Organisatorischer Wandel PD Dr. Thomas Steger
|
|
- Rüdiger Roth
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Organisatorischer Wandel PD Dr. Thomas Steger Lehrstuhl für Organisationstheorie und Management
2 Meine Koordinaten Büro: LG1 / 104 Tel Sekretariat: Frau Birgit Schöppe LG1 / 105 Tel Fax Sprechzeit: Donnerstag, Erreichbarkeit: thomas.steger@uni-erfurt.de 2
3 Überblick 1) Einleitung - 5 2) die klassische Sicht ) die komplexe Sicht ) die kognitive Sicht ) Moden und Mythen organisationalen Wandels ) Organisationsentwicklung ) Organisationale Transformation ) Organisationales Lernen ) Probleme und Grenzen organisatorischen Wandels
4 Literaturhinweis Kieser, A./Hegele, C./Klimmer, M. (1998): Kommunikation im organisatorischen Wandel. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Staehle, W.H. (1999): Management. München: Vahlen. 4
5 Kapitel 1: Einleitung
6 Grundfrage Wie können Unternehmungen den Herausforderungen eines sich häufig, unregelmäßig und fast unvorhersehbar wandelnden Umsystems begegnen sowie durch ein pro- und reaktives Vorgehen ihr langfristiges Überleben und ihre fortlaufende Zielerreichung sichern? (Thom 1996) 6
7 Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels Wandel Arbeitskräfte / Arbeitsmärkte Zunahme kultureller Diversität Alternde Bevölkerung Zunahme gering qualifizierter Berufsanfänger Technologie Schnellere und mobilere Computer Online-Tauschbörsen Entschlüsselung des menschlichen Genoms Ökonomische Krisen Internet-Blase (2000) Welt-Finanzkrise (2008) Wettbewerb Zunahme globaler Wettbewerb Übernahmen und Konsolidierungen Zunahme e-commerce Soziale Trends Internet chat-rooms Aufstieg Discounter und Mega-Märkte Weltpolitik Irak-Krieg Marktöffnung China Krieg gegen den Terrorismus nach dem (Robbins 2005)
8 Interne Wahrnehmung des organisatorischen Wandels (I)
9 Interne Wahrnehmung des organisatorischen Wandels (II)
10 Geplanter und ungeplanter organisatorischer Wandel Geplanter Wandel Enthält Moment der Entscheidung (von einzelnen oder Gruppen) Ziel: Effizienzsteigerung Bewusst, mit Intentionen verknüpft, oft umstritten Beispiel: klassisches Change Management Ungeplanter Wandel Unabhängig vom Willen der Betroffenen Ziel: unklar Erscheint oft zufällig, unbemerkt und den Betroffenen nicht bewusst Beispiel: Evolution im Sinne Darwins 10
11 Wandel 1. Ordnung und 2. Ordnung Wandel 1. Ordnung Wandel 2. Ordnung Wandel in einer oder wenigen Dimensionen, Mehrdimensionaler Wandel, zahlreiche Komponenten, Aspekten Komponenten, Aspekte eingeschlossen Eine oder wenige Ebenen betroffen Alle Ebenen betroffen Eine oder zwei Verhaltensaspekte Alle Verhaltensaspekte Quantitativer Wandel Qualitativer Wandel Wandel des Inhalts Wandel des Kontexts Kontinuierlich, Verbesserung in bisheriger Richtung Diskontinuierlich, Veränderung in neue Richtung Inkrementale Veränderungen Revolutionäre Sprünge Logisch, rational Scheinbar irrational, basierend auf anderer, abweichender Logik Verändert nicht dominante Weltsicht, Paradigma Führt zu neuer Weltsicht, Paradigma Innerhalb vorhandenem Zustand des Seins Führt zu neuem Zustand des Seins (Levy/Merry 1986)
12 Kapitel 2: Organisatorischer Wandel die klassische Sicht
13 Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie Erkenntnisinteresse: Wie sichern Organisationen ihren Bestand in einer unsicheren Umwelt? Wie wird bei begrenzter Informationsverarbeitungskapazität der Individuen die Rationalität von organisationalen Entscheidungen sichergestellt? Konzept der begrenzten Rationalität Organisationen versetzen Entscheider in eine Umwelt, in der Komplexität und Unsicherheit reduziert werden: Arbeitsteilung Standardisierte Verfahren und Programme Hierarchie Kommunikation Indoktrination (wegen des Informationsmonopols der Mitarbeiter) Die jeweils vorgefundene Organisationsstruktur ist nur eine von vielen möglichen Variationen 13
14 Methoden und Techniken der Reorganisation (I) Zielorientiertes Vorgehen Richtiges Problem anfassen Standardisiertes Vorgehen Ziele sollen erkannt und verfolgt werden, nur so können geeignete Lösungen gefunden werden erleichtert die Koordination Grundstruktur des Projektablaufs muss nicht jedes Mal neu geplant werden Projektbegleitende Steuerung sicherstellen Entscheider einbinden, da Bearbeiter eines Projekts (Stäbe, Mitarbeiter aus betroffenen Abteilungen) i.d.r. keine Entscheidungskompetenzen besitzen 14
15 Methoden und Techniken der Reorganisation (II) Reorganisationsprozess beherrschen um systematisches (geordnetes) Vorgehen zu ermöglichen um Überblick zu behalten um sicherzustellen, dass Einzellösungen verträglich sind und Insellösungen vermieden werden Rationalisierungspotenziale nutzen mehrfach benötigte Faktoren (Informationen, Sachmittel, Programme...) nur einmal entwickeln und bereitstellen 15
16 Standardablauf eines Reorganisationprojekts Wesentliche Elemente: Projektphasen (Grobstruktur des Ablaufs) Planungszyklus (Feinstruktur der Planungsphasen) Klassische Vorgehensweise: Ingenieurhaftes Herangehen Patentrezepte Vorstudie Hauptstudie Teilstudien Methode Auftrag und Vorgehensplan Erhebung Analyse Kritische Würdigung Synthese Konzeptentwurf Konzeptanalyse Bewertung und Auswahl Systembau Einführung Erhaltung 16
17 Projektphasen (I): Anstoß zur Vorstudie Geht vom Auftraggeber eines Projekts aus - häufig keine präzise Auftragsformulierung Projektleiter muss Vorgaben (Ziele) der Projektinstanz (Auftraggeber) ermitteln/klären Ergebnis: verbindliche - möglichst schriftliche (formalisierte) Festlegung zwingt Entscheider, deutlich zu formulieren, welche Ziele erreicht werden sollen 17
18 Projektphasen (II): Vorstudie Vorstudie hat zu klären, ob das richtige Problem angepackt wird es vernünftig ist, eine Lösung für das Problem zu suchen ob Lösung in der Umgestaltung des bestehenden Systems oder in vollkommener Neugestaltung liegt auf welche Stellen/Abteilungen der Untersuchungsbereich begrenzt bleiben soll ob es Lösungen gibt, die in technischer, wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht vertretbar erscheinen Vorstudie soll vollständigen Planungszyklus durchlaufen 18
19 Projektphasen (III): Hauptstudie/Teilstudien Isolierung, Abgrenzung überschaubarer Problemfelder (Teilprojekte) Bestimmung der Schnittstellen zwischen den Teilprojekten Bestimmung der Prioritäten bzw. der Reihenfolge der Bearbeitung der Teilprojekte Bearbeitung der abgegrenzten Teilprojekte Integration der abgegrenzten Teilprojekte Jedes Teilprojekt muss vollständigen Planungszyklus durchlaufen 19
20 Projektphasen (IV): Systembau und Einführung Systembau = Realisierung der Planungen der Teilstudien Bei der Planung der Einführung ist zu beachten: Stellenbeschreibungen, Organisationspläne, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen werden erstellt wer sind die Adressaten? (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten...) wer ist Träger der Einführung (zuständig für Schulung, Information, Anwenderbetreuung usw.)? in welcher Form wird eingeführt (schriftliche Bekanntgabe, mündlich informieren)? wann sind Einführungsmaßnahmen notwendig? wie können die Betroffenen gewonnen werden? Ergebnis: ein voll funktionsfähiges System (Projektende) 20
21 Projektphasen (V): Erhaltung Ziel: Aufrechterhaltung der technischen und funktionalen Betriebsbereitschaft Kontrolle, ob Ziele erreicht wurden, die neuen Regelungen eingehalten werden Bei Abweichungen sind Nacharbeiten erforderlich Im Ergebnis: ein angepasstes, funktionsfähiges System 21
22 Planungszyklus (I): Auftrag Projektleiter hat für einen vollständig formulierten Auftrag zu sorgen (Holschuld des Projektleiters) Auftragsbezeichnung Ziele Aufbauorganisation Projektleiter Projektmitarbeiter Entscheidungsgremium Projektabgrenzung (was gehört dazu, was nicht) Termine Budget Projektinformation (wer ist wann und wie über den Fortschritt des Projekts zu informieren) 22
23 Planungszyklus (II): Erhebung/Analyse Ist-Zustand erheben Informationen aufbereiten, ordnen, systematisieren Informationen über Aufgaben Aufgabenvolumen Zeit und Ort des Aufgabenanfalls Sachmittel Aufgabenverteilung Abläufe Eingesetzte Techniken: Interviews, Fragebogen, Dokumentenanalyse, Beobachtungen, Selbstaufschreibungen Wie hängen die Faktoren zusammen? Soll-Zustand mitdenken 23
24 Planungszyklus (III): Würdigung/Diagnose Würdigung des Ist-Zustands: Positiv Negativ Heute Stärken Schwächen Zukunft Chancen Risiken Ursachen der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken müssen ermittelt werden Konkretisierung des Zielkatalogs, gegebenenfalls Zielerweiterung bzw. -korrektur 24
25 Planungszyklus (IV): Lösungsentwurf Alternativen entwickeln, die geeignet sind, die festgelegten Ziele zu erreichen Nicht-Änderung muss/sollte eine mögliche Alternative sein Kreativitätstechniken nutzen 25
26 Planungszyklus (V): Bewertung und Auswahl Ziele eindeutig formulieren, operationalisieren, gewichten Kosten-Wirksamkeitsanalysen, Wirtschaftlichkeitsrechnungen usw. durchführen Bewertung der Alternativen dem Entscheider/Entscheidungsgremium vorlegen Entscheider/Entscheidungsgremium wählt aus 26
27 Kritik an klassischer Sichtweise (I) Ist Reorganisation so einfach? Welche Vorstellung von Organisation wird durch solche Techniken und Patenlösungen vermittelt? Sind die Grundannahmen, die sich hinter diesen Techniken verbergen, haltbar? Welche Aspekte von Organisation werden ausgeblendet? Welche Probleme können durch ein solches Vorgehen entstehen? Beurteilung der Phasenschemata zum organisationalen Wandel Gute Praxis, theoretisch kaum fundiert Besitzen keine generelle Gültigkeit Sind oftmals wertgeladen Welche Kriterien kommen bei der Bewertung struktureller Lösungen zur Anwendung? (z.b. begünstigt Stellenbildung die Spezialisierung?) Suggerieren ingenieurhafte Beherrschung des Reorganisationsprozesses 27
