Changemanagement und kein Ende. Nichts ist beständiger als der Wandel! (Heraklit ca. 500 Jahre vor Christus!)

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1 Changemanagement und kein Ende Nichts ist beständiger als der Wandel! (Heraklit ca. 500 Jahre vor Christus!) Der englische Begriff Change geistert bereits seit langer Zeit durch s Management. Anhand der Theorie der langen Wellen des Russen Nikolai Kondratieff lassen sich wirtschaftliche Veränderungszyklen anschaulich erläutern. Kondratieff stellte bereits in den 20-er Jahren die These auf, die Wirtschaft wachse und schrumpfe in langen Zyklen. Ein neuer Wellenkamm baue sich immer dann auf, wenn bahnbrechende Erfindungen und technologische Sprünge einen Innovationsschub auslösen. Dampfmaschine, Eisenbahn, Petrochemie, Elektrizität, Automobil, Computer, Mobiltelefon und Internet waren solche Wachstumsmotoren. Das Internet ist der Wirtschaftskatalysator des fünften Kondratieff. Inzwischen ist mit der Jahrtausendwende der sechste Kondratieff angekommen. Damit sind wir bei Kondratieffs Globaltheorie und unserer heutigen Wirtschaftspolitik. Das bedeutet auch neue Regeln im Management. Letztlich lastet auf den Managern nicht mehr allein die Verantwortung für ökonomische Werte, sondern auch für das Vertrauenskapital. Manager sollen die inneren Beziehungen im Unternehmen organisieren, den Informationsfluss zwischen oft launischen und unberechenbaren Menschen moderieren. Es stehen keine allgemein anerkannten Verhaltensmaßstäbe mehr zur Verfügung. In diesem Vakuum sind die Unternehmen gezwungen, auf eigene Faust eine Wertewelt zu errichten. Sie versuchen es mit Firmenleitbildern, Visionen für die Zukunft des Unternehmens (als Antwort auf die Sinnfrage) oder Mobbing-Vereinbarungen. Nur eine bestimmte Ethik kann man nicht verordnen, sondern sie muss über einen sehr langen Zeitraum wachsen. Nicht jede Ethik kann das Zusammenleben langfristig gleich gut erleichtern. Unternehmenskultur ist gefragt. Irgendeine Kultur hat ja jedes Unternehmen, aber auf welchen ethischen Ansprüchen ruht sie? Welcher gegenseitige Umgang ermöglicht produktivere Informationsarbeit? Die neue Kommunikationskultur in der Wirtschaft beruht auf Gerechtigkeit, gegenseitigem Respekt und sogar auf Vorleistung, nicht mehr auf dem Recht des Stärkeren/Hierarchen, auf dosierter Wahrheit oder gar auf Manipulation. Die Arbeit an den so genannten soft facts im Eisbergmodell (s. Seite 6) ist mehr gefragt als je zuvor. Solange diejenigen, die tolle Typen waren, die wussten, wie man eine Eisenbahn baut oder später ein Auto, solange von denen der gesellschaftliche Fortschritt kam, die wussten, wie man Computerbausteine 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 1 von 7

