KAPITEL 7: MANAGEMENT DES WANDELS

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1 KAPITEL 7: MANAGEMENT DES WANDELS In diesem Kapitel sollen Sie zunächst Kenntnisse darüber erwerben, wie und warum das Problem des organisatorischen Wandels in der Organisations- und Managementtheorie erstmals im größeren Stil thematisiert wurde, was man unter dem Konzept der Reorganisation versteht und welche spezifischen Probleme in einem Unternehmen bei jeder organisatorischen Veränderung auftreten. Sie sollen nach der Lektüre wissen was man unter Organisationsentwicklung versteht, worin die Zielsetzungen eines typischen Projektes der Organisationsentwicklung bestehen und was für den Ablauf eines solchen Projektes charakteristisch ist, inwiefern dieser Ansatz die Organisationstheorie weitergebracht hat, worin a- ber aus heutiger Sicht seine Probleme liegen. Sie sollen nachvollziehen können, inwieweit heute der Ansatz der Organisationsentwicklung für die Bewältigung der Probleme des Wandels nicht mehr hinreichend ist, worin sich der Ansatz der Lernenden Organisation von der Organisationsentwicklung abhebt und was die zentralen Kennzeichen einer Lernenden Organisation sind. Sie sollen beispielhaft kennen lernen, wie ein modernes, hoch flexibles Unternehmen seine Struktur auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen ausrichtet, welche Eigenschaften aber trotzdem für die Beibehaltung klassischer Elemente der Fremdorganisation sprechen.

2 7 MANAGEMENT DES WANDELS 7.1 DAS PROBLEM DES 7.1 Das Problem des Wandels Im Zusammenhang mit dem strategischen Management ist deutlich geworden, dass die Fähigkeit zum Wandel im Unternehmen, das Turbulenzen an den Märkten und in anderen Bereichen der Umwelt ausgesetzt ist, zu den zentralen Überlebensvoraussetzungen gehört. Diesen Veränderungen sind alle Ressourcen des Unternehmens ausgesetzt. Unter dem Begriff des Change Management kann man die Bemühungen bündeln, die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu verändern (STAEHLE 1994, S. 849). Um diese Problematik des Managements des geplanten Wandels soll es in diesem abschließenden Kapitel gehen Reorganisation und Bombenwurf Bei den Klassikern wie Weber oder Taylor findet sich keine Spur über die Problematik des organisationalen Wandels. Es hat in der Management- und Organisationstheorie bis in die 70er Jahre gedauert, bis diesem in der Praxis so wichtigen Phänomen gebührend Rechnung getragen wurde. Es blieb einer Reihe von Arbeiten aus dieser Zeit vorbehalten, die sich unter dem Schlagwort der Reorganisation mit den Problemen organisationaler Veränderungen beschäftigten. Dahinter stand/steht das Ziel, dass die notwendigen Veränderungen planvoll und systematisch vor sich gehen. Nicht Zufälligkeit und Improvisation sollen vorherrschen und das Ergebnis des Wandels zu einem Vabanque- Spiel machen, sondern Reflexion und Rationalität in der Vorgehensweise. Dass die Thematisierung von Problemen der Reorganisation gerade in dieser Zeit erfolgt, ist natürlich kein Zufall. Die Dekade von Mitte der 60er bis Mitte der 70er Jahre galt in der Organisationspraxis als das erste Jahrzehnt wirklich tiefgreifender Wandlungen seit der Einführung tayloristischer Produktionssysteme. Insbesondere durch Druck von den Märkten her wurde verstärkt auf Innovationen gesetzt wie z.b. EDV-Einführung, Praktizierung neuer Arbeitsmethoden, Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisationsstruktur im Bereich der Aufbauorganisation. Entsprechend wuchs der Bedarf an Konzepten zur Integration des Momentes Wandel in das statische Gebilde Organisation. Unternehmen als organisierte Systeme streben danach, auch den Wandel in gewisser Weise zu organisieren. Dadurch sollen die Effizienz des Prozesses (Schnelligkeit, Kosten) und die Qualität der Ergebnisse positiv beeinflusst werden. WANDELS MANAGEMENT 146

3 Unter Reorganisation versteht man eine bewusste und geplante, i.d.r. tief greifende und umfassende Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation mit dem Ziel der Effektivitätssteigerung (BEA/GÖBEL 1999, S. 415). 7.1 DAS PROBLEM DES WANDELS Das Veränderungsbild dieser frühen Richtung der Thematisierung des Change Management ist aber immer noch recht zentralistisch. Man geht davon aus, dass Organisatoren (Führungskräfte, spezialisierte Stabsmitarbeiter, externe Berater) zielorientiert und planvoll eine veränderte Struktur entwerfen und diese im Unternehmen nach einem stimmigen Konzept umsetzen (vgl. z.b. ROHNER 1976). Die so verstandene, expertenbasierte Reorganisation hat im Prinzip den Charakter eines Projektes, einer neuartigen, zielgerichteten, komplexen und zeitlich begrenzten Aufgabe (vgl. BEA/GÖBEL 1999, S. 416). Schlüsselbegriffe: Change Management, Reorganisation Widerstand gegen Veränderung Immerhin wurde im Zusammenhang mit der Beschäftigung mit Reorganisationsprozessen die häufige Strategie bei Organisationsveränderungen nach der sog. Bombenwurf-Taktik unter Umgehung der Betroffenen und nach Maßgabe eines Geheimplanes erstmals nachhaltig problematisiert. Beim Bombenwurf soll der Überraschungseffekt mögliche Widerstände lähmen. Die kontraproduktiven Folgen dieser Vorgehensweise bekommen aber viele Unternehmen in unangenehmer Weise zu spüren: Die übergangenen Mitarbeiter reagieren mit offenem oder verdecktem Widerstand. Diese Strategie verkennt nämlich, dass die Beschäftigten, etwa bei der Einführung von neuen Techniken, viele Möglichkeiten haben, sich zu rächen. Einige Beispiele für solche Akzeptanzprobleme sind: Dienst nach Vorschrift, Informationszurückhaltung, Lernblockaden, Absichtliche Ausdehnung von Trainingszeiten, bewusste Sabotage. Die Menschen fühlen sich jedoch nicht nur überrumpelt, sie haben auch Angst vor den mit der Reorganisation verbundenen Veränderungen, die die Widerstände verschärft und verfestigt. Ursachen solcher Befürchtungen sind typischerweise: ökonomische und/oder Prestige-Verluste, Verschlechterung der Bedürfnisbefriedigungschancen, MANAGEMENT 147

