Organisatorischer Wandel PD Dr. Thomas Steger

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1 Organisatorischer Wandel PD Dr. Thomas Steger Lehrstuhl für Organisationstheorie und Management

2 Meine Koordinaten Büro: LG1 / 104 Tel Sekretariat: Frau Birgit Schöppe LG1 / 105 Tel Fax Sprechzeit: Donnerstag, Erreichbarkeit: 2

3 Überblick 1) Einleitung - 5 2) die klassische Sicht ) die komplexe Sicht ) die kognitive Sicht ) Moden und Mythen organisationalen Wandels ) Organisationsentwicklung ) Organisationale Transformation ) Organisationales Lernen ) Probleme und Grenzen organisatorischen Wandels

4 Literaturhinweis Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998): Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Staehle, W.H. (1999): Management. München: Vahlen. 4

5 Kapitel 1: Einleitung

6 Grundfrage Wie können Unternehmungen den Herausforderungen eines sich häufig, unregelmäßig und fast unvorhersehbar wandelnden Umsystems begegnen sowie durch ein pro- und reaktives Vorgehen ihr langfristiges Überleben und ihre fortlaufende Zielerreichung sichern? (Thom 1996) 6

7 Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels Wandel Arbeitskräfte / Arbeitsmärkte Zunahme kultureller Diversität Alternde Bevölkerung Zunahme gering qualifizierter Berufsanfänger Technologie Schnellere und mobilere Computer Online-Tauschbörsen Entschlüsselung des menschlichen Genoms Ökonomische Krisen Internet-Blase (2000) Welt-Finanzkrise (2008) Wettbewerb Zunahme globaler Wettbewerb Übernahmen und Konsolidierungen Zunahme e-commerce Soziale Trends Internet chat-rooms Aufstieg Discounter und Mega-Märkte Weltpolitik Irak-Krieg Marktöffnung China Krieg gegen den Terrorismus nach dem (Robbins 2005)

8 Interne Wahrnehmung des organisatorischen Wandels (I)

9 Interne Wahrnehmung des organisatorischen Wandels (II)

10 Geplanter und ungeplanter organisatorischer Wandel Geplanter Wandel Enthält Moment der Entscheidung (von einzelnen oder Gruppen) Ziel: Effizienzsteigerung Bewusst, mit Intentionen verknüpft, oft umstritten Beispiel: klassisches Change Management Ungeplanter Wandel Unabhängig vom Willen der Betroffenen Ziel: unklar Erscheint oft zufällig, unbemerkt und den Betroffenen nicht bewusst Beispiel: Evolution im Sinne Darwins 10

11 Wandel 1. Ordnung und 2. Ordnung Wandel 1. Ordnung Wandel 2. Ordnung Wandel in einer oder wenigen Dimensionen, Mehrdimensionaler Wandel, zahlreiche Komponenten, Aspekten Komponenten, Aspekte eingeschlossen Eine oder wenige Ebenen betroffen Alle Ebenen betroffen Eine oder zwei Verhaltensaspekte Alle Verhaltensaspekte Quantitativer Wandel Qualitativer Wandel Wandel des Inhalts Wandel des Kontexts Kontinuierlich, Verbesserung in bisheriger Richtung Diskontinuierlich, Veränderung in neue Richtung Inkrementale Veränderungen Revolutionäre Sprünge Logisch, rational Scheinbar irrational, basierend auf anderer, abweichender Logik Verändert nicht dominante Weltsicht, Paradigma Führt zu neuer Weltsicht, Paradigma Innerhalb vorhandenem Zustand des Seins Führt zu neuem Zustand des Seins (Levy/Merry 1986)

12 Kapitel 2: Organisatorischer Wandel die klassische Sicht

13 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Erkenntnisinteresse: Wie sichern Organisationen ihren Bestand in einer unsicheren Umwelt? Wie wird bei begrenzter Informationsverarbeitungskapazität der Individuen die Rationalität von organisationalen Entscheidungen sichergestellt? Konzept der begrenzten Rationalität Organisationen versetzen Entscheider in eine Umwelt, in der Komplexität und Unsicherheit reduziert werden: Arbeitsteilung Standardisierte Verfahren und Programme Hierarchie Kommunikation Indoktrination (wegen des Informationsmonopols der Mitarbeiter) Die jeweils vorgefundene Organisationsstruktur ist nur eine von vielen möglichen Variationen 13

14 Methoden und Techniken der Reorganisation (I) Zielorientiertes Vorgehen Richtiges Problem anfassen Standardisiertes Vorgehen Ziele sollen erkannt und verfolgt werden, nur so können geeignete Lösungen gefunden werden erleichtert die Koordination Grundstruktur des Projektablaufs muss nicht jedes Mal neu geplant werden Projektbegleitende Steuerung sicherstellen Entscheider einbinden, da Bearbeiter eines Projekts (Stäbe, Mitarbeiter aus betroffenen Abteilungen) i.d.r. keine Entscheidungskompetenzen besitzen 14

15 Methoden und Techniken der Reorganisation (II) Reorganisationsprozess beherrschen um systematisches (geordnetes) Vorgehen zu ermöglichen um Überblick zu behalten um sicherzustellen, dass Einzellösungen verträglich sind und Insellösungen vermieden werden Rationalisierungspotenziale nutzen mehrfach benötigte Faktoren (Informationen, Sachmittel, Programme...) nur einmal entwickeln und bereitstellen 15

16 Standardablauf eines Reorganisationprojekts Wesentliche Elemente: Projektphasen (Grobstruktur des Ablaufs) Planungszyklus (Feinstruktur der Planungsphasen) Klassische Vorgehensweise: Ingenieurhaftes Herangehen Patentrezepte Vorstudie Hauptstudie Teilstudien Methode Auftrag und Vorgehensplan Erhebung Analyse Kritische Würdigung Synthese Konzeptentwurf Konzeptanalyse Bewertung und Auswahl Systembau Einführung Erhaltung 16

17 Projektphasen (I): Anstoß zur Vorstudie Geht vom Auftraggeber eines Projekts aus - häufig keine präzise Auftragsformulierung Projektleiter muss Vorgaben (Ziele) der Projektinstanz (Auftraggeber) ermitteln/klären Ergebnis: verbindliche - möglichst schriftliche (formalisierte) Festlegung zwingt Entscheider, deutlich zu formulieren, welche Ziele erreicht werden sollen 17

18 Projektphasen (II): Vorstudie Vorstudie hat zu klären, ob das richtige Problem angepackt wird es vernünftig ist, eine Lösung für das Problem zu suchen ob Lösung in der Umgestaltung des bestehenden Systems oder in vollkommener Neugestaltung liegt auf welche Stellen/Abteilungen der Untersuchungsbereich begrenzt bleiben soll ob es Lösungen gibt, die in technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht vertretbar erscheinen Vorstudie soll vollständigen Planungszyklus durchlaufen 18

19 Projektphasen (III): Hauptstudie/Teilstudien Isolierung, Abgrenzung überschaubarer Problemfelder (Teilprojekte) Bestimmung der Schnittstellen zwischen den Teilprojekten Bestimmung der Prioritäten bzw. der Reihenfolge der Bearbeitung der Teilprojekte Bearbeitung der abgegrenzten Teilprojekte Integration der abgegrenzten Teilprojekte Jedes Teilprojekt muss vollständigen Planungszyklus durchlaufen 19

