenden Universitäten (e.g., London Business School, MIT, Harvard). Competence-Center Technology -4-

6 Simon! Kucher & Partners wächst gegen den Branchentrend Mitarbeiterentwicklung Kumuliertes Umsatzwachstum 2003 und 2004* Simon! Kucher & Partners Mercer Consulting Group MC Marketing Corporation 33,6% 29,5% 55,4% 205 Booz Allen Hamilton 18,7% Bain & Company Management Engineers Droege & Comp. 0,9% 7,0% 18,2% 99 Roland Berger 0,8% The Boston Consulting McKinsey & Company Arthur D. Little A.T. Kearney -4,6% -6,9% -15,1% -26,5% Durchschnittswachstum relevanter Markt: 0,5% % -15% 0% 15% 30% 45% 60% * Quelle: Lünendonk-Listen 2003, 2004 Competence-Center Technology -5-

7 Ausgewählte Referenzen im Technologiebereich Competence-Center Technology -6-

8 Ausgewählte branchenübergreifende Referenzen Audi Aral BASF Bayer Bertelsmann BMW Bosch Citroën Coca-Cola Conti DaimlerChrysler Deutsche Bank Deutsche Telekom Deutsche Post Deutz Dupont E.ON Fiat General Motors Europe Gore Hewlett Packard Hoffmann-La Roche IWIS Johnson & Johnson Klöckner Werke Kodak Linde Lufthansa Matsushita mg technologies Metro Microsoft Moeller MTU Novartis Österreichische Post Pechiney Renault Royal Dutch Shell RWE Sappi Schott Siemens Stinnes TIWAG TRW Thyssen-Krupp Voest Alpine Voith Volkswagen Webasto Werhahn Würth Zumtobel Staff Competence-Center Technology -7-

9 Inhalt 1. Kurzporträt Simon! Kucher & Partners 2. Strategie 3. Marketing 4. Sales and Pricing Excellence Competence-Center Technology -8-

10 Vorüberlegung: Beispiele für Flops Beispiele für Flops Beispiele belegen die Wichtigkeit kritischer Überlegungen vor der Produktentwicklung Competence-Center Technology -9-

11 Entwicklung von Strategien Ausgehend von der Unternehmensstrategie werden einzelne Modulstrategien entwickelt, die strategische Teilaspekte beleuchten. Unternehmensstrategie Produktstrategie Preisstrategie Vertriebsstrategie Markenstrategie Produktportfolio Produktmerkmale Kundennutzen: value-for-money Werttreiber Differenzierung Vergütungssysteme Geografischer Fokus Vertriebskanäle Konsistenz Competence-Center Technology -10-

12 Ansatz zur Strategieentwicklung Bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie müssen sowohl externe Chancen als auch interne Ressourcen berücksichtigt werden. Externe Chancen: Märkte/Segmente Kunden Wettbewerb Interne Ressourcen: Kompetenzen Fähigkeiten Stärken Unternehmensstrategie 1. Kombination der internen und externen Perspektive 2. Ableitung der Ziele, Werte und Leitbilder des Unternehmens 3. Ableitung von Performancezielen als Basis für eine erfolgreiche Implementierung Competence-Center Technology -11-

13 Unternehmensstrategie 20% der Unternehmen bezeichnen ihre Unternehmensstrategie als ausschließlich gewinnorientiert. Von den verbleibenden 80% tendieren fast die Hälfte zu mehr Gewinn- als Umsatzorientierung. Interne Bewertung des Unternehmens Ausschließlich gewinnorientiert 20% Verteilung von Umsatz- und Gewinnorientierung Durchschnitt: 44% Umsatzorientierung 56% Gewinnorientierung 60% 47.8% 26.1% 26.1% 80% Teils umsatzorientiert, teils gewinnorientiert 0% Tendenz zu Gewinnorientierung Tendenz zu Umsatzorientierung Halb umsatzhalb gewinnorientiert % der Unternehmen % der Unternehmen, die sich als teils umsatz-, teils gewinnorientiert sehen *Quelle: SKP Studie Competence-Center Technology -12-

