Universität Duisburg Essen Fachbereich Bildungswissenschaften. Masterthesis im Studiengang Soziale Arbeit: Beratung und Management

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1 Universität Duisburg Essen Fachbereich Bildungswissenschaften Masterthesis im Studiengang Soziale Arbeit: Beratung und Management vorgelegt von Caroline Häußler Die Entstehung und Dynamik von Widerständen in organisationalen Veränderungsprozessen: Ein Blickwinkel aus chaostheoretischer, konstruktivistischer und systemischer Perspektive Erstgutachter: Prof. Dr. Wolfgang Stark Zweitgutachter: Dr. Hans-Jürgen Knorn Bearbeitungszeit: Caroline Häußler - Hohenstaufenstrasse Duisburg Matrikelnummer

2 Gliederung 1 Einleitung 1.1 Einführung in die Thematik 1.2 Inhalt und Zielsetzung der Arbeit 2 Veränderungen in Organisationen 2.1 Was bedeutet Change Management 2.2 Widerstand im Change Management 3 Die Theorie komplexer Systeme 3.1 Chaos und Ordnung 3.2 Selbstorganisation in komplexen Systemen 3.3 Das menschliche Gehirn als ein selbstorganisierendes System 4 Der soziale Konstruktivismus 4.1 Die Grundannahmen des sozialen Konstruktivismus 4.2 Die Wirklichkeit unserer Alltagswelt 4.3 Die Bedeutung der Wirklichkeit unserer Alltagswelt im Arbeitsleben 4.4 Die menschliche Persönlichkeit und ihr Einfluss auf den Umgang mit Veränderungen Die Entstehung der menschlichen Persönlichkeit aus konstruktivistischer Perspektive 44.2 Persönlichkeitskonstrukte und ihr Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern Kontrollüberzeugung Ambiguitätstoleranz Offenheit für neue Erfahrungen Der individuelle Umgang mit Veränderungen 5 Systemtheorie 5.1 System und Umwelt 5.2 Autopoiesis und Selbstorganisation 5.3 Strukturelle Kopplung 5.4 Kommunikation 5.5 Personen als Elemente sozialer Systeme 6 Das Team und seine Bedeutung für die Entstehung von Widerstand 6.1 Die Entstehung einer Gruppe 6.2 Teamrollen und Teamnormen 6.3 Der gruppendynamische Raum Die Dimension der Zugehörigkeit Die Dimension der Macht Die Dimension der Intimität 6.4 Gruppendynamik im Veränderungsmanagement

3 7 Management von komplexen Systemen 8 Fazit 7.1 Management von Instabilität 7.2 Management auf der Basis von Chaostheorie und Synergetik Der Stellenwert von Führung Führung und Widerstand Die Bewertung von Widerstand Widerstand und Emotionen Der Nutzen von Widerstand 7.3 Die Aufgaben von Führung im Veränderungsmanagement

4 1 Einleitung 1.1 Einführung in die Thematik Fast alles um uns herum verändert sich ständig. Unser Wissensstand vergrößert sich täglich. Wir gewinnen mehr Lebenserfahrung. Wir werden älter. Unser Denken verändert sich. Dieser stetige ist Wandel unwiderlegbar und dennoch glauben wir weiterhin an die Beständigkeit unserer gewohnten Umgebung. Denn viele von diesen Veränderungen an uns selbst nehmen wir überhaupt nicht wahr, da sie aufgrund ihrer langsamen Entwicklung für uns nicht erkennbar sind. 1 Auch Organisationen befinden sich immer wieder in Veränderungsprozessen. Ihr Durchlaufen von Wandel ist eine Notwendigkeit, um im Wettbewerb des Marktes weiter bestehen zu können. Auffallend ist jedoch, dass diese Veränderungen immer häufiger, immer schneller und insgesamt immer radikaler anstehen. 2 Man kann sogar sagen, dass eine Unternehmung (...) auf Dauer nur überleben [wird; C.H.], wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeit mindestens so groß ist wie das Tempo der Veränderung ihres Umfelds. 3 Es ist jedoch festzustellen, dass Organisationen, insbesondere bei der Umsetzung von größeren Veränderungsvorhaben, häufig scheitern. Scheitern bedeutet das Versäumnis eines Unternehmens, sich an sich verändernden externe und interne Bedingungen anpassen zu können und steht damit in einer engen Verbindung zu finanziellen Verlusten. Dem Thema Veränderung kommt also eine wachsende Bedeutung zu und Unternehmen müssen sich verstärkt damit beschäftigen, ihren Betrieb so zu gestalten, dass er ständige Veränderungsprozesse nicht nur aushält, sondern erfolgreich vollzieht. Dies gilt nicht nur für Wirtschaftsunternehmen, sondern ebenfalls für Unternehmen aus dem sozialen Sektor. Wenn man allerdings von Veränderungen in einer Organisation spricht, ist festzustellen, dass Mitarbeiter sich häufig nicht problemlos auf sich verändernde Strukturen, Rahmenbedingungen, Prozesse oder neue Arbeitsfelder einstellen und Veränderungsvorhaben im Unternehmen durch Widerstand blockieren. Doch die Mitarbeiter eines Unternehmens sind für eine erfolgreiche Implementierung von Veränderungen von großer Bedeutung, denn letztlich sind sie es, die sie umsetzen und 1 Kraus, G.; Becker-Kolle, C. [u.a.] (2004): 11 f. 2 Doppler, K.; Fuhrmann, H. (2002): 11 3 Doppler, K.; Fuhrmann, H. (2002): 19

