Projektmanagement, Theorie & Praxis

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1 Projektmanagement, Theorie & Praxis PM in der Praxis und IT-gestütztes PM am Beispiel von Microsoft Project Server Gastvortrag am Uni Siegen, Frau Prof. Dr. Schmidt Dr. Christophe Campana Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH

2 Agenda Über Campana & Schott Einführung: Projektmanagement, Theorie & Praxis Idee, Sinn und Zweck, Anwendung in der Praxis Enterprise Project Management Begriffe, Anforderungen, Konzepte, Nutzen Rundflug: Microsoft Office Project Server 2

3 Zum Unternehmen Campana & Schott Beratungssozietät mit Büros in Frankfurt, Berlin, München, Wien und Zürich Kernkompetenz: Projektmanagement Realisierungsmanagement heißt Ideen, Umsetzung und langfristige Kundenbetreuung Gründung: 1992 Derzeit ~80 Mitarbeiter 3

4 PM-Engagement von Campana & Schott (1) Intensive Zusammenarbeit mit PMI (Project Management Institute und GPM (Gesellschaft für Projektmanagement) Regelmäßige Veröffentlichungen sowie mindestens 15 Vorträge pro Jahr Über 10 Berater sind aktiv in verschiedenen Fach- und Regionalgruppen engagiert Durchführung von Workshops und Trainings Kooperationen mit BDU und anderen Verbänden Fachvorträge im Rahmen von Konferenzen (IIR, ProjectWorld, PM Austria, Management-Circle, IPMA usw.) 4

5 PM-Engagement von Campana & Schott (2) Organisation und Durchführung von Fachtagungen z.b. Focus: Project Office (2002), Projektportfolio-Management (2004), Strategisches Projektmanagement (2005)... Publikationen Fachbuch Strategisches Projektmanagement, E. Schott, C. Campana (Hrsg.), Springer Verlag, 2004 Ca. 25 Veröffentlichungen pro Jahr in Medien wie FAZ, Handelsblatt, Computerwoche, VDI-Nachrichten usw. Forschung und Lehre Gemeinsame Studien und F&E-Vorhaben zum Projektmanagement mit verschiedenen Hochschulen Lehraufträge: TU Berlin (Dr. Schott) und an der Universität Frankfurt (Dr. Campana) 5

6 Geschäftsfelder von Campana & Schott PM-Beratung Optimierung & Implementierung PM-Prozesse, z.b. für Ressourcen-Mgmt., Projekt-Controlling Aufbau und Etablierung von PM-Offices Einführung und Betrieb von Projektportfolio-Mgmt. Informationssysteme Projektmanagement Bereitstellung von Projektmanagern, Projektkoordinatoren, PM-Spezialisten u.ä. PM-Trainings Konzeption, Einführung und Betreuung von PM-Systemen, z.b. auf Basis MS Project Server ggf. in Kombination mit SAP R/3 und/ oder xrpm PM-Services Unternehmensspezifische Qualifizierungsprogramme, z.b. PL-Schulungen... Zertifizierungskurse, z.b. für PMP Organisationsentwicklung/ Karrierepfade... Operatives Projektportfolio-Mgmt. Bereitstellung kompletter PM-Offices Übernahme von PM-Sonderaufgaben Change Management PM-Systemberatung Entwicklung unternehmensspezifischer IT-Lösungen: Integration MS Project Server mit SAP R/3, SAP-xRPM, Lotus Notes o.a. Bestandssystemen Individuallösungen z.b. auf Basis CS-Projektportal PM-Solutions 6

7 Kunden von Campana & Schott (Auszug) ABB, Accenture, AOK, AOL, Arcor, Avaya-Tenovis, AXA, Bahlsen, Bankgesellschaft Berlin, BASF, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Bertelsmann, BMW, Böhringer Ingelheim, Bosch, British Telecom, Carl Zeiss, Colt Telecom, Continental, Creditreform, DaimlerChrysler, Datev, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Deutsche Börse, Deutsche Forschungsgemeinschaft, Deutsche Vermögensberatung, DHL, Draexlmaier Group, Dresdner Bank, DWS, E.ON, Ergo-Versicherungsgruppe, Europäische Zentralbank, Ferrero, Fraunhofer Institut, General Cologne Re, Giesecke & Devrient, Gruner + Jahr, Hamburger Hochbahn, Hannover Rückvers., HDI, Heidelberger Druckmaschinen, Hermes Kreditvers., Hewlett-Packard, Hochtief, Infineon, John Deere, KBC, Lufthansa, MCI Worldcom, Microsoft, Münchener Rückvers., Münchener Vers.-Verein, NCR, Nintendo, Nokia, Novartis, Philips, Pricewaterhouse Coopers, Porsche, Roche, RWE, Sanofi-Aventis, SAP, Siemens, Signal-Iduna, Solvay, Sparkassen, Star Alliance, Swiss Re, Tchibo, Tektronix, Tengelmann, Tesa, Thomson, T-Systems, Vaillant Group, Vodafone, Volkswagen, WEB.DE, Wien Energie... 7