14 Produkt- und Markenstrategie Unter Berücksichtigung der derzeitigen Platzierung am Markt können neue Produkte z.b. über eine Zweitmarke, ein Zweitprodukt oder eine neue Produktlinie positioniert werden. Entwicklung einer Zielpositionierung für Neuprodukte hoch Qualität niedrig niedrig Preis hoch Competence-Center Technology -13-

15 Preisstrategie: Value-For-Money Die Preisstrategie verfolgt das Ziel, den vom Kunden wahrgenommenen Produktnutzen optimal monetär abzubilden. Innovative Preismodelle helfen, dieses Ziel zu erreichen. Service Quality Product Features Added Value Price Value Money Competence-Center Technology -14-

16 Preisstrategien im Überblick Es gibt viele verschiedene Preisstrategien. Die Auswahl der richtigen Preisstrategie hängt primär von den jeweiligen Marktcharakteristika ab. Preisstrategien Zeitliche Preisdifferenzierung Regionale Preisdifferenzierung Kundenbezogene Preisdifferenzierung Preisdifferenzierung im Lebenszyklus Bündelung Nichtlineare Preisbildung Leistungsbezogene Preisdifferenzierung I. An Kriterien gebunden II. "Selbstselektion" Competence-Center Technology -15-

17 Vertriebsstrategie: Variable Vergütung (1) Um neben einer starken Umsatzorientierung auch die Preisperformance zu bewerten, wird die Integration einer Preiskomponente empfohlen. Umsatz Incentive Preis Incentive Preis-Umsatz Incentive Kommission in % Min. Umsatz (Target) Max. Umsatz Bonus für realisierten Preis 3.0% 1.0% Preisperformance unter Zielpreisniveau 65% 98% Preisperformance über Zielpreisniveau 75% 85% 95% 100% 105% 102% 115% 125% 135% 104% Durchschn. realisierte Preise Preisniveau gehalten? nein ja nein Preis-Umsatz Premium Umsatzziel Erreicht? ja 50% 25% 25% Gewicht an der variablen Vergütung (Beispiel) Competence-Center Technology -16-

18 Vertriebsstrategie: Variable Vergütung (2) Die Umsatzorientierung nimmt von oben nach unten zu, während der Anteil der Ertragsorientierung entgegengesetzt läuft. Ziele in der variablen Vergütung (Alle Unternehmen) Vorstand Führungsebene Führungsebene Vertriebsmitarbeiter im Innendienst Vertriebsmitarbeiter im Außendienst Summe: Volumen, Umsatz oder Ähnliches Individuelle Ziele Summe: DB, Ertrag oder Ähnliches Competence-Center Technology -17-

19 Vertriebsstrategie: Geografischer Fokus Neben der Entscheidung zwischen Sprinkler- und Wasserfallstrategie müssen bei der Festlegung des geografischen Fokus die Zielländer ausgewählt werden. Projekt Attraktivitätsportfolio Bewertungsgrößen hoch gering Marktattraktivität hoch Markteintrittsbarrieren + gering 1. Markteintrittsbarrieren Ökonomische Aspekte Politische Aspekte Konkurrenz 2. Marktattraktivität Marktgröße Marktwachstum Marktpreisniveau Competence-Center Technology -18-

20 Vertriebsstrategie: Vertriebskanalmanagement Versicherungsunternehmen SKP-Projekt Situation Maßnahmen Auswirkung kein Bild Integrierter Vertrieb für Industrie- und Gewerbekunden Lange Durchlaufzeiten für Gewerbekunden Damit geringere Akquisitionserfolge und hohe Vertriebskosten Competence-Center Technology -19- Trennung Industrie-/Gewerbekunden Neuzuschnitt der Vertriebsgebiete Standardprodukte für Gewerbekunden Branchenstrukturierung des Vertriebs Profitabilität des Gewerbegeschäfts Penetration der Zielbranchen

21 Inhalt 1. Kurzporträt Simon! Kucher & Partners 2. Strategie 3. Marketing 4. Sales and Pricing Excellence Competence-Center Technology -20-