28 Kritik an klassischer Sichtweise (II) kann nicht auf dem Reißbrett vollzogen werden Muss in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden Kommunikation zentrales Element des organisatorischen Wandels Management muss von neuer Struktur oder Managementkonzept überzeugt sein Muss Notwendigkeit des Wandels überzeugend kommunizieren Schwachstellen in der Ist-Analyse überzeugend aufzeigen Mitarbeitern muss vermittelt werden, wie neue Struktur oder neues Managementkonzept zu interpretieren ist Management muss sich, weil es im organisatorischen Wandel (fast immer) Gewinner und Verlierer gibt, auf Mikropolitik einstellen und Mikropolitik nutzen 28
29 Kapitel 3: Organisatorischer Wandel die komplexe Sicht
30 Barrieren des organisationalen Wandels (I) Organisatorischer Konservativismus = Ausdruck einer Grundhaltung, die gegenüber dem Wandel das Bedürfnis nach Kontinuität, Identität und Sicherheit zur Geltung bringt Erscheinungsformen Verkrustung altes Denken starre Strukturen Beharrungstendenzen Resistenz nicht zwingend Ablehnung des Wandels an sich, aber zumindest der Geschwindigkeit des Wandels 30
31 Barrieren des organisationalen Wandels (II) Ursachen von organisatorischem Konservativismus Unternehmensinterne Widerstände und Trägheit Verhaltensebene Verhaltenswiderstände Verhaltensträgheit Ungünstige unternehmensexterne Bedingungen Systemebene Systemwiderstände Gesetzgebung Technikangebot Sozio-kulturelle Normen und Werte Erwartungen externer Anspruchsgruppen Systemträgheit 31
32 Barrieren des organisationalen Wandels (III) Vorteile des organisatorischen Konservatismus: Verhindert überhastete Anpassungen an sich nur vage andeutende Umweltveränderungen Ermöglicht Lernen aus den Erfahrungen von Pionierunternehmen Nachteile: Notweniger Wandel staut sich auf. Konkurrenten, die sich schneller anpassen, gewinnen Vorsprung Aufgestauter notwendiger Wandel birgt Risiken und erfordert bei Vollzug enormen Ressourceneinsatz Krisen setzen unter Entscheidungs- und Handlungsdruck 32
33 Unternehmensinterne Ursachen (I) Ursachen auf der Verhaltensebene Verhaltenswiderstände Verhaltensträgheit Interessenkollisionen (Angst vor Arbeitsplatzverlust, Machtverlust, Karriereknick) Falsche oder lückenhafte Information (Ungewissheit) persönliche Merkmale (bisherige Erfahrungen, Risikoneigung, Überzeugungen) mangelnde Flexibilität (aufgrund von Werten, Denkhaltungen) 33
34 Unternehmensinterne Ursachen (II) Ursachen auf der Systemebene Systemwiderstand Systemträgheit (structural inertia) fehlende strategische Neuausrichtung Belastung mit Alltagsgeschäft unzureichende Machtbasis des Managements ungeschriebene Regeln operative Geschlossenheit des Systems sunk costs Erfolg Unternehmenskultur 34
35 Unternehmensinterne Ursachen (III) Führungsleitlinien Unsere Manager müssen vielseitig sein Der Vorgesetzte soll seine Mitarbeiter fördern Manager sind für Gewinne und Verluste ihrer Abteilung verantwortlich Ungeschriebene Regeln Probleme Betreibe extensives JobHopping Teamarbeit hat wenig Ansehen Mache Deinen Boss glücklich Jeder denkt nur an kurzfristige Erfolge Sorge dafür, dass Du Dich von anderen abhebst Keine Kooperation in der Unternehmung Vermeide es, mit Fehlern in Verbindung gebracht zu werden Ständiges Schaulaufen der Aufstiegswilligen Risikoscheu Schütze Dein Revier Achte auf Deine Vierteljahreszahlen 35
36 Unternehmensexterne Ursachen Gesetzgebung (z.b. Arbeitsrecht) Technikangebot Einstellungen, Normen und Werte Erwartungen und Einfluss externer Anspruchsgruppen (Kreditgeber, Konzernzentralen, Kunden) 36
37 Das Garbage-Can-Modell (I) Teilnehmer Lösungen Probleme!??!!!!!!???????!?!??!!!!????!!??!!???!!!!!!??!!!?!!????????!?!??!!??!? Entscheidungsgelegenheiten 37
38 Das Garbage-Can-Modell (II) Kernaussagen: Elemente des Entscheidungsprozesses - Entscheidungsgelegenheiten, Probleme, Lösungen, Teilnehmer - sind einander nicht eindeutig zugeordnet und werden als voneinander unabhängig gesehen Zusammentreffen bestimmter Konstellationen von Entscheidungsgelegenheiten, Problemen, Lösungen und Teilnehmern beeinflusst den Entscheidungsprozess. Zusammentreffen der Elemente wird bestimmt durch die Organisationsstruktur und die soziale Struktur des Unternehmens Entscheidung wird als kontext- und zeitabhängig beschrieben und somit als Ergebnis und Interpretation (weitgehend) voneinander unabhängiger Ströme im Unternehmen aufgefasst Änderung der Bedeutung einer Entscheidung im Laufe der Zeit wird hervorgehoben 38
39 Das Garbage-Can-Modell (III) Entscheidungsstile: Entscheidung durch Übersehen : (Eine Entscheidung wird getroffen, bevor sich andere Probleme aus anderen Entscheidungsarenen anheften) Entscheidung durch Flucht : (Die Probleme wandern zu anderen Entscheidungsgelegenheiten ab) Entscheidung durch Problemlösung (Entscheidungen im klassischen Sinne durch Problemlösung) 39
40 Das Garbage-Can-Modell (IV) Mögliche Einstellungsmuster: Der Reformer versucht alle Irrationalitäten aus Entscheidungsprozessen zu verbannen (nur begrenzt wirksame Strategie) Der Enthusiast entdeckt in Garbage Can-Prozessen Eleganz und Instrumentalität, schreibt der Unkoordiniertheit und Flexibilität Vorteile zu (technology of foolishness) Der Pragmatiker versucht Garbage Can-Prozesse für eigene Zwecke zu nutzen Mögliche Verhaltensmuster (Tipps für Pragmatiker): Investiere Zeit! Harre aus! Tausche Status gegen Substanz! Ermögliche die Teilnahme der Gegner! Überlade das System! Stelle Mülleimer bereit! Manage unauffällig! Interpretiere die Geschichte!
41 Das Garbage-Can-Modell (V) Konsequenzen für die Betrachtung/Einschätzung großer Reorganisationsprojekte: Zielverschiebungen sind möglich und u. U. sinnvoll Mehrdeutigkeiten in Zielen sind sinnvoll Nichterreichen von Zielen nicht so problematisch, wenn im Reorganisationsprozess andere Probleme gelöst wurden Allerdings ist Managern diese Betrachtungsweise nicht immer möglich bzw. gestattet! 41
42 Grundmodelle des Wandels (Van de Ven/Poole 1995)
43 Lebenszykluskonzepte (I): Greiner (1972) Größe der Organisation?-Krise Bürokratiekrise Steuerungskrise Autonomiekrise Wachstum durch Kooperation Wachstum durch Koordination Wachstum durch Delegation Führungskrise Wachstum durch Kreativität Wachstum durch zentrale Führung Reife 43
44 Lebenszykluskonzepte (II): Quinn/Cameron (1983) Unternehmerische Phase Sicherung von Ressourcen Ideereichtum unternehmerische Aktivitäten wenig Planung und Koordination Ausfindigmachen einer Nische Ausnutzung des Vorteils der Überraschung Phase des Kollektivs überwiegend informale Kommunikation Gemeinschaftsgeist starkes Commitment Sendungsbewusstsein Andauern der Innovationsaktivitäten 44
45 Lebenszykluskonzepte (III): Quinn/Cameron (1983) Phase der Formalisierung und Kontrolle Formalisierung von Regeln Einziehen stabiler Organisationsstrukturen Nachdruck auf Effizienz Konservativismus Institutionalisierung von Prozeduren Phase des Ausbaus der Struktur Dezentralisierung Ausweitung des Marktes Anpassung Erneuerung 45
46 Lebenszykluskonzepte (IV): Kritische Beurteilung Aussagewert begrenzt Bestimmung, ob und wann eine Krise bevorsteht, schwierig nur grobe Anhaltspunkte für organisatorische Lösungen geben jedoch Orientierungshilfe Häufige Fehler in Revitalisierungsprogrammen Innovationsworkshops, Projektgruppen, Venture Teams, Qualitätszirkel Verzicht auf die Übernahme unternehmerischer Verantwortung Aktionismus Quick fix-mentalität Partizipation der Mitarbeiter wird zum Selbstzweck Lösung: Steuerungskomitee (Ressourcen, Priorität) 46
47 Ansätze des evolutorischen Managements (I) Betonung der Grenzen der Machbarkeit Aufgabe des Managements: Schaffung der Rahmenbedingungen für Selbstorganisation Grundannahmen: Handeln basiert auf spontaner Ordnung Regeln bilden sich evolutionär heraus Soziale Systeme verfügen über Fähigkeit zur Selbstorganisation Überlebensfähigkeit des System gefährdet, wenn Komplexität nicht ausreicht, um genügend Varietät zur Lösung von auftretenden Problemen zu erzeugen 47
48 Ansätze des evolutionären Managements (II) Konsequenzen für das Management: System mit Respekt und Zurückhaltung behandeln Aufgabe technokratischen Denkens günstige Voraussetzungen für Anpassungsfähigkeit des Systems schaffen systemisches Denken (z.b. Feedbackdiagramme) Management als Katalysator und Facilisator, Kanalisierung von Varietät Simulation von (möglichen) Evolutionsprozessen und hypothetische Implementierung von Lösungen Management muss sich bewusst auf Vorläufigkeit einstellen 48
49 Ansätze des evolutionären Managements (III) Kritische Beurteilung: Vorgehen unterscheidet sich nicht grundsätzlich von konventionellen Konzepten (allerdings Eingeständnis, dass Organisationswissenschaft (Theorien) keine eindeutigen und vollständigen Lösungen generieren können) Kaum inhaltliche Lösungen Regeln zum Prozess aber: wie viel Fremd-, wie viel Selbstorganisation? Was ist mit Regeln, die sich evolutionär herausbilden, aber keine rationale Basis haben? Spontane Ordnung in Organisationen eher unwahrscheinlich (Kostenrechnungssysteme?) allerdings: Grundüberzeugungen: Dezentralisierung, Steuerung durch Unternehmenskultur, Visionen usw., die jedoch relativ unbestimmt bleiben planmäßige Selbstorganisation oder planmäßige Fremdorganisation 49
50 Ansätze des evolutionären Managements (IV) Konsequenzen für die Praxis der Organisationsgestaltung: Mithilfe von Organisationstheorien lassen sich eindeutig richtige Lösungen nicht identifizieren Organisationsmoden bieten ebenfalls keine Lösungen, sondern lediglich Leitbilder (z.b. Kundenorientierung) Leitbilder werden im Reorganisationsprozess erweitert und modifiziert Erweiterungs- und modifikationsfähige Leitbilder (z.b. Kundenorientierung) lassen sich für ein breiter angelegten Reorganisationsprozess eher nutzen als enge Leitbilder (z.b. modulare Fabrik) Neue Organisationskonzepte auf breiter Basis einführen oder mit kleinen Experimenten beginnen? Reorganisation unter Beteiligung für die Betroffenen oder Entwicklung und Implementierung einer neuen Struktur durch Experten? Soll Reorganisationsprozess top-down oder bottom-up erfolgen? Unternehmensberater hinzuziehen oder nicht?