8 Einführung Projektmanagement: Theorie & Praxis

9 Projektmanagement: Die Lösung zu welchem Problem? Anzahl Projektmitarbeiter Aufwand für Kommunikation und Koordination Anzahl Projekte 9

10 Warum Projektmanagement? 10

11 Was bringt Projektmanagement? Optimierter Ressourceneinsatz TEAM I TEAM II A A B B C C t TEAM I TEAM II A B A B C C Effektiver Zeitvorsprung durch PM t 11

12 Verbesserungen durch Projektmanagement Planungsmöglichkeit Kommunikation Terminübersicht/ Fortschrittskontrolle Berichtswesen/ Auswertungen Übersicht Ressourcenplanung Budgettransparenz 12

13 Was ist Projektmanagement? PM ist eine Arbeitsmethode Systematische Aufgabenplanung Verbesserte Abwicklung der Projekte PM ist ein Management-/ Steuerungsinstrument Für Projektleiter und Geschäftsleitung Überwachung und Planung von Terminen Kapazitäten Aufwänden und Kosten Qualität 13

14 Die Vision einer einheitlichen und umfassenden Projektmanagement-Kultur PM-Kultur PM-Prozesse PM-Rollen PM-Infrastruktur 14

15 Häufige Probleme in der Praxis (1) Aufsetzen von Projekten zu langwierig (Zu) Viele Projekte mit höchster Priorität Projekte verzögern sich, Akzeptanz sinkt Fehlende Transparenz während des Projektverlaufs Initiale Planung wird nicht laufend aktualisiert/ angepasst Auswertungen zum aktuellen Projektstand nicht möglich Erschwertes, unvollständiges Controlling Unzufriedenheit mit PM-Systemen Integrationsniveau zu gering Handhabung zu aufwendig 15

16 Häufige Probleme in der Praxis (2) Fehlende einheitliche Standards für Projektdurchführung Unsystematischer Informationsfluss Aufwendige Kommunikation Geringe Zusagenverbindlichkeit Keine Übersicht über Portfolio aller laufenden Projekte Geringe Rückendeckung vom Management/ Linie Schwierige Einbindung von Auftraggeber/ Management Schwieriger Transfer von Projekt-Wissen Projektdokumentationen zu individuell/ wenig standardisiert 16

17 Aktuelle Trends in der Praxis Projektbewusstsein bereits sehr weit verbreitet Standardisierung und Integration der Werkzeuge/ IT-Systeme Standardisierung und Integration der PM-Prozesse Project Controlling Ressourcen- und Kapazitätsmanagement Project Portfolio Management Vorhabenplanung/ Jahresplanung/ Budgetplanung Enterprise Project Management Aufbau von Project Management Offices als Servicepool Qualifizierung und Zertifizierung der Mitarbeiter (PMI, GPM) 17

18 Allgemeine Erfolgsfaktoren Alle informiert & motiviert halten! Jederzeit Transparenz über aktuelle Projektstände und Projektfortschritte Frühwarnsystem bei Überschreitungen Verbindliches Ressourcen-Management Gutes Projektumfeld bzw. PM-Kultur Zusagenverbindlichkeit, schnelles Entscheiden, entschlossenes Handeln, effektive Priorisierungs-/ Eskalationsprozeduren usw. usw. Systematische Regelkreis zwischen Planung und Kontrolle 18

19 Ein typischer Projektverlauf 1. Projektdefinition/ Initiierung 2. Projektplanung 3. Projektrealisierung: Verfolgung & Steuerung und parallel: Kommunikation/ Berichtswesen Qualitätssicherung/ Dokumentation Änderungs-/ Konfigurationsmanagement Ressourcenmanagement Risikomanagement Abschluss/ Abnahme und Wissenssicherung 5. Übergabe in den laufenden Betrieb 19

