Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I

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1 Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I Vorlesung Wintersemester 2014/ Januar 2015

2 Lernziele Was ist Change Management? Was sind die Erfolgsfaktoren des Change Managements? Welche Instrumente nutzt man für ein effektives Change 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 2

3 Verhaltensökonomie I - Bezugsrahmen Personalmanagement, Menschenbilder, Persönlichkeit (Sozial-) Psychologische Grundlagen Motivationsund Führungstheorien Führungsaufgaben und -instrumente Führung von Gruppen Realitäts- Motivations- Personalauswahl Arten von wahrnehmung theorien Zielvereinbarung Gruppen Informationsverarbeitung Attribution Lerntheorien Lernende Organisation Diskrepanzreaktionen Einstellungen Health Care Management Bedürfnistheorie 2 Faktoren Theorie Leistungsmotivation Führungstheorien Eigenschaftsorientiert Verhaltensorientiert Situativ Neuere Ansätze Delegation Motivation Feedback & Beurteilung Mitarbeiterentwicklung Kommunikation Konfliktmanagement Change Management Funktionen und Zwecke von Arbeitsgruppen Gruppendynamik Teamführung Teamdesign und 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 3

4 Agenda Change Management Definition Erfolgsfaktoren Umgang mit Widerständen 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 4

5 Definition Wikipedia: Change Management oder Veränderungsmanagement ist das Management von Veränderungsprozessen in Organisationen. Sollen Funktionen und Abläufe in einer Organisation umstrukturiert werden, so sind davon immer Menschen mit ihren spezifischen Einstellungen, Sorgen und Wünschen betroffen. Bewusst durchgeführtes Change Management dient dazu, diese "weichen Faktoren" nicht zum Sand im Getriebe eines Umstellungsprozesses werden zu lassen. Accenture: Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 5

6 Komponenten sinnvoller Definitionen von Change Management Zielorientierte Gestaltung (Planung und Durchführung) von Veränderungen Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind Technik/Methode zur Identifizierung, Aufhebung und/oder Reduzierung von Blockaden und Widerständen in Veränderungsprozessen Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen auf 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 6

7 Anlässe für Change Management DIE HÄUFIGSTEN ANLÄSSE FÜR CHANGE MANAGEMENT Restrukturierung/ Reorganisation 69% 54% Veränderte Unternehmensstrategie Kostensenkungsprogramm 33% M&A 31% Innovation 20% 0% 20% 40% 60% 80% Quelle: CapGemini Studie Change Management 2003/2008, 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 7

8 Phasen des Change Managements Warum Change Management An Organizational Change Target Organizational Performance Commitment Current Organizational Performance Engagement Resistance and / or Confusion Performance Dip Acceptance and Understanding M. Nestor 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 8

9 Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Veränderungsprozessen Klare Vision und nachvollziehbare Ziele Frühzeitige, zeitnahe, wenn möglich dialogorientierte Kommunikation Commitment, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion der Führung Effektives Stakeholder-Management inkl. Betriebsrat Beteiligung der Betroffenen als Kompetenzträger Widerstände ernst nehmen und bearbeiten Professionelles Projektmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten und konsequentem Monitoring des Prozesses Zügige Entscheidungen und Prozeßfortschritt verbunden mit Phasen zum Durchatmen, Sammeln und Reflektieren Sichtbarmachung von Erfolgen 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 9

10 Erfolgsfaktoren Change Management ERFOLGSFAKTOREN CHANGE MANAGEMENT Realistische und klare Vision/ Zielsetzung und Ihre Kommunikation Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements Effektives Stakeholder Management Offene klare Kommunikation 45% 38% 36% 34% Professionelles Projektmanagement 24% Teamgeist und Motivation Konsequentes Monitoring Source of Urgency 15% 13% 12% 0% 20% 40% 60% 1) Offene Fragen; Mehrfachnennungen waren möglich Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 10

11 Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen * Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert werden Langfristige Massnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert Kein (nachhaltiges) Monitoring Keine klare Zielsetzung Interessenkonflikte der Beteiligten Fehlende Verknüpfung "Top Down" mit "Bottom up" Andauernde Reorganisationen lähmen die Organisation 52% 48% 47% 44% 42% 40% 35% Kein Commitment Vorstand 32% 0% 20% 40% 60% * Offene Fragen; Mehrfachnennungen waren möglich Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 11