5 mittragen müssen. 4 Widerstand der Mitarbeiterschaft gegenüber organisationalen Veränderungsprozessen ist eine der wesentlichen Ursachen dafür, dass Veränderungen nicht erfolgreich vollzogen werden können. Dies hat für eine Organisation meist nicht nur finanzielle, sondern häufig sogar existentielle Konsequenzen. Warum dieser Widerstand entsteht, welche Dynamik er hervorbringen kann und welche Rolle Management in diesem Zusammenhang spielt, ist Thema dieser Arbeit. Die Motivation, mich mit dem Thema Veränderungsmanagement und Widerständen näher zu beschäftigen, begründet sich in eigenen beruflichen Erfahrungen mit dieser Thematik. Dadurch entstand ein persönliches Interesse an Ursachen und Wechselwirkungen von Phänomenen, die immer wieder im Kontext organisationaler Veränderung auftreten. Festzustellen war für mich, dass Veränderungsvorhaben nie nahtlos verlaufen, viele Stolperfallen beinhalten, häufig schlechtgeredet werden und in ihrem Ergebnis selten das hervorbringen, was ihr eigentliches Ziel war. Diese eigenen Erfahrungen begründen sich allerdings auf den Non-Profit-Bereich und unterscheiden sich somit möglicherweise von Unternehmen, die im Wirtschaftssektor tätig sind. Beschäftigt man sich mit dem Thema Veränderungsmanagement, dann fällt auf, dass einem in der Literatur zwar jede Menge Hilfestellung für die Durchführung von Veränderungsmaßnahmen gegeben wird, allerdings wenig auf die Hintergründe eingegangen wird, die die Entstehung und Dynamik von Widerstand erklären. Die Fragen, die mich interessieren und die ich im Kontext dieser Arbeit beantworten möchte sind: Was ist an Veränderungen so brisant, dass sie häufig nicht dorthin führen, in welche Richtung man sie geplant hat? Warum machen Veränderungen Angst? Warum haben viele Mitarbeiter Schwierigkeiten, sich auf Veränderungen und Neues einzustellen? Woher kommt es, dass Menschen unterschiedlich auf Veränderungen reagieren? Welchen Einfluss hat der Einzelne auf die Organisation in der er arbeitet? Wie muss Management gestaltet sein, um möglichst wenig Widerstand entstehen zu lassen? Die Beantwortung dieser Fragen bietet die Möglichkeit, die Hintergründe des Phänomens Widerstand besser zu verstehen. Das bessere Verständnis wiederum, kann zu einer anderen Attribution von Mitarbeiterverhalten und einem effektiveren Umgang mit Veränderung und Widerstand beitragen. 4 Kraus, G.; Becker-Kolle, C. [u.a.]: (2004): 16 ff.

6 Allerdings sind Veränderungsprozesse in einem Unternehmen ein komplexes Geschehen. Denn Organisationen sind Systeme, die aus einer Vielzahl von Perspektiven betrachtet werden können. Und je nach Blickwinkel kommt man zu unterschiedlichen, sich manchmal ergänzenden, wie auch manchmal widersprechenden Erklärungen über die Strukturen und das Verhalten von Menschen in Organisationen. 5 Auch in dieser Arbeit können letztlich nur Ausschnitte bearbeitet werden. Denn um das Phänomen Widerstand in Veränderungsprozessen zu verstehen, können unterschiedliche Erklärungsansätze zu Rate gezogen werden. In dieser Arbeit werden die theoretische Grundlagen der Chaostheorie, der Synergetik, des sozialen Konstruktivismus, der Systemtheorie sowie der Gruppendynamik verwendet. Ein besonderer Augenmerk ist darauf zu richten, dass Organisationen Systeme sind, deren unterschiedlichen Elemente miteinander in Beziehung stehen und deren Verknüpfung immer Wechselwirkungen hervorruft. Eine der Indikatorvariablen, die einen großen Einfluss auf das Gesamtgefüge des Systems ausüben kann, ist der einzelne Mitarbeiter mit seiner individuellen Persönlichkeit. Denn die Aspekte der menschlichen Persönlichkeit bestimmen die Wahrnehmung der jeweiligen Realität eines Individuums. Und die individuelle Wahrnehmung der Realität wiederum bestimmt das Verhalten eines Menschen und somit auch das Verhalten eines Mitarbeiters in Zeiten des organisationalen Wandels. Das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters beeinflusst jedoch ebenfalls das gesamte organisationale System sowie seine Subsysteme und somit den Erfolg von Veränderungsprozessen im Unternehmen. Natürlich sind Organisationen Systeme, deren einzelnen Mitarbeiter austauschbar sind. In jeder Organisation gibt es eine eigene Kultur und eigene Strukturen, in die jeder Systemeinsteiger ungefragt integriert wird. Wenn man jedoch Veränderungen in einem Unternehmen umsetzen möchte, benötigt man die einzelnen Mitarbeiter, die diese mittragen. Somit ist das Individuum ein wichtiger Anknüpfungspunkt für den Veränderungsmanager, um Widerstände im Unternehmen besser bearbeiten zu können. 5 Malik, F. (1986): 169