4 Zwang, sich in einer neuen Umwelt zurechtfinden zu müssen, Herausreißen aus Gewohntem; erworbene Sicherheit geht verloren, 7.1 DAS PROBLEM DES WANDELS Angst vor neuen Anforderungen, Arbeitsplatzverlust. Beispiel: 10 Tipps im Umgang mit Veränderungen Trotz des Rechts jeder Geschäftsleitung, Änderungen ein- und durchzuführen, sollten sie nicht einfach als Befehl dekretiert, sondern mit den betroffenen Mitarbeitern besprochen werden. Psychologisch falsches Vorgehen, Nichtbeachtung der Kompetenzabgrenzung, keine oder nur ungenügende Information über die vorgesehenen Veränderungen und Ausschaltung des Mitspracherechts haben schon manche gute Idee im Keim erstickt. 10 Anregungen zur Überwindung von Widerständen ohne Anspruch auf Vollständigkeit: fassen Sie keine einsamen Entschlüsse, besprechen Sie die vorgesehenen Maßnahmen zunächst mit unvoreingenommenen Dritten, informieren Sie die Betroffenen (möglichst mittels Alternativen), berücksichtigen Sie das Mitspracherecht der Betroffenen bei der Anschaffung von neuen Maschinen, bilden Sie ein Arbeitsteam aus verschiedenen Spezialisten, besprechen Sie mit den Betroffenen die mit der Umstrukturierung vorgesehene Job-Rotation, legen Sie die Zielsetzung der Änderungen klar dar und vergessen Sie dabei nicht, die Vorteile für die Betroffenen selbst deutlich herauszustreichen, verhindern Sie das Entstehen von Gerüchten über den Personalabbau durch klare Aussagen, ob und in welchem Ausmaß dieser vorgesehen ist, führen Sie neue Formulare definitiv nur nach kritischer Überprüfung durch jene Mitarbeiter ein, die später damit arbeiten sollen, neue Kompetenzabgrenzungen sind klar und am besten in den neuen Pflichtenheften oder Funktionsbeschreibungen festzulegen, vor Inkraftsetzung der Veränderungen informieren Sie das gesamte Personal schriftlich und mündlich über alle Inhalte und Auswirkungen der Änderungen. Quelle: Änderungen einführen: 10 Tipps, in: Der Organisator, Nr. 724, 1979, S MANAGEMENT 148

5 Ein weiteres Problem des Bombenwurfs ist, dass die Wissensbasis der Mitarbeiter zur Findung der bestmöglichen Lösung nicht ausgeschöpft wird. So benötigen z.b. die EDV-Experten bei der Einführung neuer Techniken die detaillierte Kenntnis der einzelnen Arbeitsvollzüge und -verfahren. Diese sind aber, entgegen den Lehren Taylors, häufig zentral nicht erfasst, sondern liegen in den Köpfen der Arbeitskräfte, die bisher mit der Arbeitsaufgabe betraut sind. Von daher haben die Betroffenen von Reorganisationsprozessen auch für die sachliche Problemlösung eine wichtige Zulieferungsfunktion von Kenntnissen und Erfahrungen, die die Bombenwurf-Taktik unberücksichtigt lässt. 7.1 DAS PROBLEM DES WANDELS Auch wenn das Problem erkannt ist mit einer zentralistisch verstandenen, rein auf das Know-how von Experten setzenden Reorganisationsstrategie lassen sich die beschriebenen Ursachen von Widerständen gegen den Wandel nicht wirklich angehen. Bestenfalls wird an Symptomen herumkuriert. Schlüsselwörter: Bombenwurf, Widerstand gegen Veränderungen, Akzeptanz, Reorganisation Aufgaben zur Lernkontrolle: Was versteht man unter Reorganisation? Welche Widerstände der Betroffenen gegen Projekte des organisationalen Wandels treten in der Praxis häufig auf?.. MANAGEMENT 149

6 Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: Kennen Sie aus Ihrer eigenen Berufspraxis Widerstände der Betroffenen bei anstehenden Veränderungen? Beschreiben Sie diese näher und entwickeln Sie aus der Perspektive des Organisationsgestalters Ideen, wie man diesen Widerständen präventiv hätte begegnen können! 7.1 DAS PROBLEM DES WANDELS Literatur zur Vertiefung: Schreyögg, Georg (1996): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden (Kap. 7.1 und 7.2: Veränderung durch Anordnung und Widerstand gegen Änderungen) Internetadressen: Eine interessante Abhandlung über verschiedene Ansätze des organisationalen Wandels findet sich z.z. im Internet unter: Beschreibungen zu Vorgängen und Problemen bei Organisationsveränderungen mit einem Change Guide finden sich unter MANAGEMENT 150