20 Projektphasen (IV): Systembau und Einführung Systembau = Realisierung der Planungen der Teilstudien Bei der Planung der Einführung ist zu beachten: Stellenbeschreibungen, Organisationspläne, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen werden erstellt wer sind die Adressaten? (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten...) wer ist Träger der Einführung (zuständig für Schulung, Information, Anwenderbetreuung usw.)? in welcher Form wird eingeführt (schriftliche Bekanntgabe, mündlich informieren)? wann sind Einführungsmaßnahmen notwendig? wie können die Betroffenen gewonnen werden? Ergebnis: ein voll funktionsfähiges System (Projektende) 20

21 Projektphasen (V): Erhaltung Ziel: Aufrechterhaltung der technischen und funktionalen Betriebsbereitschaft Kontrolle, ob Ziele erreicht wurden, die neuen Regelungen eingehalten werden Bei Abweichungen sind Nacharbeiten erforderlich Im Ergebnis: ein angepasstes, funktionsfähiges System 21

22 Planungszyklus (I): Auftrag Projektleiter hat für einen vollständig formulierten Auftrag zu sorgen (Holschuld des Projektleiters) Auftragsbezeichnung Ziele Aufbauorganisation Projektleiter Projektmitarbeiter Entscheidungsgremium Projektabgrenzung (was gehört dazu, was nicht) Termine Budget Projektinformation (wer ist wann und wie über den Fortschritt des Projekts zu informieren) 22

23 Planungszyklus (II): Erhebung/Analyse Ist-Zustand erheben Informationen aufbereiten, ordnen, systematisieren Informationen über Aufgaben Aufgabenvolumen Zeit und Ort des Aufgabenanfalls Sachmittel Aufgabenverteilung Abläufe Eingesetzte Techniken: Interviews, Fragebogen, Dokumentenanalyse, Beobachtungen, Selbstaufschreibungen Wie hängen die Faktoren zusammen? Soll-Zustand mitdenken 23

24 Planungszyklus (III): Würdigung/Diagnose Würdigung des Ist-Zustands: Positiv Negativ Heute Stärken Schwächen Zukunft Chancen Risiken Ursachen der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken müssen ermittelt werden Konkretisierung des Zielkatalogs, gegebenenfalls Zielerweiterung bzw. -korrektur 24

25 Planungszyklus (IV): Lösungsentwurf Alternativen entwickeln, die geeignet sind, die festgelegten Ziele zu erreichen Nicht-Änderung muss/sollte eine mögliche Alternative sein Kreativitätstechniken nutzen 25

26 Planungszyklus (V): Bewertung und Auswahl Ziele eindeutig formulieren, operationalisieren, gewichten Kosten-Wirksamkeitsanalysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen usw. durchführen Bewertung der Alternativen dem Entscheider/Entscheidungsgremium vorlegen Entscheider/Entscheidungsgremium wählt aus 26

27 Kritik an klassischer Sichtweise (I) Ist Reorganisation so einfach? Welche Vorstellung von Organisation wird durch solche Techniken und Patenlösungen vermittelt? Sind die Grundannahmen, die sich hinter diesen Techniken verbergen, haltbar? Welche Aspekte von Organisation werden ausgeblendet? Welche Probleme können durch ein solches Vorgehen entstehen? Beurteilung der Phasenschemata zum organisationalen Wandel Gute Praxis, theoretisch kaum fundiert Besitzen keine generelle Gültigkeit Sind oftmals wertgeladen Welche Kriterien kommen bei der Bewertung struktureller Lösungen zur Anwendung? (z.b. begünstigt Stellenbildung die Spezialisierung?) Suggerieren ingenieurhafte Beherrschung des Reorganisationsprozesses 27

28 Kritik an klassischer Sichtweise (II) kann nicht auf dem Reißbrett vollzogen werden Muss in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden Kommunikation zentrales Element des organisatorischen Wandels Management muss von neuer Struktur oder Managementkonzept überzeugt sein Muss Notwendigkeit des Wandels überzeugend kommunizieren Schwachstellen in der Ist-Analyse überzeugend aufzeigen Mitarbeitern muss vermittelt werden, wie neue Struktur oder neues Managementkonzept zu interpretieren ist Management muss sich, weil es im organisatorischen Wandel (fast immer) Gewinner und Verlierer gibt, auf Mikropolitik einstellen und Mikropolitik nutzen 28

29 Kapitel 3: Organisatorischer Wandel die komplexe Sicht

30 Barrieren des organisationalen Wandels (I) Organisatorischer Konservativismus = Ausdruck einer Grundhaltung, die gegenüber dem Wandel das Bedürfnis nach Kontinuität, Identität und Sicherheit zur Geltung bringt Erscheinungsformen Verkrustung altes Denken starre Strukturen Beharrungstendenzen Resistenz nicht zwingend Ablehnung des Wandels an sich, aber zumindest der Geschwindigkeit des Wandels 30

31 Barrieren des organisationalen Wandels (II) Ursachen von organisatorischem Konservativismus Unternehmensinterne Widerstände und Trägheit Verhaltensebene Verhaltenswiderstände Verhaltensträgheit Ungünstige unternehmensexterne Bedingungen Systemebene Systemwiderstände Gesetzgebung Technikangebot Sozio-kulturelle Normen und Werte Erwartungen externer Anspruchsgruppen Systemträgheit 31

32 Barrieren des organisationalen Wandels (III) Vorteile des organisatorischen Konservatismus: Verhindert überhastete Anpassungen an sich nur vage andeutende Umweltveränderungen Ermöglicht Lernen aus den Erfahrungen von Pionierunternehmen Nachteile: Notweniger Wandel staut sich auf. Konkurrenten, die sich schneller anpassen, gewinnen Vorsprung Aufgestauter notwendiger Wandel birgt Risiken und erfordert bei Vollzug enormen Ressourceneinsatz Krisen setzen unter Entscheidungs- und Handlungsdruck 32

33 Unternehmensinterne Ursachen (I) Ursachen auf der Verhaltensebene Verhaltenswiderstände Verhaltensträgheit Interessenkollisionen (Angst vor Arbeitsplatzverlust, Machtverlust, Karriereknick) Falsche oder lückenhafte Information (Ungewissheit) persönliche Merkmale (bisherige Erfahrungen, Risikoneigung, Überzeugungen) mangelnde Flexibilität (aufgrund von Werten, Denkhaltungen) 33

34 Unternehmensinterne Ursachen (II) Ursachen auf der Systemebene Systemwiderstand Systemträgheit (structural inertia) fehlende strategische Neuausrichtung Belastung mit Alltagsgeschäft unzureichende Machtbasis des Managements ungeschriebene Regeln operative Geschlossenheit des Systems sunk costs Erfolg Unternehmenskultur 34

35 Unternehmensinterne Ursachen (III) Führungsleitlinien Unsere Manager müssen vielseitig sein Der Vorgesetzte soll seine Mitarbeiter fördern Manager sind für Gewinne und Verluste ihrer Abteilung verantwortlich Ungeschriebene Regeln Probleme Betreibe extensives JobHopping Teamarbeit hat wenig Ansehen Mache Deinen Boss glücklich Jeder denkt nur an kurzfristige Erfolge Sorge dafür, dass Du Dich von anderen abhebst Keine Kooperation in der Unternehmung Vermeide es, mit Fehlern in Verbindung gebracht zu werden Ständiges Schaulaufen der Aufstiegswilligen Risikoscheu Schütze Dein Revier Achte auf Deine Vierteljahreszahlen 35