7 1.2 Inhalt und Zielsetzung der Arbeit Das Ziel der Arbeit ist es, nach Ursachen für die Entstehung und die Dynamik von Widerständen gegenüber organisationalen Veränderungen zu suchen. Hierbei geht es mir weder um das Finden der Wahrheit, noch um die Vollständigkeit des Geschriebenen. Die erarbeiteten Ursachen bilden also eine Perspektive, die bei der Betrachtung von Veränderungsvorhaben eingenommen werden kann. Diese Perspektive ermöglicht es, Wandel und Widerstand als ein natürliches Phänomen zu bewerten und durch diese Betrachtungsweise eine höhere Effektivität und Effizienz im Umgang mit Wandel und Widerstand zu erwirken. Der thematische Einstieg in die vorliegende Arbeit beinhaltet eine kurze Darstellung dessen, was Veränderungsmanagement heisst und warum Veränderungen stattfinden bzw. stattfinden müssen. Ebenfalls wird das Phänomen Widerstand gegen Veränderungsprozesse beschrieben und es wird erläutert, welche Auswirkung Widerstand für eine Organisation haben kann. Um sich mit dem Thema Veränderungsmanagement und dem damit einhergehenden Phänomen Widerstand auseinandersetzen zu können wird im Folgenden zunächst auf die Frage eingegangen, wie Veränderung überhaupt entsteht. Denn Veränderungsprozesse gehorchen bestimmten Gesetzmäßigkeiten. Als wissenschaftliche Erklärungsgrundlage für diese Gesetzmäßigkeiten wird die Theorie komplexer Systeme, die Chaostheorie genutzt. Sie beschäftigt sich mit Struktur und Chaos und ihrer Entstehung. Ebenfalls wird das Phänomen der Selbstorganisation erklärt, wobei hier auf die Theorie der Synergetik zurückgegriffen wird. Das Phänomen der Selbstorganisation findet sich in den unterschiedlichsten Bereichen wieder, zu denen nicht nur Organisationen, sondern ebenfalls der Humanbereich gehört. Im Anschluss wird dann die Entstehung von Widerstand näher betrachtet. Da die Ursache für Widerstand immer im Individuum zu suchen ist, ist es wichtig zu verstehen, warum sich Menschen häufig gegen Veränderungen wehren. Hierfür liefern Prozesse der Selbstorganisation und die Ausbildung von Einstellungs- und Verhaltensmustern im gesellschaftlichen Kontext, theoretisch fundiert durch den sozialen Konstruktivismus, eine wichtige Erklärungsgrundlage. Ebenfalls kann im Kontext des sozialen Konstruktivismus dargestellt werden, wie menschliche Persönlichkeit entsteht und wie verschiedene Persönlichkeitskonzepte Einfluss auf den Umgang mit Veränderungsprozessen nehmen können.

8 Da jedoch die einzelne Person niemals losgelöst aus dem organisationalen Kontext betrachtet werden kann, wird im nachfolgenden Kapitel darauf eingegangen, in welchem Zusammenhang der einzelne Mitarbeiter in seiner Organisation steht. Grundlage hierfür bildet die Systemtheorie von Luhmann, auf deren theoretischer Basis deutlich gemacht werden kann, wie Systeme funktionieren sowie Rückkopplungsprozesse entstehen. Ebenfalls soll in diesem Kontext dargestellt werden, welche Auswirkungen der Widerstand einzelner Mitarbeiter für das Gesamtsystem einer Organisation haben kann und welche Bedeutung gruppendynamische Prozesse für die Entstehung von Widerstandstrukturen einnehmen. Im letzten Teil der Arbeit geht es auf der Basis der dargestellten Theorien noch einmal darum zu beleuchten, wie das Verständnis von Veränderungsmanagement und Widerstand in Veränderungsprozessen aussehen kann. Hier wird insbesondere auf das Management und somit das Führungsverhalten in Veränderungsprozessen eingegangen. Der Begriff des Verständnisses bezieht sich sowohl auf den strategische Aspekt der Organisationsplanung hinsichtlich der immer häufiger anstehenden Veränderungsprozesse. Hier wird wieder an die Theorie komplexer Systeme angeknüpft, auf deren Basis Unternehmensführung neue Anstöße für den Umgang mit Veränderungen gewinnen kann. Ebenfalls bezieht sich der Begriff des Verständnisses auf den direkten Umgang mit Widerständen innerhalb der Mitarbeiterschaft und dem Ausbau einer Veränderungskultur im Unternehmen.

9 2 Veränderungen in Organisationen Das wirtschaftliche, politische, und soziale Umfeld ist hochgradig instabil geworden. Da gibt es zwar neue Chancen, aber auch neue Risiken. Ein Unternehmen, das in diesem turbulenten Umfeld überleben will, muss rasch reagieren, sich kurzfristig sich ändernden Bedingungen anpassen können. Dies bedeutet: rasche Produktinnovation, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie vor- und nachgelagert entsprechende betriebliche Umstellungen. Der Innovationsdruck ist enorm, der Rhythmus, mit dem Veränderungen in das organisatorische und personelle Gefüge eingesteuert werden, atemberaubend. Geschwindigkeit wird zum strategischen Erfolgsfaktor Was bedeutet Change Management Ein Arbeitsbereich, der sich mit der Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in Organisationen beschäftigt, ist das Change Management. Change Management ist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählt ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologien, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren. 7 Change Management ist also ein Prozess, der sowohl die Planung und Umsetzung, als auch die Begleitung von Veränderungsvorhaben in einer Organisation umfasst. Hierbei geht es nicht nur unbedingt um Veränderungsmaßnahmen, die ein gesamtes Unternehmen betreffen. Auch die Einführung einer neuen Software in einer einzelnen Abteilung wird als Change-Management bezeichnet. Es gibt unterschiedliche Konzepte wie Krisenmanagement, Turnaroundmanagement, Organisationsentwicklung oder die Lernende Organisation, die jeweils verschiedene Arten von Veränderungsprozessen beschreiben. Sie unterscheiden sich in den Kerndimensionen Veränderungsbedarf einer Organisation sowie Veränderunsgbereitschaft der Mitarbeiter. Der im Falle eines Krisenmanagements notwendige Veränderungsbedarf einer Organisation ist 6 Doppler, K.; Lauterburg, C. (2005): 26 7 Kraus, G.; Becker-Kolle, C. [u.a.] (2004): 15