7 7.2 Organisationsentwicklung 7.2 ORGANISATIONS- Aus der Unzufriedenheit mit gängigen Reorganisationsmaßnahmen heraus und in Wahrnehmung der kontraproduktiven Begleitumstände entstand Ende der 70er Jahre ein neuer prozessbezogener Ansatz mit starker sozialwissenschaftlicher Unterfütterung, der die Gestaltung des organisationalen Wandels und die Überwindung der Widerstände gegen Veränderungen zu seinem Programm gemacht hat: die Organisationsentwicklung. ENTWICKLUNG Begriff Organisationsentwicklung (OE) ist ein umfassendes und variantenreiches Konzept, das thematisch nicht leicht zu erfassen und zu begrenzen ist. Es handelt sich um ein Geschöpf der verhaltenswissenschaftlich orientierten Wirtschaftswissenschaften und wurde überwiegend von akademisch ausgebildeten Mitarbeitern der Personal- und betriebspsychologischen Abteilungen in die Praxis transportiert. Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE), ein Zusammenschluss von OE-Beratern, versteht Organisationsentwicklung als einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungsund Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). (Unter Qualität des Arbeitslebens bzw. Humanität im Arbeitsbereich versteht die GOE nicht nur materielle Existenzsicherung, Gesundheitsschutz und persönliche Anerkennung, sondern auch Selbständigkeit (angemessene Dispositionsspielräume), Beteiligung an Entscheidungen sowie fachliche Weiterbildungs- und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten). (zitiert nach TREBESCH 1982, S. 51) Abb. 8-1: Definition von Organisationsentwicklung Über die Definitionsbestandteile hinaus erscheinen zwei weitere Aspekte wichtig: Aus der Begriffsbestimmung der GOE geht erstens nicht hervor, dass OE in einem sehr engen Zusammenhang mit der technisch-organisatorischen Rationalisierung diskutiert werden muss. Zur Grundphilosophie der OE gehört zweitens die so genannte sozio-technische Betrachtungsweise, wobei der Tatsache Rechnung getragen wird, dass es bei der ökonomisch optimalen Technikeinführung nicht nur um die Technik als solche, sondern auch um die Bewältigung der damit verbundenen sozialen Probleme (z.b. Akzeptanz durch die Betroffenen) geht (vgl. oben, Abschnitt 7.1.2). MANAGEMENT 151

8 Praxisbeispiel: Organisationsentwicklung bei der Sahara GmbH Norbert Voss, Leiter des Wohnwagenherstellers Sahara GmbH, beklagt sich seit geraumer Zeit über seine immer größer werdende Aufgabenüberlastung, die sicher mit der erheblichen Geschäftserweiterung der letzten Zeit zusammenhängt. Bei einer genaueren Analyse des Problems zeigte er sich sehr überrascht. Manche Vorgänge waren offensichtlich noch viel zeitraubender, als er ohnehin gedacht hatte. Er stellte fest, dass man Informationen an ihn und nicht an die Stellen herantrug, die unmittelbar betroffen waren; dass man Entscheidungen von ihm verlangte, die durchaus von anderer Stelle getroffen werden konnten. Diese Beobachtungen teilte Voss seinen leitenden Herren in einer der nächsten Geschäftsleitungssitzungen mit und appellierte an sie, nicht zuzulassen, dass er in Zukunft mit Dingen belästigt werde, die auf einer tieferen Ebene erledigt werden können. Voss Appell fand wenig Resonanz. Paul Kühn, der stellvertretende Fabrikationschef, meinte: Sie, Herr Voss, sind doch der maßgebende Mann, der die Entscheidungen treffen muss. Sie müssen doch über alle wichtigen Dinge, die hier vor sich gehen, informiert sein! In der Folgezeit konnte Voss keine Verbesserung seiner Situation feststellen. Nach wie vor überschwemmten ihn Linien- und Stabsabteilungen mit Informationen, immer wieder verlangte man von ihm Entscheidungen. Voss reagierte hin und wieder ärgerlich, woraufhin die unteren Führungsebenen seltener Fragen an ihn stellten. Umso öfter wandten sich die Führungskräfte der oberen Ebenen an ihn. Erneut unterrichtete Voss seine leitenden Herren über seine Situation. Diesmal nahm der Personalchef Harald Hentig Stellung: Nachdem Herr Voss das letzte Mal von seinen Beobachtungen berichtet hatte, fragte ich einige Herren hier am Tisch, ob sie ähnliche Beobachtungen gemacht hatten. Die Mehrheit bestätigte, dass in unserem Hause die Entscheidungen nicht dort getroffen werden, wo sie getroffen werden können, sondern immer von höheren Führungskräften. Als unser Unternehmen noch klein und überschaubar war, da war das sicherlich noch kein Problem. Heute brauchen wir aber auf allen Ebenen Führungskräfte, die Entscheidungen treffen können und tatsächlich treffen. Wenn wir nicht bald in dieser Angelegenheit etwas unternehmen, dann wird die Führungsspitze des Unternehmens in kurzer Zeit so überlastet sein, dass sie keine Zeit mehr für ihre eigentlichen Aufgaben findet. Energisch widersprach der zweite Fabrikationschef. Er vertrat die Auffassung, dass eine Zersplitterung der Kompetenzen chaotische Folgen habe. Sicherlich könne man Kleinigkeiten von Herrn Voss fernhalten, er solle jedoch stets das letzte Wort behalten. Das sei auch seine Meinung, warf Personalchef Hentig ein, aber es gebe Fälle, in denen das letzte Wort für den Fortbestand des Unternehmens von geringer Bedeutung sei. Man komme nicht umhin, die Führungsspitze von solchen Entscheidungen zu befreien. 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG MANAGEMENT 152

