Barrieren im Prozess der. Implementierung von Controllinginstrumenten

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Barrieren im Prozess der. Implementierung von Controllinginstrumenten"

Transkript

1 Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten European Business School Working Paper on Management Accounting & Control No. 19 Natalie Parvis-Trevisany*, Utz Schäffer** Lehrstuhl für Controlling European Business School (ebs) Oestrich-Winkel, Mai 2005

2 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 1 Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten * Dipl.-Kffr. Natalie Parvis-Trevisany, Doktorandin und wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der EUROPEAN BUSI- NESS SCHOOL, International University Schloß Reichartshausen, D Oestrich-Winkel. ** Univ.-Prof. Dr. Utz Schäffer, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling, an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, International University Schloß Reichartshausen, D Oestrich-Winkel. I. Einführung Die Implementierung von Controllinginstrumenten ist von einer Vielfalt von Faktoren beeinflusst, die nicht selten zu unintendierten Verläufen und Ausgängen des Implementierungsprozesses führen. 1 Empirische Studien belegen seit Jahren vergleichbar hohe Scheiterungsraten der Implementierung unterschiedlichster Controllinginstrumente. 2 Die Probleme der Instrumentenimplementierung scheinen dabei weniger durch die Spezifika der einzelnen Instrumente als vielmehr durch instrumentenübergreifende Ursachen begründet. Obgleich in den vergangenen Jahren unterschiedliche Einflussfaktoren der Implementierung von Controllinginstrumenten identifiziert werden konnten, 3 scheint das ihnen zu Grunde liegende Gesamtbild weiterhin diffus. 4 Um den auftretenden Schwierigkeiten und vielfach existenten Widerständen in Implementierungsprozessen angemessen begegnen zu können, bedarf es an erster Stelle einer Identifikation der Ursachen bzw. der sie bedingenden Barrieren. Das vorliegende Forschungspapier hat daher zum Ziel, potenzielle Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten zu identifizieren und eine Typologie abzuleiten, die die Bar Vgl. Kasurinen (2002), S. 326; Burns/Vaivio (2001), S. 394; Scapens/Roberts (1993), S. 2 und 30. Vgl. z. B. Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff.; Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 380f.; Anderson/Young (1999), S. 525; Chenhall/Langfield-Smith (1998), S. 1 und 15; Innes/Mitchell (1995), S. 137; Ness/Cucuzza (1995), S. 130; Shields (1995), S Vgl. z. B. die Erkenntnisse von Kasurinen (2002); Granlund (2001); Anderson/Young (1999); Krumwiede (1998); Foster/Swenson (1997); McGowan/Klammer (1997); Malmi (1997); Anderson (1995); Shields (1995); Scapens/Roberts (1993); Innes/Mitchell (1990); Markus/Pfeffer (1983). Vgl. Granlund (2001), S. 142.

3 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 2 rierenvielfalt in ihrer Gesamtheit abbildet und ein zufriedenstellendes Analyseraster für die wissenschaftliche Untersuchung und praktische Umsetzung der Implementierung von Controllinginstrumenten anzubieten vermag. Ausgangspunkt ist die Analyse bislang vorhandener Barrieresystematiken in der Literatur. II. Stand der Literatur II.1. Darstellung relevanter Barrierentypologien Obgleich Schwierigkeiten und Widerstände in organisationalen Veränderungsprozessen im Allgemeinen sowie in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten im Speziellen seit langem bekannt sind, ist festzustellen, dass sich bisher nicht zuletzt in Ermangelung einer grundlegenden Zusammenführung der in einzelnen Studien identifizierten Problembereiche nur ein begrenztes Problemverständnis entwickeln konnte. 5 [T]here exists a wide variety of potential problems related to change implementation in practice [ ] However, very few attempts to collect the different barriers, for example, into one framework exist. 6 In einem nächsten Schritt scheint daher von Interesse, welche Arten von Barrieren in der Literatur bislang thematisiert und zusammenführend in Typologien abgebildet wurden. Der Großteil der Beiträge in der Controllingliteratur, der sich der Erklärung von Implementierungsverläufen von Controllinginstrumenten annimmt, fokussiert auf einzelne Problembereiche. In ihrer Gesamtheit sensibilisieren diese Arbeiten für die Vielfalt unterschiedlicher Faktoren, die Implementierungsprozesse negativ beeinflussen können, doch wird in einer Einzelbetrachtung das Spektrum möglicher Barrieren nicht sichtbar. Um ein differenzierteres Problemverständnis entwickeln zu können, sind daher Ansätze von Interesse, die sich mit verschiedenen Barrieretypen auseinandersetzen. Es findet sich zwar lediglich ein Beitrag, der es sich zum Ziel gesetzt hat, eine explizite Barrierentypologie der Implementierung von Controllinginstrumenten zu bilden, doch gibt es einige Arbeiten, die als Barrierensystematik im Sinne der Vorstufe einer Typologie klassifiziert werden können. 7 Diese thematisieren mehrere Barrieretypen, blenden andere jedoch auch (bewusst oder unbewusst) aus. Dennoch lässt sich das Spektrum Vgl. Burns/Vaivio (2001), S. 392; Granlund (2001), S. 142; Malmi (1997), S. 460; Scapens/Roberts (1993), S. 30. Kasurinen (2002), S. 326ff. Unter einer Barrierensystematik wird im Folgenden die grundlegende Zusammenführung mehrerer Barrieren verstanden. Sie ist als Vorstufe einer Barrierentypologie zu verstehen, da sie erste bzw. als von den jeweiligen Autoren wesentlich erachtete Problembereiche aufzeigt, während einer Barrierentypologie (implizit oder explizit) der Anspruch zu Grunde liegt, eine vollständige und überschneidungsfreie Strukturierung sämtlicher potenzieller Barrieren anbieten zu können.