51 Kapitel 4: Organisatorischer Wandel die kognitive Sicht
52 Organisieren als technisches Konstruieren Organisationsstrukturen werden als objektive Realität betrachtet Verhalten der Organisationsmitglieder entspricht den Vorgaben der Organisationsstruktur Organisation kann unter rein technischen Gesichtspunkten gestaltet werden Unter diesem Gesichtspunkt werden auch die Auswirkungen der Organisationsgestaltung auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit betrachtet Änderung der Organisation = Bündel von Regeländerungen flankierende Maßnahmen, damit Mitarbeiter die neuen Strukturen motivierter akzeptieren Aber: in die Konstruktion und Interpretation von organisationalen Strukturen geht kulturelles Wissen ein Interpretationen organisationaler Regeln unterscheiden sich
53 Organisationsstrukturen als soziale Konstruktionen (I) Übereinstimmende Interpretation von Regeln kommt zustande durch: häufiges wiederholtes Erläutern der Regeln durch Vorgesetzte durch Feedback, wenn Verhalten den Regeln entspricht oder nicht entspricht durch Kommunikation über die Interpretation von Regeln mit anderen (z.b. Kollegen) erfolgt die Präzisierung und die Modifizierung von Regeln Organisationale Regeln müssen durch (aufeinander abgestimmte) Skripten und subjektive Theorien unterstützt und mit Leben gefüllt werden Formale Struktur = eine Art (vorläufiges) Ergebnisprotokoll der Vorstellungen der zur Regelsetzung befugten Personen über erwünschtes Verhalten 53
54 Organisationsstrukturen als soziale Konstruktionen (II) Änderungen der Struktur dienen dazu, erwünschte Verhaltensweisen zu signalisieren, ohne sie jedoch determinieren zu können Einrichtung von Profit Centern, um deutlich zu machen, dass unternehmerisches Handeln erwartet wird Einrichtung von Qualitätszirkeln, um zu verdeutlichen, dass nun auf Qualität geachtet werden muss Wenn die bestehende Organisationsstruktur durch Kommunikation sozial konstruiert wurde, dann müssen Versuche zur Änderung des Verhaltens der Organisationsmitglieder darauf abstellen, die alte Organisationsstruktur und eingefahrene Denk- und Interpretationsmuster durch Kommunikation aufzubrechen und zu verändern 54
55 Konstruktion organisatorischer Probleme / Lösungen Schwachstellenanalyse (Ist-Analyse) ist keine methodisch unterstützte Annäherung an eine objektive Realität Man macht sich vielmehr ein (mehr oder minder übereinstimmendes) Bild vom Ist-Zustand Fakten sprechen nicht für sich, sondern werden durch den Blick, den ein (neues) Organisationskonzept ermöglicht, interpretiert Der Blick, den ein Organisationskonzept gewährt, ist notwendigerweise selektiv Die Auswahl der bei der Ist-Analyse herangezogenen Organisationskonzepte, der Methoden der Ist-Analyse und die Interpretation der Ergebnisse der Ist-Analyse ist durch Interessen geprägt Objektive Evaluation nicht möglich, eher strukturierter Konsensfindungsprozess (z.b. ex-post Konstruktion von Erfolg)
56 Metaphern Frühe Metaphern der Organisation: Räderwerk, Uhr, Zahnräder, Maschine Heute: Zelte statt Paläste, lebender Organismus, ongoing talkshows, virtuell Kognitive Instrumente zur Wahrnehmung von Aspekten und Verbindungen, die bisher nicht gesehen wurden Schaffen Möglichkeit zur Neukonstruktion der Wirklichkeit Sind emotional besetzt, Emotionen werden auf Gegenstandsbereich übertragen Ermöglichen Lernen, weil sie Rätsel aufgeben: Wie kann eine Organisation zu einem Zelt werden? 56
57 Geschichten und Anekdoten Wahre Geschichten über (wünschenswerte) Ereignisse/Verhaltensweisen in der eigenen oder in anderen Organisationen (der Pförtner, der dem Vorstandsvorsitzenden den Einlass verwehrt, der Arbeiter, dem dem Meister widerspricht...) Schaffen Identifikationsmöglichkeiten Ermöglichen die Entwicklung von neuen Skripten Aber: Können auch gegenteilig wirken (Glaubwürdigkeitsverlust, Misstrauen) 57
58 Visionen (I) Ziel: Organisationsmitgliedern motivierende Perspektiven in Aussicht zu stellen Beziehen ihre Kraft aus einer göttlichen Idee Sollen eine umfassende, plastische und bildhafte Idee vom zukünftigen Unternehmen vermitteln (z.b. grenzenlos) Machen deutlich, wohin die Reise geht Müssen eine Interpretation der Vergangenheit liefern; die Notwendigkeit, sich auf den Weg zu machen, muss deutlich werden Müssen, um wirksam zu werden, von den Mitarbeitern verinnerlicht werden 58
59 Visionen (II) Beteiligung an der Vision partizipativ top-down im Extremfall entsteht Vision an der Basis im Extremfall entsteht Vision im Kopf eines einzelnen charismatischen Führers Entstehung der Vision evolutionär/ungeplant revolutionär/geplant Visionen können nicht befohlen werden. Sie entwickeln sich Vision wird in systematischen Entscheidungsprozess geplant und systematisch umgesetzt Entstehungshintergrund intuitiv/kreativ strategisch/rational Visionen entstehen aus dem Bauch. Nutzung von Kreativitätstechniken, Eingebungen, Träume, Gefühle, Intuition, Mystik, Esoterik... Visionen entstehen im Kopf. Statistiken, Expertenanhörungen, Simulationen, Szenarien... Form informal formal Vision kann, muss aber nicht schriftlich fixiert sein, Vermittlung in erster Linie über Face to FaceKommunikation Broschüren, die jedem Mitarbeiter übergeben werden abstrakt konkret Vision soll Raum für Interpretationen lassen, soll indirekt handlungsleitend sein Vision gibt genaue Hinweise über erwartete Handlungen, Geltungsbereich begrenzt utopisch möglichst realistisch möglichst hohe Ansprüche Vision soll realistische Herausforderung darstellen Dominierender Ansatzpunkt menschenorientiert/emotional ressourcenorientiert/sachrational muss bei den Gefühlen der Mitarbeiter ansetzen, verbindet persönliche Werte mit Werten des Unternehmens Mensch als Ressource, gelenkt werden soll die Allokation unternehmerischer Ressourcen Gültigkeit Zeitlosigkeit bestimmbarer Zeitraum sollte nicht oder nur selten geändert werden Vision besitzt Gültigkeit nur für einen bestimmten Zeitraum Grad der Fassbarkeit Anspruch
60 Leitbilder Ziel: Organisationsmitgliedern Orientierung zu geben Grundannahmen und Orientierungen, die als richtige Wahrnehmung und richtiges Denken in Bezug auf Kernprobleme der organisationalen Gestaltung angesehen werden Dienen der Überleitung von einem Strukturtyp in einen anderen (z.b. von der funktionalen zur divisionalen Struktur, zu flachen Hierarchien) Kundenorientierung Vertrauensorganisation Aber: Bergen die Gefahr von Widersprüchen, Widerständen, Zynismus 60
61 Leitbilder (II) Erfolgreiche Leitbilder: Positive, geteilte Werte zum Ausdruck bringende Begriffe Wenige, einfache und verständliche Prinzipien Passende Namen (top), Geschichten oder Symbole, die Vermittlung erleichtern Anreize - Jeder gewinnt -Botschaft Probleme: Visionen können irreleiten Leitbilder können die Sicht verengen Erfolgreiche Visionen und Leitbilder im Voraus zu bestimmen, ist kaum möglich Spezifische Interessen können hinter allgemeinen Werten (Qualität) versteckt werden 61
62 Kapitel 5: Moden und Mythen organisationalen Wandels
63 Neue Organisationskonzepte als Auslöser organisationalen Wandels Kreieren von Organisationsmoden - Chance für verschiedene Akteure (Berater, Professoren, staatliche Stellen mit Förderprogrammen, Manager, Redakteure von Managerjournalen, Buchverlage, Seminarveranstalter usw.), um individuelle Ziele zu erreichen 63
64 Bedeutung guter Rhetorik (I) Rhetorik = die Kunst, einen Konsens in Fragen herbeizuführen, die nicht mit zwingender Beweisführung entschieden werden können Rhetorik von Organisationsmoden ein Schlüsselfaktor wird in den Vordergrund gestellt (TQM; Lean Production; Netzwerke; internes Unternehmertum usw.) Anwendung neuer Prinzipien wird als unausweichlich dargestellt neue Prinzipien werden mit zentralen Werten der Konsumenten von Organisationsmoden in Verbindung gebracht (Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit, Vollbeschäftigung usw.) keine Belehrungen, sondern nur Belege für mögliche Spitzenleistungen und leichte Umsetzbarkeit 64
65 Bedeutung guter Rhetorik (II) anvisierte Konsumenten der Organisationsmode werden von Schuld freigesprochen, aber zum Handeln aufgefordert Einfachheit und Mehrdeutigkeit internes Unternehmertum ist besser als Bürokratie Zeltorganisationen sind flexibler als Palastorganisationen Netzwerke flexibler als Konzerne Organisationskonzept wird als eine Herausforderung mit großen Chancen beschrieben, an der man jedoch auch Scheitern kann empirische Belege Argumentation muss leicht zugänglich sein Konzept muss den Zeitgeist treffen 65
66 Die Produktion von Mythen Die Bedeutung des Labels eines neuen Konzeptes Business Process Reengineering Schlanke Produktion Selbstorganisation Total Quality Management Virtuelles Unternehmen Post-bürokratisches Unternehmen Heilsversprechen 66
67 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsmode Neue Struktur/Managementkonzept muss Gegenstand der öffentlichen Diskussion werden Beratungsunternehmen müssen Konzept aufnehmen, ohne es nur abzukupfern Wissenschaftler (als Promotoren, Berater, Deuter) müssen der Struktur/dem Konzept Legitimität verleihen Toll inszenierte Seminare, an denen Berater, Manager aus Unternehmen, die Struktur/Konzept erfolgreich umgesetzt haben, und Wissenschaftler teilnehmen 67