9 Kurz darauf beendete Norbert Voss dieses aufschlussreiche Gespräch. Am folgenden Tag beauftragte er einen Unternehmensberater mit der Analyse des vorliegenden Problems. In seinem Bericht stellte der Unternehmensberater fest: 1. Das Unternehmen hat sich in relativ kurzer Zeit von einem kleinen Familienbetrieb zu einem differenzierten Großunternehmen entwickelt, dessen Organisation dem Prinzip der Arbeitsteilung Rechnung trägt. 2. Nur eine Stelle hat bisher Entscheidungsbefugnisse besessen, die Stelle, die heute Norbert Voss innehat. Aus diesem Grunde überlässt man noch heute Norbert Voss alle Entscheidungen. Mit dieser Regelung ist nicht allein Norbert Voss, sondern sind auch andere Mitarbeiter unzufrieden. Besonders die jüngeren Führungskräfte lehnen diese traditionelle Regelung ab, weil sie den Wunsch haben, mehr Verantwortung zu tragen und Probleme eigenverantwortlich zu lösen. Der Unternehmensberater unterbreitete folgenden Vorschlag: 1. Delegation von Entscheidungskompetenzen an die fachlich kompetenten Stellen; 2. Definition der Routineentscheidungen, Ermächtigung der betreffenden Stellen, Routineentscheidungen vollverantwortlich zu treffen; 3. Regelung von Ausnahmesituationen, Bestimmung eines entsprechenden Verfahrens. In einem Gespräch mit dem Unternehmensberater diskutierten die leitenden Herren des Unternehmens, wie man diesen Vorschlag verwirklichen könne. Hierbei stand vor allem folgende Möglichkeit zur Debatte: Die Betriebsleitungen sollen in regelmäßigen Sitzungen, an denen auch Vertreter der Stäbe teilnehmen, die jeweiligen Probleme erörtern, Lösungsmöglichkeiten ausarbeiten und Entscheidungen treffen. Des Weiteren sollen sie selbst den Erfolg oder Misserfolg ihrer Entscheidungen kontrollieren. Diese Gremien sollen autonom handeln, doch das Recht haben, den Produktionsleiter zu Besprechungen über Probleme einzuladen, deren Lösung dessen Rat und Unterstützung verlangen. Der Produktionsleiter solle allerdings über alle Ergebnisse der Beratungen unterrichtet werden. Weiterhin erwog man, den Vorarbeiter als Vermittler zwischen Meister und Mitarbeiter abzuschaffen, um eine straffere Führung und kürzere Informationswege in diesem Bereich zu gewährleisten. Man war unterschiedlicher Meinung. Kühn warnte vor Experimenten, Hentig forderte einen Versuch. 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG MANAGEMENT 153

10 Voss erklärte sich schließlich mit einem kontrollierten Versuch einverstanden, der im Bereich Endmontage durchgeführt werden sollte. Unter Anleitung des Unternehmensberaters begann man mit den Vorarbeiten. Man erläuterte den Führungskräften (Betriebsleiter, zwei Obermeister und sechs Meister) das Prinzip der selbstverantwortlichen Betriebsleitung. Die Stäbe dieses Betriebsteils wurden ebenfalls informiert, man setzte den Betriebsrat ins Bild und bat um seine Mitarbeit. Schwierig erwies sich die Definition von Routineentscheidungen. Diese Frage konnte aber nach längeren Beratungen mit der Finanzabteilung gelöst werden, die festlegte, in welchen Kostengrenzen der Bereich ohne Gefahr für das Gesamtunternehmen handeln konnte. Die ersten Sitzungen der Betriebsleitung dieses Bereichs verliefen wenig erfolgreich. Man palaverte, die Probleme des Bereichs blieben ungelöst. Einige Teilnehmer an diesen Sitzungen fühlten sich in Voss und Hentigs Anwesenheit dazu angeregt, sich wichtig zu machen. Aus diesem Grunde schlug der Unternehmensberater vor, die neun Führungskräfte der Endmontage auf einem Wochenendseminar in Gruppenarbeit zu trainieren. Hiernach wandelte sich die Situation von Grund auf. Nachdem man gelernt hatte, miteinander zu arbeiten, begann man, die Probleme gemeinsam anzugehen und nach Lösungen zu suchen. Hier einige Beispiele für Probleme, die man nun selber löste: a) Regelung der Urlaubsvertretung der Meister und Obermeister, b) Ablaufregelung für die Einführung eines neuen Transportsystems für Produktionsmaterial, c) Behebung von permanenten Werkzeugengpässen durch direkte Vereinbarungen mit dem zuständigen Einkaufssachbearbeiter, d) Vereinbarung mit dem Technischen Dienst, einer Forderung des Sicherheitsassistenten entsprechend einen Unfallschwerpunkt zu beseitigen, e) Neufestsetzung der Nachtstundenzuschläge bei Überstunden zwischen Betriebsabteilung, Personalabteilung und Betriebsrat, f) Bessere Versorgung der Mitarbeiter mit Getränken und Lebensmitteln durch Einrichtung von Verpflegungsautomaten. Nachdem die SVB (= selbstverantwortliche Betriebsleitung) Endmontage vier Monate gearbeitet hatte, besprach man die vom Unternehmensberater festgehaltenen Ergebnisse in einer gemeinsamen Sitzung mit Norbert Voss. Man stellte fest, dass das Problem der Entscheidungskompetenzen weitgehend behoben war. Quelle: gekürzt und modifiziert aus: Engel, Peter/Riedmann, Wolfgang (1982): Die neuen Managementtechniken in Fällen, Band 2, Landsberg am Lech, S ) 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG MANAGEMENT 154