36 Unternehmensexterne Ursachen Gesetzgebung (z.b. Arbeitsrecht) Technikangebot Einstellungen, Normen und Werte Erwartungen und Einfluss externer Anspruchsgruppen (Kreditgeber, Konzernzentralen, Kunden) 36

37 Das Garbage-Can-Modell (I) Teilnehmer Lösungen Probleme!??!!!!!!???????!?!??!!!!????!!??!!???!!!!!!??!!!?!!????????!?!??!!??!? Entscheidungsgelegenheiten 37

38 Das Garbage-Can-Modell (II) Kernaussagen: Elemente des Entscheidungsprozesses - Entscheidungsgelegenheiten, Probleme, Lösungen, Teilnehmer - sind einander nicht eindeutig zugeordnet und werden als voneinander unabhängig gesehen Zusammentreffen bestimmter Konstellationen von Entscheidungsgelegenheiten, Problemen, Lösungen und Teilnehmern beeinflusst den Entscheidungsprozess. Zusammentreffen der Elemente wird bestimmt durch die Organisationsstruktur und die soziale Struktur des Unternehmens Entscheidung wird als kontext- und zeitabhängig beschrieben und somit als Ergebnis und Interpretation (weitgehend) voneinander unabhängiger Ströme im Unternehmen aufgefasst Änderung der Bedeutung einer Entscheidung im Laufe der Zeit wird hervorgehoben 38

39 Das Garbage-Can-Modell (III) Entscheidungsstile: Entscheidung durch Übersehen : (Eine Entscheidung wird getroffen, bevor sich andere Probleme aus anderen Entscheidungsarenen anheften) Entscheidung durch Flucht : (Die Probleme wandern zu anderen Entscheidungsgelegenheiten ab) Entscheidung durch Problemlösung (Entscheidungen im klassischen Sinne durch Problemlösung) 39

40 Das Garbage-Can-Modell (IV) Mögliche Einstellungsmuster: Der Reformer versucht alle Irrationalitäten aus Entscheidungsprozessen zu verbannen (nur begrenzt wirksame Strategie) Der Enthusiast entdeckt in Garbage Can-Prozessen Eleganz und Instrumentalität, schreibt der Unkoordiniertheit und Flexibilität Vorteile zu (technology of foolishness) Der Pragmatiker versucht Garbage Can-Prozesse für eigene Zwecke zu nutzen Mögliche Verhaltensmuster (Tipps für Pragmatiker): Investiere Zeit! Harre aus! Tausche Status gegen Substanz! Ermögliche die Teilnahme der Gegner! Überlade das System! Stelle Mülleimer bereit! Manage unauffällig! Interpretiere die Geschichte!

41 Das Garbage-Can-Modell (V) Konsequenzen für die Betrachtung/Einschätzung großer Reorganisationsprojekte: Zielverschiebungen sind möglich und u. U. sinnvoll Mehrdeutigkeiten in Zielen sind sinnvoll Nichterreichen von Zielen nicht so problematisch, wenn im Reorganisationsprozess andere Probleme gelöst wurden Allerdings ist Managern diese Betrachtungsweise nicht immer möglich bzw. gestattet! 41

42 Grundmodelle des Wandels (Van de Ven/Poole 1995)

43 Lebenszykluskonzepte (I): Greiner (1972) Größe der Organisation?-Krise Bürokratiekrise Steuerungskrise Autonomiekrise Wachstum durch Kooperation Wachstum durch Koordination Wachstum durch Delegation Führungskrise Wachstum durch Kreativität Wachstum durch zentrale Führung Reife 43

44 Lebenszykluskonzepte (II): Quinn/Cameron (1983) Unternehmerische Phase Sicherung von Ressourcen Ideereichtum unternehmerische Aktivitäten wenig Planung und Koordination Ausfindigmachen einer Nische Ausnutzung des Vorteils der Überraschung Phase des Kollektivs überwiegend informale Kommunikation Gemeinschaftsgeist starkes Commitment Sendungsbewusstsein Andauern der Innovationsaktivitäten 44

45 Lebenszykluskonzepte (III): Quinn/Cameron (1983) Phase der Formalisierung und Kontrolle Formalisierung von Regeln Einziehen stabiler Organisationsstrukturen Nachdruck auf Effizienz Konservativismus Institutionalisierung von Prozeduren Phase des Ausbaus der Struktur Dezentralisierung Ausweitung des Marktes Anpassung Erneuerung 45

46 Lebenszykluskonzepte (IV): Kritische Beurteilung Aussagewert begrenzt Bestimmung, ob und wann eine Krise bevorsteht, schwierig nur grobe Anhaltspunkte für organisatorische Lösungen geben jedoch Orientierungshilfe Häufige Fehler in Revitalisierungsprogrammen Innovationsworkshops, Projektgruppen, Venture Teams, Qualitätszirkel Verzicht auf die Übernahme unternehmerischer Verantwortung Aktionismus Quick fix-mentalität Partizipation der Mitarbeiter wird zum Selbstzweck Lösung: Steuerungskomitee (Ressourcen, Priorität) 46

47 Ansätze des evolutorischen Managements (I) Betonung der Grenzen der Machbarkeit Aufgabe des Managements: Schaffung der Rahmenbedingungen für Selbstorganisation Grundannahmen: Handeln basiert auf spontaner Ordnung Regeln bilden sich evolutionär heraus Soziale Systeme verfügen über Fähigkeit zur Selbstorganisation Überlebensfähigkeit des System gefährdet, wenn Komplexität nicht ausreicht, um genügend Varietät zur Lösung von auftretenden Problemen zu erzeugen 47

48 Ansätze des evolutionären Managements (II) Konsequenzen für das Management: System mit Respekt und Zurückhaltung behandeln Aufgabe technokratischen Denkens günstige Voraussetzungen für Anpassungsfähigkeit des Systems schaffen systemisches Denken (z.b. Feedbackdiagramme) Management als Katalysator und Facilisator, Kanalisierung von Varietät Simulation von (möglichen) Evolutionsprozessen und hypothetische Implementierung von Lösungen Management muss sich bewusst auf Vorläufigkeit einstellen 48

49 Ansätze des evolutionären Managements (III) Kritische Beurteilung: Vorgehen unterscheidet sich nicht grundsätzlich von konventionellen Konzepten (allerdings Eingeständnis, dass Organisationswissenschaft (Theorien) keine eindeutigen und vollständigen Lösungen generieren können) Kaum inhaltliche Lösungen Regeln zum Prozess aber: wie viel Fremd-, wie viel Selbstorganisation? Was ist mit Regeln, die sich evolutionär herausbilden, aber keine rationale Basis haben? Spontane Ordnung in Organisationen eher unwahrscheinlich (Kostenrechnungssysteme?) allerdings: Grundüberzeugungen: Dezentralisierung, Steuerung durch Unternehmenskultur, Visionen usw., die jedoch relativ unbestimmt bleiben planmäßige Selbstorganisation oder planmäßige Fremdorganisation 49

50 Ansätze des evolutionären Managements (IV) Konsequenzen für die Praxis der Organisationsgestaltung: Mithilfe von Organisationstheorien lassen sich eindeutig richtige Lösungen nicht identifizieren Organisationsmoden bieten ebenfalls keine Lösungen, sondern lediglich Leitbilder (z.b. Kundenorientierung) Leitbilder werden im Reorganisationsprozess erweitert und modifiziert Erweiterungs- und modifikationsfähige Leitbilder (z.b. Kundenorientierung) lassen sich für ein breiter angelegten Reorganisationsprozess eher nutzen als enge Leitbilder (z.b. modulare Fabrik) Neue Organisationskonzepte auf breiter Basis einführen oder mit kleinen Experimenten beginnen? Reorganisation unter Beteiligung für die Betroffenen oder Entwicklung und Implementierung einer neuen Struktur durch Experten? Soll Reorganisationsprozess top-down oder bottom-up erfolgen? Unternehmensberater hinzuziehen oder nicht?