10 weitaus höher, als wenn es lediglich um eine Verbesserung von Prozessen, ohne eine anstehende Sanierung geht. Die hier zu ergreifenden Maßnahmen sind gleichzeitig aggressiver und müssen innerhalb kürzester Zeit umgesetzt werden. Je mehr Zeit gegeben ist und je größer die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ist, desto mitarbeiterzentrierter und intergativer kann vorgegangen werden. 8 Die Gründe warum sich eine Organisation mit dem Thema Change Management beschäftigt oder auch beschäftigen muss, sind vielfältig. Doppler beschreibt fünf Ursachenbereiche, die Umgestaltungen in einer Organisation notwendig machen: Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation sind nicht nur ein kaum mehr wegzudenkender Teil unseres Lebens geworden, sondern sie entwickeln sich mit einer atemberaubenden Geschwindigkeit. Dies führt zu immer schnelleren Produktlebenszyklen, zu einer neuen Definition von Wertschöpfungsketten sowie einer Neugestaltung von Geschäftsprozessen und somit zu immer schnelleren Veränderungen. Zusätzlich bieten Fortschritte in der Produktionstechnologie die Möglichkeit, immer schneller und kostengünstiger zu produzieren, was ebenfalls dazu führt, dass Betriebe sich immer wieder umstellen müssen. Verknappung der Zeit Die technologischen Entwicklungen führen zu einer großen Beschleunigung der Geschäftsabläufe. Ebenfalls ist die Beschaffung von Informationen gleichzeitig sowohl einfacher, als auch komplexer geworden. Durch die Möglichkeit, ohne jegliche Zeitverzögerung mittels Internet mit der Welt kommunizieren zu können, müssen immer mehr Informationen verarbeitet werden, muß immer schneller reagiert werden, um mit dem Markt mithalten zu können. Bedingt durch kürzere Reaktionszeiten werden die Planungsphasen verringert und das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld ist hochgradig instabil geworden 9. 8 Kraus, G.; Becker-Kolle, C. [u.a.] (2004): 21 ff. 9 Doppler, K.; Lauterburg, C. (2005): 26

11 Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie Die neuen Informationstechnologien führen auch zu einer immer stärkeren Vernetzung, die sich längst nicht mehr nur in nationalen Grenzen bewegt, sondern über die Staatsgrenzen hinweg. Diese Verbindungen können zwar schnell aufgebaut, jedoch ebenfalls schnell wieder gelöst werden. Auch hier müssen Organisationen in der Lage sein, rasch zu reagieren und umzudenken. Internationale Fusionen und Kooperationen und der Aufbau von globalen Netzwerken führen zu immer stärkeren Verflechtungen, in denen Veränderungen immer mehr als nur einen Bereich betreffen und oftmals zu unvorhersehbaren Entwicklungen führen. Verknappung der Ressourcen Sowohl Bürgern, als auch Unternehmen stehen immer weniger Ressourcen zur Verfügung, da viele wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen bezahlt werden müssen. Beispielhaft zu nennen sind hier die Folgekosten von gesellschaftlichen Fehlentwicklungen wie beispielsweise der Überalterung der Bevölkerung, das Zuneigegehen natürlicher Ressourcen und der drohende Öko-Kollaps mit der Konsequenz steigender Kosten für Rohstoffe und Entsorgung oder die kontinuierlich sinkende Zahl der Arbeitsplätze. Dies sind nur einige Entwicklungen, die letztlich von der Gemeinschaft mitgetragen werden müssen. Das bedeutet sowohl für den einzelnen Bürger, als auch die Unternehmen, dass sie für die gleichen Leistungen immer weniger Geld erhalten, gleichzeitig jedoch immer mehr Steuern zahlen müssen. Dramatische Steigerung der Komplexität Bedingt durch den rasanten gesellschaftlichen und strukturellen Wandel wird Planung immer schwieriger. Dies gilt auch für das Management einer Organisation. Durch die Schnelllebigkeit und die immer stärkeren Vernetzungen, ist Wandel zum einen notwendig, um weiter bestehen zu können, zum anderen entwickelt Wandel häufig eine Eigendynamik, die in ihrer Komplexität nicht mehr vorhersehbar und somit nicht zu steuern ist. Management ist gefordert, sich auf diese neuen Entwicklungen einzustellen. Der Schwerpunkt von Management verlagert sich stärker auf die Führung eines