11 Ein weiterer Gesichtspunkt ist der hohe Stellenwert, der in Bezug auf OE- Projekte den Unternehmensberatern zukommt. Da in starkem Umfang mit prozessbezogenen verhaltenswissenschaftlichen Instrumenten und Methoden gearbeitet wird, wird die Einbeziehung eines Beraters (change agent) als unverzichtbar angesehen. Dieser soll im Grunde durch seine sozialpsychologischpädagogischen und methodischen Kenntnisse die Weichen für den langfristigen Wandel stellen, dem Unternehmen sowie den Arbeitnehmern Hilfe zur Selbsthilfe leisten. 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG Schlüsselwörter: Organisationsentwicklung, Unternehmensberater, Soziotechnische Betrachtung, Akzeptanz, Change Agent Wissenschaftliche Wurzeln Das klassische Konzept der OE fußt zum einen auf gruppendynamischen Methoden und zum anderen auf den Verfahren der Datenrückkopplung, die auch heute noch zu den wichtigsten Bausteinen von OE-Vorhaben gehören. In beiden Fällen lassen sich die Ursprünge bis in die 40er Jahre des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen. Maßgeblich bei den gruppendynamischen Methoden war das Bemühen, Verhaltensprobleme nicht nur zu analysieren und Lösungen vorzuschlagen, sondern nach dem Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe die Fähigkeit möglichst aller betroffener Mitarbeiter zu fördern, die eigenen Verhaltensweisen kritisch zu reflektieren, Fehler zu erkennen und selbst bessere Alternativen zu entwickeln, wobei der Sensibilität für das eigene Verhalten besondere Bedeutung beigemessen wird. Als Mittel dazu wurde eine Gruppe angesehen, in der über die eigenen Verhaltensweisen und die anderer gesprochen wird, also eine unmittelbare Erfahrungsgrundlage besteht, und in der man sich gegenseitig hilft, neue Verhaltensweisen zu trainieren. Die Datenrückkopplung ist eine Weiterentwicklung strukturierter Befragungstechniken, mit denen Sozialwissenschaftler seit den 30er Jahren in Betrieben arbeiteten. In erster Linie handelte es sich dabei um Zufriedenheitsbefragungen. Typisch war dabei, dass die Arbeitnehmer befragt wurden, die Ergebnisse aber dem Management zur Verfügung gestellt wurden. Die Bedeutung der Datenrückkopplung an die Betroffenen wurde in ersten Aktionsforschungsprojekten des Psychologen Kurt Lewin mit sozialen Problemgruppen Mitte der 40er Jahre erkannt. Die von den Mitgliedern einer Gruppe in Einzelbefragung erhobenen Daten wurden in einer gemeinsamen Gruppensitzung präsentiert und lieferten dort die Basis für eine gemeinsame Situationseinschätzung und die Diskussion von Handlungsmöglichkeiten. MANAGEMENT 155

12 Diese beiden wesentlichen Wurzeln der OE wurden schließlich ergänzt durch die Forschungsarbeiten des Tavistock-Institute of Human Relations in London, die ebenfalls bis in die 50er Jahre zurückreichen. Die Untersuchungen (vor allem im britischen Steinkohlebergbau) führten zu dem Ergebnis, dass Strukturen und Technologien einen erheblichen Einfluss auf das Leistungsverhalten der arbeitenden Menschen haben wie auch umgekehrt. Die Erkenntnis, dass das soziale und technische System einer Organisation aufeinander abgestimmt werden müssen, übte einen starken Einfluss auf den OE-Ansatz aus. 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG In der Bundesrepublik erlebte das OE-Konzept ab etwa Mitte der 70er Jahre einen regelrechten Boom, der sich zunächst allerdings darauf beschränkte, das OE- Wissen aus den USA zu importieren und unreflektiert den hiesigen Verhältnissen überzustülpen. Man übersetzte vorliegende Standardwerke der amerikanischen OE-Literatur; Beratungskonzepte in der Praxis lehnten sich eng an die Vorbilder aus den USA an. Schlüsselwörter: Datenrückkopplung, Gruppendynamik, Zufriedenheitsbefragungen, Sozio-technische Betrachtung Die doppelte Zielsetzung In nahezu allen Veröffentlichungen zu OE wird ausdrücklich oder stillschweigend von einer doppelten Zielsetzung ausgegangen. OE soll die Organisation leistungsfähiger, d.h. flexibler, anpassungsfähiger machen (Oberziel: Effektivität) und die Selbstverwirklichung und Selbstbestimmungsmöglichkeiten der Beschäftigten im Arbeitsprozess kontinuierlich verbessern (Oberziel: Humanisierung). Dem hochgesteckten Anspruch der OE nach müssen beide Ziele miteinander in Einklang stehen bzw. gleichberechtigt verfolgt werden, soll der erwünschte Zustand, eine kompetente (gesunde) Organisation, eintreten. Der Weg, der zu diesen Zielen hinführt, wird in einem die ganze Organisation umfassenden Lernprozess gesehen. Schlüsselwörter: Organisationsentwicklung, Effektivität, Humanisierung der Arbeit MANAGEMENT 156

13 7.2.4 Ablauf eines OE-Projektes 7.2 ORGANISATIONS- Der Ablauf eines OE-Projektes, wie er modellhaft in der einschlägigen Literatur beschrieben wird, enthält zwei zentrale Momente: ENTWICKLUNG Die Beratung bzw. den OE-Berater als Dreh- und Angelpunkt bei der Einleitung, Begleitung und Steuerung von Veränderungsprozessen und die Aktionsforschung als sozialwissenschaftliches Grundmodell für die Zusammenarbeit zwischen Forschern (Beratern) und Klienten (Organisationen bzw. Unternehmen), das gleichzeitig den Ablaufplan für OE-Projekte im klassischen Sinne abgibt. Am Beginn eines OE-Vorhabens steht die Wahrnehmung eines Problems, dem man mit den vorhandenen Instrumenten und Verfahren nicht beizukommen glaubt. Die Verantwortlichen (in der Regel das Management) suchen Hilfe bei einem externen oder internen OE-Berater. Den meisten OE-Vorhaben liegt das Aktionsforschungsmodell zugrunde, das in seinen Ursprüngen eng mit den Wurzeln der OE, vor allem mit der Methode der Datenrückkopplung, verwandt ist. Aktionsforschung kann gekennzeichnet werden als ein auf Daten basierendes Problemlösungsmodell, das die Schritte der wissenschaftlichen Untersuchungsmethode umfasst (FRENCH/BELL 1977, S. 110). Sie besteht im wesentlichen aus drei elementaren Vorgängen: der Sammlung von Daten (im Unternehmen), der Rückgabe der Daten (feedback) sowie der anschließenden Handlungsplanung. Demnach ist Aktionsforschung als Zyklus zu verstehen, in dessen Verlauf sich die genannten drei Kernbestandteile, ergänzt durch eine Vorlaufphase der Problemerkenntnis sowie einen Abschnitt der Durchführung, ständig wiederholen können. Nach abgeschlossener Datensammlung und Problemdiagnose stellt sich die Frage nach der erfolgversprechendsten Methode, um in der Organisation einen andauernden Veränderungsprozess auszulösen. Im OE-Jargon spricht man häufig von Interventionstechniken. Diese können u.a. sein (vgl. SIEVERS 1978, S. 27 ff.): Bei Teamentwicklungsinterventionen geht es um die Herbeiführung einer Leistungssteigerung von Arbeitsgruppen. Intergruppeninterventionen zielen auf die Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Gruppen ab, die z.b. im Rahmen eines Produktionsprozesses aufeinander angewiesen sind. Training und Fortbildung sollen die individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse verbessern. Technisch-strukturelle Interventionen sind auf solche Effektivitätssteigerungen gerichtet, die vorwiegend durch technische und strukturbezogene Anpassungen realisiert werden sollen. MANAGEMENT 157

