HR Leadership & Change. Dr. Stefanie Müller Wintersemester 2012/2013

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1 HR Leadership & Change Dr. Stefanie Müller Wintersemester 2012/2013

2 Organisatorisch Vorlesungsunterlagen HR Leadership & Change HR Leadership & Change 2

3 Organisatorisch Pflichtliteratur Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000: Kapitel 9 Personalführung (S ) Kapitel 2 Verhaltensorientierung (S ) HR Leadership & Change 3

4 Organisatorisch Aufbau der Veranstaltung Unternehmenskultur Motivation Führung Verhaltenstheorie Motivationstheorien Motivationsinstrumente Empirische Erkenntnisse Führungstheorien Führungsstilmodelle Teamführung Führungsinstrumente Führungsethik Empirische Erkenntnisse Change Management HR Leadership & Change 4

5 Wiederholung Grundlagen Personalmanagement Felder Ebenen Ausrichtungen HR Leadership & Change 5

6 Verhaltenstheorie Unternehmenskultur Motivation Führung Verhaltenstheorie Konstruktivismus Menschenbilder Anreiz-Beitrags-Theorie Kognitive Dissonanzen Motivationstheorien Motivationsinstrumente Empirische Erkenntnisse Führungstheorien Führungsstilmodelle Teamführung Führungsinstrumente Führungsethik Empirische Erkenntnisse Change Management HR Leadership & Change 6

7 Verhaltensorientierung Verhaltenswissenschaft als Basis Verhaltensorientierte Ansätze streben danach, den Mitarbeiter und sein Verhalten zu verstehen! Diverse Disziplinen: Psychologie Soziologie Sozialpsychologie Biopsychologie HR Leadership & Change 7

8 Verhaltensorientierung Konstruktivismus als Erkenntnisansatz Konstruktivismus Sozialkonstruktivismus Radikaler Konstruktivismus HR Leadership & Change 8

9 Verhaltensorientierung Menschenbilder als Individualansatz Menschenbilder sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit glauben lokalisieren zu können Funktionen: - Klassifikationsfunktion - Lokalisationsfunktion - Handlungsfunktion HR Leadership & Change 9

10 Verhaltensorientierung Menschenbilder als Individualansatz HR Leadership & Change 10

11 Verhaltensorientierung Idealtypische Polarisierungen von Menschenbilder Pessimistisch Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. (Machiavelli) Der Mensch ist prestige- und machtsüchtig. (Hobbes) Der Mensch ist selbstsüchtig. (Smith) Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist. (Darwin/Spencer) Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert. (Freud) Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine. (Taylor) Der Mensch ist chaotisch. (Saxer) Optimistisch Der Mensch ist vernünftig. (Locke) Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt. (Fromm) Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied. (Mayr) Der Mensch hat auch hochwertige Motive. (Maslow, McGregor) Der Mensch ist sozial und hat die Wurzeln der Ethik sind schon in den Eigenschaften und Verhaltensmustern der Primaten begründet. (de Waal) Der Mensch ist von Natur aus weder im rousseauschen Sinne gut noch im hobbesschen Sinne böse, er ist beides. (Singer) HR Leadership & Change 11

12 Verhaltensorientierung Grundtypen von Schein Rational-ökonomischer Mensch (economic man) Sozialer Mensch (social man) Sich-Selbst-Verwirklichender Mensch (selfactualising man) Komplexer Mensch (complex man) seit 2000 neu (vgl. Peters/Ghadiri 2011): Braindirected man HR Leadership & Change 12

13 Verhaltensorientierung Managertypen von Maccoby Fachleute Dschungelkämpfer Firmenmenschen Spielmacher Video zu Maccoby: HR Leadership & Change 13

14 Verhaltensorientierung Typologie von Mitarbeitern nach Frey Extrinsische Mitarbeiter Einkommensmaximierer Statusorientierte Motivationsfaktoren? Loyale Intrinsische Mitarbeiter Formalisten Selbstbestimmte HR Leadership & Change 14