2 zusammenlötet, solange waren ethische und religiöse Fragen aus dem gesellschaftlichen Leben vorwiegend ins Private verdrängt. Das ändert sich mit dem neuen sozioökonomischen Paradigma. Unternehmen wie Siemens, BMW oder Daimler suchen intensiv nach Werten; die Menschen sind wie ausgetrocknete Schwämme (Pater Anselm Bilgri, Prior und Manager des Kloster Andechs). Selbstmanagement ist in erster Linie gefragt. In der Informationsgesellschaft rücken Gefühle und Zielvorstellungen wieder in das Zentrum ökonomischer Fragen und gesellschaftlicher Auseinandersetzungen, also biblisch gesprochen so etwas wie Gerechtigkeit und Friede, Freude im Heiligen Geist. Rhetorikseminare verlieren zum Beispiel an Gewicht, weil es künftig nicht mehr darum geht, Mitarbeiter zu manipulieren, um Kunden über den Tisch zu ziehen. Eine langfristige vertrauensvolle Zusammenarbeit wächst nur dann heran, wenn der andere weiß, dass er sich im Guten wie im Schlechten darauf verlassen kann, dass der andere meint, was er sagt, dass er keine Informationen vorenthält oder die Wahrheit nach seiner momentanen Nützlichkeit manipuliert. Am Ende diese Entwicklungsprozesses muss sich eine Kultur herausbilden, in der man das eigene Verhalten redlich prüft, Schuld zugibt und andere um Vergebung bittet; eine Kultur, in der Schuld vergeben werden kann. Statt der hierarchischen Führungskultur des Industriezeitalters braucht die Informationsgesellschaft eine dienende Führungskultur. Wer die meiste Machtkompetenz besitzt, soll sich am meisten anstrengen. Bereitschaft zum Dialog, also Kooperationsfähigkeit ist gefragt. Die wenigsten Fehler entstehen dort, wo mehrere Blickwinkel in einem Team verhindern, dass sich jemand Einzelner in einen Irrweg verrennt. Das funktioniert aber nur, wenn jemand nicht automatisch Kraft seines Status von vornherein immer Recht hat. Changemanagement bedeutet heute Kooperationsfähigkeit. Dazu einige Changethesen : Die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen wird zur wichtigsten Quelle der Wertschöpfung. Künftig überleben nur jene Firmen am Markt, in denen Menschen produktiver mit Informationen umgehen. Die größten Produktivitätsreserven liegen in der Überwindung destruktiver Verhaltensweisen, Gesundheits-Innovationen und gesund erhaltende Strukturen werden zum Wachstumsmotor. Immaterielle Faktoren werden entscheiden, welche Aktien künftig Gewinn abwerfen. Wir müssen lernen, effizient mit Informationen umzugehen und die Chancen und Perspektiven finden, die uns diesen Entwicklungsprozess ermöglichen. 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 2 von 7

3 Changemanagement zielt also auf planmäßige, mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Dafür ist aber eine ganzheitliche systemische Betrachtungsweise der Organisation notwendig. Veränderungen erster Ordnung, so genannte Transactional Changes = Verbesserung der bestehenden Strukturen, ohne zugrunde liegende Werte bzw. Verhaltensweisen zu hinterfragen, reichen nicht mehr aus. Wir brauchen Veränderungen zweiter Ordnung, so genannte Transformational Changes, die strategische, technologische, strukturelle und personelle Dimensionen eines Unternehmens beachten. Werte, Paradigmen und Verhaltensweisen müssen in Frage gestellt und ggf. verändert werden. Dabei leisten bereits die bisherigen Konzepte: Learning Organisation = Mitarbeiterentwicklung, insbesondere Problemlösungs- und Teamfähigkeit und Mitarbeiteraktivierung, eine gute Hilfe. Ferner Continues Improvement, mit dem Ziel, kontinuierliche Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen durch Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung zu garantieren. Total Quality Management, dass heißt, Business Excellence durch ganzheitliche Qualitätsorientierung und Kulturwandel. Erfolgreich werden auf die Dauer die Unternehmen sein, die am schnellsten in der Lage sind, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Dies erfordert bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. Damit verbunden ist die Fähigkeit der Organisationsmitglieder zur Reflektion des eigenen Verhaltens im Unternehmenskontext (zum Beispiel Prozesse, Produkte, Ressourceneinsatz, Kunden). Dabei gelten folgende Veränderungsphasen: 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 3 von 7