12 Unternehmens in den Zeiten von organisationalen Veränderungen und verlässt dafür tendenziell mehr die Aufgabe, den Normalbetrieb aufrechtzuerhalten und zu leiten. 10 In Abhängigkeit von den jeweiligen Gründen steht ebenfalls der Veränderungsumfang. Veränderungen, die in einer Organisation vollzogen werden, können in ihrem Fokus entweder die gesamte Organisation, bestimmte Teams oder einzelne Individuen in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich betreffen. Es gibt Veränderungen, die lediglich einen geringen Raum einnehmen und eine Organisation und ihre Mitarbeiter nur punktuell berühren. Andere wiederum gestalten sich als radikale Umbruchslawinen, die alles mit sich reißen und darauf abzielen, einen gesamten Betrieb quasi neu zusammenzusetzen. Man kann bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen zwischen einer Funktionsoptimierung einer Organisation und einem Musterwechsel unterscheiden. Bei einer Funktionsoptimierung wird versucht, eine Leistungssteigerung durch eine Verbesserung bestehender Verhaltensmuster zu erzielen. Diese Form der Leistungssteigerung hat jedoch ihre Grenzen, denn die alten Verhaltensmuster bergen in sich nur einen gewissen Möglichkeitsraum, innerhalb dessen Verbesserungen erzielt werden können. Wenn eine Organisation jedoch größere Leistungsverbesserungen geplant hat oder mit völlig neuen Anforderungen konfrontiert wird, kann Erfolg nur damit erlangt werden, dass bestehende Verhaltensmuster verlassen werden. Man kann hier von einem Prozessmusterwechsel sprechen. 11 Der Change Manager muss, wenn er Innovationen in einem Betrieb umsetzen will, an drei unterschiedlichen Ebenen ansetzten. Diese müssen im Rahmen von Veränderungsprozessen in einem Unternehmen immer beachtet werden, damit eine Chance auf eine erfolgreiche Implementierung von Veränderungsmaßnahmen besteht. Hierzu gehört die Ebene der Strategie, also die Frage nach der Richtung, in die ein Unternehmen gehen will, die Ebene der Struktur, also die Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation die Ebene der Kultur, also die Einbindung der Mitarbeiter in die Veränderungen. 10 Doppler, K.; Lauterburg, C. (2005): 21 ff. 11 Kruse, P. (2004): 20 f.

13 Man kann erkennen, dass sich zwei der Ebenen, die Ebene der Strategie und die Ebene der Struktur eher mit den harten Faktoren einer Organisation beschäftigen. Die Ebene der Kultur ist ein weicher Faktor, der allerdings für die Umsetzung von Veränderungsprozessen eine erhebliche Bedeutung einnimmt. Denn Veränderungen werden immer von Mensch zu Mensch vollzogen und nur mit der Bereitschaft der Mitarbeiter sich dem Wandlungsprozess zu stellen, steht und fällt der Erfolg des gesamten Vorhabens. Besonders dann, wenn es sich um komplexe Veränderungsprozesse handelt, kann nur durch Beachtung und Einbeziehung aller drei Ebenen eine erfolgreiche betriebliche Umstrukturierung stattfinden. 12 Doch auch dann bekommt man noch lange keine Garantie dafür, dass der Veränderungsprozess den Weg einschlägt, der vom Management geplant wurde. Die Unternehmensberatung McKinsey hat sich in den 90iger Jahren in einer Untersuchung mit dem Erfolg von Veränderungsmaßnahmen in den beratenen Organisationen befasst und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass nur etwa 30% der Veränderungsvorhaben das vorgegebene oder angestrebte Ziel erreichen. Die Ursache für die mangelnde Zielerreichung seien nicht Mängel in den Analysen oder den vorgeschlagenen Maßnahmen, sondern läge an der mangelnden Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen in den jeweiligen Organisationen. 13 Auch Maus schreibt von Untersuchungen wie beispielsweise von LaClaire & Rao aus dem Jahr 2002, dass 58% der untersuchten Unternehmen nach der Implementierung einer Veränderung keines der erwarteten Ziele erreichten und 20% der Unternehmen lediglich ein Drittel oder weniger der geplanten Ziele realisieren konnten. 14 Kruse schreibt von Untersuchungen, die sich mit dem Erfolg bei Veränderungsprozessen von brachen- und länderübergeifenden Unternehmen beschäftigten. 15 Auch hier wurden die mit der Veränderung angestrebten Ziele, wie zum Beispiel kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Geschäftsprozesse, Senkung der Betriebskosten, Qualitätsverbesserungen oder bessere Kundennähe 16 häufig gar nicht oder nur teilweise erreicht. Auf der Basis, dass etwa 70% Prozent aller initiierten Change Prozesse in Unternehmen fehlschlagen, lässt sich natürlich die Frage formulieren, ob sich Veränderungsprozesse in Organisationen überhaupt managen lassen und wo die Ursachen für die Fehlschläge zu suchen sind. 12 Kraus, G.; Becker-Kolle, C. [u.a.] (2004): 16 f. 13 Fisch, R.; Beck, D. (2006): 6 f. 14 Maus, J. (2007): 4 15 Kruse, P. (2005): Kruse, P. (2005): 17