68 Träger und Beförderer von Organisationsmoden Theoretisieren - die Rolle von Wissenschaftlern, Beratern und anderen Professionellen in der Institutionalisierung von Organisations- und Managementkonzepten Abstrahieren von bestehenden Unterschieden zwischen Organisationen => Organisationen werden als gleich wahrgenommen => neue Praxis kann von einer Vielzahl von Organisationen übernommen werden Abstrahieren und simplifizieren der neuen Praxis Spezifikation der Ergebnisse, die mit neuer Praxis erzielt werden können Soziale Bewegungen 68
69 Qualitätsmanagement (I) 1952 Ausschuß Wirtschaftliche Fertigung gründet den Ausschuss Technische Statistik Ab1960 Aktivitätsfeld ausgeweitet Arbeitsgruppen in verschiedenen Städten Deutschlands gegründet Fokus der Aktivitäten auf statistischer Qualitätskontrolle Fragen der Organisation, der Kosten und Wirtschaftlichkeit, der Haftung und des Kundendienstes Ab 1970 weitere Ausweitung des Tätigkeitsfeldes Fragen der Unternehmensleitung, Verwaltung, Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Kostenrechnung, Mitarbeiterschulung Verlagerung des Schwerpunkts von Problemen der Qualitätskontrolle in der Produktion hin zu Methoden der Planung und Organisation von qualitätsbezogenen Tätigkeiten Dokumentation von qualitätsbezogen Tätigkeiten Versuche, Normen für Qualitätssicherungssysteme zu entwickeln. Erhebliche Widerstände bei der deutschen Industrie
70 Qualitätsmanagement (II) Qualitätspolitik der Europäischen Union: Bezugnahme auf die ISO 9000er Normenreihe in EG-Richtlinien, um Prozess der technischen Harmonisierung zu beschleunigen Förderung der ISO 9000er Normenreihe auch im nicht harmonisierten Bereich, um Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen zu fördern Bezugnahme der Europäischen Kommission auf ISO 9000 und später auf TQM legitimiert die Konzepte der Qualitätsmanagementbewegung 70
71 Qualitätsmanagement (III) Rolle von Wissenschaft und Bildung: Ab 1954 Durchführung von Praktikerkursen Professionalisierungsbemühungen erkennbar Versuche, eine einheitliche Wissensbasis zu schaffen Ab den späten 60er Jahren Eingang der Konzepte in Lehrinhalte der Technischen Universitäten 1988 erster Lehrstuhl für Qualitätswissenschaft an TU Berlin eingerichtet Andere Universitäten folgen dem Beispiel Unterstützung durch Programme der Europäischen Kommission 71
72 Qualitätsmanagement (IV) Situation in Unternehmen: Ab 1972 Versuche, Qualitätsmanagement auf oberen Hierarchieebenen von Unternehmen zu verankern ISO 9000 Normen hilfreich, um Qualitätsmanagement in Unternehmen und auf oberen Hierarchieebenen zu verankern (Qualitätsmanagementbeauftragter) 72
73 Lean Management (I) Studie von Womack/Jones/Ross (MIT) (1992) Japan Nord- Europa amerika 25,1 36,2 Produktivität Std./Auto 16,8 Montagefehler/Auto 0,6 0,82 0,97 Anteil (%) des Reparaturbereichs an Montagefläche 4,1 12,9 14,4 < Lagerbestand (Tage für 8 ausgewählte Teile) 0,2 2,9 2,0 QS-Standard nach Modellwechsel (Monate) 1, Totale Erneuerung der Modellpalette (Jahre) Teamarbeit in der Montage in % 69,3 17,3 0,6 Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter 61,6 0,4 0,4 Anteil der Zulieferer pro Hersteller
74 Lean Management (II) Erfolg nur aus dem Zusammenspiel von bestimmten Gestaltungselementen erklärbar Teamarbeit/Kooperationsorientierung Kaizen/KVP Null-Fehler-Prinzip Just in Time -Prinzip Kundenorientierung Effizienter F&E-Prozess Konsensorientierung, Unternehmenskultur Zuliefererintegration 74
75 Lean Management (III) Kritik: Problematische Operationalisierungen fertigen unterschiedliche Autos für unterschiedliche Märkte Werke weisen unterschiedliche Fertigungstiefen auf es werden Äpfel mit Birnen verglichen Betriebstypen Produktivität (Std. / Auto) Qualität (Montagefehler / 100 Autos) niedriger Technisierungsgrad / robust abgepuffert (Entwicklungsland) 40,0 104,9 hoher Technisierungsgrad / robust abgepuffert (Industrieland) 29,6 80,4 niedriger Technisierungsgrad / störempfindlich / schlank (Transplants) 29,5 86,5 hoher Technisierungsgrad / störempfindlich / schlank (Japan) 21,1 59,8
76 Lean Management (IV) Nur bestimmte Qualitätskennzahlen beachtet, andere hingegen ausgeblendet Verbesserungsvorschläge haben in Japan eine andere Bedeutung Datenbasis problematisch (einzelne Ergebnisse basieren auf lediglich acht beantworteten Fragebogen, in den Antworten erhebliche Unterschiede) europäische Automobilunternehmen in einen Topf geworfen Ausblendung des gesellschaftlichen Kontextes von Lean Management niedrigere Kapitalkosten in Japan insgesamt niedrigere Lohnkosten durch Pyramidensystem der Zulieferer in Japan mehr bezahlte und unbezahlte Überstunden in Japan 76
77 Lean Management (V) Teams in Japan sind nicht mit Teams in USA oder Europa zu vergleichen Klaglose Bereitschaft zur Kooperation wird durch präzise aufeinander abgestimmte Sozialtechnologien unterstützt keine Puffer an Material und Zeit im Produktionsprozess bestehen keine Entscheidungsspielräume Personalbeurteilungssystem auch bei Arbeitern Unterschiedliche industrielle Beziehungen (Unternehmensgewerkschaften in Japan) Aber: Höhere Produktivität und die hohe Qualität der Produkte von Toyota ist nicht wegzudiskutieren! 77
78 Lean Management (VI) Übertragbarkeit? Generelle Übertragbarkeit wird behauptet (Beleg: Japanische Transplants) Aber: Gründung von Transplant unter bestimmten Bedingungen Krise in der Industrie hohe Arbeitslosigkeit schwache Gewerkschaften handverlesene Arbeiter gestaltbare Umwelt (Zulieferer) Übertragbarkeit in andere Industrien? 78
79 Business Process Reengineering (I) Grundidee / Prinzipien: kompletter Neuanfang, tradierte Annahmen über Bord werfen, Umkehr der industriellen Revolution Objekt-, statt Funktionsorientierung bei Stellen- und Abteilungsbildung von Fachabteilungen zu Prozessteams und case workers Integration von Aufgaben Schaffung von Prozessvarianten Empowerment und Selbststeuerung Manager werden zu coaches flache Organisation Nachteile: Nicht optimale Abstimmung Ressourcen - Objekte / Umstellungskosten bei unterschiedlichen Objekten / Wartezeiten / Koordinationskosten / Auflösung aller Funktionsbereiche oft nicht sinnvoll 79
80 Business Process Reengineering (II) Gestaltungsprobleme: Welche Kernprozesse und welche Supportprozesse sollen definiert werden? Welche Segmentierung soll bei der Aufspaltung von Kernprozessen vorgenommen werden? Wie sollen die Informationssysteme für die einzelnen Geschäftsprozesse gestaltet werden? Versprechen: Quantensprünge Reduzierung der Durchlaufzeiten von 7 Tagen auf drei Stunden Halbierung der Entwicklungsdauer Abbau von bis zu 30 % der Stellen möglich 80
81 Business Process Reengineering (III) Kritik: Allgemein gehalten Neuheitswert unklar (stärkere Objektorientierung ) Strategie der Kostenführerschaft kann weniger unterstützt werden als Strategie der Differenzierung BPR ist mit Blick auf Reorganisationen als Fass ohne Boden konzipiert alles ist radikal neu zu gestalten Problematik der Abgrenzung von Kern- und Supportprozessen Problematik der Segmentierung von Geschäftsprozessen Objektorientierung hat Grenzen Es gibt vielleicht genauso viele Varianten des BPR, wie es Unternehmensberatungen gibt Bis zu 70 % Fehlschläge bei BPR 81
82 Virtuelles Unternehmen (I) Begriff bezieht sich auf DV-technisch unterstützte inner- und zwischenbetriebliche Kooperationsformen Abteilungsgrenzen und Grenzen zwischen Unternehmen verlieren an Bedeutung typische Elemente von Organisationen (Aufbau- und Ablauforganisation) nicht erkennbar, bestehen nur für kurze Zeit Kennzeichen: Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Unternehmen Ziel: unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette Jedes Unternehmen bringt seine Kernkompetenzen ein (best-of-everything organization, Spitzenunternehmen auf Zeit) Kein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Unternehmen (kein Konzern) 82
83 Virtuelles Unternehmen (II) Voraussetzungen: Praktische Erfahrungen: Vertrauen Konfliktlösungsmechanismen Abstimmung der jeweiligen Unternehmensstrategien Flexible Informations- und Kommunikationssysteme Identifikation der Mitarbeiter mit den Produkten des virtuellen Unternehmens Nur wenige Erfahrungsberichte liegen vor Keine empirischen Studien Aber: viele Unternehmen nehmen für sich in Anspruch, mit dem Konzept zu arbeiten Kritik: Anwendungsbereich? Ausführungen zur Umsetzung schwammig Trägt als Metapher zur Beflügelung der Phantasie bei
84 Post-Bürokratische Organisation (I) Ausgangspunkt: Kritik an bürokratischen Organisationen Bürokratische Strukturen verhindern schnelle Informationsflüsse und reduzieren die Flexibilität von Unternehmen Verhindern die Diffusion von und den Zugriff auf Wissen Nachteile der bürokratischen Organisation liegen in deren Konstruktionsprinzipen begründet: Hierarchie, strikte Arbeitsteilung, Aktenmäßigkeit, Trennung von Amt und Person (=> unpersönliche Umgangsformen) 84