15 Verhaltensorientierung Menschenbilder nach McGregor Theorie X Der normale Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und wird sie deshalb soweit wie möglich vermeiden. Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung bedroht werden. Erst dann leisten sie positive Beiträge zur Erfüllung der Organisationsziele. Der normale Mensch zieht es vor, geführt zu werden und Verantwortung zu vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige Ambitionen und strebt nach Sicherheit. Theorie Y Physische und geistige Anstrengungen bei der Arbeit sind natürlich wie Spielen oder Schlafen. Daher lehnt der normale Mensch Arbeit nicht prinzipiell ab. Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen Möglichkeiten dar, die Realisation von Organisationszielen zu erreichen. Der normale Mensch wird vielmehr Eigeninitiative und Selbstkontrolle zugunsten von Zielen praktizieren, denen er sich verpflichtet fühlt. Die Identifikation des Individuums mit den Zielen der Organisation ist eine Funktion der damit erreichbaren Belohnungen. Die wichtigste Belohnung ist die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. Der normale Mensch sucht (unter speziellen Bedingungen und nach entsprechender Unterrichtung) Verantwortung. Das Kreativitätspotential ist weit gestreut in Organisationen. Im Normalfall ist in der gegenwärtigen Situation das intellektuelle Potential des normalen Menschen nur teilweise genutzt. HR Leadership & Change 15

16 Verhaltensorientierung Teufelskreis bei X / Verstärkung bei Y bestätigt Theorie X daraus folgt Verantwortungsscheu, keine Initiative führt zu passives Arbeitsverhalten strenge Vorschriften und Kontrolle bewirkt verstärkt Theorie Y daraus folgt Initiative und Verant - wortungsbereitschaft Handlungsspielraum, Selbstkontrolle führt zu Engagement für die Arbeit ermöglicht HR Leadership & Change 16

17 Verhaltensorientierung Self-Fulfilling Prophecy Erwartungen der Führungskraft führen zu entsprechendem Führungskraftverhalten bestätigen oder verstärken entsprechende Verhaltensreaktionen der Mitarbeiter erzeugt HR Leadership & Change 17

18 Anreiz-Beitrags-Theorie als Interaktionsansatz Stimulus-Response-Modell (SR) S R HR Leadership & Change 18

19 Anreiz-Beitrags-Theorie als Interaktionsansatz SIR-Modell/SOR-Modell S Intervenierende Variable R HR Leadership & Change 19

20 Hausaufgabe Finden Sie heraus, was die Theorie der kognitiven Dissonanzen von Festinger bedeutet. Bereiten Sie die Aufgabe so vor, dass Sie ihr Ergebnis in der nächsten Veranstaltung vorstellen könnten. HR Leadership & Change 20

21 orga.uni-sb.de Teamentwicklung/Teamführung Modul Schlüsselkompetenz Bereich GÜFQ, Bachelor-Studiengang BWL Wintersemester 2012/2013 Was Sie lernen: Rollen in einem Team Feedback geben und nehmen Kommunikationsmuster und -stile Selbst- und Fremdeinschätzung Entwicklungen in einem Team Das besondere Highlight: Outdoor-Tag (inkl. GPS-Wanderung)

22 orga.uni-sb.de Teamentwicklung/Teamführung Modul Schlüsselkompetenz Bereich GÜFQ, Bachelor-Studiengang BWL Wintersemester 2012/2013 Was Sie sonst noch wissen müssen: Veranstaltungsart: Zielgruppe: Prüfung: Arbeitsumfang: Teilnehmerzahl: Übung BWL- Studierende, Achtung! 3 ECTS nur für Bachelor-BWL! Diplom-Studierende erhalten eine Teilnahmebescheinigung Anwesenheitspflicht 3 bis 4 Veranstaltungstermine geblockt + Outdoortag max. 20 Studierende pro Veranstaltung (insg. 2 Veranstaltungen, wodurch 40 Plätze zur Verfügung stehen) Sonstiges: Anmeldepflicht! Anmeldung vom 29. Oktober (08.00) bis 02. November (23.00) Termine: über folgenden Link: Veranstaltung 1 (TE1) oder Veranstaltung 2 (TE2) Termin 1 Termin 2 Termin 3 Termin 4 Termin Fr Sa Mi Fr Uhrzeit Outdoortag: (ganztägig) Raum Geb. A5 4, im Raum 2.06 Termin 1 Termin 2 Termin 3 Termin Mi Uhrzeit Outdoortag: (ganztägig) Raum Geb. A5 4, im Raum 2.06

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