14 Dass Organisationen nicht passgenau auf die veränderten Nachfragen und Herausforderungen ihrer Umwelt reagieren, an überholten Zielen und Zwecken festhalten und einleuchtend konzipierte Modelle nicht umgesetzt werden, wirft Fragestellungen auf. Dabei ist es eigentlich ganz einfach. Um eine Effizienzsteigerung und Produktverbesserung in einem Unternehmen erreichen zu können, müssen die gewachsenen Organisationsstrukturen aufgebrochen, die funktionalen Abteilungsgrenzen eingerissen und im Sinne von Geschäftsprozessen radikal neu gestaltet werden 17. Bestehende Hierarchiesysteme müssen überdacht und Verantwortung im Sinne einer höheren Eigenverantwortung an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter delegiert werden. 18 Doch Veränderungsprozesse in einer Organisation haben nicht nur einen sachlichen Aspekt, sondern ebenfalls einen psychologischen, also die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Hier scheint die rationale Logik zu versagen und nicht mehr die Prozesse zu erfassen, die im Hintergrund, zwischen Organigrammen, Flussdiagrammen und Projektplänen ablaufen. Es entwickeln sich plötzlich Strukturen, wie beispielsweise in Form von Widerstand gegen die geplanten Veränderungen, die von keinem gewollt und erst recht nicht durch das Management geplant waren. 2.2 Widerstand im Change Management Wie in der Einleitung beschrieben, ist der Widerstand von Mitarbeitern gegenüber Veränderungsvorhaben einer Organisation eine der wesentlichen Ursachen dafür, dass Veränderungen nicht erfolgreich vollzogen werden können. Und das besitzt für eine Organisation meist nicht nur finanzielle, sondern oft sogar existentielle Konsequenzen, da der weitere Bestand einer Organisation mittlerweile erheblich an ihre Veränderungsfähigkeit gekoppelt ist. Widerstand gegen Veränderung entsteht insbesondere dort, wo Mitarbeiter nicht genügend eingebunden werden und Change- Prozesse mit der Brechstange angegangen werden. Das heißt, verändern sich Mitarbeiter aus sich selbst heraus bzw. werden Veränderungen von ihnen angestossen, wird kaum von Widerstand gegen diesen Wandel auszugehen sein. Erst wenn Veränderung Top- Down initiiert wird, kann es zu Schwierigkeiten in der Umsetzung kommen. 17 Doppler, K; Fuhrmann, H. [u.a.] (2002): Doppler, K; Fuhrmann, H. [u.a.] (2002): 20

15 Natürlich gehen Veränderungen in einer Organisation immer auch mit Konsequenzen für die in ihr tätigen Mitarbeiter einher, denn wo verändert wird, kann es Gewinner und Verlierer geben. Für die Mitarbeiter ist die Klarheit und Vorhersehbarkeit von Prozessen nicht gegeben, sie sind mit mehrdeutigen und unklaren Rollen und Aufgabenbereichen konfrontiert, es ist schwierig an Informationen zu kommen und vertraute Strukturen und Rahmenbedingungen werden aufgebrochen und neu gestaltet. Insgesamt bedeutet das, dass alte Verhaltens- und Reaktionsmuster nicht mehr angewendet werden können. 19 Der damit einhergehende Widerstand innerhalb der Mitarbeiterschaft begründet sich im wesentlichen auf zwei Bereiche, die häufig bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen vergessen werden, da sie sich nicht in das rationale Gefüge der beschlossenen Strategie integrieren lassen: Emotionen und scheinbar nicht kalkulierbare gruppendynamische Prozesse. 20 Und genau das sind Themenkomplexe, die in der Geschäftswelt häufig keinen Platz finden, deren Hintergründe jedoch im Rahmen dieser Arbeit etwas näher beleuchtet werden sollen. Doch zunächst zum Begriff Widerstand und was darunter verstanden wird. Widerstand umfasst passive oder aktive Verhaltensweisen von betroffenen Mitarbeitern, Gruppen oder der ganzen Belegschaft, die die Veränderungsziele blockieren, ablehnen, infrage stellen, unterlaufen oder nicht unterstützen. 21 Grundsätzlich kann man sagen, dass Widerstand zu einer Reduzierung der Arbeitsleistung, einer Zunahme von Schlechtleistung, einer Bildung von sich abkapselnden Untergruppen, einer erhöhten Fluktuation sowie einer erhöhten Abwesenheits- bzw. Krankheitsrate führt. 22 Widerstand drückt sich auf unterschiedlichsten Ebenen aus. Er kann sowohl aktiv wie auch passiv sein sowie verbal oder non-verbal geäußert werden. Meist jedoch wird Widerstand gegen Veränderungsprozesse von Mitarbeitern nicht offen und direkt formuliert, sondern ist an den unterschiedlichsten Symptomen zu erkennen, die beispielhaft in Abb. 1 aufgeführt sind. Ebenfalls ist Widerstand ein fester Bestandteil des Veränderungsprozesses und kann nicht vermieden werden. Es kommt also nicht darauf an, Strategien zu entwickeln, wie man den Widerstand der Mitarbeiterschaft verhindern kann, sondern es kommt darauf 19 Kahn, Robert L. [u.a.] (1964): 72 ff. 20 Doppler, K.; Fuhrmann, H. [u.a.] (2002): Doppler, K.; Lauterburg, C. zit. in Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2004): Wöhrle, A. (2002): 73