12 Typische Fehler beim Change Management Zu wenig Unterstützung durch das Management Vernachlässigung der Reduzierung der Widerstände der Mitarbeiter Diffuse oder unrealistische Zielsetzungen Einsatz fertiger Lösungen, statt Einbezug der Mitarbeiter Ungenügende Informationspolitik Inadäquate Verfügbarkeit von Ressourcen (Zeit, Geld, Information) Veränderungsprojekte werden in ihrer zeitlichen Dimension unterschätzt Veränderungsprojekte werden zu eng gesteckt: ansetzen an Detailproblemen, lückenhaftes Schwachstellenprofil Neue Werte (Qualität, Kundennähe, Schnelligkeit, Innovation) werden nur propagiert, nicht 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 12

13 Management von Widerständen Gesetze des Widerstandes bei Veränderungsprozessen Jede Veränderung erzeugt Widerstände!! Es ist nur eine Frage wie stark der Widerstand ist. Widerstand tritt selten offen, meisten verdeckt auf. Widerstand ist aus der Sicht des Individuums bzw. Systems eine rationale Lösungsstrategie (Copingstrategie). Widerstand kann daher, wenn er offen bzw. bekannt ist, bearbeitet werden. Widerstand verschwindet nicht einfach!! Er wird im Gegenteil immer stärker, wenn Menschen nicht die Möglichkeit haben, Ihre Gefühle, Ängste und Meinungen zu äußern. Menschen verändern sich, wenn es unangenehmer ist beim selben zu bleiben, als sich zu 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 13

14 Allgemeine Symptome für Widerstand Aktiv (Angriff) Widerspruch Verbal (Reden) Gegenargumentation Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus Aufregung Non-Verbal (Verhalten) Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Passiv (Flucht) Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit Quelle: Doppler/Lauterburg, S // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 14

15 Konstruktiver Umgang mit Widerständen Es muß in Ruhe mit den Widerständlern /Betroffenen gesprochen werden, einzeln oder in Kleingruppen. Es gilt, ein Gespräch ohne Zeitdruck zu führen, in dem das aufrichtige Interesse für die persönlichen Meinungen und Befindlichkeiten geäußert werden können und zugehört wird. Es gilt folgende Fragen zu stellen: Was ist für die Betroffenen besonders wichtig? Welches sind Ihre Interessen, Bedürfnisse, Anliegen? Was könnte passieren, wenn man wie vorgesehen vorgehen würde? Was sollte aus Sicht der Betroffenen nach Möglichkeit verhindert werden? Was für Alternativen sehen die Betroffenen selbst? Wie müßte Ihrer Ansicht nach vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller zu lösen? Solche Fragen führen schrittweise näher an die verschlüsselten Botschaften und damit an den Kern des Widerstandes heran. Wenn klar ist, wo die Hauptursachen des Widerstandes liegen, ist der Weg offen für das Aushandeln von Vorgehensweisen, die entweder den Interessen der Betroffenen Rechnung tragen oder es wird klar, dass es solche Lösungen nicht gibt. Beachte: Man kann nicht jeden ins Boot 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 15

16 Maßnahmen zum konstruktiven Umgang mit Widerständen Maßnahmen auf der Sachebene Ziele verdeutlichen Erklärung des Reason why Verweisen auf: gemeinsam getroffene Entscheidungen Projektorganisation und Rollen Ggf. Modifizierte Ziele setzen oder an Zielen festhalten Weiteres Vorgehen klären Maßnahmen auf der emotionalen Ebene Zunächst einmal ernst nehmen, wertschätzende Gespräche führen, in den Dialog treten Gemeinsame Absprachen treffen und wenn es bedeutet, dass man festlegt, dass man nicht zusammen kommt Offen kommunizieren, auch negative/kritische Aspekte Vorteile herausarbeiten Anreize für Mitarbeit 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 16

17 Fazit: Vier Grundsätze für den konstruktiven Umgang mit Widerständen 1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! 2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich 3. Nichtbeachtung von Widerständen führt zu Blockaden 4. Mit dem Widerstand gehen, und nicht gegen ihn Zunächst einmal ernst nehmen In den Dialog treten Gemeinsame Absprachen treffen und wenn es bedeutet, dass man festlegt, dass man nicht zusammen 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 17

18 Eingesetzte Instrumente des Change Managements Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement und Workshops Anwendung in Veränderungsprozessen EINGESETZTE CHANGE MANAGEMENT INSTRUMENTE 1) Projektmanagement 50% Workshops 49% Kommunikation 33% Führungskräfteentwicklung 30% Schulung/Training 27% Personalentwicklung 27% Interviews 24% 0% 20% 40% 60% 1) Mehrfachnennungen waren möglich; Insgesamt 33 Instrumente standen zur Auswahl Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 18