51 Kapitel 4: Organisatorischer Wandel die kognitive Sicht

52 Organisieren als technisches Konstruieren Organisationsstrukturen werden als objektive Realität betrachtet Verhalten der Organisationsmitglieder entspricht den Vorgaben der Organisationsstruktur Organisation kann unter rein technischen Gesichtspunkten gestaltet werden Unter diesem Gesichtspunkt werden auch die Auswirkungen der Organisationsgestaltung auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit betrachtet Änderung der Organisation = Bündel von Regeländerungen flankierende Maßnahmen, damit Mitarbeiter die neuen Strukturen motivierter akzeptieren Aber: in die Konstruktion und Interpretation von organisationalen Strukturen geht kulturelles Wissen ein Interpretationen organisationaler Regeln unterscheiden sich

53 Organisationsstrukturen als soziale Konstruktionen (I) Übereinstimmende Interpretation von Regeln kommt zustande durch: häufiges wiederholtes Erläutern der Regeln durch Vorgesetzte durch Feedback, wenn Verhalten den Regeln entspricht oder nicht entspricht durch Kommunikation über die Interpretation von Regeln mit anderen (z.b. Kollegen) erfolgt die Präzisierung und die Modifizierung von Regeln Organisationale Regeln müssen durch (aufeinander abgestimmte) Skripten und subjektive Theorien unterstützt und mit Leben gefüllt werden Formale Struktur = eine Art (vorläufiges) Ergebnisprotokoll der Vorstellungen der zur Regelsetzung befugten Personen über erwünschtes Verhalten 53

54 Organisationsstrukturen als soziale Konstruktionen (II) Änderungen der Struktur dienen dazu, erwünschte Verhaltensweisen zu signalisieren, ohne sie jedoch determinieren zu können Einrichtung von Profit Centern, um deutlich zu machen, dass unternehmerisches Handeln erwartet wird Einrichtung von Qualitätszirkeln, um zu verdeutlichen, dass nun auf Qualität geachtet werden muss Wenn die bestehende Organisationsstruktur durch Kommunikation sozial konstruiert wurde, dann müssen Versuche zur Änderung des Verhaltens der Organisationsmitglieder darauf abstellen, die alte Organisationsstruktur und eingefahrene Denk- und Interpretationsmuster durch Kommunikation aufzubrechen und zu verändern 54

55 Konstruktion organisatorischer Probleme / Lösungen Schwachstellenanalyse (Ist-Analyse) ist keine methodisch unterstützte Annäherung an eine objektive Realität Man macht sich vielmehr ein (mehr oder minder übereinstimmendes) Bild vom Ist-Zustand Fakten sprechen nicht für sich, sondern werden durch den Blick, den ein (neues) Organisationskonzept ermöglicht, interpretiert Der Blick, den ein Organisationskonzept gewährt, ist notwendigerweise selektiv Die Auswahl der bei der Ist-Analyse herangezogenen Organisationskonzepte, der Methoden der Ist-Analyse und die Interpretation der Ergebnisse der Ist-Analyse ist durch Interessen geprägt Objektive Evaluation nicht möglich, eher strukturierter Konsensfindungsprozess (z.b. ex-post Konstruktion von Erfolg)

56 Metaphern Frühe Metaphern der Organisation: Räderwerk, Uhr, Zahnräder, Maschine Heute: Zelte statt Paläste, lebender Organismus, ongoing talkshows, virtuell Kognitive Instrumente zur Wahrnehmung von Aspekten und Verbindungen, die bisher nicht gesehen wurden Schaffen Möglichkeit zur Neukonstruktion der Wirklichkeit Sind emotional besetzt, Emotionen werden auf Gegenstandsbereich übertragen Ermöglichen Lernen, weil sie Rätsel aufgeben: Wie kann eine Organisation zu einem Zelt werden? 56

57 Geschichten und Anekdoten Wahre Geschichten über (wünschenswerte) Ereignisse/Verhaltensweisen in der eigenen oder in anderen Organisationen (der Pförtner, der dem Vorstandsvorsitzenden den Einlass verwehrt, der Arbeiter, dem dem Meister widerspricht...) Schaffen Identifikationsmöglichkeiten Ermöglichen die Entwicklung von neuen Skripten Aber: Können auch gegenteilig wirken (Glaubwürdigkeitsverlust, Misstrauen) 57

58 Visionen (I) Ziel: Organisationsmitgliedern motivierende Perspektiven in Aussicht zu stellen Beziehen ihre Kraft aus einer göttlichen Idee Sollen eine umfassende, plastische und bildhafte Idee vom zukünftigen Unternehmen vermitteln (z.b. grenzenlos) Machen deutlich, wohin die Reise geht Müssen eine Interpretation der Vergangenheit liefern; die Notwendigkeit, sich auf den Weg zu machen, muss deutlich werden Müssen, um wirksam zu werden, von den Mitarbeitern verinnerlicht werden 58

59 Visionen (II) Beteiligung an der Vision partizipativ top-down im Extremfall entsteht Vision an der Basis im Extremfall entsteht Vision im Kopf eines einzelnen charismatischen Führers Entstehung der Vision evolutionär/ungeplant revolutionär/geplant Visionen können nicht befohlen werden. Sie entwickeln sich Vision wird in systematischen Entscheidungsprozess geplant und systematisch umgesetzt Entstehungshintergrund intuitiv/kreativ strategisch/rational Visionen entstehen aus dem Bauch. Nutzung von Kreativitätstechniken, Eingebungen, Träume, Gefühle, Intuition, Mystik, Esoterik... Visionen entstehen im Kopf. Statistiken, Expertenanhörungen, Simulationen, Szenarien... Form informal formal Vision kann, muss aber nicht schriftlich fixiert sein, Vermittlung in erster Linie über Face to FaceKommunikation Broschüren, die jedem Mitarbeiter übergeben werden abstrakt konkret Vision soll Raum für Interpretationen lassen, soll indirekt handlungsleitend sein Vision gibt genaue Hinweise über erwartete Handlungen, Geltungsbereich begrenzt utopisch möglichst realistisch möglichst hohe Ansprüche Vision soll realistische Herausforderung darstellen Dominierender Ansatzpunkt menschenorientiert/emotional ressourcenorientiert/sachrational muss bei den Gefühlen der Mitarbeiter ansetzen, verbindet persönliche Werte mit Werten des Unternehmens Mensch als Ressource, gelenkt werden soll die Allokation unternehmerischer Ressourcen Gültigkeit Zeitlosigkeit bestimmbarer Zeitraum sollte nicht oder nur selten geändert werden Vision besitzt Gültigkeit nur für einen bestimmten Zeitraum Grad der Fassbarkeit Anspruch