4 1. Schock, Überraschung Hier findet eine Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen statt (z. B. schlechte Geschäftsergebnisse). Die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt, denn die eigenen Handlungsentwürfe eignen sich für die neuen Bedingungen nicht. 2. Verneinung, Ablehnung An dieser Stelle werden Werte und Paradigmen aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung nicht vorgenommen werden muss. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt wieder, die veränderten Bedingungen werden nicht als Notwendigkeit zur Veränderung der eigenen Handlungsweisen angesehen. 3. Rationale Einsicht Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, wodurch die eigene Kompetenz absinkt. Es werden auf kurzfristigen Erfolg zielende Lösungen gesucht, womit häufig nur die Symptome behandelt werden. Der Wille, eigene Verhaltensweisen zu verändern, ist nicht vorhanden. 4. Emotionale Akzeptanz Diese Phase wird auch als Krise (griechisch: entscheidende Wendung) bezeichnet. Die Krise birgt Chancen und Risiken. Wird die Bereitschaft geweckt, Werte und Verhaltensweisen in Frage zu stellen, können ungenutzte Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden. Gelingt es jedoch nicht, kann es zu einer erneuten Ablehnung der Situation kommen und der Veränderungsprozess wird verlangsamt oder gestoppt. 5. Ausprobieren, Lernen Die emotionale Akzeptanz zur Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Es können die entsprechenden neuen veränderten Verhaltensweisen ausprobiert und geübt werden. Dabei gibt es Erfolge und Misserfolge. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt erst durch kontiuierliches Ausprobieren und Üben. 6. Erkenntnis Beim Üben werden immer mehr Informationen gesammelt. Diese geben Aufschluss darüber, in welchen Situationen die neuen Verhaltensweisen angemessen sind. Dies führt zu einer Erweiterung des Bewusstseins. Das erweiterte Verhaltensrepertoire ermöglicht eine größere Verhaltensflexibilität. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung. 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 4 von 7

5 7. Integration Die neuen Denk- und Verhaltensweisen werden völlig integriert, so dass sie als selbstverständlich erachtet und weitgehend unbewusst vollzogen werden. So wäre Changemanagement lehrbuchgerecht. Nur so einfach klappt es nicht. Ungewissheit und Komplexität weisen die Idee der Planbarkeit in ihre Grenzen. Veränderungen und Entwicklungen kann man nicht einfach anordnen und dann kontrollieren. Erfolgreiche Veränderungen in Organisationen brauchen die Selbstveränderung und Entwicklung der Beteiligten. Und diese brauchen Sinn und Perspektive. Das bedeutet ganzheitliches Leadership 1. Echte Führung bedeutet immer die Führung von Veränderungen, seien es kleine oder größere. Das setzt klassisches Changemanagement und Organisationsentwicklung voraus sowie die Schaffung der entsprechenden Strukturen, Systeme und Werkzeuge. Wirkungsvoll ist das alles aber nur, wenn die so genannten soft facts beachtet werden: Vertrauen haben können und zu verstehen, wie Veränderung selbst funktioniert und was ich als Mitarbeiter gemeinsam mit meiner Führungskraft dazu beitragen kann, was dem Ganzen, auch für den Einzelnen Wert und Sinn gibt. Dabei gibt es drei Führungsebenen von Veränderung: 1. Führen mit Projektmanagement 2. Führen mit Organisationsentwicklung 3. Führen mit Storymanagement Das Erleben der beteiligten Menschen ist die Basis von allem. Erleben ist Geschichten erleben. Der Erfolg von Verhaltensänderung und auch das Erreichen von Projektzielen ist davon abhängig, wie es gelingt, aus der Veränderung für die Beteiligten eine gute, das bedeutet sinntragende Geschichte zu machen. Es geht dabei nicht darum, Menschen verändern zu wollen oder an ihnen herumzuschrauben, sondern Resultate zu erreichen. Führung, die sich selbst ernst nimmt, Verantwortung für sich selbst und die gemeinsame Leistung übernimmt, wird auf allen hierarchischen Stufen des Unternehmens gebraucht. Dabei ist z. B. ein einzelnes Team im Unternehmenszusammenhang zu führen, manchmal schwieriger aber auch wirkungsvoller, als der Versuch, das ganze Unternehmen auf einmal top down zu verändern. Solche kraftvollen, so genannte Nucleus-Strategien, sind manchmal wirkungsvoller, weil mehr Entwicklungsenergie freigesetzt wird. 1 Nach Warren Bennis Leaders 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 5 von 7

