Struktur des Buches im Überblick

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1 Struktur des Buches im Überblick Kapitel 2 Veränderung gestalten Um dem Leser den Aufbau und die Inhalte der nachfolgenden Kapitel zu erläutern und dem Wunsch nach zielgerichteter Auswahl einzelner Aspekte Rechnung zu tragen wird an dieser Stelle die Struktur des Buches kurz erläutert (vgl. Abbildungen 3 und 4). Da sich das gesamte Buch rund um Business Transformationen dreht, werden zunächst die Anlässe für Veränderungen von Unternehmen sowie die dahinter liegenden Megatrends aus Wirtschaft, Gesellschaft und Technologie vorgestellt. Diese Veränderungen werden meist entlang der bekannten drei Dimensionen aus Strategie (warum ändern?), Inhalt (was ändern?) und Prozess (wie ändern?) bearbeitet. Daher werden diese Dimensionen kurz vorgestellt, der Schwerpunkt dieses Buches liegt natürlich auf der dritten, bevor ein Überblick zu ganzheitlichen Transformationsansätzen gegeben wird. Im Folgenden konzentriert sich das Buch auf die Prozessdimension, die mit Change Management bzw. Veränderungsmanagement als synonymen Begriffen gleichgesetzt wird. Nach dem schwierigen Versuch diese Begriffe überhaupt zu definieren, werden die beträchtlichen ökonomischen Nachteile beim Verzicht auf Change Management sowie der erhebliche Stellenwert des Themas in Gegenwart und Zukunft illustriert. In diesem Abschnitt werden als Exkurse ein Überblick zu Change-Management-Theorien und Ansätzen, ein kleiner Ausflug in die Geschichte des Change Managements sowie eine Bilanz zu den inzwischen zahlreichen Change-Management-Studien aus den letzten fünf Jahren eingestreut. Kapitel 3 Erfolgsfaktoren der Veränderung Um eine Veränderung im Unternehmen zum Erfolg zu führen, müssen die Umsetzungsbarrieren bekannt sein und gemeistert werden. Als positive Seite derselben Medaille sind die kritischen Erfolgsfaktoren im Sinne der Transformation zu gestalten. Da inzwischen hierzu eine Vielzahl von Rezeptanweisungen erschienen ist, wird zunächst ein Überblick der wichtigsten und bekanntesten X- Punkte-Listen gegeben. Dies dient als Basis für die Herleitung eines umfassenden Modells den zehn»painpoints«die ihre Quellen in Theorie (Literatur), Empirie (Studien) und Praxis (Projekte) haben. Nach der Übersicht aller zehn Painpoints werden diese nacheinander einzeln vorgestellt und mit ersten Ansatzpunkten für einen erfolgreichen Wandel veranschaulicht. Empirische Ergebnisse zum Stellenwert der zehn Painpoints runden diesen Abschnitt ab. 16

2 Struktur des Buches im Überblick»Nichts Neues, doch schon«exkurse CM Change Management Veränderungs-Prozesse Strategie-Dimension (warum?) Inhalts-Dimension (was?) Prozess-Dimension (wie?) Anlässe Veränderungen / Megatrends Dimensionen der Veränderung Ganzheitliche Veränderungsansätze Definition von CM Ökonomische Nachteile bei Verzicht Stellenwert von CM CM Theorien und Ansätze Ausflug in die CM Geschichte Aktuelle CM Studien Erfolgsfaktoren / 10 Painpoints aus Theorie (Literatur) aus Empirie (Studien) aus Praxis (Projekte) Umsetzungsbarrieren Erfolgsfaktoren im Überblick Unterschiedliche Herleitungen Übersicht Painpoints Kurzbeschreibung / Ansatzpunkte Empirische Ergebnisse Unternehmensdiagnostik / Typologien Stakeholder bei Veränderungen Sichtweisen der Mitarbeiter Führungsverhalten der Führungskräfte Veränderungs-Architektur Start von Veränderungen Planung der Veränderung Drei Phasen Akteure / Rollen / Anforderungen (Anonyme) Kurzbeispiele für Transformations-Architekturen Motivation /»Wege zum Wollen«Dramaturgie / Steuerung der Emotionen Mikropolitik / Steuerung des Politischen Kommunikation und Leadership Retention / Bindung von Schlüsselpersonen Herausforderung: neue»neue Mitarbeiter«Abb. 3: Aufbau und Struktur (1) 17