20 Wie soll das gehen? Projektdefinition Projektgründung Definition des Projektziels Strukturplanung Projektplanung Projektpläne Kostenplanung Ressourcenplanung Terminplanung Aufwandsschätzung Projektkontrolle Aufwands- und Kostenkontrolle Projektberichterstattung Konfigurationsmanagement Projektdokumentation Qualitätssicherung Terminkontrolle Fortschritskontrolle Projektabschluß Erfahrungssicherung Produktabschlußanalyse Produktabnahme Projektauflösung 20

21 I Projektdefinition Aus Idee wird Projekt Klärung/ Konkretisierung des Auftrags Erarbeitung eines Umsetzungsvorschlags Strukturierung/ Präszisierung der Aufgaben Logische Abhängigkeiten ermitteln Abschätzung der Aufwände, Kosten und Termine Ermittlung/ Bewertung der Risiken Management gewinnen/ überzeugen Antrag/ Genehmigung des Projekts 21

22 II Projektplanung Projekt strukturieren Phasen, Teilprojekte, Module, Arbeitspakete usw. Meilensteine, Termine usw. Projektorganisation definieren Aufbauorganisation (Teamliste, Organigramm...) Ablauforganisation (Projekthandbuch, Richtlinien...) Projekt feinplanen/ aufsetzen Zuständigkeiten klären/ Ressourcen finden & zuordnen Abhängigkeiten modellieren Aufwände abschätzen Planung & Budgetierung ausarbeiten 22

23 III Projektrealisierung Aufbaumaßnahmen umsetzen (einmalig) Organisation etablieren/ Abläufe umsetzen Instrumente/ Werkzeuge implementieren Projektauftakt durchführen Realisierung managen (laufend) Ergebnisse & Fortschritt verfolgen Termine überwachen Aufwände und Kosten verfolgen Qualität sichern Kommunikation/ Dokumentation sichern 23

24 IV Projektabschluss und Übergabe Abnahme/ Übergabe der Projektergebnisse Welche Produkte/ Dokumente usw. an wen? Offizielles Projektende inszenieren Feier o.ä. Sicherung der Projekterfahrungen Nachkalkulation/ Revision Wissensmanagement (wichtigste Dokumente) Offizieller Projektabschluss Freigabe der Ressourcen Rückgabe Restbudget Entlastung der Projektleitung 24

25 PM-Prozesse im Projektverlauf Initiierung Planung Realisierung Abschluss Betrieb Planung Überwachung/ Monitoring Berichtswesen/ Reporting Steuerung/ Controlling Dokumentenmanagement Qualitätsmanagement Ressourcenmanagement Änderungsmanagement Risikomanagement Konfigurationsmanagement Vertrags-/ Beschaffungsmanagement etc. Kommunikation Kick-Off Status-Meetings Review 25

26 Beispielhafter Abgrenzungsversuch Rollen PM-Bereich PM-Ebene Geschäfts-/ Geschäfts-/ Bereichsleitung Bereichsleitung Portfolio Portfolio Board Board Project Project Management Management Office Office Lenkungsausschuss Projekt-/ Projekt-/ Programmleitung Programmleitung Projektportfolio- Management Programm-Management Projektmanagement Planung und Controlling Planung und Controlling Strategisches Strategisches PM PM Operatives Operatives PM PM 26

27 Der PM-Regelkreis als Kernprozess Projektmanager Plant Projekte Ressourcenmanagement Management Priorisiert ggf. Einzelprojekte Ressourcenmanagement Genehmigt ggf. Budgetüberschreitungen Projekt-Controlling Erstellt Portfolioberichte Kapazitätsauslastung Management Berichtsempfänger Unterstützt Projektmanager Ressourcen/ Mitarbeiter Rückmeldung über Ist-Aufwand bzw. Status des Vorgangs Projektmanager Überwacht Fortschritt und Projekt-Budget Statusbericht 27

28 Der kleine PM-Regelkreis im Detail Maßnahmen zur Korrektur der Planung ggf. Eskalationsprozesse Aufwandsbasierte Planung der Aktivitäten Darstellung der resultierenden Veränderungen Anforderung der Mitarbeiter für den geplanten Aufwand Überwachung des Projektfortschritts durch Integration der Rückmeldungen Kapazitätsanalyse und Freigabe der Mitarbeiter durch die Linie Rückmeldung über geleistete Aufwände 28