19 Todsünden Nenne nicht deine wahren Absichten! Sprich nicht darüber, wo deine Einheit/dein Betrieb wirklich steht! Beziehe deine Mitarbeiter in deine Überlegungen nicht mit ein! Stelle Betriebsrat, Vertrauensleute und Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen! Unterschätze Unterschiede und Resistenz! Versuche Kulturveränderungen zu erreichen, indem du Kulturen vermischst! Versuche eine kooperative Kultur durch eine autoritäre Methode zu etablieren! Sorge dafür, dass du möglichst viele deiner Vorgesetzten übergehst! Versuche, andere Botschaften zu senden, als deine Kollegen in der Führungsmannschaft! Mache möglichst unnötigen Zeitdruck! Mache möglichst viel gleichzeitig! Übertrage deine Führungsaufgaben an 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 19

20 Lernerfolgskontrollfragen: Change Management Nennen sie die typischen Phasen des Change Managements! Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Change Management und Performance Dip! Welche Instrumente des Change Managements kennen 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 20

21 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 21

22 Lernerfolgskontrollfragen: Theorie Personalmanagement Nennen Sie Ziele des Personalmanagements Welche Theorien des Personalmanagements kennen Sie? Was sind die wesentlichen Inhalte? Erläutern Sie bitte die Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylor). Bitte erläutern Sie den Human Relations Ansatz nach Mayo und 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 22

23 Lernerfolgskontrollfragen: Persönlichkeit Wie entsteht Persönlichkeit? Welche Persönlichkeitsdimensionen misst das Big Five Model? Bitte erläutern Sie 2 dieser Persönlichkeitsdimensionen. Welche Anwendungsfelder gibt es für Persönlichkeitstest? Bitte erläutern Sie die Kernkompetenzen von 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 23

24 Lernerfolgskontrollfragen: Menschenbilder Welche Menschenbilder kennen Sie? Durch welche Merkmale sind sie charakterisiert? Wodurch werden Mitarbeiter/innen im Rahmen der unterschiedlichen Menschenbilder motiviert? Wodurch unterscheidet sich der Economic man vom Social 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 24

25 Lernerfolgskontrollfragen: Motivation Welches sind die drei Grundfragen der Motivation? Wie unterscheiden sich intrinsische und extrinsische Motivation? Nennen Sie jeweils 2 Beispiele. Differenzieren Sie zwischen Job Enrichment und Job Enlargement. Nennen Sie 5 Ziele der diversen Einsatzmöglichkeiten in Hinblick auf 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 25

26 Lernerfolgskontrollfragen: Motivationstheorien Wie unterscheiden sich Inhalts-und Prozesstheorien? Beschreiben Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg! Was besagt die Motivationstheorie von McClelland? Nennen Sie ein Beispiel zur Erklärung der V-I-E Theorie von Vroom! Nennen Sie die Grundannahmen der Gleichgerechtigkeitstheorie von Adams. Welche Ableitungen für die Praxis gibt 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 26

27 Lernerfolgskontrollfragen: Führungsaufgaben und instrumente Welches sind die 5 Führungsaufgaben? Wie unterscheiden sich Management und Mitarbeiterführung? Beschreiben Sie 3 Führungsinstrumente im 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 27

28 Lernerfolgskontrollfragen: Führungstheorien Was besagt die Eigenschaftstheorie der Führung? Welche Dimensionen des Führungsverhaltens wurden bei der Führungsstilforschung entdeckt? Beschreiben Sie diese. Bitte erläutern Sie die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard! Was sind die Unterschiede von charismatischer und transformationaler 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 28

29 Lernerfolgskontrollfragen: Kulturkorridor Was verstehen man unter der culture-bound -These? Beschreiben Sie die Aussage des Kulturkorridors und die Relevanz für die 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 29

30 Lernerfolgskontrollfragen: Zielvereinbarung Nennen sie 3 Merkmale von leistungswirksamen Zielen. Wie unterscheiden sich Sachziel von Leistungszielen? Nenne Sie je ein Beispiel. Welche 2 Funktionen haben Ziele? Was versteht man unter den jeweiligen Funktionen? Wofür steht die SMART-Formel? Beschreiben Sie konkret worauf beim S und beim M zu achten ist? Formulieren Sie ein SMARTes Ziel. Beschreiben Sie die Phasen des Zielvereinbarungsprozess. Gehen Sie dabei spezifisch auf das Zielvereinbarungsgespräch sowie auf das Zielerreichungsgespräch 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 30

31 Lernerfolgskontrollfragen: Change Management Nennen sie die typischen Phasen des Change Prozesses! Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Change Management und Performance Dip! Welche Instrumente des Change Managements kennen 2015 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf 31