22 Marketing-Mix Der Marketing-Mix wird so konzipiert, dass das von den Kunden wahrgenommene Angebot den Idealvorstellungen und Anforderungen der ausgewählten Zielsegmente nahe kommt. Strategie Produkt Preis Positionierung Distribution/ Service Kommunikation Konsistenz! * Fußnote. Competence-Center Technology -21-

23 Produkt In der Wettbewerbsvorteilsmatrix werden konkurrierende Produkte über die Relevanz der Kaufkriterien und über ihre Performance eingeordnet. Relative Wichtigkeit Wettbewerbsvorteilsmatrix Strategische Wettbewerbsnachteile konsistent Strategische Wettbewerbsvorteile "zu gut" Bei einem idealen Profil bestehen überlegene Leistungen bei wichtigen Kundenanforderungen Strategischer Wettbewerbsvorteil = Eine dem Wettbewerb überlegene Leistung, die - bei einem für den Kunden wichtigen Merkmal erbracht wird, - vom Kunden wahrgenommen wird und dauerhaft ist. Schlechter Besser als der stärkste Konkurrent Relative Leistung Competence-Center Technology

24 Wettbewerbsvorteilsmatrix - Motorenkriterien Value-to-Customer muss als absoluter Wert verstanden werden (Kundensicht), aber auch als relativer Wert (Konkurrenzvergleich). Beispiel Motorenhersteller Beispiel Kundenwahrnehmung von Unternehmen A Kundenwahrnehmung von Unternehmen B 1. Wirtschaftlichkeit 2. Leistung 3. Laufruhe 4. Technischer Service gering Relative Wichtigkeit hoch gering "akzeptabel" 7 5 Relative Leistung schwächer stärker als der stärkste Wettbewerber 2 1 "Wettbewerbs- vorteil" "Wettbewerbs- vorteil" 3 "zu gut" hoch gering Relative Wichtigkeit hoch gering "akzeptabel" 4 8 "Wettbewerbs- nachteil" "Wettbewerbs- nachteil" 2 Relative Leistung schwächer stärker als der stärkste Wettbewerber 7 5 "zu gut" hoch Competence-Center Technology -23-

25 Produktebenen Beispiel Automatische Produktionsmaschine Training und regelmäßige Informationen gesetzliche Gewährleistung Kernprodukt Maschine, Ersatzteile, Preis Software (Firmware) Lieferzeit Serviceverträge Kundenworkshops Rückkaufabkommen Installation Angereichertes Produkt Basisprodukt Jeder Aspekt muss in die Überlegung einfließen, da jedes Thema eine Stellschraube im Rahmen des Marketing-Mix ist. Garantieverträge Dokumentation Hotline Competence-Center Technology -24- Prozessberatung Optimierungssoftware

26 Preis Die Preisabsatzfunktion ist ein wesentlicher Bestandteil zur Preisfindung. Verschiedene Tools ermöglichen die Quantifizierung von Kundenpräferenzen und Preis-Absatzbeziehungen. Abbildung der Preisabsatzfunktion durch... A. Expertenschätzung Pricing-Workshop B. Kundenbefragung C. Marktdaten D. Markt-Test PriceStrat-Verfahren Preiselastizitätsschätzung in Experten- Workshops Präferenzbefragung/ Conjoint Measurement Ökonometrie Beobachtung Competence-Center Technology -25-

27 Expertenschätzung Expertenschätzungen sind eine kostengünstige Möglichkeit für die Analyse von Marktbeziehungen, da auf internes Know-How zurückgegriffen wird. Definition Charakteristik Mögliche Fragestellungen Ca Experten Experten aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Funktionen Keine Durchschnittsbildung, sondern Konsensfindung durch gemeinsame Diskussion Einfache Durchführung ++ Geringe Investitionen ++ Gute Qualität der Ergebnisse Nur interne Bewertung Wie hoch ist der Anteil, der uns als Unternehmen am Gesamtmarkt zugänglich ist? Was sind realistische Wachstumsgrößen? Wie groß ist der realistische Marktanteil, den wir erzielen können? Mit welchen Aktionen der Wettbewerber ist zu rechnen? Wie sensitiv reagieren der eigene Absatz, Umsatz und Deckungsbeitrag auf Änderungen der eigenen Preise bzw. der Wettbewerberpreise? Competence-Center Technology -26-