3 Abb. 4: Aufbau und Struktur (2) 18

4 Struktur des Buches im Überblick Da dieses Buch als eine wesentliche Grundlinie den situativen Change-Management-Ansatz befürwortet, werden in vier Exkursen relativierende Aspekte eingeführt. Zum ersten der Exkurs zum Thema Unternehmensdiagnostik, in dem gezeigt wird, wie unterschiedliche Unternehmenstypen auch unterschiedliche Transformationsansätze erfordern. Zum zweiten der Exkurs zum Thema Stakeholder bei Veränderungen, der darauf eingeht, welche Rolle deren Betroffenheit, Bedeutung und Einstellung spielen. Zum dritten der Exkurs zum Thema Sichtweisen der Mitarbeiter, bei dem veranschaulicht wird, wie die Belegschaft von einer anfänglich meist neutralen in eine möglichst wohl gesonnene Richtung entwickelt werden kann. Zum vierten der Exkurs zum Thema Führungsverhalten der Führungskräfte, der darlegt, dass im Top-Management nicht nur change-affine Protagonisten sitzen und dass dies eigentlich gar nicht so schlimm ist. Kapitel 4 Veränderungsarchitektur Dieser Teil beginnt mit einer gar nicht so fiktiven Erzählung über den Start von Veränderungen, in der Bernd Schneider, so der Namen ihrer Hauptfigur, über Nacht für einen Integrationsprozess von zwei Unternehmen verantwortlich wird und nun nach Lösungen sucht. Um von der Erzählebene wieder in die Systematik zu kommen, wird die Planung der Veränderung die Architektur der Transformation vorgestellt und mit einem Phasenmodell verdeutlicht. Diese Planung wird von Menschen gemacht, die als Akteure mitten im Geschehen sind, die Rollen bei der Veränderung besitzen und die bestimmte Anforderungen erfüllen müssen. Dieser Abschnitt wird mit anonymisierten Beispielen für Transformations-Architekturen abgerundet. Die Exkurse in diesem Kapitel ranken sich um die Absicherung der Veränderung, denn sämtliche dieser Herausforderungen müssen in der Transformations-Architektur berücksichtigt werden. Ein entscheidender Hebel ist die Motivation der Beteiligten und Betroffenen, zu der ein umfassender Ansatz entwickelt und vorgestellt wird, um über das Wollen zum Handeln zu gelangen. Ein weiterer Hebel ist die dramaturgische Gestaltung der Transformation. Ähnlich wie im Kino oder in Büchern unterliegen Veränderungsprozesse einem emotionalen Spannungsverlauf, der vernachlässigt oder natürlich viel besser gestaltet werden kann. Ein dritter Hebel ist die Steuerung der politischen Dimension, denn (Mikro-)Politik ist ein Faktum, das gerade bei Transformationen gar nicht wichtig genug genommen werden kann. Hebel Nummer vier ist der Themenbereich Kommunikation und Leadership, inzwischen zwei Allerweltsbegriffe im Sprachwirrwarr des Wirtschaftslebens, die nichtsdestotrotz zu den Kernelementen im Repertoire von Interventionen gehören. Ein fünfter Hebel ist in Zeiten abnehmender Unternehmensbindung von Leistungsträgern der Themenbereich Retention. In diesem Zusammenhang werden schließlich Lösungsansätze für die Generation der neuen»neuen Mitarbeiter«angeboten, die dem Unternehmen permanent wieder zu entfleuchen drohen, um zu schöneren Ufern aufzubrechen. 19

5 Kapitel 5 Veränderungsmanagement Die Veränderungsarchitektur ist zunächst einmal nur die Planung und wie jede Planung wird sie bei fundamentalem Wandel von Organisationen besonders häufig selbst bei hoher Güte mit einer anderen als der erwarteten Realität konfrontiert. Konsequenz: Veränderungsmanagement im laufenden Prozess wird nötig, da die geplante Transformation mit ihren gezielten Interventionen niemals Eins zu Eins entlang der ursprünglichen Konzeption umgesetzt werden kann. Es bedarf im Verlauf des Wandels einer bewussten und beweglichen Gestaltung, die sowohl proaktiv als auch reaktiv ausfallen kann. Sie wird wiederum von Menschen verantwortet, meist jedoch anderen als den Architekten der Veränderungsarchitektur. Diese neuen Akteure werden ebenfalls mit ihren Rollen und Anforderungen beschrieben, einer Darstellung, die in die Charakterisierung des»idealen«change Managers mündet. Die Gestaltung der Veränderung will zudem geordnet und geregelt sein. Es gibt hierzu wie bei jedem organisatorischen Thema kein Richtig oder Falsch, es hängt wieder einmal von den Umständen ab. Daher werden, ohne Wertung, die derzeit üblichen Organisationsformen des Veränderungsmanagements vorgestellt. Eine dieser Formen das Project Management Office (PMO) hat sich inzwischen, wenn auch in den unterschiedlichsten Schattierungen, durchgesetzt, weshalb sie näher beleuchtet wird. Bei den Exkursen in diesem Kapitel wird die enge Verbindung zwischen Change Management und Human Resources (HR) Management vertieft. HR ist heute auf der Suche nach wertschöpfenden Aufgabenstellungen, und die Planung wie Gestaltung des Wandels hat sich als eine solche Möglichkeit erwiesen, eine richtig starke sogar. Dazu wird das Thema Change Management zunächst in den Kanon der künftig wichtigsten HR-Themenfelder eingeordnet. Dort hat sich inzwischen der»hr Business Partner«einen prominenten Platz im»hr Service Delivery Model«gesichert. Im Wesentlichen wird er aus dem Personalbereich heraus die Business Transformation unterstützen und prozessual begleiten. Schließlich dies ist für die eher administrativ orientierten Personalisten von Interesse kann eine grundlegende Veränderung des Unternehmens auch massive Anpassungsbedarfe bei HR-Prozessen, HR-Systemen und in der HR-Organisation zur Folge haben. Diese Abstimmung der HR-Welt mit ihrer unternehmensinternen Umwelt ist oftmals ein gar nicht so kleiner Wandel der Querschnitts- und Unterstützungsfunktion Personal, der in einen weitaus größeren Wandel, die eigentliche Business Transformation, eingebettet ist. Kapitel 6 Veränderungsinstrumente Im Grunde ist Change Management das, was unter dem Label Change Management gedacht und gemacht wird. Die Gestaltung des Wandels definiert sich weniger über Theorien und Ansätze als über die konkreten Instrumente, welche 20