16 an, effizient damit umzugehen. Für einen effizienten Umgang ist es wichtig zu wissen, warum Widerstand entsteht und welche Dynamik er entwickeln kann. Abb. 1: Widerstandssymptome in Veränderungsprozessen Aktiv/Angriff Passiv/Flucht Typische Widerstandssymptome in Change-Prozessen Verbal/Reden Widerspruch Gegenargumente Vorwürfe Abwertungen Gerüchte Streit Drohungen Polemik Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Nebensächliches debattieren Quelle: Kraus, G.; Becker-Kolle, C.; Fischer, T. (2004): 62 Nonverbal/Verhalten Aufregung Abwertende Gestik und Mimik Aktive Verhinderung einer Umsetzung Intrigen Cliquenbildung Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Innere Kündigung Fernbleiben Krankheit Ein Veränderungsprozess durchläuft immer unterschiedliche Phasen, die durch den Change Agent steuernd begleitet werden müssen. Wenn auf die Phase des Widerstands nicht entsprechend reagiert wird, kann sich schnell eine Dynamik entwickeln, die nur mit viel Aufwand wieder einzufangen ist. In der folgenden Graphik sind die Phasen zu erkennen, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Abb. 2: Phasen von Veränderungsprozessen Wahrgenommene eigene Kompetenz 2. Ablehnung 7. Integration 5. Lernen 6. Erkenntnis 3. rationale Einsicht 1. Schock 4. Emotionale Zeit Quelle: Keuper, F.; Groten, H. (2007): 281

17 Warum normal intelligente und nicht verhaltensgestörte Menschen Maßnahmen bekämpfen, die notwendig und sinnvoll sind, lässt sich, wie schon bemerkt, nicht mit sachlichen Überlegungen und logischen Argumenten fassen. 23 Widerstand gegenüber Veränderungen wird durch die unterschiedlichen Zielbündel von Unternehmen und Mitarbeitern hervorgerufen. Denn Entwicklungen, die für ein Unternehmen postiv sein können, gestalten sich nicht unbedingt auch positiv für den einzelnen Mitarbeiter. Besonders der Anstoß von größeren Veränderungsprozessen, also Prozessmusterwechseln, bewirken die Entstehung von Stress bei den Arbeitnehmern, da sie diese Veränderungen mit Arbeitsplatz- und Statusverlusten, Versetzungen, einer Gefahr für die eigene Karriere und sogar mit familiären Konflikten in Verbindung bringen. 24 Callan publiziert in seiner Studie unterschiedlichste Forschungsergebnisse, die beispielsweise belegen, dass eine anstehende Fusion häufig mit wachsender Angst innerhalb der Mitarbeiterschaft einhergeht. Ebenfalls genannt wird das Gefühl von Kontrollverlust und Verunsicherung, die Befürchtung, dass zwischenmenschliche Beziehungen verloren gehen sowie gut funktionierende Arbeitsteams und Arbeitsmoral zerschlagen werden. 25 Diese aufkeimenden Gefühle werden selten offen thematisiert, denn ihre Herkunft ist dem Einzelnen oft selber nicht bewusst und ihre Ursachen häufig unangenehm oder peinlich zu benennen und zuzugeben. Kaum ein Mitarbeiter spricht gegenüber seinem Vorgesetzten aufrichtig von Verlust- und Versagensängsten, Unsicherheit und Angst mit Hinblick auf die Zukunft oder die Befürchtung vor entstehender Gewinnermentalität und Machtkämpfen. Doch auch wenn Emotionen nicht offen gemacht werden, beeinflussen sie den Veränderungsprozess, meist in Form von Widerstand. Die Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen und die damit einhergehende Instabilität und Unsicherheit in Veränderungsprozessen gestaltet sich für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als scheinbar so problematisch, dass sie mit Emotionen wie Angst reagieren. Das heißt, machmal verbieten und untersagen wir uns das Neue und verzichten lieber auf eine mögliche Weiterentwicklung, als uns durch den Übergang [vom Alten zum Neuen; C.H.] verunsichern zu lassen 26. Dieser Zusammenhang lässt sich u.a. dadurch 23 Doppler, K.; Lauterburg, C. (2005): Callan, V. J. (1993): 64 f. 25 Callan, V. J. (1993): 64 f. 26 Kruse, P. (2005): 24

18 erklären, dass Systeme, also auch der Mensch, eine ausgeprägte Tendenz haben, bestehende Stabilitäten zu erhalten. 27 Menschen verändern sich nicht gerne. Die Tendenz an stabilen Mustern festzuhalten wurde in der Psychologie vielfach untersucht und nachgewiesen. 28 Und das zu Zeiten von Wandel notwendige Loslassen von stabilen Verhaltensmuster geht bei den Menschen eben mit Emotionen einher, die wiederum zu einem bestimmten Verhalten führen. Denn menschliche Gefühle sind maßgeblich an der Verhaltensplanung- und Verhaltenssteuerung beteiligt, wirken also bei der Handlungsauswahl mit und fördern bestimmte Verhaltensweisen. 29 Festgestellt wurde literaturübergreifend, dass es verschiedene Typen von Menschen gibt, die in unterschiedlichen Verhaltensmustern auf Veränderungen reagieren. Je nach Persönlichkeitskonzept des Einzelnen sind die mit der Veränderung einhergehenden Emotionen eher postiver oder eben eher negativer Natur. Auch die Stärke der erlebten Emotionen unterscheidet sich. Die subjektive Wahrnehmung und die Persönlichkeit des Einzelnen bilden also eine wichtige Grundlage zum Verständnis von Widerständen gegenüber Veränderungen in einer Organisation. Um die Entstehung von Widerstand gegenüber Veränderungen erklären zu können, müssen im Folgenden zunächst zwei Fragestellungen weiter bearbeitet werden: Warum versuchen Menschen bestehende Stabilitäten zu erhalten und möchten einmal herausgebildete Ordnungen und Mustern nur ungern wieder verlassen? Und wie entsteht subjektive Wahrnehmung, Persönlichkeit und Musterbildung eines Menschen und wie kann dessen Persönlichkeit einen Einfluss auf das Verhalten in Zeiten der Veränderung nehmen? Doch bevor auf diese beiden Fragestellungen weiter eingegangen wird, muss zunächst einmal grundlegend geklärt werden, um was es sich bei Veränderung eigentlich handelt. 27 Kruse, P. (2004): Kruse, P. (2004): 54