4 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 3 möglicher relevanter Beiträge zu Barrierentypologien der Implementierung von Controllinginstrumenten um diese erweitern, da sie interessante und aufschlussreiche Erkenntnisse bieten. Erfolgsfaktorenstudien stellen einen dritten Bereich der Beiträge dar, die versuchen, Implementierungserfolg oder -misserfolg von Controllinginstrumenten zu erklären. Aus ihnen lassen sich zwar Erkenntnisse bezüglich potenzieller Erfolgsfaktoren schließen, doch wird kritisiert, dass sie nur eine begrenzte Aussagekraft hinsichtlich der zu Grunde liegenden Barrieren aufweisen. Nach Malmi genügen sie nicht dem Anspruch, to provide a detailed understanding of questions such as why did change initiatives become thwarted, and what were the sources of resistance to change. 8 Solange Misserfolgsfaktoren nicht explizit hinterfragt würden, könnten die Erkenntnisse erfolgreicher Implementierungen nicht einfach mit umgekehrten Vorzeichen auf abgebrochene bzw. erfolglose Prozesse übertragen werden. 9 Aus diesen Gründen werden Erfolgsfaktorenstudien an dieser Stelle nicht weiter angeführt, da sie weder explizite Barrierentypologien noch mögliche Barrierensystematiken darstellen. Um den Erkenntnishorizont zu erweitern und mögliche Lücken aufdecken zu können, wurde zudem nach Barrierentypologien in der Literatur zu organisatorischen Veränderungsprozessen gesucht. Im Überblick dargestellt sind im Folgenden diejenigen Barrieretypologien oder -systematiken, die entweder in den beiden Literaturbereichen wiederholt als besonders bedeutsam bezeichnet werden bzw. häufig als Basis für weitergehende Untersuchungen zu Grunde gelegt wurden und/oder mindestens einen weiteren, von den derart charakterisierten Typologien nicht abgedeckten Barrieretyp bzw. eine wesentliche Differenzierung eines bereits angeführten Typs enthalten (vgl. Tabelle 1). Es ist anzumerken, dass die Auswahl der Typologien trotz dieser Kriterien eine subjektive Komponente enthält und nicht notwendigerweise vollständig sein muss. 8 9 Malmi (1997), S Vgl. hierzu auch bereits Kirsch et al. (1978), S. 462.