60 Leitbilder Ziel: Organisationsmitgliedern Orientierung zu geben Grundannahmen und Orientierungen, die als richtige Wahrnehmung und richtiges Denken in Bezug auf Kernprobleme der organisationalen Gestaltung angesehen werden Dienen der Überleitung von einem Strukturtyp in einen anderen (z.b. von der funktionalen zur divisionalen Struktur, zu flachen Hierarchien) Kundenorientierung Vertrauensorganisation Aber: Bergen die Gefahr von Widersprüchen, Widerständen, Zynismus 60

61 Leitbilder (II) Erfolgreiche Leitbilder: Positive, geteilte Werte zum Ausdruck bringende Begriffe Wenige, einfache und verständliche Prinzipien Passende Namen (top), Geschichten oder Symbole, die Vermittlung erleichtern Anreize - Jeder gewinnt -Botschaft Probleme: Visionen können irreleiten Leitbilder können die Sicht verengen Erfolgreiche Visionen und Leitbilder im Voraus zu bestimmen, ist kaum möglich Spezifische Interessen können hinter allgemeinen Werten (Qualität) versteckt werden 61

62 Kapitel 5: Moden und Mythen organisationalen Wandels

63 Neue Organisationskonzepte als Auslöser organisationalen Wandels Kreieren von Organisationsmoden - Chance für verschiedene Akteure (Berater, Professoren, staatliche Stellen mit Förderprogrammen, Manager, Redakteure von Managerjournalen, Buchverlage, Seminarveranstalter usw.), um individuelle Ziele zu erreichen 63

64 Bedeutung guter Rhetorik (I) Rhetorik = die Kunst, einen Konsens in Fragen herbeizuführen, die nicht mit zwingender Beweisführung entschieden werden können Rhetorik von Organisationsmoden ein Schlüsselfaktor wird in den Vordergrund gestellt (TQM; Lean Production; Netzwerke; internes Unternehmertum usw.) Anwendung neuer Prinzipien wird als unausweichlich dargestellt neue Prinzipien werden mit zentralen Werten der Konsumenten von Organisationsmoden in Verbindung gebracht (Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit, Vollbeschäftigung usw.) keine Belehrungen, sondern nur Belege für mögliche Spitzenleistungen und leichte Umsetzbarkeit 64

65 Bedeutung guter Rhetorik (II) anvisierte Konsumenten der Organisationsmode werden von Schuld freigesprochen, aber zum Handeln aufgefordert Einfachheit und Mehrdeutigkeit internes Unternehmertum ist besser als Bürokratie Zeltorganisationen sind flexibler als Palastorganisationen Netzwerke flexibler als Konzerne Organisationskonzept wird als eine Herausforderung mit großen Chancen beschrieben, an der man jedoch auch Scheitern kann empirische Belege Argumentation muss leicht zugänglich sein Konzept muss den Zeitgeist treffen 65

66 Die Produktion von Mythen Die Bedeutung des Labels eines neuen Konzeptes Business Process Reengineering Schlanke Produktion Selbstorganisation Total Quality Management Virtuelles Unternehmen Post-bürokratisches Unternehmen Heilsversprechen 66

67 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsmode Neue Struktur/Managementkonzept muss Gegenstand der öffentlichen Diskussion werden Beratungsunternehmen müssen Konzept aufnehmen, ohne es nur abzukupfern Wissenschaftler (als Promotoren, Berater, Deuter) müssen der Struktur/dem Konzept Legitimität verleihen Toll inszenierte Seminare, an denen Berater, Manager aus Unternehmen, die Struktur/Konzept erfolgreich umgesetzt haben, und Wissenschaftler teilnehmen 67

68 Träger und Beförderer von Organisationsmoden Theoretisieren - die Rolle von Wissenschaftlern, Beratern und anderen Professionellen in der Institutionalisierung von Organisations- und Managementkonzepten Abstrahieren von bestehenden Unterschieden zwischen Organisationen => Organisationen werden als gleich wahrgenommen => neue Praxis kann von einer Vielzahl von Organisationen übernommen werden Abstrahieren und simplifizieren der neuen Praxis Spezifikation der Ergebnisse, die mit neuer Praxis erzielt werden können Soziale Bewegungen 68

69 Qualitätsmanagement (I) 1952 Ausschuß Wirtschaftliche Fertigung gründet den Ausschuss Technische Statistik Ab1960 Aktivitätsfeld ausgeweitet Arbeitsgruppen in verschiedenen Städten Deutschlands gegründet Fokus der Aktivitäten auf statistischer Qualitätskontrolle Fragen der Organisation, der Kosten und Wirtschaftlichkeit, der Haftung und des Kundendienstes Ab 1970 weitere Ausweitung des Tätigkeitsfeldes Fragen der Unternehmensleitung, Verwaltung, Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Kostenrechnung, Mitarbeiterschulung Verlagerung des Schwerpunkts von Problemen der Qualitätskontrolle in der Produktion hin zu Methoden der Planung und Organisation von qualitätsbezogenen Tätigkeiten Dokumentation von qualitätsbezogen Tätigkeiten Versuche, Normen für Qualitätssicherungssysteme zu entwickeln. Erhebliche Widerstände bei der deutschen Industrie

70 Qualitätsmanagement (II) Qualitätspolitik der Europäischen Union: Bezugnahme auf die ISO 9000er Normenreihe in EG-Richtlinien, um Prozess der technischen Harmonisierung zu beschleunigen Förderung der ISO 9000er Normenreihe auch im nicht harmonisierten Bereich, um Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen zu fördern Bezugnahme der Europäischen Kommission auf ISO 9000 und später auf TQM legitimiert die Konzepte der Qualitätsmanagementbewegung 70

71 Qualitätsmanagement (III) Rolle von Wissenschaft und Bildung: Ab 1954 Durchführung von Praktikerkursen Professionalisierungsbemühungen erkennbar Versuche, eine einheitliche Wissensbasis zu schaffen Ab den späten 60er Jahren Eingang der Konzepte in Lehrinhalte der Technischen Universitäten 1988 erster Lehrstuhl für Qualitätswissenschaft an TU Berlin eingerichtet Andere Universitäten folgen dem Beispiel Unterstützung durch Programme der Europäischen Kommission 71

72 Qualitätsmanagement (IV) Situation in Unternehmen: Ab 1972 Versuche, Qualitätsmanagement auf oberen Hierarchieebenen von Unternehmen zu verankern ISO 9000 Normen hilfreich, um Qualitätsmanagement in Unternehmen und auf oberen Hierarchieebenen zu verankern (Qualitätsmanagementbeauftragter) 72