6 Struktur des Buches für die Veränderung eingesetzt werden. Dieses Buch versteht sich zwar nicht als»toolbook«, aus dem sich der Change-Management-Verantwortliche für seinen täglichen Bedarf bedienen kann. Hierzu sind genügend andere Autoren bereits in Vorlage getreten. Vielmehr wird die Nutzung von insgesamt 54 gängigen Instrumenten in der Praxis auf Basis einer empirischen Analyse näher untersucht. Da nicht alle dieser Instrumente einem breiteren Kreis bekannt zu sein scheinen, werden zumindest die weniger bekannten Methoden in einem Exkurs näher vorgestellt. Die Auswahl des jeweils bestgeeigneten Instruments für eine spezifische Intervention in einer individuellen Situation ist sowohl Kunst als auch Handwerk. Unterstützung findet der Change-Management-Verantwortliche beim so genannten Veränderungsnavigator. Mit seiner Hilfe wird das Finden des zur Lösung eines bestimmten Painpoints besonders zweckmäßigen Instruments erleichtert. Der Navigator fördert die Identifikation der passenden Vorgehensweisen ohne eine allzu mechanistische Wenn/Dann-Wirkung vorzugaukeln. Als weiches Thema ist Change Management einem besonders großen ökonomischen Legitimationsdruck ausgesetzt. Dies ist kein Einzelschicksal, vielen weiteren Managementfeldern geht es unterdessen ebenso. Dennoch führt am Change Management Controlling inzwischen kein Weg mehr vorbei. Nach den Theorien und Ansätzen werden daher auch Einstellungen und Methoden aus der Praxis vorgestellt. Der Kreis schließt sich mit der Diskussion der offenen und versteckten Change Management Budgets. Schließlich rundet ein konkreter Ansatz»Return on Change Management«(RoCM) als Exkurs dieses Kapitel und den inhaltlichen Teil dieses Buches ab. Kapitel 7 Veränderung erfolgreich gestalten Bleibt noch die Zusammenfassung. Sie dreht sich um zwei Botschaften. Der Glaube, Veränderungen auch ohne die Prozessdimension durchziehen und zum Erfolg bringen zu können, hat sich inzwischen als Irrglauben erwiesen, selbst wenn dieser immer noch seine Jünger auf allen Managementebenen hat. Zudem besitzt der Verzicht auf Change Management oder unprofessionelles Herumstümpern eklatante ökonomische Nachteile, die sich in der»bottom Line«widerspiegeln. Erstklassiges Change Management in allen seinen Facetten und mit allen seinen Instrumenten hat sich inzwischen als ganz zentraler Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen durchgesetzt. Es geht nicht mehr anders! Mit jeder Veränderung gerät eine Organisation aus dem Gleichgewicht. Genauer: Sie ist bereits aus dem Gleichgewicht, sonst macht die Veränderung keinen Sinn. Die Veränderung kann reaktiv sein, um aus den Stürmen der Gegenwart, dem erlebten Ungleichgewicht des Heute herauszukommen. Sie kann proaktiv sein, um sich für die Unwetter der Zukunft, das erwartete Ungleichgewicht des Morgen zu wappnen. Das Ziel ist in beiden Fällen klar. Ein 21

7 neues Gleichgewicht muss her. Auch wenn den Meisten mehr als bewusst ist, dass in diesem neuen Gleichgewicht bereits die Ursache für die nächste Unwucht schlummert. Es geht immer weiter und weiter und weiter. Harmonie ist allenfalls eine Momentaufnahme. Dennoch lohnt sich eine Veränderung, denn als Verbesserung schafft sie erst die Voraussetzung für den Fortschritt, der sich heute nicht mehr alleinig über Wachstum definiert. Balance (wieder) herstellen! Der Anhang enthält eine Übersicht, Kurzbeschreibung und Wertung von Change-Management-Studien aus den Jahren zwischen 2003 und 2008 sowie das obligatorische Literaturverzeichnis. 22

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