85 Post-Bürokratische Organisation (II) Post-bürokratische Organisation als Gegenmodell zur bürokratischen Organisation Schnelle Diffusion von Information und Wissen wichtiger als deren Kanalisierung Einsatz von modernen Informationstechnologien Grundlegende Prinzipien der post-bürokratischen Organisation: Geringe Spezialisierung und hohes Maß an Delegation Informalität und Teamorientierung Organisationskultur ersetzt formale Regeln 85
86 Post-Bürokratische Organisation (III) Strukturdimension Bürokratische Struktur Post-bürokratische Struktur Arbeitsteilung stark ausgeprägt schwach ausgeprägt Konfiguration klar definiert, eindeutige Überund Unterordnungen offen gehalten, ad hoc und problemabhängig Koordination erfolgt in erster Linie durch formalisierte Regeln und schriftliche Weisungen, Einhaltung von Dienstwegen erfolgt in erster Linie durch Organisationskultur und Selbstabstimmung in mündlicher oder schriftlicher Form Aufgabenerfüllung erfolgt durch Eigeninitiative zeigende Mitarbeiter Formalisierung umfangreiche, schriftliche Fixierung von Regeln; Aktenmäßigkeit, Codierung aller Vorfälle wenige schriftliche Regeln; Aufbau eines Wissensspeichers, auf den alle Organisationsmitglieder frei zugreifen können
87 Post-Bürokratische Organisation (IV) Frage: Lässt sich eine post-bürokratische Organisation realisieren? Werden moderne Informationstechnologien als Wissensspeicher genutzt? Werden die Möglichkeiten moderner Informationstechnologien zur direkten Kommunikation zwischen allen Organisationsmitgliedern realisiert? Verläuft der Austausch von Informationen unabhängig von formalen Beziehungen? Wird die Hierarchie überwunden? Alltag: Formale Regeln Bereichs- und Hierarchiegrenzen gibt es bei uns nicht! Mentoren sind für die persönliche Unterstützung, nicht für die fachliche Betreuung zuständig Etabliertes Verhalten Kommuniziere primär mit Deinem Mentor Informiere erste nahe Kollegen Überspringe nie Deinen Mentor Einhaltung von institutionalisierten Dienstwegen
88 Fazit (I) Lebenszykluskonzepte: Krise => Entscheidung => Umsetzung? Emergentes Phänomen? Entscheidungen zur Legitimierung des etablierten Verhaltens fehlen Hierarchie, Dienstwege und Strukturformalisierung wurden explizit abgelehnt Eigengesetzlichkeit von Organisationen? Natürliche Lösung durch Effizienzvorteile? Wie funktioniert Emergenz? Persistenz institutionalisierten Verhaltens? Minimale Kontext-Signale aktivieren institutionalisierte Kommunikationsregeln Arbeitsvertrag, Büroräume, Begrifflichkeiten und Identitäten (Kollegen, Mitarbeiter, Kunden ) Organisationen aktivieren institutionalisierte Verhaltensweisen Selbst explizite Ablehnung institutionalisierter Praktiken verhindert dies nicht 88
89 Fazit (II) Das Abflauen von Organisationsmoden Moden nutzen sich ab Moden generieren ihre eigene Herausforderung Organisations- und Managementkonzepte sind notwendigerweise selektiv, generieren deshalb Folgeprobleme Mit der Mode gehen oder lieber nicht? Moden und Mythen letztlich unausweichlich Aber: gelassener Umgang mit Organisationsmoden der Mythenbildung widerstehen und Konzepte auf Kernprinzipien reduzieren Reorganisation erst einleiten, wenn klare Vorstellung entwickelt wurde, welche Prinzipien auf eigene Organisation übertragbar sind 89
90 Kapitel 6: Organisationsentwicklung
91 Definition geplanter Wandel umfassender Veränderungsprozess der Organisation Schwerpunkt auf Wandel von Gruppen (weniger von Individuen) langfristiger Wandel Einbeziehung eines Change Agent Intervention durch erfahrungsgeleitetes Lernen und Aktionsforschung (Filley et al. 1986) 91
92 Ziele Verbesserung der Leistungsfähigkeit/Wirksamkeit der Organisation (Effizienz) und Erhöhung der Qualität des Arbeitslebens (Humanität, Health) => Doppelte Zielstellung => Spannungsfelder (Zielkonflikt). => OE primär als praktisches Konzept: Gestaltung und Gestaltungsinteresse dominieren Erkenntnis- und Erklärungsinteresse nur von untergeordneter Bedeutung 92
93 Die goldenen Regeln des Wandels Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen. Frühzeitige Information über den anstehenden Wandel und Partizipation an den Veränderungsentscheidungen Die Gruppe als wichtiges Wandelmedium. Wandelprozesse in Gruppen sind weniger beängstigend und werden im Durchschnitt schneller vollzogen. Kooperation fördert die Wandelbereitschaft. Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch. Sie bedürfen einer Auflockerungsphase, in der die Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird, und einer Beruhigungsphase, die den vollzogenen Wandel stabilisiert. (nach Lewin) 93
94 Phasenmodell der Organisationsentwicklung (I) (nach Lewin)
95 Phasenmodell der Organisationsentwicklung (II) (nach Greiner)
96 Erfolgswahrscheinlichkeit Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Wandels steigt, wenn das Veränderungskonzept selbst miterarbeitet, die Veränderung gemeinsam beschlossen, Einverständnis über die Wandelnotwendigkeit hergestellt, und die Veränderung begreifbar gemacht wurde. Zusätzlich bedeutsam: Erhebung / Messung der vorhandenen Meinungen Internes Feedback (Schreyögg 1996) 96
97 Survey-Feedback-Methode
98 Ziele und Mittel der Organisationsentwicklung (nach Lawrence/Lorsch)
99 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (I) (nach Staehle)
100 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (II) (Staehle 1999)
101 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (III) 101
102 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (IV) Phasen des Prozessberaters (Schein 1969) Erster Kontakt mit der Organisation Definition der Beziehung zur Gruppe/Organisation: formaler und psychologischer Vertrag Wahl des Interventionsobjektes (Gruppe) und der Arbeitsmethode Datensammlung und Diagnose Intervention Reduzierung des Engagements Beendigung der Beziehung 102
103 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (V) 103
104 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (VI) (nach Lawrence/Lorsch 1969) 104
105 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (VII) Phasen-Ablauf für Konfrontationssitzung (nach Beckhard 1967) Einstimmung (ca. 1 Stunde) Informationssammlung (ca. 1 Stunde) Informationsaustausch (ca. 1 Stunde) Prioritäten setzen und Aktionsplanung (ca. 1 Stunde) Aktionsplanung für die Gesamtorganisation (1-2 Stunden) Follow-up durch das Top-Management (1-3 Stunden) Diskussion erster Ergebnisse (1-2 Stunden) 105
106 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (VIII) (nach Blake/ Mouton 1968)
107 Interventionstechniken der Organisationsentwicklung (IX) (nach Malik 1986)
108 Kritik Harmonieprämisse Theorieabsenz als Spezialistensache? Wandel als Projekt? als fest umschriebenes Problem? als Sonderfall? 108
109 Kapitel 7: Organisationale Transformation
110 Definition Organisationale Transformation ist ein mehrdimensionaler, mehrere Ebenen umfassender, qualitativer, diskontinuierlicher, radikaler, ein neues Paradigma bzw. Weltbild enthaltender organisationaler Wandel (Levy/Merry 1986) => Beispiele: Privatisierung Post, Telekom, VEBs Umwandlung Behörden, Krankenhäuser (NPM) Umstrukturierung nach Fusionen (DaimlerChrysler) 110
111 OT vs. OE (Levy/Merry 1986)
112 Bestandteile organisationaler Transformation Wandel des organisatorischen Paradigmas, der Weltsicht einer Organisation Wandel der Organisation in Richtung Exzellenz und verbesserte Wettbewerbsfähigkeit Wandel der organisatorischen Mythen und der Organisationskultur Der Wandel des Bezugsrahmens ( reframing ) Der Prozess der Revitalisierung Förderung der Entfaltung des Bewusstseins der Organisationsmitglieder (Levy/Merry 1986) 112
113 Integratives Modell organisationaler Transformation (Levy/Merry 1986)
114 Management organisationaler Transformation (I) Misfit zwischen den gegenwärtigen Stärken der Organisation und den zukünftigen Herausforderungen der Umwelt => Transformation: (Entwicklung neue Vision, Sensibilisierung/Überzeugung Organisationsmitglieder für Notwendigkeit eines Wandels zweiter Ordnung) Reorientierung: (Umlenkung von Ressourcen in Erfolg versprechende Produkt/MarktFelder) Misfit zwischen der gegenwärtigen Situation des Unternehmens und den zukünftigen und gegenwärtigen Herausforderungen der Umwelt => Turnaround: (akute Krise/enger Zeithorizont für erfolgreichen Wandel, oft Austausch des Managements, oft massiver Kapitalzufluss von außen notwendig) Revitalisierung: (latente, noch nicht akute Krise, Notwendigkeit Energie und Mut für einen Wandel zweiter Ordnung aufzubringen und diesen einzuleiten) (Nadler/Tushman 1986) 114
115 Mangement organisationaler Transformation (II) Organisationskultur Veränderung der Managementfähigkeiten in Organisation, in Arbeitsgruppen etc. Schaffung eines kooperativen Arbeitsklimas Ausrichtung und Verpflichtung Vor allem Fähigkeit mit Komplexität, Vieldeutigkeit etc. umzugehen (Selbst-)Anpassung Manager an die veränderten Grundannahmen, Visionen etc. Verbreitung und Implementierung der neuen kulturellen Normen Atmosphäre des Vertrauens etablieren offene Informationspolitik Erzeugen eines offenen Klimas zur Erhöhung Veränderungsbereitschaft Mitarbeiter und Gruppen Ausrichtung der Ressourcen auf die neuen strategischen Ziele Neugestaltung der Anreizsysteme Etablierung neuer leistungsorientierter Entlohnungssysteme (Kilman/Covin 1988)