29 Enterprise Project Management

30 Kernfragen Projektportfolio-Management Welche Projekte führen wir durch/ werden wir durchführen? Deckt sich unser Portfolio mit der Unternehmensstrategie? Wie gut laufen die Projekte in unserem Portfolio? Wer arbeitet jetzt/ künftig an welchem Projekt? Decken sich Angebot und Nachfrage für unsere Ressourcen? Was sind die genauen Aufwände und Kosten für jedes Projekt? Welche Risiken gehen wir derzeit ein? Wie sollen wir im Falle von Konflikten priorisieren? Liefern unsere Projekte überhaupt den versprochenen Nutzen? Last but not least: Können wir diesen Antworten trauen? 30

31 Aktuelle Trends Starker Anstieg der Projekttätigkeit in Unternehmen Bessere Skalierbarkeit und Risikokontrolle Höhere Produktivität eingesetzter Ressourcen Verkürzte Reaktionszeiten/ Produktlebenszyklen/... Projekte stehen heute stärker in wechselseitigen Risiko- und Abhängigkeitsverhältnissen Sowohl inhaltliche als auch aus der Limitierung von personellen und finanziellen Ressourcen resultierende Abhängigkeiten Fazit: In den Vordergrund rückt die Planung und Steuerung des Projektportfolios weniger von einzelnen Projekten 31

32 Das Project Management Maturity Model führt zum Projektportfolio-Management 32

33 Definition Projektportfolio Das Projektportfolio ist die Menge aller Projekte und Programme in einem Unternehmen oder Bereich Das Projektportfolio fokussiert auf die Beziehung zwischen Projekten Teilergebnisse eines Projektes bedingen den erfolgreichen Verlauf anderer Projekte Mit steigender Projektanzahl nimmt die zu beherrschende Komplexität stark zu Verschiebung der Komplexitätsebene von der operativen auf die strategische (Management-)Ebene Anspruch: Erfolgreiches Management der auftretenden Komplexität 33

34 Definition Projektportfolio-Management Projektportfolio-Management ist die Planung, Steuerung und Ausrichtung aller Projekte in einem Portfolio Projektportfolio-Management fokussiert auf die Prozesse zwischen den Projekten weniger auf die Prozesse für einzelne Projekte Merkmale des Projektportfolio-Managements Dient der Umsetzung strategischer Entscheidungen Erfordert Abstimmung zwischen beteiligten Interessensgruppen Basiert auf iterativen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Steuerungsprozessen 34

35 Einflussfaktoren Ressourcenrestriktionen Wirtschaftlichkeit Strategie Gesetzliche Auflagen Projektportfolio Terminrestriktionen Budgetrestriktionen 35

36 Aufgaben Auswahl, Priorisierung und Planung (zeitlich und budgetär) der zu realisierenden Projekte Identifizieren von Schnittstellen zwischen den Einzelprojekten Schaffen von Kompatibilität zwischen den Einzelprojekten Durchführen einer nutzenoptimalen Priorisierung bei gegebenen Budget-, Ressourcen- und Kapazitätsgrenzen Kontinuierliches Controlling des Projektportfolios Bewerten aller laufenden Projekte Reagieren auf Veränderungen im Projektportfolio (Rahmenbedingungen, wechselseitige Einflüsse, etc.) 36

37 Wie wird aus Projektideen ein Portfolio? Projektideen 1. Filter: z.b. Kriterien für die Erstellung eines Projektantrags Unternehmensstrategie 2. Filter: z.b. Kompatibilität zu anderen Projekten und Vorhaben 3. Filter: z.b. Projektpriorisierung und - genehmigung 37

38 Strategisches Projektportfolio high Va-banque- Projects Hot Projects Return Dead Ducks So what?- Projects low high Risk low 38

39 Ablauf Projektportfolio-Management Simultanes Management aller Projekte in einem Portfolio Portfolio - Freigabe 2. Auswahl und Priorisierung Planungsphase Controllingprozess 1. Ideengenerierung und Projektanträge 3. Kontinuierliches Controlling des Projektportfolios Initiierungsphase 39

40 Kombiniertes Scoring-Modell Operative Notwendigkeit Technische Anforderungen Rechtliche Vorgaben... Kosten H 5 M N N 4 M H Operative Notwendigkeit Kosten H 5 M N N Quantitativer Nutzen Kosteneinsparungen Mehrerlöse... 4 M H Quantitativer Nutzen Kosten H Qualitativer Nutzen Strategische Bedeutung M Höhere Kundenzufriedenheit... N = Niedrig M = Mittel H = Hoch N N M 2 1 H Qualitativer Nutzen 40