28 Preis-Absatz- und DB-Funktion In diesem Beispiel führt eine Preiserhöhung von 6,8% zum optimalen DB. Preis-Absatz-Funktion Deckungsbeitragsfunktion Absatz (Index) SKP-Projekt Durchschnittsendpreis mit Wettbewerbsreaktion ohne Wettbewerbsreaktion Deckungsbeitrag (Index) Risikobereich Durchschnittsendpreis mit Wettbewerbsreaktion ohne Wettbewerbsreaktion Preis ( ) Preis ( ) Competence-Center Technology -27-

29 Conjoint Measurement: Methode Mit Hilfe des Conjoint Measurement kann die Preisbereitschaft der Kunden für einzelne Produkteigenschaften ermittelt werden. 1.Definition der wichtigsten Kaufkriterien 2.Laptopgestützte Conjoint Interviews mit potenziellen Kunden 3.Individuelle Nutzenwerte für jeden Kunden und jede Merkmalsausprägung 4.Transformation der Nutzenwerte in Geldeinheiten 5.Preis- Absatzfunktionen für die ermittelten Kundensegmente 6.Berechnung des gewinnoptimalen Preises auf Basis der variablen Kosten und Produkteigenschaften Competence-Center Technology -28-

30 Conjoint Measurement: Beispiel Computer-basiertes Conjoint Measurement wird eingesetzt, um die Zahlungsbereitschaften der Kunden zu ermitteln. Bestimmung der wichtigsten Kaufkriterien mit Wichtigkeit der einzelnen Ausprägungen SKP-Projekt Paarvergleiche im computer-gestützten Conjoint Measurement Transformation der Nutzenwerte in Zahlungsbereitschaften Merkmale Geschwindigkeit Genauigkeit Preis Flexibilität und Ausprägungen Welches der folgenden Produkte bevorzugen Sie? Geschwindigkeit: Genauigkeit: Preis: Produkt A 8000 L/min. 5 µm USD Produkt B L/min. 20 µm USD Bevorzuge Bevorzuge Produkt A unentschieden Produkt B (1)-(2)-(3)-(4)-(5)-(6)-(7)-(8)-(9) Nutzen Geschwindigkeit Kunde B Kunde A Competence-Center Technology -29-

31 Conjoint Measurement: Internationale Preisoptimierung - Beispiel Die optimalen Preise für die Maschine unterscheiden sich je nach Absatzregion. Deutschland Großbritannien 100 Index Preis-Absatz Funktion Optimaler Preis: EURO 100 Index Preis-Absatz Funktion Optimaler Preis: EURO 80 Gewinnpotenzial 80 Gewinnpotenzial Beispiel Preis 1) (Tausend EURO) Preis 1) (Tausend EURO) 1) Preis: Zahlungsbereitschaft, d.h. Endpreis nach Verhandlungen Competence-Center Technology -30-

32 Kommunikation zum Vertrieb: Sales Information Package Dem Vertrieb müssen klare Informationen zu den Produkten kommuniziert werden: Finanzielle Auswirkungen, Wettbewerbsvor- und -nachteile, Erfolgsgeschichten, SKP-Projekt Inkl. finanzieller Auswirkung Feature Funktion Nutzen Dimension I Dimension II II Dimension 5 Unternehmen 1 2 Produkt Produkt USPs Feature- 3 HD/ competitor 4 Function-Benefit list feature list Top-3 Top-7 Firma Wettbew. I Wettbew. II Wettbewerbsvort. Success-Stories Feat 1 S - S S 16,000 S S 18,000 Wettbewerber S - O 14,000 - Ein layout, eine Struktur für jedes Produkt - Klare Verantwortlichkeiten und kurze Bearbeitungszeiten - Kontrolle des Inhalts und der Struktur Wettbewerbsargumentation und Gegenargumentation* - Wie haben es andere Vertriebsmitarbeiter geschafft, das Produkt erfolgreich zu verkaufen? - Wie hat das Produkt Nutzen beim Kunden geschaffen? Feat 2 Feat 3 Feat Firma Wettbew. I Wettbew. II " " " " " " " " " * inkl. Argumentation bez. eigener Schwächen Competence-Center Technology