116 Transformationale Führung (I) Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer! (Saint-Exupéry) 116
117 Transformationale Führung (II) Eigenschaften transformationaler Führer: Sie sehen sich als Agent des Wandels ( Change Agent ) Sie weisen Mut auf / sind couragiert Sie vertrauen anderen Menschen Sie handeln gemäß bestimmten Wertvorstellungen Sie sind bereit und fähig zum lebenslangen Lernen Sie können mit Komplexität, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit umgehen Sie besitzen Visionen (Tichy/Devanna 1990) 117
118 Transformationale Führung (III) Umgang mit Paradoxien und Spannungen: Konflikt zwischen den Kräften der Stabilität und des Wandels Spannungen zwischen Leugnen und Anerkennen der Realität Zerstörung der alten Kultur => Furcht, Unsicherheit Geburt einer grundlegend neuen Kultur => Hoffnung, Kredit auf die Zukunft Spannung hinsichtlich unterschiedlicher Führungsrollen Gefahr des Scheiterns bei Realitätsverlust wichtiger Akteure Balance zwischen Furcht und Hoffnung Gefahr der Erosion und des Auseinanderfallens der Organisation Notwendigen Veränderung und Bedürfnis nach Stabilität erfüllen Z.B. Visionäre, Bewahrer Unterschiedliche Erwartungen unterschiedlicher Akteure 118
119 Transformationale Führung (IV) (McWhinney 1992)
120 Kapitel 8: Organisationales Lernen
121 Die lernende Organisation und organisationales Lernen Organisationales Lernen: Begriff in der Verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie für Anpassung der formalen Struktur von Organisationen an veränderte Umweltbedingungen Die lernende Organisation: Managementkonzept, das eine beschleunigte Anpassung an veränderte Umwelt ermöglichen soll 121
122 Ebenen des Lernens (Argyris/Schön 1978)
123 Organisationales Lernen (I) Die Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie modelliert die Unternehmung als ein adaptiv-rationales System Organisationen funktionieren auf Basis formaler Regeln formale Regeln reduzieren Komplexität und Unsicherheit für die Organisationsmitglieder Arbeitsteilung Standardisierte Verfahren und Programme Hierarchie Kommunikation Indoktrination (wegen des Informationsmonopols der Mitarbeiter) 123
124 Organisationales Lernen (II) Wenn Regeln nicht mehr greifen, setzt eine Suche nach neuen effektiven und effizienten Regeln ein (Cyert/March 1963) zunächst lokale Suche erst wenn keine lokalen Problemlösungen identifiziert werden können, erfolgt eine Ausweitung der Suche auch Suche häufig durch organisatorische Regeln bestimmt Adaptiv-rational meint: Lernen aus Erfahrung durch Trial and Error Prozesse Problem: Analyse auf der Ebene von Organisationen bzw. organisatorischen Einheiten. Rolle von Organisationsmitgliedern im Lernprozess? 124
125 Organisationales Lernen (III) (March/Olson 1979)
126 Formen des organisationalen Lernens Lernen aus Erfahrung Vermitteltes Lernen Lernen durch Inkorporation neuer Wissensbestände Generierung neuen Wissens 126
127 Übersetzung individueller Erfahrungen in organisationale Regeln Managementliteratur: Organisationsmitglieder müssen so viel wie möglich von den Aufgaben der anderen wissen und erlernen, um besser angepasste Regeln entwickeln zu können Aber: spezialisiertes Wissen aus unterschiedlichen Bereichen kann kombiniert und rekombiniert werden, ohne dass alle an der Regelentwicklung beteiligten Organisationsmitglieder alles wissen müssen Spezialisten müssen lediglich abschätzen, ob eine Regel in ihrem Bereich umsetzbar und effizient ist Regeldesigner müssen wissen, wer Experte ist oder wer ihnen sagen kann, wer Experte ist Als Prototypen erfahren neue Regeln einen simulierten Einsatz. Neue Regeln entstehen nicht notwendigerweise in Trial and Error -Prozessen, die erhebliche Kosten verursachen können 127
128 Merkmale der lernenden Organisation offene Kommunikation Selbstorganisation Partizipation Mitarbeiter sind die zentrale Ressource Spontaneität Vertrauenskultur => Denn bevor die Organisation lernen kann, müssen die Mitarbeiter erkennen, an welchen Stellen Probleme bestehen, Lösungen entwickeln und umsetzen 128
129 Kernüberlegung im Konzept der lernenden Organisation Es gibt nicht den one best way der Organisationsgestaltung, aber es gibt Regeln für einen guten Organisationswandel Rationalitäts- und Machbarkeitsannahme wird durch die Hintertür wieder eingeführt Anforderungen der Organisation müssen nur mit den Erwartungen und Hoffnungen der Mitarbeiter verknüpft werden Das Konzept der lernenden Organisation hinterlässt dadurch eine Vielzahl von blinden Flecken problematische Nebenfolgen werden ausgeblendet ermöglicht so allerdings Handeln 129
130 Wandelverständnis der lernenden Organisation (Schreyögg/Noss 1995) 130
Ziel einer Organisationsanalyse
Ziel einer Organisationsanalyse Erkenntnis über bestehende formale Regelungsund Ordnungssysteme Erkenntnis über die tatsächlichen Handlungen Dokumentation der Ergebnisse subjektive Einstellungen der Mitglieder
MehrOrganisationsentwicklung: Geschichte, Grundanliegen, zentrale Theorien und Konzepte, Anwendung
Grundlagen der Organisationspsychologie Organisationsentwicklung:, Grundanliegen, zentrale Theorien und, Anwendung 15.11.2006 Assai / Bonnes / Bluszcz Organisationsentwicklung 1 Gliederung Einführung Annahmen
MehrCDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com
CDC Management Coaching In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com im CDC-Porzess Change Diagnostic Coaching In Modul Change analysieren wir die aktuelle Situation und geben Empfehlungen für die Umsetzung
MehrEntrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur
Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrFührungsgrundsätze im Haus Graz
;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen
MehrISO 9001:2015 REVISION. Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09.
ISO 9001:2015 REVISION Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09.2015 in Kraft 1 Präsentationsinhalt Teil 1: Gründe und Ziele der Revision,
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
MehrWas ist Changemanagement?
Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,
MehrAgile Enterprise Development. Sind Sie bereit für den nächsten Schritt?
Agile Enterprise Development Sind Sie bereit für den nächsten Schritt? Steigern Sie noch immer die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens alleine durch Kostensenkung? Im Projektportfolio steckt das Potenzial
MehrLehrgänge für Führungskräfte
Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,
MehrBEURTEILUNGS GESPRÄCHEN
PERSONALENTWICKLUNG POTENTIALBEURTEILUNG DURCHFÜHRUNG VON BEURTEILUNGS GESPRÄCHEN Beurteilung 5. Beurteilungsgespräch 1 Die 6 Phasen des Beurteilungsvorganges 1. Bewertungskriterien festlegen und bekannt
MehrGFO Beratung: Organisationshandbuch
GFO Beratung: Organisationshandbuch ORGANISIEREN STATT IMPROVISIEREN! GFO-Veränderungsbegleitung für Unternehmen und Menschen Das ist unsere Profession seit mehr als 30 Jahren! Gezielt geplant geordnet
MehrFortbildungsangebote Qualitätsmanagement 2014
2014 Ihr Ansprechpartner für Rückfragen und Buchungen: Christian Grün T: +352 26 787 715 32 christian.gruen@ateel.lu ATE EL Allied Technology Experts Ein Unternehmen der GTÜ ATE EL AG Gruppe 1a-2: und
MehrEs gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG
Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG INHALT Nachhaltige Prozessbegleitung Zielgruppe Ziele der Prozessbegleitung Ansatz Aus und Weiterbildung
MehrTeil 2 Management virtueller Kooperation
Anwendungsbedingungen und Gestaltungsfelder 45 Teil 2 Management virtueller Kooperation Der strategischen Entscheidung über die Einführung telekooperativer Zusammenarbeit und die rüfung der Anwendungsbedingungen
MehrHerzlich Willkommen. «Zielkonflikte im HR Personalverantwortliche im Spannungsfeld der Erwartungen» 5. Juni 2014. HR Club Careerplus Folie 1
Herzlich Willkommen «Zielkonflikte im HR Personalverantwortliche im Spannungsfeld der Erwartungen» HR Club Careerplus Folie 1 Wir, HR, HR Club Careerplus Folie 6 betreuen die Ressource «Mensch» Strategischer
MehrProjekte erfolgreich steuern trotz Change. Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter
Projekte erfolgreich steuern trotz Change Strategien zum Umgang mit Unternehmensveränderungen für Projektleiter Worüber ich sprechen werde 1. 2. Was meine ich mit Unternehmensveränderung Ein Denkmodell
MehrHerausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011
Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen
MehrStudie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell
Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten
MehrVolksbank BraWo Führungsgrundsätze
Volksbank BraWo Führungsgrundsätze Präambel Die Führungsgrundsätze wurden gemeinsam von Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Bereichen der Bank entwickelt. Dabei war allen Beteiligten klar, dass
MehrKollegiale Beratung. Kurzleitfaden: Workshop
Kollegiale Beratung Kurzleitfaden: Workshop Potenzialentwicklung zur Verbesserung der der Personal-, Führungskräfte-, Team-, Projekt- und Organisationseffizienz Inhalt 1. Was ist eine Kollegiales Teamberatung?
MehrImpulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation -
Impulsvortrag: Global Compact unterzeichnen und dann? - Erfolgsfaktor interne Kommunikation - 15. April 2015 Arbeitstreffen des Deutschen Global Compact Netzwerks "Auch Helden haben schlechte Tage Marcus
Mehragitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung
agitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung Der Inhalt dieses Vortrages Moderne Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen, ihre Mitarbeiter
MehrProzessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit
1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten
MehrInhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Geleitwort der Herausgeber............................ 5 Vorwort............................................. 7 1 Merkmale einer Organisation.................... 15
MehrWir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen
Was bedeutet es, ein Redaktionssystem einzuführen? Vorgehensmodell für die Einführung eines Redaktionssystems Die Bedeutung Fast alle Arbeitsabläufe in der Abteilung werden sich verändern Die inhaltliche
MehrDie 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung
DR. BETTINA DILCHER Management Consultants Network Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung Leonhardtstr. 7, 14057 Berlin, USt.-ID: DE 225920389
Mehr"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden
"Qualifikation von Führungskräften" - Change-Management - wie Veränderungsprojekte von Mitarbeitern gecoacht werden IneinemkürzlicherschienenenArtikel"Porsche-ChefkritisiertglobalesFusionsfieber"- Süddeutsche
MehrÄnderung der ISO/IEC 17025 Anpassung an ISO 9001: 2000
Änderung der ISO/IEC 17025 Anpassung an ISO 9001: 2000 Dr. Martin Czaske Sitzung der DKD-FA HF & Optik, GS & NF am 11. bzw. 13. Mai 2004 Änderung der ISO/IEC 17025 Anpassung der ISO/IEC 17025 an ISO 9001:
MehrProjektmanagement in der Spieleentwicklung
Projektmanagement in der Spieleentwicklung Inhalt 1. Warum brauche ich ein Projekt-Management? 2. Die Charaktere des Projektmanagement - Mastermind - Producer - Projektleiter 3. Schnittstellen definieren
MehrUm klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung. Antoine de Saint-Exupery. Das Beratungsteam. Iris Güniker + Silke Schoenheit
Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung Antoine de Saint-Exupery Das Beratungsteam Iris Güniker + Silke Schoenheit Ihre Spezialisten für ganzheitliches Projektmanagement Was ist GPM?
MehrRichtlinien über das Betriebskonzept für Einrichtungen der Heimpflege für Kinder und Jugendliche
Richtlinien über das Betriebskonzept für Einrichtungen der Heimpflege für Kinder und Jugendliche vom 1. April 2007 Gestützt auf Art. 2 der Verordnung über Kinder- und Jugendheime vom 21. September 1999
MehrWorkshop-Unterlagen Leitbildentwicklung
Workshop-Unterlagen Leitbildentwicklung Ein partizipativer Entwicklungsprozess mit Hilfe der Fotolangage Dr. Kurt Aeberhard aeberhard@innopool.ch Dr. Michèle Etienne etienne@innopool.ch Schüpfen, November
MehrDie Bedeutung von Widerständen für den Change- Prozess und der positive Umgang mit diesen
Die Bedeutung von Widerständen für den Change- Prozess und der positive Umgang mit diesen Eine Arbeitsgruppe im Strategienetzwerk Jutta Lothar Uwe Arbeitstand 28. August 2009 in Potsdam Einstieg 25.11.2009
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrWissensmanagement. in KMU. Beratung und Produkte GmbH
Wissensmanagement in KMU Warum Wissen in KMU managen? Motive von Unternehmern (KPMG 2001) Produktqualität erhöhen Kosten senken Produktivität erhöhen Kreativität fördern Wachstum steigern Innovationsfähigkeit
MehrCheckliste. Erfolgreich Delegieren
Checkliste Erfolgreich Delegieren Checkliste Erfolgreich Delegieren Erfolgreiches Delegieren ist für Führungskräfte von großer Bedeutung, zählt doch das Delegieren von n und Projekten zu ihren zentralen
MehrSkriptum. zum st. Galler
Skriptum Auf dem Weg zum st. Galler Management-Modell Mit H2Ȯ. Lernen Üben Sichern Wissen Auf dem Weg zum St. Galler Management-Modell mit H2Ö Bei der Gründung der H2Ö GmbH wurde der Anspruch erhoben,
MehrPsychologie im Arbeitsschutz
Fachvortrag zur Arbeitsschutztagung 2014 zum Thema: Psychologie im Arbeitsschutz von Dipl. Ing. Mirco Pretzel 23. Januar 2014 Quelle: Dt. Kaltwalzmuseum Hagen-Hohenlimburg 1. Einleitung Was hat mit moderner
MehrIch weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll!
Einführung Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll! Georg Christoph Lichtenberg Deutscher Schriftsteller und der erste deutsche Professor
MehrWas beinhaltet ein Qualitätsmanagementsystem (QM- System)?
Was ist DIN EN ISO 9000? Die DIN EN ISO 9000, 9001, 9004 (kurz ISO 9000) ist eine weltweit gültige Norm. Diese Norm gibt Mindeststandards vor, nach denen die Abläufe in einem Unternehmen zu gestalten sind,
MehrProjektvorbereitung und Durchführung
Projektvorbereitung und Durchführung Gründe für für das Scheitern vieler Reformprojekte in in Unternehmen und im im öffentlichen Bereich liegen oftmals in in der Missachtung grundlegender Prinzipien des
MehrErfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen
Erfolgreiches Change Management Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen SCMT 2010 www.scmt.com Prof. Dr. Christian Loffing Unternehmen im Wandel Unternehmen unterliegen einem fortlaufenden
MehrMediation der Mitarbeiter oder Coaching des Chefs?
Herzlich willkommen Mediation der Mitarbeiter oder Coaching des Chefs? Wann passt welche Intervention? Thomas Robrecht Ablauf heute: 1. Organisation, Führung und Konflikt 2. Konfliktverschärfendes Führungshandeln
MehrProjekt- Management. Landesverband der Mütterzentren NRW. oder warum Horst bei uns Helga heißt
Projekt- Management oder warum Horst bei uns Helga heißt Landesverband der Projektplanung Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. militärische Feldzüge die
MehrWer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.
Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition
MehrDas Teamrollenmodell nach Meredith Belbin
Das Teamrollenmodell nach Meredith Belbin Hintergründe des Modells Was kann das Instrument? Wo setzen wir das neue Instrument Interplace ein? Was muss ich als Nutzer wissen und beachten? Was sind die wesentlichen
MehrKomplexität und der Dreischritt zur Einfachheit Dieter Brandes und Nils Brandes, Institut für Einfachheit
Komplexität und der Dreischritt zur Einfachheit Dieter Brandes und Nils Brandes, Institut für Einfachheit Im Jahr 2002 hat Dieter Brandes erstmals den Dreischritt zur Einfachheit veröffentlicht. Wir geben
MehrQualitätsbeauftragter / interner Auditor und Qualitätsmanager. DGQ Prüfung zum Qualitätsmanager. Wege zum umfassenden Qualitätsmanagement
Qualitätsbeauftragter / interner Auditor und Qualitätsmanager Eine gute Tradition in der gemeinsamen Sache DGQ Prüfung zum Qualitätsmanager (1 (2 Tag) Tage) Wege zum umfassenden Qualitätsmanagement (5
MehrFragebogen zur Qualität unserer Teamarbeit
Fragebogen r Qualität unserer Teamarbeit Die folgenden Aussagen beschreiben wesentliche Aspekte der Teamarbeit wie Kommunikation, Informationsaustausch, Zielfindung, Umgang miteinander etc. Bitte kreuzen
MehrSkills-Management Investieren in Kompetenz
-Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management
MehrProzessoptimierung. und. Prozessmanagement
Prozessoptimierung und Prozessmanagement Prozessmanagement & Prozessoptimierung Die Prozesslandschaft eines Unternehmens orientiert sich genau wie die Aufbauorganisation an den vorhandenen Aufgaben. Mit
MehrPädagogik. Melanie Schewtschenko. Eingewöhnung und Übergang in die Kinderkrippe. Warum ist die Beteiligung der Eltern so wichtig?
Pädagogik Melanie Schewtschenko Eingewöhnung und Übergang in die Kinderkrippe Warum ist die Beteiligung der Eltern so wichtig? Studienarbeit Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung.2 2. Warum ist Eingewöhnung
MehrMitarbeitergespräche erfolgreich führen
Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zur Einführung und Handhabung für Mitarbeiter und Vorgesetzte TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Seite 1 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis
MehrSabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007
Sabotage in Scrum dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 1 Überblick Sabotage? Wer kann sabotieren? Was kann sabotiert werden? Wieviel
MehrIntegrierte IT Portfolioplanung
Integrierte Portfolioplanung -en und _e als zwei Seiten einer Medaille Guido Bacharach 1.04.010 Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen sportfolio Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen portfolio Definition:
Mehr«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.»