14 Prozessberatungsinterventionen sollen die Arbeitsabläufe analysieren helfen und Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Neutraler-Dritter -Interventionen dienen vor allem der Konfliktlösung bzw. -regulierung zwischen einzelnen Mitgliedern oder Gruppen der Organisation. 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG Bei der Einzelberatung (counseling) wird mit einzelnen Mitarbeitern gearbeitet. Lebens- und Karriereplanungsinterventionen sollen einzelnen Mitarbeitern bei der Zielsetzung und Realisierung ihrer Lebens- und Karriereplanung helfen. Bei Planungs- und Zielfindungsinterventionen geht es um Planungs- und Zielsetzungsverfahren, die eine bessere Steuerung und Koordination von Aktivitäten verschiedener Mitarbeiter ermöglichen sollen. Praxisbeispiel: Prozessberatung bei APEX APEX war eine florierende große Industrieunternehmung mit zahlreichen Divisionen. Das Top-Management-Team, bestehend aus dem Präsidenten und den Divisionsmanagern, hatte Kommunikationsprobleme, die sich vor allem seit der letzten Reorganisation drückend bemerkbar machten. Das Team suchte Hilfe bei einem Prozessberater. In einem ersten Treffen, an dem einer der Manager und der Berater teilnahmen, wurden die Möglichkeiten für den Aufbau einer fruchtbaren Beratungsbeziehung ausgeleuchtet. Der Manager unterstrich nochmals die akuten Kommunikationsstörungen. Der Berater schlug vor, zu einer der wöchentlichen Sitzungen des Top- Management-Teams dazu zu stoßen, um auch die anderen Teammitglieder kennen zu lernen und mit allen gemeinsam weitere Schritte zu erörtern. In dieser Sitzung stieß der Berater auf ein lebhaftes Interesse an einer externen Unterstützung. Der Berater erläuterte seine Vorgehensweise ( Prozessberatung ) und schlug vor, von nun an regelmäßig an den wöchentlichen Sitzungen teilzunehmen, wie auch mit jedem Teammitglied ein ausführliches Einzelgespräch zu führen. Der Präsident schien so war der Eindruck des Beraters die Prozessberatung solange zu begrüßen, wie er darin einen konkreten Nutzen erblicken konnte. Die erste These des Beraters war, dass die Kommunikationsschwierigkeiten im Wesentlichen zwischen dem Präsidenten und den Teammitgliedern bestanden und weniger unter den Teammitgliedern. Darauf konzentrierten sich auch die folgenden Einzelgespräche: Worüber kann man mit ihm reden und worüber nicht; was würde man gerne an seinem Kommunikationsverhalten verändert sehen usw. Dadurch konnte ein Bild von den Interaktionsschwierigkeiten mit dem Präsidenten aus der Sicht der Teammitglieder gewonnen werden. MANAGEMENT 158

15 Es sollte sich jedoch erweisen, dass die Kernprobleme ganz woanders lagen. Es zeigte sich nämlich, dass die Kommunikation während der wöchentlichen Sitzungen ziemlich flüssig und offen war. Eine irgendwie bedrückte Stimmung ließ sich nicht erkennen. Ein wesentliches Problem bildete vielmehr die Unfähigkeit der Gruppe, jemals eine Tagesordnung vollständig abzuarbeiten. Immer wieder mussten Punkte vertagt werden, so dass die Gruppe schon einen ganzen Berg von ungelösten Problemen vor sich her schob. Die weitere Beratung konzentrierte sich auf dieses Problem; die Gruppe sollte ein Konzept ausarbeiten, wie sie ihre Treffen und ihre Tagesordnungen effektivieren könnte. Man beschloss, zukünftig zu trennen zwischen Sitzungen, bei denen Grundsatzfragen, und solchen, bei denen operative Probleme behandelt werden. Letztere sollten kurz sein und straff durchgeführt werden, für erstere wollte man sich dagegen genug Zeit lassen; sog. 1-Tages-Treffen wurden dafür eingerichtet. Diese 1-Tages-Treffen veränderten das Gruppenklima in starkem Maße. Man arbeitete die Punkte bis zu Ende durch; es entstand mehr Vertrauen untereinander und alles wurde sehr viel persönlicher. Ein ganzes Treffen wurde dem Feedback untereinander gewidmet. Auf Anraten des Beraters konzentrierte man sich jeweils auf ein Teammitglied; dieses sollte nur zuhören und das Feedback der anderen Teammitglieder bezüglich seiner Stärken und Schwächen aufnehmen. Der Berater fügte seine Beobachtungen hinzu. Dies führte zu tieferen Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern. Der Berater begleitete das Team ein ganzes Jahr; danach fühlte sich das Team gestärkt genug, die angefangene neue Gruppenarbeit erfolgreich fortzusetzen. Quelle: Schreyögg, Georg (1996): Organisation, Wiesbaden, S. 493 f. unter Berufung auf eine amerikanische Originalquelle nach Schein (1969) 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG Schlüsselwörter: Aktionsforschung, Unternehmensberater, Datenrückkopplung, Teams, Counseling Einschätzung von OE Der Ansatz der OE hat in der Managementtheorie und -praxis bleibende Spuren hinterlassen. Der Begriff gehört heute zum Standardrepertoire jedes Organisationsgestalters. Das bleibende Verdienst der Vertreter dieses Ansatzes ist, dass sie das Augenmerk auf den Veränderungsprozess und die direkte und aktive Beteiligung der Betroffenen ( Die Betroffenen zu Beteiligten machen ) gerichtet haben. Beruht der Bombenwurf auf reiner Machtausübung unter Verzicht auf die innere Einbindung und Akzeptanz der Betroffenen, so baut ein echtes OE-Projekt auf die Partizipation der Beschäftigten und die Einleitung von gemeinsamen Lernprozessen. MANAGEMENT 159