33 Kommunikation zum Kunden: Nutzung der Werttreiber Die Schlagkraft des Vertriebes basiert im Wesentlichen auf einer effektiven Nutzung der eigenen Werttreiber. SKP-Projekt Werttreiber: die Instrumente eines schlagkräftigen Vertriebes Projektbeispiel: Anlage zur Fertigung elektronischer Produkte = Vorteil = Nachteil Competence-Center Technology -32- Werttreiber Firma Wettbewerber 1. Zuverlässigkeit Genauigkeit + o 3. Service und Support Einfacher Produktwechsel o Geschwindigkeit + o 6. Einfache Maschinenbedienung + o 7. Geringe Maschinenmaße Maschinenausmaße Modularität o Management Informationen + o 10. Software Integration o = Best-in-class (überlegene Leistung); - - = Worst-in-class (unterlegene Leistung); o = Neutrale Leistung. Was sind die Werttreiber? Was sind die Werttreiber des Unternehmens? - differenziert nach Segmenten Werden diese Werttreiber vom Vertrieb und von den Vertriebspartnern genutzt? Kennt das Unternehmen die Werttreiber seiner Konkurrenten? Wie aggressiv nutzen die Wettbewerber deren Werttreiber?

34 Inhalt 1. Kurzporträt Simon! Kucher & Partners 2. Strategie 3. Marketing 4. Sales and Pricing Excellence Competence-Center Technology -33-

35 Es gibt nur drei Gewinntreiber Gehen Sie das Thema Pricing genauso professionell an wie das Thema Kosten! Gewinn = (Preis - variable Kosten) x Absatz - Fixkosten Noch nicht professionell optimiert Weitgehend ausgereizt Möglichkeiten zur Ausweitung begrenzt Sättigung Weitgehend ausgereizt Marktanteil Competence-Center Technology -34-

36 Ertragssteigerung durch Pricing Es wird zwischen Preisoptimierung und Pricing-Prozess unterschieden. Erstere zielt auf das optimale Preisniveau sowie die Preisstruktur. Pricing-Prozesse erfassen demgegenüber alle Aspekte von der Strategie über Preisdurchsetzung bis hin zur Überwachung. Pricing Preisoptimierung Pricing-Prozesse Niveau Struktur 1 2 Preisstrategie Competence-Center Technology Preisimplementierung 4 Preisanalyse und -optimierung Preiskontrolle, Monitoring