«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.» www.pse-solutions.ch ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY 1 PROJECT SYSTEM ENGINEERING
MehrDer psychologische Vertrag im transformationalen Wandel
Workshop Ältere Arbeitnehmer im beruflichen Veränderungsprozess Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Kompetenz erhalten und entwickeln Dortmund, 18.06.2010 Dr. Beatrix Behrens, Bundesagentur für Arbeit,
MehrZiel- und Qualitätsorientierung. Fortbildung für die Begutachtung in Verbindung mit dem Gesamtplanverfahren nach 58 SGB XII
Ziel- und Qualitätsorientierung Fortbildung für die Begutachtung in Verbindung mit dem Gesamtplanverfahren nach 58 SGB XII Qualität? In der Alltagssprache ist Qualität oft ein Ausdruck für die Güte einer
MehrStrategische Führung einer Gemeinde. Instrumente - Erfahrungen
Institut für Systemisches Management und Public Governance Forschungszentrum Public Management und Governance Strategische Führung einer Gemeinde Instrumente - Erfahrungen Prof. Dr. Kuno Schedler Mitgliederversammlung
MehrWie kann man Kreativität und Innovation fördern? Psychologische Ansätze zum Ideenmanagement
Wie kann man Kreativität und Innovation fördern? Psychologische Ansätze zum Ideenmanagement Dipl.-Psych. Sandra Ohly Institut f. Psychologie TU Braunschweig Vorschau Psychologische Modelle der Kreativitäts
MehrNeomentum Coaching. Informationsbroschüre für Studienteilnehmer
mittels Imaginationsgeleiteter Intervention Informationsbroschüre für Studienteilnehmer Das Case Management arbeitet mit dem Unternehmen zusammen. Das von ist auf eine messbare Integration und Stabilisation
MehrONLINE-AKADEMIE. "Diplomierter NLP Anwender für Schule und Unterricht" Ziele
ONLINE-AKADEMIE Ziele Wenn man von Menschen hört, die etwas Großartiges in ihrem Leben geleistet haben, erfahren wir oft, dass diese ihr Ziel über Jahre verfolgt haben oder diesen Wunsch schon bereits
MehrKonflikte am Arbeitsplatz
Konflikte am Arbeitsplatz Was sind Konflikte, wie entstehen sie und wie können sie bewältigt werden? 0 Fuchs-Mediation Einleitung Konflikte sind Bestandteil gesellschaftlichen Zusammenseins. Werden sie
MehrDas Konzept der 360 Grad Echos
Das Konzept der 360 Grad Echos Die Mehrzahl an Unternehmen ist heute bestrebt, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu nutzen und ständig weiter zu entwickeln. Die Beurteilung der Fähigkeiten
Mehr1. Einführung. 1.1 Tourenplanung als Teilbereich der Logistik
1. Einführung 1.1 Tourenplanung als Teilbereich der Logistik Die Logistik steht heute nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der unternehmerischen Praxis stärker im Mittelpunkt als in den früheren
MehrCOMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE
COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor Land: Institution: Qualifikation: Portugal Inovafor Innovationsentwicklung und Verantwortliche für Innovation in Arbeitsteams in Klein- und Mittelbetrieben,
MehrChange Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten
Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich
MehrOUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten
Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist
MehrUnternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015
Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great
MehrHerzlich Willkommen zum Vortrag: Mitarbeiterführung und Ausbildung. für UNITEIS e.v. Andrea Mills M.A.
Herzlich Willkommen zum Vortrag: Mitarbeiterführung und Ausbildung für UNITEIS e.v. Andrea Mills M.A. Inhalte Grundlagen der Mitarbeiterführung Aufgaben einer Führungskraft Führungsstile Motivation zum
Mehr11 Organisationsklima und Organisationskultur
11 sklima und skultur 11.1 Das Klima im Betrieb 11.1.1 Betriebs- und sklima Betriebsklima: umgangssprachlich für - Stimmung oder Atmosphäre - für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch -
MehrCoaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention
Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention Ziel des Coaching-Projekts: Der Druck sowohl auf Firmen als auch auf den einzelnen Mitarbeiter ist heute extrem hoch. Scheinbar ohne Vorwarnung
MehrWIE WIRKLICH IST DIE WIRKLICHKEIT WIE SCHNELL WERDEN SMART GRIDS WIRKLICH BENÖTIGT? DI Dr.techn. Thomas Karl Schuster Wien Energie Stromnetz GmbH
WIE WIRKLICH IST DIE WIRKLICHKEIT WIE SCHNELL WERDEN SMART GRIDS WIRKLICH BENÖTIGT? DI Dr.techn. Thomas Karl Schuster Wien Energie Stromnetz GmbH Agenda Einleitung Historisches zum Thema Smart Definitionen
MehrProjektstart für Auftraggeber und Entscheider. Bern, 27. August 2013
Projektstart für Auftraggeber und Entscheider Bern, 27. August 2013 Wir machen Wir machen Sie sicherer. Sie sicherer. Agenda 01 Wie beschreibe ich die Ziele des Projektes 02 Was ist in der Startphase wichtig
MehrTeam. Grundlagen Teamarbeit Inhalt
Grundlagen Teamarbeit Inhalt 1. Team was ist das eigentlich? 2. Teams Gebilde mit eigener Prägung 3. Team eine anspruchsvolle Organisationsform 4. Im Team verantwortet jeder die Leistung 5. Teamarbeit
MehrNutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008
Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008 Qualität ist keine Funktion Qualität ist ein Weg des Denkens. Qualität ist die Summe aller Tätigkeiten in einem Unternehmen.
MehrProzessmanagement. Schulungsflyer
Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck
MehrErläuterungen zur Untervergabe von Instandhaltungsfunktionen
Zentrale Erläuterungen zur Untervergabe von Instandhaltungsfunktionen Gemäß Artikel 4 der Verordnung (EU) 445/2011 umfasst das Instandhaltungssystem der ECM die a) Managementfunktion b) Instandhaltungsentwicklungsfunktion
MehrPERSONAL- ENTWICKLUNG 360º FEEDBACK. Information Factory
PERSONAL- ENTWICKLUNG 360º FEEDBACK Information Factory Agenda Führung Führungsqualität Tools für die Personalentwicklung 360 wichtige Merkmale & Prozessdesign Festlegung der Rahmenbedingungen Erhebung
MehrWarum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität
Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen
MehrFührung im Callcenter. und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert
Führung im Callcenter und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert Ihre Dozenten (max. 1 Seite) : Roland Rüger; Geschäftsführer SympaTel AG Philip Gabriel; Geschäftsführer CWB IT GmbH
MehrInnoFaktor Innovationsstrategien mittelständischer Weltmarktführer im demografischen Wandel
InnoFaktor Innovationsstrategien mittelständischer Weltmarktführer im demografischen Wandel (Demografiefeste) Seite 1 i Kurzsteckbrief (Demografiefeste) (Demografiefestes) Mitarbeitergespräch Kurzbeschreibung
MehrMit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden -
Mit prozessorientiertem Qualitätsmanagement zum Erfolg - Wer das Ziel kennt, wird den Weg finden - TÜV Management Service GmbH TÜV SÜD Gruppe Alexandra Koller Dipl.Ing.(FH) / Lead Auditorin Leiterin Kunden-
MehrInside. IT-Informatik. Die besseren IT-Lösungen.
Inside IT-Informatik Die Informationstechnologie unterstützt die kompletten Geschäftsprozesse. Geht in Ihrem Unternehmen beides Hand in Hand? Nutzen Sie Ihre Chancen! Entdecken Sie Ihre Potenziale! Mit
MehrFragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit in Rehabilitationskliniken
Name der Klinik Fragebogen zur Mitarbeiterheit in Rehabilitationskliniken Sie werden im Fragebogen zu verschieden Bereichen befragt, die Ihren Arbeitsalltag bestimmen. Bitte beantworten Sie die Fragen
Mehr.. für Ihre Business-Lösung
.. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,
MehrMobile Intranet in Unternehmen
Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet
MehrWarum Qualität managen? 5. Qualitätsmanagement: Aufgaben der Unternehmensleitung 25. Qualitätsmanagement in Geschäftsprozessen 45
2 Inhalt Warum Qualität managen? 5 Was genau ist Qualität? 6 Qualitätsmanagement wie es geht und was es bringt 19 Qualitätsmanagement: Aufgaben der Unternehmensleitung 25 Etablieren des Qualitätsgedankens
MehrIdeen entwickeln und bewerten Kreativität in der Produktion speziell Gruppenfertigung
Ideen entwickeln und bewerten Kreativität in der Produktion speziell Gruppenfertigung Dipl.-Psych. Sandra Ohly Institut f. Psychologie TU Braunschweig Was ist Kreativität? Die Die Erzeugung von neuen und
MehrLeseauszug DGQ-Band 14-26
Leseauszug DGQ-Band 14-26 Einleitung Dieser Band liefert einen Ansatz zur Einführung von Prozessmanagement in kleinen und mittleren Organisationen (KMO) 1. Die Erfolgskriterien für eine Einführung werden
MehrFrage 1 Welche Chancen und Herausforderungen verbinden sich aus meiner Sicht mit der Entwicklung eines Leitbildes?
Frage 1 Welche Chancen und Herausforderungen verbinden sich aus meiner Sicht mit der Entwicklung eines Leitbildes? - Verbesserung des Wohlbefindens bei der Arbeit (Effektivität) - Alle Mitarbeiter zu erreichen
MehrErfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen!
Erfolgreiche Webseiten: Zur Notwendigkeit die eigene(n) Zielgruppe(n) zu kennen und zu verstehen! www.wee24.de. info@wee24.de. 08382 / 6040561 1 Experten sprechen Ihre Sprache. 2 Unternehmenswebseiten
MehrArten der Verschwendung. Eine Unternehmensleistung der IPE GmbH
Arten der Verschwendung Eine Unternehmensleistung der IPE GmbH Was ist Verschwendung? Verschwendung sind alle Tätigkeiten, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen! 3 Arten von Tätigkeiten Grundsätzlich
MehrProzessbewertung und -verbesserung nach ITIL im Kontext des betrieblichen Informationsmanagements. von Stephanie Wilke am 14.08.08
Prozessbewertung und -verbesserung nach ITIL im Kontext des betrieblichen Informationsmanagements von Stephanie Wilke am 14.08.08 Überblick Einleitung Was ist ITIL? Gegenüberstellung der Prozesse Neuer
MehrWSO de. <work-system-organisation im Internet> Allgemeine Information
WSO de Allgemeine Information Inhaltsverzeichnis Seite 1. Vorwort 3 2. Mein Geschäftsfeld 4 3. Kompetent aus Erfahrung 5 4. Dienstleistung 5 5. Schulungsthemen 6
MehrEine wahre Geschichte
Eine wahre Geschichte Fragen, die einen Unterschied machen Altes Audit Alte Fragen Warum haben Sie Ihren Sicherheits-Helm nicht auf? Alte Rollen Lehrer- Schüler : Prüfung asymmetrische Beziehung Neues
MehrKommunikation im Change Prozess
Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change
MehrUmgang mit Veränderung das Neue wagen!
Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen
Mehr