16 Allerdings hat sich der emanzipatorische Anspruch, der auch in der behaupteten Gleichrangigkeit ökonomischer und sozialer Ziele zum Ausdruck kommt, oft genug als naiv erwiesen. 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG Schlüsselwörter: Organisationsentwicklung, Partizipation Aufgaben zur Lernkontrolle: Erklären Sie, was man unter Organisationsentwicklung versteht! Arbeiten Sie systematisch Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Organisationsentwicklung und Reorganisation heraus! Inwieweit weist Organisationsentwicklung einen sozio-technischen Charakter auf? Diskutieren Sie den Anspruch der Organisationsentwicklung, die grundlegenden Zielsetzungen der Effektivitätssteigerung und der Humanisierung der Arbeit für die Organisationsmitglieder gleichermaßen zu bedienen! Für wie realistisch halten Sie diesen Anspruch? Schildern Sie den typischen Ablauf eines Projektes der Organisationsentwicklung! MANAGEMENT 160

17 7.2.5 Inwiefern gehen die Grundgedanken der Lernenden Organisation über die von Organisationsentwicklung hinaus? 7.2 ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit Wenn Sie auf die letzten fünf Jahre zurückblicken, welche technischen Veränderungen hat es in einzelnen Abteilungen in Ihrem Unternehmen gegeben? Sind die Mitarbeiter in diese Umstellung einbezogen worden? Beschreiben Sie diesen Prozess. Wenn Sie sich die Methoden noch einmal ansehen, die zur andauernden Veränderung in einer Organisation notwendig sind, dann wählen sie drei Methoden aus, die Sie in Ihrem Unternehmen für besonders wichtig halten würden und begründen Sie sie. Literatur zur Vertiefung: Lehrbuch: Schreyögg, Georg (1996): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden (Kap. 7.3 Organisationsentwicklung) Internetadresse: Es gibt eine regelmäßig erscheinende Zeitschrift für Organisationsentwicklung; vgl. MANAGEMENT 161

18 7.3 Die Lernende Organisation Trotz dieser großen Resonanz des OE-Ansatzes in Theorie und Praxis des Managements und des einleuchtenden Programms vermochte er bei weitem nicht alle Probleme des organisatorischen Wandels zu lösen. 7.3 DIE LERNENDE ORGANISATION Um nur zwei Probleme herauszustellen: OE-Projekte sind auf einen längeren Zeitraum hin angelegt. Man könnte sie als evolutionär bezeichnen. Dies ist sozusagen der Preis, der für die intensive Beteiligung der Betroffenen und für die Lernprozesse entrichtet werden muss. Oft sind in Organisationen etwa in Krisensituationen oder im Zuge der Implementierung einer Strategie auch rasche Veränderungen erforderlich, um zu überleben. OE eignet sich kaum für diskontinuierliche, revolutionäre Veränderungen, in denen unter zeitlichem Druck der organisatorische Bezugsrahmen (Strategien, Strukturen, Basisroutinen usw.) zur Disposition steht. Der organisationale Wandel wird in der OE immer noch als Sonderfall begriffen, als Episode. Der Veränderungsbedarf hat aber in vielen Organisationen, beispielsweise aufgrund ständig zunehmender Marktdynamik, ein Entfaltungsmaß angenommen, das den Wandel zu einem Dauerzustand macht (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 1993, S. 440). Angesichts dieser Probleme werden in Fachkreisen seit geraumer Zeit Überlegungen angestellt, wie sich Organisationen den potenzierten Veränderungserfordernissen stellen können. Diese Ansätze werden oft unter dem Schlagwort von der Lernenden Organisation diskutiert Grundgedanken In der Perspektive des Ansatzes der Lernenden Organisation wird die Lernfähigkeit von Menschen und Organisationen absolut in den Mittelpunkt gestellt. Nach dem ökologischen Gesetz des Lernens kann ein System nur überleben, wenn seine Lerngeschwindigkeit gleich oder größer ist als die Änderungsgeschwindigkeit seiner Umwelt. Ging es bei OE noch um Anpassung, geht die Lernende Organisation mehrere Schritte weiter. Anvisiert ist keine Änderung mehr, sondern die Vorwegnahme ständiger Wandlungserfordernisse und eine entsprechende Transformation sämtlicher Struktur- und Kulturelemente nach dem Leitbild der Lernenden Organisation. Die Konzepte zur Lernenden Organisation leiten sich aus der Vorstellung ab, dass nicht nur Individuen lernen, also sich Verhaltensänderungen aufgrund von Erfahrungen einstellen, sondern auch Unternehmen diese Möglichkeit besitzen. Lernen in Organisationen beinhaltet alle interaktiven Prozesse, die die Fähig- MANAGEMENT 162