73 Lean Management (I) Studie von Womack/Jones/Ross (MIT) (1992) Japan Nord- Europa amerika 25,1 36,2 Produktivität Std./Auto 16,8 Montagefehler/Auto 0,6 0,82 0,97 Anteil (%) des Reparaturbereichs an Montagefläche 4,1 12,9 14,4 < Lagerbestand (Tage für 8 ausgewählte Teile) 0,2 2,9 2,0 QS-Standard nach Modellwechsel (Monate) 1, Totale Erneuerung der Modellpalette (Jahre) Teamarbeit in der Montage in % 69,3 17,3 0,6 Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter 61,6 0,4 0,4 Anteil der Zulieferer pro Hersteller

74 Lean Management (II) Erfolg nur aus dem Zusammenspiel von bestimmten Gestaltungselementen erklärbar Teamarbeit/Kooperationsorientierung Kaizen/KVP Null-Fehler-Prinzip Just in Time -Prinzip Kundenorientierung Effizienter F&E-Prozess Konsensorientierung, Unternehmenskultur Zuliefererintegration 74

75 Lean Management (III) Kritik: Problematische Operationalisierungen fertigen unterschiedliche Autos für unterschiedliche Märkte Werke weisen unterschiedliche Fertigungstiefen auf es werden Äpfel mit Birnen verglichen Betriebstypen Produktivität (Std. / Auto) Qualität (Montagefehler / 100 Autos) niedriger Technisierungsgrad / robust abgepuffert (Entwicklungsland) 40,0 104,9 hoher Technisierungsgrad / robust abgepuffert (Industrieland) 29,6 80,4 niedriger Technisierungsgrad / störempfindlich / schlank (Transplants) 29,5 86,5 hoher Technisierungsgrad / störempfindlich / schlank (Japan) 21,1 59,8

76 Lean Management (IV) Nur bestimmte Qualitätskennzahlen beachtet, andere hingegen ausgeblendet Verbesserungsvorschläge haben in Japan eine andere Bedeutung Datenbasis problematisch (einzelne Ergebnisse basieren auf lediglich acht beantworteten Fragebogen, in den Antworten erhebliche Unterschiede) europäische Automobilunternehmen in einen Topf geworfen Ausblendung des gesellschaftlichen Kontextes von Lean Management niedrigere Kapitalkosten in Japan insgesamt niedrigere Lohnkosten durch Pyramidensystem der Zulieferer in Japan mehr bezahlte und unbezahlte Überstunden in Japan 76

77 Lean Management (V) Teams in Japan sind nicht mit Teams in USA oder Europa zu vergleichen Klaglose Bereitschaft zur Kooperation wird durch präzise aufeinander abgestimmte Sozialtechnologien unterstützt keine Puffer an Material und Zeit im Produktionsprozess bestehen keine Entscheidungsspielräume Personalbeurteilungssystem auch bei Arbeitern Unterschiedliche industrielle Beziehungen (Unternehmensgewerkschaften in Japan) Aber: Höhere Produktivität und die hohe Qualität der Produkte von Toyota ist nicht wegzudiskutieren! 77

78 Lean Management (VI) Übertragbarkeit? Generelle Übertragbarkeit wird behauptet (Beleg: Japanische Transplants) Aber: Gründung von Transplant unter bestimmten Bedingungen Krise in der Industrie hohe Arbeitslosigkeit schwache Gewerkschaften handverlesene Arbeiter gestaltbare Umwelt (Zulieferer) Übertragbarkeit in andere Industrien? 78

79 Business Process Reengineering (I) Grundidee / Prinzipien: kompletter Neuanfang, tradierte Annahmen über Bord werfen, Umkehr der industriellen Revolution Objekt-, statt Funktionsorientierung bei Stellen- und Abteilungsbildung von Fachabteilungen zu Prozessteams und case workers Integration von Aufgaben Schaffung von Prozessvarianten Empowerment und Selbststeuerung Manager werden zu coaches flache Organisation Nachteile: Nicht optimale Abstimmung Ressourcen - Objekte / Umstellungskosten bei unterschiedlichen Objekten / Wartezeiten / Koordinationskosten / Auflösung aller Funktionsbereiche oft nicht sinnvoll 79

80 Business Process Reengineering (II) Gestaltungsprobleme: Welche Kernprozesse und welche Supportprozesse sollen definiert werden? Welche Segmentierung soll bei der Aufspaltung von Kernprozessen vorgenommen werden? Wie sollen die Informationssysteme für die einzelnen Geschäftsprozesse gestaltet werden? Versprechen: Quantensprünge Reduzierung der Durchlaufzeiten von 7 Tagen auf drei Stunden Halbierung der Entwicklungsdauer Abbau von bis zu 30 % der Stellen möglich 80

81 Business Process Reengineering (III) Kritik: Allgemein gehalten Neuheitswert unklar (stärkere Objektorientierung ) Strategie der Kostenführerschaft kann weniger unterstützt werden als Strategie der Differenzierung BPR ist mit Blick auf Reorganisationen als Fass ohne Boden konzipiert alles ist radikal neu zu gestalten Problematik der Abgrenzung von Kern- und Supportprozessen Problematik der Segmentierung von Geschäftsprozessen Objektorientierung hat Grenzen Es gibt vielleicht genauso viele Varianten des BPR, wie es Unternehmensberatungen gibt Bis zu 70 % Fehlschläge bei BPR 81

82 Virtuelles Unternehmen (I) Begriff bezieht sich auf DV-technisch unterstützte inner- und zwischenbetriebliche Kooperationsformen Abteilungsgrenzen und Grenzen zwischen Unternehmen verlieren an Bedeutung typische Elemente von Organisationen (Aufbau- und Ablauforganisation) nicht erkennbar, bestehen nur für kurze Zeit Kennzeichen: Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Unternehmen Ziel: unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette Jedes Unternehmen bringt seine Kernkompetenzen ein (best-of-everything organization, Spitzenunternehmen auf Zeit) Kein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Unternehmen (kein Konzern) 82

83 Virtuelles Unternehmen (II) Voraussetzungen: Praktische Erfahrungen: Vertrauen Konfliktlösungsmechanismen Abstimmung der jeweiligen Unternehmensstrategien Flexible Informations- und Kommunikationssysteme Identifikation der Mitarbeiter mit den Produkten des virtuellen Unternehmens Nur wenige Erfahrungsberichte liegen vor Keine empirischen Studien Aber: viele Unternehmen nehmen für sich in Anspruch, mit dem Konzept zu arbeiten Kritik: Anwendungsbereich? Ausführungen zur Umsetzung schwammig Trägt als Metapher zur Beflügelung der Phantasie bei

84 Post-Bürokratische Organisation (I) Ausgangspunkt: Kritik an bürokratischen Organisationen Bürokratische Strukturen verhindern schnelle Informationsflüsse und reduzieren die Flexibilität von Unternehmen Verhindern die Diffusion von und den Zugriff auf Wissen Nachteile der bürokratischen Organisation liegen in deren Konstruktionsprinzipen begründet: Hierarchie, strikte Arbeitsteilung, Aktenmäßigkeit, Trennung von Amt und Person (=> unpersönliche Umgangsformen) 84

85 Post-Bürokratische Organisation (II) Post-bürokratische Organisation als Gegenmodell zur bürokratischen Organisation Schnelle Diffusion von Information und Wissen wichtiger als deren Kanalisierung Einsatz von modernen Informationstechnologien Grundlegende Prinzipien der post-bürokratischen Organisation: Geringe Spezialisierung und hohes Maß an Delegation Informalität und Teamorientierung Organisationskultur ersetzt formale Regeln 85