5 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 4 Autor(en) (Jahr) Untersuchungsschwerpunkt Barrieren Markus/Pfeffer (1983) Argyris/Kaplan (1994) Malmi (1997) Granlund (2001) Kasurinen (2002) Watson (1966/1975) Zaltman/Duncan (1977) Krüger (1994) Hutt/Walker/Frankwick (1995) Nippa (1997) Daniel (2001) Controllinginstrumentenspezifische Typologien Implementierung von accounting and control systems, fallbasiert Konzeptionelle Analyse zur Einführung von Activity-based Costing Fallstudie zur Implementierung von Activity-based Costing in einem Geschäftsbereich eines finnischen Produktionsunternehmens Fallstudie zur Implementierung von Activity-based Costing bei einem finnischen Nahrungsmittelproduzenten Fallstudie zur Implementierung einer Balanced Scorecard in einem Geschäftsbereich eines finnischen Stahlkonzerns Allgemeine Typologien Zusammenstellung verschiedener Erklärungen von Widerständen gegen Veränderungen im Allgemeinen Aggregation verschiedener Erkenntnisse der Sozialwissenschaften zur Erklärung von Widerständen bei sozialem Wandel Auflistung von Barrieren des organisationalen Wandels im Allgemeinen Fallstudie eines Reorganisationsprojekts in einem (Tele)kommunikationsunternehmen Expertenbefragung zu Erfolgsfaktoren organisatorischer Veränderungsprozesse Analyse implementierungshemmender Faktoren im Allgemeinen existierende Machtverteilung Unternehmenskultur dem Instrument inhärente Prämissen bzgl. Zielsetzung und Technologieeinsatz Defensive Routinen Inadäquater Schulungs- und Sponsorshipprozess Inadäquater Motivationsprozess Ökonomische Beweggründe Politische Motive Unternehmenskulturelle Werte und Normen Ökonomische (funktionale) Faktoren Institutionale Faktoren Individuelle Faktoren confusers frustrator delayers Individuelle Faktoren Kollektive Faktoren Kulturelle Barrieren Soziale Barrieren Organisationale Barrieren Psychologische Barrieren Sachbezogene Barrieren - Defensive Unternehmensstrategie - Prozess-, System-, Strukturträgheit Personelle Barrieren - Überdauernde Werte und Überzeugungen - Einstellungs- und Verhaltensbarrieren Turf barriers Interpretationsbarrieren Kommunikationsbarrieren Gewohnheiten/Besitzstände/Ängste Existierende Organisation Soziale Faktoren/Menschen Defizite des Implementierungsprojekts Personelle Barrieren - Kennens- und Verstehensbarrieren - Könnensbarrieren - Wollensbarrieren Situationsbarrieren - übergeordnete Werte und Normen - soziale Einflüsse - organisatorische Regeln Tabelle 1: Typologien von Implementierungsbarrieren in der Literatur

6 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 5 Markus/Pfeffer setzten sich als eine der Ersten mit spezifischen Problembereichen bei der Implementierung von Controllinginstrumenten auseinander und identifizieren drei kritische Faktoren, die Implementierungsverläufe negativ beeinflussen können: (1) die existierende Machtverteilung im Unternehmen, (2) die Unternehmenskultur und (3) die dem Instrument inhärenten Prämissen bezüglich Zielsetzung und Technologieeinsatz. Controllinginstrumente werden u. a. in Entscheidungsfindungsprozessen, zur Beurteilung unternehmerischer und/oder persönlicher Leistungen sowie zur Legitimation einzelner Aktivitäten verwandt und üben somit vielfältigen Einfluss auf organisationale Prozesse aus. Accounting and control systems, through their organizational uses, imply a distribution of power among those who design, use, and are affected by others use of them. 10 Aus diesem Grunde erachten Markus/Pfeffer die Vereinbarkeit des neuen Controllinginstruments mit bestehenden organisationalen Aspekten als erfolgskritisch. [T]o the extent the power distribution implied by the accounting and control system does not correspond to the distribution of power implied by other determinants, [ ] [t]o the extent that the language and symbols of the accounting and control system do not correspond to those of the dominant organizational paradigm and culture, [ ] [and to] the extent that the goal and technology assumptions of the accounting and control system do not correspond to those widely held in the organization, the system will encounter resistance and risk possible failure. 11 Nach Markus/Pfeffer stellen somit insbesondere unternehmenskulturelle und machtspezifische Konflikte potenzielle Barrieren in Implementierungsprozessen dar. Argyris/Kaplan stellen heraus, dass Implementierungsprozesse von verinnerlichten, unbewussten Defensivstrategien beteiligter Akteure behindert werden können. Fühlen sich diese durch den Implementierungsprozess, die durch das Instrument neu generierten Informationen oder geforderten Verhaltensweisen bedroht oder beschämt, werden sie sich den neuen Anforderungen bewusst oder unbewusst widersetzen. The defensive routines are designed (skillfully) to inhibit the discovery of the underlying causes of the embarrassment. These defenses, unfortunately, block learning and over-protect the participants from feeling responsible for the consequences 12. Gelingt es nicht, einen adäquaten Schulungs- und Sponsorshipprozess zu etablieren, in welchem die Akteure lernen, die neuen Ideen und deren Nutzen zu verstehen, und einen Motivationsprozess in Gang zu setzen, in welchem die Akteure ermuntert werden, das neue Instrument kritisch zu hinterfragen, um dessen Mehrwert selber zu erkennen, so dass sie es im Markus/Pfeffer (1983), S Markus/Pfeffer (1983), S Argyris/Kaplan (1994), S. 93.