41 Kombiniertes Scoring-Modell (2) E-Business Portal v7 Global Call-Venter Data-Center Consolidation Risk Assessment Geological Hazards Develop Eastern European Markets Gewichtung Kann / Muss Strategie 0, Ertrag 0, Risiko 0, Summe absolut Summe relativ Rang 8,8 3,4 1,5 104,1 7,2 0,07 0,027 0,012 0,833 0, Unternehmensstrategie Strategie 1 Strategie Strategie y Initiative 1.1 Initiative 1.2 Initiative y Projekt 1 Beitrag P1 zu I1.1 Beitrag P1 zu I1.2 Kosten- und Ertragskategorien Jahr 0 Einsparungen w y1 Projekt 2 Beitrag P2 zu I1.1 Beitrag P2 zu I1.2 w y2 Beitrag P.. zu I1.1 Beitrag P.. zu I1.2 w y3 Konsolidierung Beitrag P.. zu I1.1 Beitrag P.. zu I1.2 w y4 Projekt x Beitrag Px zu I1.1 Beitrag Px zu I1.2 Jahr 1 w yx Jahr n -Kosten - Opportunitätskosten + Zusatzerträge Eindeutige Prioriserung! Projektnutzen Abzinsungsfaktor Abgezinster Projektnutzen 1 (1+ r 0 ) 1 (1+ r 1 ) 1 n (1+ r ) Barwert 41

42 Kapazitätseinlastung der Projekte Projektpriorisierung Projekteinplanung Projekt Priorität* Skills/ Ressourcen Projekte G und H werden im Planungszeitraum nicht durchgeführt Projekt A 1 Projekt B 1 Projekt C 1 Projekt D 2 Freie Projektkapazität Projekt C Projekt B Projekt E Projekt D Projekt F Projekt E 2 Projekt F 3 Projekt G 4 Projekt H 4 Projekt A "Gebundene Kapazität" Allgemeine Grundlasten Q1 Q2 Q3 Q4 Zeit 42

43 Beispiel: Arzneimittelherstellung Strategic Buckets Scoring Strategiebeitrag Wirtsch. Nutzen Portfolio Prioritätenliste Roadmap Gesetzliche Gesetzliche Vorgabe: Vorgabe: PM PM - - Test Test XY XY für für Medikamente Medikamente Forschung Forschung Produktneuentwicklg. Produktneuentwicklg. 5% 15% 50% 30% Produktdifferenzierung Produktdifferenzierung P1 P1 Vitamin Vitamin C C Zusatz Zusatz P21 P21 Andere Andere Farben Farben P7 P7 Geschmack Geschmack P90 P90 Verpackungsänderung Verpackungsänderung P31 P31 xyz xyz 4,5 5,5 3,5 7,0 8,0 8,0 5,2 5,3 6,3 1,2 Strategiebeitrag Wirtsch. Nutzen Strategiebeitrag Wirtsch. Nutzen Prio 1. P 7 2. P P P 1 5. P 31 M

44 PPM-Prozessmodell von Campana & Schott Hauptprozesse (Ebene 1) Initiierung Planung Controlling Unterprozesse (Ebene 2) Definition Erhebung Bewertung Freigabe Steuerung Prozessschritte (Ebene 3) BSC: Strat. Richtlinien vorgeben Business Initiatives entwickeln Projekte in Strategic Buckets einordnen Projektportfolio festlegen Status laufender Projekte erheben Strategic Buckets definieren Pre-Screening durchführen Projektabhängigkeiten auswerten Roadmap ableiten Reporting durchführen Business Cases erstellen Ressourcenrestriktionen ermitteln Ressourcenallokation festlegen Abweichungen analysieren Status laufender Projekte erheben Kapitalrestriktionen ermitteln Kapitalallokation festlegen Entscheidungsbedarf feststellen Projektliste erstellen Priorisierung vornehmen Rücksprung an geeignete Stelle im PPM-Prozess Szenarien erstellen 44

45 Anforderungen an PPM-Systeme Transparenz/ Effizienz/ Effektivität für alle Projekte Erfassung, Bewertung und Freigabe neuer Projekte Planung und Steuerung der Portfolios/ Programme Planung und Steuerung der Budgets Performance monitoring (Projektmetriken, KPI s: Strategic Alignment/ Earned Value Analysis/ Time to Market ) Multi-level Kapazitäts-/ Ressourcenmanagement Priorisierungs- und Entscheidungsunterstützung Auswertungen und Berichte Risikomanagement Effektives & effizientes PPM: 1. Die richtigen Projekte machen! 2. Die Projekte richtig machen! 45