6 Dabei bedeutet Leadership für sich selbst und andere glaubwürdig zu sein. Veränderung führen ist die zentrale Veränderung für Führung überhaupt. Führen muss Leistungen zur Verfügung stellen, welche die Beteiligten unterstützen, Veränderungen zu verwirklichen und sich selbst zu verändern. Dabei müssen die Menschen bei der Veränderung im Denken, Fühlen und Handeln unterstützt werden. Eine bewusste Führung der Erlebnisebene der Organisation, ein wirkungsvolles Storymanagement helfen dabei. Dazu gehört auch für die Führungskräfte das Vorleben und im Handeln Vorbild zu sein. Veränderung führen heißt, die Entwicklung als bedeutsame Geschichte für die Beteiligten führen und damit die Veränderung kultureller Werte und Sinnvorstellungen auf den Weg zu bringen. Die drei Elemente müssen zusammenpassen. Was nicht im Erleben verwurzelt ist, wird nicht gelebt und damit auch nicht realisiert. Wenn wir das so genannte Eisbergmodell nehmen Offizielles Regelwerk, formale Aufbauorganisation HARTE FAKTOREN OBERFLÄCHENSTRUKTUR sichtbar Werte, Philosophie, Visionen, Unternehmenskultur, stillschweigende Annahmen, Selbstverständnis der Mitarbeiter WEICHE FAKTOREN TIEFENSTRUKTUR unsichtbar nach Walz + Bertels stellen wir mit diesem systemischen Management 2 die Erlebnisebene her, um neues Verhalten und dessen Sinn zu verinnerlichen, arbeiten also auch an den so genannten weichen Faktoren. Storymanagement 3 wird auch als so genannte sechste Disziplin bezeichnet, die einen solchen Prozess ergänzt und in Richtung Vertrauen und Identifikation unterstützt. 2 Peter Senge Die fünfte Disziplin (Klett -Cotta,1990) 3 Michael Loebbert The Art of Change (Rosenberger Fachverlag, 2006) 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 6 von 7

7 Wir von der dta durften diese Erkenntnis in einem dreijährigen Prozess nach der Fusion zweier renommierter Haarkosmetik-Unternehmen im Vertriebsbereich erfolgreich begleiten und erleben. Die Erfolgsgeschichte des inzwischen zusammengewachsenen Vertriebsteams für dessen Zusammenarbeit mündete in einem so genannten Vertrag/Teamkodex : Wir schließen klare Verträge, fordern sie ein, wo sie nicht bestehen und sorgen für ihre Einhaltung! Dieser Vertrag wurde auf einer Pinwand festgehalten und von allen Beteiligten im Original unterschrieben. Die Urkunde begleitet noch heute die Teamsitzungen. Die weiteren daraus entwickelten Geschichten: Fit für Mehr Wir sind die No. 1. Fit für mehr Strategie und Zusammenarbeit In der Führungsriege wurden dann im weiteren Prozess Führungsleitlinien für das Gesamtunternehmen definiert und deren Einhaltung in regelmäßigen Meetings und Workshops mit Leben gefüllt. Unsere Rolle hat sich vom Berater, Trainer und Begleiter des Changeprozesses zu Fitness- Herausforderern entwickelt. Zuletzt gab es einen Teamworkshop mit dem Thema Erfolg durch Begeisterung und Leidenschaft - Zentimeter um Zentimeter mit dem Ziel, die aktiv unternehmerischen Fähigkeiten des Teams mit dem Motto zu stärken: Raus aus der Komfortzone an die Grenzen gehen und diese nach Möglichkeit überwinden. Auf die Benchmark-Frage: Was würden unsere Wettbewerber sagen, wenn es uns nicht mehr gäbe? kommt im Rollentausch mit dem Wettbewerb die Antwort: Wir haben unser Vorbild verloren! Der begonnene Teamprozess wird inzwischen von den einzelnen Führungskräften hausintern top down fortgesetzt und begleitet. Weitere Informationen erhalten Sie bei der dta-deutsche Trainer- und Führungskräfte-Akademie und Dr. Angelika Hamann CMC/BDU, Unternehmensberatung Bondenwald 16, Hamburg Fon 040 / , Fax 040 / mail@dta-akademie.de, Internet: 1Langfassung_Changemanagement und kein Ende_V2.doc Seite 7 von 7