86 Post-Bürokratische Organisation (III) Strukturdimension Bürokratische Struktur Post-bürokratische Struktur Arbeitsteilung stark ausgeprägt schwach ausgeprägt Konfiguration klar definiert, eindeutige Überund Unterordnungen offen gehalten, ad hoc und problemabhängig Koordination erfolgt in erster Linie durch formalisierte Regeln und schriftliche Weisungen, Einhaltung von Dienstwegen erfolgt in erster Linie durch Organisationskultur und Selbstabstimmung in mündlicher oder schriftlicher Form Aufgabenerfüllung erfolgt durch Eigeninitiative zeigende Mitarbeiter Formalisierung umfangreiche, schriftliche Fixierung von Regeln; Aktenmäßigkeit, Codierung aller Vorfälle wenige schriftliche Regeln; Aufbau eines Wissensspeichers, auf den alle Organisationsmitglieder frei zugreifen können

87 Post-Bürokratische Organisation (IV) Frage: Lässt sich eine post-bürokratische Organisation realisieren? Werden moderne Informationstechnologien als Wissensspeicher genutzt? Werden die Möglichkeiten moderner Informationstechnologien zur direkten Kommunikation zwischen allen Organisationsmitgliedern realisiert? Verläuft der Austausch von Informationen unabhängig von formalen Beziehungen? Wird die Hierarchie überwunden? Alltag: Formale Regeln Bereichs- und Hierarchiegrenzen gibt es bei uns nicht! Mentoren sind für die persönliche Unterstützung, nicht für die fachliche Betreuung zuständig Etabliertes Verhalten Kommuniziere primär mit Deinem Mentor Informiere erste nahe Kollegen Überspringe nie Deinen Mentor Einhaltung von institutionalisierten Dienstwegen

88 Fazit (I) Lebenszykluskonzepte: Krise => Entscheidung => Umsetzung? Emergentes Phänomen? Entscheidungen zur Legitimierung des etablierten Verhaltens fehlen Hierarchie, Dienstwege und Strukturformalisierung wurden explizit abgelehnt Eigengesetzlichkeit von Organisationen? Natürliche Lösung durch Effizienzvorteile? Wie funktioniert Emergenz? Persistenz institutionalisierten Verhaltens? Minimale Kontext-Signale aktivieren institutionalisierte Kommunikationsregeln Arbeitsvertrag, Büroräume, Begrifflichkeiten und Identitäten (Kollegen, Mitarbeiter, Kunden ) Organisationen aktivieren institutionalisierte Verhaltensweisen Selbst explizite Ablehnung institutionalisierter Praktiken verhindert dies nicht 88

89 Fazit (II) Das Abflauen von Organisationsmoden Moden nutzen sich ab Moden generieren ihre eigene Herausforderung Organisations- und Managementkonzepte sind notwendigerweise selektiv, generieren deshalb Folgeprobleme Mit der Mode gehen oder lieber nicht? Moden und Mythen letztlich unausweichlich Aber: gelassener Umgang mit Organisationsmoden der Mythenbildung widerstehen und Konzepte auf Kernprinzipien reduzieren Reorganisation erst einleiten, wenn klare Vorstellung entwickelt wurde, welche Prinzipien auf eigene Organisation übertragbar sind 89

90 Kapitel 6: Organisationsentwicklung

91 Definition geplanter Wandel umfassender Veränderungsprozess der Organisation Schwerpunkt auf Wandel von Gruppen (weniger von Individuen) langfristiger Wandel Einbeziehung eines Change Agent Intervention durch erfahrungsgeleitetes Lernen und Aktionsforschung (Filley et al. 1986) 91

92 Ziele Verbesserung der Leistungsfähigkeit/Wirksamkeit der Organisation (Effizienz) und Erhöhung der Qualität des Arbeitslebens (Humanität, Health) => Doppelte Zielstellung => Spannungsfelder (Zielkonflikt). => OE primär als praktisches Konzept: Gestaltung und Gestaltungsinteresse dominieren Erkenntnis- und Erklärungsinteresse nur von untergeordneter Bedeutung 92

93 Die goldenen Regeln des Wandels Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen. Frühzeitige Information über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen Die Gruppe als wichtiges Wandelmedium. Wandelprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend und werden im Durchschnitt schneller vollzogen. Kooperation fördert die Wandelbereitschaft. Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch. Sie bedürfen einer Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird, und einer Beruhigungsphase, die den vollzogenen Wandel stabilisiert. (nach Lewin) 93

94 Phasenmodell der Organisationsentwicklung (I) (nach Lewin)

95 Phasenmodell der Organisationsentwicklung (II) (nach Greiner)

96 Erfolgswahrscheinlichkeit Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Wandels steigt, wenn das Veränderungskonzept selbst miterarbeitet, die Veränderung gemeinsam beschlossen, Einverständnis über die Wandelnotwendigkeit hergestellt, und die Veränderung begreifbar gemacht wurde. Zusätzlich bedeutsam: Erhebung / Messung der vorhandenen Meinungen Internes Feedback (Schreyögg 1996) 96

97 Survey-Feedback-Methode

98 Ziele und Mittel der Organisationsentwicklung (nach Lawrence/Lorsch)

99 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (I) (nach Staehle)

100 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (II) (Staehle 1999)

101 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (III) 101

102 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (IV) Phasen des Prozessberaters (Schein 1969) Erster Kontakt mit der Organisation Definition der Beziehung zur Gruppe/Organisation: formaler und psychologischer Vertrag Wahl des Interventionsobjektes (Gruppe) und der Arbeitsmethode Datensammlung und Diagnose Intervention Reduzierung des Engagements Beendigung der Beziehung 102

103 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (V) 103

104 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (VI) (nach Lawrence/Lorsch 1969) 104

105 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (VII) Phasen-Ablauf für Konfrontationssitzung (nach Beckhard 1967) Einstimmung (ca. 1 Stunde) Informationssammlung (ca. 1 Stunde) Informationsaustausch (ca. 1 Stunde) Prioritäten setzen und Aktionsplanung (ca. 1 Stunde) Aktionsplanung für die Gesamtorganisation (1-2 Stunden) Follow-up durch das Top-Management (1-3 Stunden) Diskussion erster Ergebnisse (1-2 Stunden) 105

106 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (VIII) (nach Blake/ Mouton 1968)

107 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (IX) (nach Malik 1986)

108 Kritik Harmonieprämisse Theorieabsenz als Spezialistensache? Wandel als Projekt? als fest umschriebenes Problem? als Sonderfall? 108

109 Kapitel 7: Organisationale Transformation

110 Definition Organisationale Transformation ist ein mehrdimensionaler, mehrere Ebenen umfassender, qualitativer, diskontinuierlicher, radikaler, ein neues Paradigma bzw. Weltbild enthaltender organisationaler Wandel (Levy/Merry 1986) => Beispiele: Privatisierung Post, Telekom, VEBs Umwandlung Behörden, Krankenhäuser (NPM) Umstrukturierung nach Fusionen (DaimlerChrysler) 110