46 Ansätze zur PPM-Implementierung Projektportfolio-Management findet grundsätzlich auf zwei Ebenen statt Strategisches Projektportfolio-Management (Entscheidung) Operatives Projektmanagement (Umsetzung) Implementierung muss jeweils auf beiden Ebenen durch geeignete Organisation, Prozesse und IT-Infrastruktur erfolgen Unterschiedliche Implementierungsansätze sind möglich Zwei disjunkte Instanzen für Projekt- und Portfolio- Management Eine gemeinsame Instanz für beide Ebenen 46

47 Vision: Projektportfolio-Management in Echtzeit Zyklisches Projektportfolio-Management (einzige Wahl bei Disjunktem Ansatz) Im Rahmen der Jahresplanung wird das Projektportfolio gemäß der aktuellen Unternehmensstrategie bestimmt. Während des folgenden Jahres werden die Projekte aus dem aktuellen Projektportfolio durchgeführt. Gegen Ende des Jahres wird wieder ein aktuelles Projektportfolio bestimmt und der Zyklus startet von Neuem Projektportfolio-Management in Echtzeit (nur möglich bei Integriertem Ansatz) Das aktuelle Projektportfolio kann jederzeit flexibel und dynamisch an veränderte Rahmenbedingungen (Strategie, Budgets, Kapazitäten usw.) angepasst werden. Hierbei werden ggf. - neue, wichtige Projekte hinzugenommen, - nicht mehr relevante/ schlechte Projekte abgebrochen, - bereits laufende Projekte bei Bedarf neu priorisiert. 47

48 Multi-PM ist Chefsache Die größere Herausforderung für den Unternehmer von morgen ist aber weniger, konsistente Strategien zu formulieren, als vielmehr, diese konsequent umzusetzen. Heinrich von Pierer, Vorstandsvorsitzender Siemens AG "Projekt Portfolio Management hat in den letzten Jahren enorm an Bedeutung zugenommen, da Organisationen heutzutage mehr und mehr flexibel reagieren müssen und sich das am besten in einer Multi-Projektorganisation verwirklichen lässt. Henning Kagermann, Vorstandssprecher SAP AG 48

49 EPM mit Microsoft Project

50 Requirements on PM-systems Enterprise Project Management Programme/ Portfolio Management Team Management Project Management 50

51 Allgemeines zu MS Project 2003 Entwicklung gegenüber dem MS Project 2002: Integration optimierte Einbindung von Microsoft Project 2003 in die eigene IT-Landschaft (XML Unterstützung) Kollaboration effizientere Zusammenarbeit im Projektteam (Windows SharePoint Services) Ressourcenmanagement erweiterte Prozessunterstützung und Vollzeiterfassung Projektmanagement verbesserte Funktionen im Detail Weitere Entwicklung der technologischen Basis verbesserte Administration und Skalierbarkeit 51

52 Zielgruppen/ Anwender von MS Project Mitarbeiter/ Ressourcen Rückmeldung Kollaboration Projektleiter Projektplanung und Steuerung Fortschrittskontrolle Quelle: Microsoft Management Portfolioauswertungen Ressourcenmanagement 52

53 Systemarchitektur von MS Project 2003 Teammitglieder Fortschrittsrückmeldung ckmeldung Kollaboration Projektmanager Projektplanung, Verfolgung Management Projektportfolio Controlling, Reporting Ressourcenmanager Ressourcenzuweisung Genehmigung ERP System 53

54 Komponenten von MS Project 2003 Windows Server 2000/ 03 IIS 5.0/ 6.0 Microsoft Project Web Access (Internet Explorer 5.x) Microsoft Project Professional 2003 XML XML ASP Project Server Business Object Document Linking Service Notification Service Project Data Service Windows SharePoint Server Microsoft SQL Server 2000 Workgroup Tables Enterprise Tables Cube Generation Service Stored Procedures Modeling Server ODBC 54

55 Wir freuen uns auf Ihre Fragen! Frankfurt Gräfstr. 99 D Frankfurt am Main Tel (69) Wien Johann-Hoffmann-Platz 9 A-1120 Wien Tel (1) Campana & Schott- Unternehmensgruppe Frankfurt Berlin München Wien Zürich Berlin Auguststr. 65 D Berlin Tel (30) München Oettingenstr. 2 D München Tel (89) Zürich Grindelstr. 6 CH-8303 Bassersdorf Tel (1) Campana & Schott IT-Solutions GmbH Gräfstr. 99 D Frankfurt am Main Tel (69)

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