37 Ansatzpunkte zur nachhaltigen Steigerung von Umsatz und Ertrag Vertriebs- und Pricing Strategie 1.1 Konsistentes Pricing Ziel System (Marktanteil vs. EBIT) 1.2 Klar definierte Wettbewerbsstrategie / Marktverhalten 1.3 Life-cycle Pricing / Zeitbezogenes Pricing 1.4 Price Signaling 1.5 Kenntnisse über das erzielbare Preispremium / Relative Wettbewerbsstärke 1.6 Pricing Philosophie (Hardware, Software, Service) 1.7 Vertriebsstrategie 1.8 Vertriebskanäle 1.9 Vertriebstaktik Vertriebs-/ Preisanalyse/ -optimierung 2.1 Pricing von Neuprodukten 2.2 Pricing für Neukunden / Festlegung des ersten Preises 2.3 Periodische Preisanpassungen 2.4 Konsistenz der Preisstruktur 2.5 Preisdifferenzierung nach Qualität, Service, Kunden 2.6 Serviceverträge / Service Pricing 2.7 Software Pricing 2.8 Internationales Pricing 2.9 Pricing von (aktuell) kostenlosen Zusatzleistungen 2.10 Pricing von Ersatzteilen 2.11 Pricing von Auslaufprodukten 2.12 Global Agreements 2.13 Pricing vs. Price Dumpern 2.14 Vertriebspersonal 2.15 Besuchsanalyse 2.16 Tätigkeitsanalyse im Vertrieb Preisdurchsetzung im Vertrieb 3.1 Konditionen-/Rabattsystem 3.2 Zahlungskonditionen 3.3 Preisbildungsprozess im engeren Sinne 3.4 Rabattkompetenzen / Approval Process 3.5 Incentivesystem des Außendiensts 3.6 Koordination des Pricings zwischen den Vertriebskanälen 3.7 Kundenwerteinteilung / Vertriebsinformationssystem 3.8 Besuchs-/Betreuungskonzept 3.9 Vertriebsgebietseinteilung 3.10 Schulung/Unterstützung des Vertriebs bezüglich Preisdurchsetzung 3.11 Kundenakquisitionsprozess 3.12 Angebotserstellungsprozess 3.13 Taktisches Verhalten während des Verhandlungsprozesses 3.14 After Sales Prozess 3.15 Vertriebsleitfäden 3.16 Vertriebsschulungen Monitoring/ Controlling, Information 4.1 Systematische Lost / Won Order Analysen 4.2 Monitoring/Controlling (Preislisten, Rabatte, Boni, Nettopreise, Zusatzleistungen, Aufträge, Zahlungseingänge) 4.3 Wissen über das Pricing der Wettbewerber 4.4 Kundenzufriedenheitsanalysen 4.5 Systematische Analyse der Kaufkriterien aus Kundensicht 4.6 Mitlaufendes Projektcontrolling 4.7 Änderungsmanagement 4.8 Vertriebscontrolling 4.9 Vertriebsinformationssystem 4.10 Vertriebsstrukturanalysen 4.11 Vertriebseffizienz- und -effektivitätsanalysen Pricing Informationen: Preislisten, Kundenstrukturen, Kostenstrukturen, Preisniveaus nach Ländern/Produkten Pricing Organisation: Struktur und Entscheidungsprozesse Competence-Center Technology -36-

38 Genereller Ansatz Um die 4-6 Top-Hebel zu identifizieren und zu bewerten, hat SKP einen standardisierten Prozess entwickelt. Die Entwicklung der Lösungen ist jedoch hochgradig kundenindividuell Haupthebel 4-6 TOP-Hebel Kundenspezifische Lösung Standardisierter Filterprozess Der Filterprozess ist standardisiert und basiert auf den Erfahrungen aus einer Vielzahl an Projekten. Die Liste der Sales & Pricing Hebel wird je nach Geschäftscharakteristika angepasst. Dieses Vorgehen erlaubt ein Benchmarking mit vorangegangenen Projekten. Die Lösungen zum Heben der Ergebnispotenziale sind hochgradig kundenindividuell. Competence-Center Technology -37-

39 Vorgehensweise: Modul I und Modul II Es empfiehlt sich ein Vorgehen in zwei Modulen. Im Modul I werden alle Sales- und Preishebel entlang der Sales & Pricing-Prozess-Kette analysiert und bewertet. Im Modul II werden die Top- Hebel im Detail ausgestaltet. Modul I Modul II Identifikation, Bewertung und Priorisierung der Haupthandlungsfelder Grobabschätzung des Ertrags- und Umsatzsteigerungspotenzials Erzielung von Quick Wins Detailanalyse der priorisierten Pricing-Hebel (= hoher Handlungsbedarf und großer Ertragshebel) Entwicklung einer kundenspezifischen Lösung Implementierungsplan für die Lösungen Definition von Arbeitspaketen, die an die Implementierungsteams übergeben werden Definition von KPI Starthilfe bei der Umsetzung Dauer 3 Wochen ca. 3 Monate Competence-Center Technology -38-

40 Simon! Kucher & Partners Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Competence-Center Technology -39-

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