111 OT vs. OE (Levy/Merry 1986)

112 Bestandteile organisationaler Transformation Wandel des organisatorischen Paradigmas, der Weltsicht einer Organisation Wandel der Organisation in Richtung Exzellenz und verbesserte Wettbewerbsfähigkeit Wandel der organisatorischen Mythen und der Organisationskultur Der Wandel des Bezugsrahmens ( reframing ) Der Prozess der Revitalisierung Förderung der Entfaltung des Bewusstseins der Organisationsmitglieder (Levy/Merry 1986) 112

113 Integratives Modell organisationaler Transformation (Levy/Merry 1986)

114 Management organisationaler Transformation (I) Misfit zwischen den gegenwärtigen Stärken der Organisation und den zukünftigen Herausforderungen der Umwelt => Transformation: (Entwicklung neue Vision, Sensibilisierung/Überzeugung Organisationsmitglieder für Notwendigkeit eines Wandels zweiter Ordnung) Reorientierung: (Umlenkung von Ressourcen in Erfolg versprechende Produkt/MarktFelder) Misfit zwischen der gegenwärtigen Situation des Unternehmens und den zukünftigen und gegenwärtigen Herausforderungen der Umwelt => Turnaround: (akute Krise/enger Zeithorizont für erfolgreichen Wandel, oft Austausch des Managements, oft massiver Kapitalzufluss von außen notwendig) Revitalisierung: (latente, noch nicht akute Krise, Notwendigkeit Energie und Mut für einen Wandel zweiter Ordnung aufzubringen und diesen einzuleiten) (Nadler/Tushman 1986) 114

115 Mangement organisationaler Transformation (II) Organisationskultur Veränderung der Managementfähigkeiten in Organisation, in Arbeitsgruppen etc. Schaffung eines kooperativen Arbeitsklimas Ausrichtung und Verpflichtung Vor allem Fähigkeit mit Komplexität, Vieldeutigkeit etc. umzugehen (Selbst-)Anpassung Manager an die veränderten Grundannahmen, Visionen etc. Verbreitung und Implementierung der neuen kulturellen Normen Atmosphäre des Vertrauens etablieren offene Informationspolitik Erzeugen eines offenen Klimas zur Erhöhung Veränderungsbereitschaft Mitarbeiter und Gruppen Ausrichtung der Ressourcen auf die neuen strategischen Ziele Neugestaltung der Anreizsysteme Etablierung neuer leistungsorientierter Entlohnungssysteme (Kilman/Covin 1988)

116 Transformationale Führung (I) Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer! (Saint-Exupéry) 116

117 Transformationale Führung (II) Eigenschaften transformationaler Führer: Sie sehen sich als Agent des Wandels ( Change Agent ) Sie weisen Mut auf / sind couragiert Sie vertrauen anderen Menschen Sie handeln gemäß bestimmten Wertvorstellungen Sie sind bereit und fähig zum lebenslangen Lernen Sie können mit Komplexität, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit umgehen Sie besitzen Visionen (Tichy/Devanna 1990) 117

118 Transformationale Führung (III) Umgang mit Paradoxien und Spannungen: Konflikt zwischen den Kräften der Stabilität und des Wandels Spannungen zwischen Leugnen und Anerkennen der Realität Zerstörung der alten Kultur => Furcht, Unsicherheit Geburt einer grundlegend neuen Kultur => Hoffnung, Kredit auf die Zukunft Spannung hinsichtlich unterschiedlicher Führungsrollen Gefahr des Scheiterns bei Realitätsverlust wichtiger Akteure Balance zwischen Furcht und Hoffnung Gefahr der Erosion und des Auseinanderfallens der Organisation Notwendigen Veränderung und Bedürfnis nach Stabilität erfüllen Z.B. Visionäre, Bewahrer Unterschiedliche Erwartungen unterschiedlicher Akteure 118

119 Transformationale Führung (IV) (McWhinney 1992)

120 Kapitel 8: Organisationales Lernen

121 Die lernende Organisation und organisationales Lernen Organisationales Lernen: Begriff in der Verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie für Anpassung der formalen Struktur von Organisationen an veränderte Umweltbedingungen Die lernende Organisation: Managementkonzept, das eine beschleunigte Anpassung an veränderte Umwelt ermöglichen soll 121

122 Ebenen des Lernens (Argyris/Schön 1978)

123 Organisationales Lernen (I) Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie modelliert die Unternehmung als ein adaptiv-rationales System Organisationen funktionieren auf Basis formaler Regeln formale Regeln reduzieren Komplexität und Unsicherheit für die Organisationsmitglieder Arbeitsteilung Standardisierte Verfahren und Programme Hierarchie Kommunikation Indoktrination (wegen des Informationsmonopols der Mitarbeiter) 123

124 Organisationales Lernen (II) Wenn Regeln nicht mehr greifen, setzt eine Suche nach neuen effektiven und effizienten Regeln ein (Cyert/March 1963) zunächst lokale Suche erst wenn keine lokalen Problemlösungen identifiziert werden können, erfolgt eine Ausweitung der Suche auch Suche häufig durch organisatorische Regeln bestimmt Adaptiv-rational meint: Lernen aus Erfahrung durch Trial and Error Prozesse Problem: Analyse auf der Ebene von Organisationen bzw. organisatorischen Einheiten. Rolle von Organisationsmitgliedern im Lernprozess? 124

125 Organisationales Lernen (III) (March/Olson 1979)

126 Formen des organisationalen Lernens Lernen aus Erfahrung Vermitteltes Lernen Lernen durch Inkorporation neuer Wissensbestände Generierung neuen Wissens 126

127 Übersetzung individueller Erfahrungen in organisationale Regeln Managementliteratur: Organisationsmitglieder müssen so viel wie möglich von den Aufgaben der anderen wissen und erlernen, um besser angepasste Regeln entwickeln zu können Aber: spezialisiertes Wissen aus unterschiedlichen Bereichen kann kombiniert und rekombiniert werden, ohne dass alle an der Regelentwicklung beteiligten Organisationsmitglieder alles wissen müssen Spezialisten müssen lediglich abschätzen, ob eine Regel in ihrem Bereich umsetzbar und effizient ist Regeldesigner müssen wissen, wer Experte ist oder wer ihnen sagen kann, wer Experte ist Als Prototypen erfahren neue Regeln einen simulierten Einsatz. Neue Regeln entstehen nicht notwendigerweise in Trial and Error -Prozessen, die erhebliche Kosten verursachen können 127

128 Merkmale der lernenden Organisation offene Kommunikation Selbstorganisation Partizipation Mitarbeiter sind die zentrale Ressource Spontaneität Vertrauenskultur => Denn bevor die Organisation lernen kann, müssen die Mitarbeiter erkennen, an welchen Stellen Probleme bestehen, Lösungen entwickeln und umsetzen 128

129 Kernüberlegung im Konzept der lernenden Organisation Es gibt nicht den one best way der Organisationsgestaltung, aber es gibt Regeln für einen guten Organisationswandel Rationalitäts- und Machbarkeitsannahme wird durch die Hintertür wieder eingeführt Anforderungen der Organisation müssen nur mit den Erwartungen und Hoffnungen der Mitarbeiter verknüpft werden Das Konzept der lernenden Organisation hinterlässt dadurch eine Vielzahl von blinden Flecken problematische Nebenfolgen werden ausgeblendet ermöglicht so allerdings Handeln 129

130 Wandelverständnis der lernenden Organisation (Schreyögg/Noss 1995) 130

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