19 keit zur Variation, zur bewussten und erfolgreichen Veränderung besitzen und somit ein Potenzial der Anpassung und Weiterentwicklung schaffen. Organisationales Lernen bedeutet mehr als die Summe des Wissens der Organisationsmitglieder. Individuelles Wissen wird in der Organisation gespeichert und in das organisationale System verankert. Die Speichermedien sind vielgestaltig. Sie reichen von abstrakten Unternehmensgrundsätzen (Leitbildern) über intelligente Strukturregelungen, problemangemessene Informations- und Kommunikationssysteme bis hin zu einer starken Organisationskultur. Organisationales Wissen besteht unabhängig von bestimmten Mitgliedern und verlässt somit auch bei einem Personalwechsel das Unternehmen nicht. 7.3 DIE LERNENDE ORGANISATION Organisationales Wissen verändert sich aber nur durch den Zugang zu individuellem Wissen. Daher kommt es entscheidend auf den Austausch der Ergebnisse individueller Lernprozesse innerhalb des Unternehmens an. Kommunikation stellt dabei das entscheidende Bindeglied zwischen individuellen und organisationalen Wissensbasen dar. Die Organisation muss daher so gestaltet sein, dass ein ständiger und intensiver interner wie auch Außenquellen einbeziehender Erfahrungsaustausch möglich wird. Der Lernprozess der Menschen muss vermittelbar, auswertbar und im sozialen System mit Lernprozessen anderer Organisationsmitglieder verknüpfbar gemacht werden. Teamstrukturen unterstützen durch ihre kollektive Lernfunktion diesen Prozess. Beispiel Japan: Die lernbegierige Organisation Um die sehr schnelle und umfassende Akkumulation von technologischem Wissen japanischer Unternehmen zu erklären, werden häufig zwei Gründe genannt: der Technologie-Import aus anderen Ländern und der hohe Ausbildungsstand japanischer Arbeiter. Doch das reicht nicht aus. Vor allem in den Branchen, in denen es Japan gelungen ist, international schnell konkurrenzfähig zu werden, wie zum Beispiel im Schiffbau, in der Stahl-, Elektro- und Automobilindustrie, sind dafür vor allem drei Aspekte maßgebend: das Lernen am Arbeitsplatz, das Verschmelzen von Informationen und der Informationsaustausch mit den Kunden... Durch Lernen am Arbeitsplatz erarbeiten sich viele japanische Unternehmen neue Technologien, und zwar auf zwei verschiedene Arten: Lernen aus der Produktion und Lernen für die Produktion. Zum einen setzen die Betriebe eine Vielzahl von technischen Mitarbeitern in der Produktion statt in zentralen Forschungslabors ein. Die Techniker können den Arbeitern dann etwas beibringen, aber auch selbst dazulernen und bei der Verbesserung von Produktionsverfahren eine führende Rolle spielen. Zum anderen wenden japanische Unternehmen das Konzept der Qualitätszirkel an: Gruppen von Arbeitern aus der Produktion entwickeln Verbesserungsvorschläge zur eigenen Arbeitsorganisation, zum Einsatz von Maschinen und zur Produktge- MANAGEMENT 163

20 staltung. In manchen Unternehmen ist der gesamte Produktionsfluss darauf ausgerichtet, Lernprozesse in der Produktion gezielt zu fördern. So ist Toyotas Just-in-time-Produktion ein hochgradig verflochtenes System. Wenn auch nur die geringste Störung in einem Teil dieses Systems auftritt, hat dies sehr schnell weitreichende Konsequenzen für die anderen Teile. Schwachpunkte werden auf diese Weise für viele sichtbar. Die Arbeiter haben dann das Recht und die Pflicht, die Fertigungsstraße zu stoppen. Insofern fördert diese Methode das Erkennen von Problemen in der Produktion und versetzt die dort tätigen Mitarbeiter in die Lage, das Lösen solcher Probleme zu lernen. Erfolgreich waren die Japaner mit dem Konzept der Förderung von Lernprozessen in der Produktion zum Beispiel in der Automobilindustrie, der Unterhaltungselektronik, der Halbleiterindustrie, dem Schiffbau und der Stahlindustrie. Bei der Verschmelzung von Informationen werden unterschiedliche Teilinformationen zu einer neuen zusammengefügt. Wenn technisch Unmögliches plötzlich möglich wird, dann gelingt dies oft dadurch, dass bereits bestehende, bisher getrennte technologische Elemente miteinander verbunden werden, und nicht dadurch, dass eine bisher völlig unbekannte Technologie geschaffen wird. Hinter den genannten drei Methoden der Akkumulation von technologischem Wissen steht ein gemeinsames Konzept: Möglichst viele Gelegenheiten zum Informationsaustausch und zum Lernen zu schaffen. Quelle: Schreyögg, Georg (1996): Organisation, Wiesbaden, S. 526 f. unter Berufung auf einen Bericht des Magazins Wirtschaftswoche 7.3 DIE LERNENDE ORGANISATION Die Organisationsstruktur eines lernenden Unternehmens muss aber nicht nur so gestaltet sein, dass Kommunikationsprozesse in intensiver und möglichst reibungsloser Form ablaufen können, sondern auch so, dass eine anschließende Reflexion über die erhaltenen Informationen stattfindet. Lernorganisationen besitzen deshalb Freiräume für hierarchiearme Dialoge. Lernprozesse gestalten sich demnach besser ohne straffe Führung und Hierarchie in einer Sphäre des Vertrauens und der Gleichberechtigung. Aus diesem Grunde verbinden sich die Konzepte der Lernenden Organisation oft mit dem Schlagwort der Selbstorganisation (vgl. GÖBEL 1993; PROBST 1992), wobei sich eine problemangemessene und flexible organisatorische Ordnung vor allem durch die Ausfüllung umfassender Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Organisationsmitglieder selbst einstellt. Damit steht die Lernende Organisation sowohl den klassischen Vorstellungen der Fremdorganisation (Weber, Taylor) wie auch den Ansätzen zur Reorganisation entgegen, die den Wandel als mehr oder weniger exklusive Angelegenheit von Spezialisten und Planern betrachten. Schlüsselbegriffe: Lernende Organisation, Lernen, Organisationskultur, Leitbild, Kommunikation, Teams, Selbstorganisation MANAGEMENT 164

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