19 3 Die Theorie komplexer Systeme In diesem Abschnitt geht es zunächst darum darzustellen, wie Veränderung, sowie Ordnung und Struktur eigentlich entstehen. Denn es wird immer noch in vielen Bereichen, so auch im Management, daran geglaubt, dass Veränderungen kontinuierlich von statten gehen und ihre Dynamiken, dass heißt ihre Entwicklungen in der Zeit, genau berechnet werden können, wenn man die dahinterstehenden Kräfte kennt. Diesen Glauben findet man auch häufig in der gängigen Literatur, die sich mit Veränderungsmanagement in Organisationen beschäftigt. Der zu beschreitende Weg scheint klar: Ein Veränderungsfahrplan muss entwickelt werden, in dem die einzelnen vom Management zu gehenden Schritte festgelegt werden. Wichtig hierbei ist lediglich, dass man keinen der relevanten Faktoren vergisst. Die besondere Herausforderung für das Change Management ist es, alle Faktoren zu berücksichtigen und verschiedene Methoden zur Qualitäts- und Produktivitätssteigerung miteinander zu verbinden und in Balance zu halten, so dass alle Beteiligten mit dem Ertrag zufrieden sind. 30 Ob dieser Anspruch zu halten und in seiner Umsetzung realistisch ist, wird in dem folgenden Kapitel weiter untersucht. Denn wie Doppler und Lauterburg passend formulieren: Dies ist ein genereller Befund: Es passiert heute ständig zu viel gleichzeitig. Ob als Politiker, Manager oder Chefbeamter: Man überblickt nicht mehr alles, was gerade passiert. Man versteht nicht mehr bei allem, warum es passiert dann, wenn es passiert. Man hat nicht mehr alles einfach im Griff. Man kann nicht immer steuern, wenn man meint, es müsste gesteuert werden. Und oft genug ist man Entwicklungen ausgesetzt, deren Verlauf man überhaupt nicht zu prognostizieren vermag. Vor allem aber: Alles ist zunehmend mit allem vernetzt. Was man an einem Ort tut, kann an einem anderen unvorhergesehene Konsequenzen zeitigen. Technische, ökonomische, politische und gesellschaftliche Prozesse beeinflussen sich gegenseitig und entwickeln ihre Eigendynamik. Es kommt zu Kipp-Effekten und von heute auf morgen hat sich ein bisher realistische Szenario in sein Gegenteil verwandelt Küpers, W.; Weibler, J. (2005): Kostka, C.; Mönch, A. (2006): Doppler, K.; Lauterburg, C. (2005): 36

20 3.1 Chaos und Ordnung Die Theorie komplexer Systeme, die sogenannte Chaostheorie, beschäftigt sich mit den Phänomenen von Struktur und Chaos und ihrer Entstehung. Die systemische Weltsicht, die mit der Chaostheorie eng verbunden ist, geht von zwei grundlegenden Annahmen aus: Der Prozesshaftigkeit der Welt sowie der Ganzheit allen Geschehens. Wenn die Welt als Prozess verstanden wird, bedeutet das, dass alles der Veränderung unterworfen und ständig in Bewegung ist. Auf dieser Basis können auch Struktur und Ordnung nicht mehr als etwas Zeitloses, Statisches dargestellt werden, sondern erklären sich als dynamische Prozesse. Diese dynamischen Prozesse, die in der Welt stattfinden, sind aus der Perspektive der Ganzheitlichkeit alle miteinander vernetzt, was bedeutet, dass sie sich gegenseitig beeinflussen. Um dies analytisch fassbar zu machen, werden Systeme und Systemebenen von dem Gesamtsystem Welt abgetrennt, um sie als kleinere Systemeinheiten analytisch betrachten zu können. 32 Unterschieden werden kann zwischen zwei verschiedenen Aspekten von Prozessen. Die einen können als reversible Prozesse beschrieben werden, die durch ein stabilperiodisches Verhalten gekennzeichnet sind (bspw. Herzschlag, Pendelbewegungen) und somit eine phänomenale Stabilität aufweisen. Zum anderen gibt es irreversible Prozesse, die durch instabiles, nicht-periodisches und chaotisches Verhalten gekennzeichnet sind (bspw. Wetter, Turbulenzen in Flüssigkeiten oder Gasen) und dadurch ausschlaggebend für phänomenale Veränderung sind. In jedem Geschehen lassen sich beide Komponenten ausmachen, also Stabilität und Instabilität sind miteinander verknüpft und setzen durch diese Verknüpfung jedem stabilenperiodischen Prozess eine zeitliche Grenze. Und genau das ist ein entscheidendes Kennzeichen von Leben. Das bedeutet, dass immer ein Wechsel zwischen stabilen Phasen, also den für einen gewissen Zeitraum stabilen Strukturen und den Phasenübergängen, also den Zerfall ins Chaos, stattfindet. Ohne die Phasenübergänge, also den Zerfall einer Struktur, gibt es keine Entwicklung und die Welt würde erstarren.

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