7 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 6 Folgenden anwenden und auf Basis der neuen Erkenntnisse entscheiden und handeln werden, sehen Argyris/Kaplan einen erfolgreichen Ausgang der Implementierung bedroht. Malmi s Zusammenführung unterschiedlicher Problembereiche der Implementierung eines neuen Activity-based Costing-Verfahrens in einem Geschäftsbereich eines finnischen Produktionsunternehmens lässt sich ebenfalls als grundsätzliche Barrierensystematik klassifizieren, obgleich er wie die beiden vorherigen Beiträge nicht das explizite Ziel formuliert, eine eigenständige Barrierentypologie entwickeln zu wollen. 13 Basierend auf Vorarbeiten, u. a. von Markus/Pfeffer und Scapens/Roberts, 14 führt Malmi ökonomische Beweggründe, politische Motive und unternehmenskulturelle Werte und Normen als relevante Gründe zur Erklärung des Scheiterns des Implementierungsprojekts an. Er erklärt den missglückten Verlauf durch ökonomisch fundierte Beweggründe beteiligter Akteure, einem Implementierungsvorhaben aufgrund von Mehrarbeit ohne entsprechenden Nutzengewinn berechtigterweise kritisch gegenüberzustehen, durch politische Motive aufgrund drohender Machtverschiebung und verstärkter Sicht- wie Messbarkeit der eigenen Leistung sowie durch die bestehende, technik- und produktionsorientierte Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter wesentlich in ihrer Beurteilung hinsichtlich der Notwendigkeit und des Nutzens eines neuen kostenorientierten Steuerungstools beeinflusste. 15 Granlund identifiziert in seiner Fallstudie zur Implementierung eines neuen Activity-based Costing-Verfahrens bei einem finnischen Nahrungsmittelhersteller ökonomische, institutionelle und individuelle Faktoren, die potenzielle Barrieren darstellen können. 16 Unter ökonomischen Faktoren werden exemplarisch eine begrenzte (personelle und/oder finanzielle) Ressourcenausstattung, ein geringer, relativer Gemeinkostenanteil und eine komplexe bestehende Systeminfrastruktur genannt. Auch die Tatsache, dass aufgrund einer Vielzahl simultaner operativer und strategischer Veränderungsprozesse das Controllingsystem als stabilisierendes und integrierendes Element benötigt würde und daher nicht gleichzeitig geändert werden könne, wird als eine mögliche Ursache angeführt. Institutionelle Faktoren umfassen u. a. eine konservative Unternehmenskultur, existierende Routineprozesse und accounting ownership des Projekts. Individuelle Faktoren, die den Implementierungsprozess negativ beeinflussen können, sind beispielsweise die Angst, Privilegien, Prestige und geschätzte Aktivitäten zu verlieren, Befürch Vgl. zu dieser Einschätzung auch Kasurinen (2002), S Vgl. Malmi (1997), S. 470f.; Markus/Pfeffer (1983); Scapens/Roberts (1993), die wiederum auf dem vorgenannten Ansatz aufbauen, gegenüber diesem jedoch stärker auf bereichsspezifische und hiermit subkulturelle Normen, Sichtweisen und Routinen anstatt allgemeine, unternehmenskulturelle Faktoren abstellen. Accounting was not believed to be of primary importance to the factory. Malmi (1997), S Vgl. Granlund (2001), S. 152ff.

8 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 7 tungen vor Mehrarbeit, eine arrogante Haltung des (externen) Change Agents und mangelndes Commitment der Führungsebene. Der Beitrag von Kasurinen ist der einzige der bislang aufgezeigten Ansätze, der es sich zum Ziel setzt, eine explizite Barrierentypologie zu entwickeln. 17 Mit dem Ziel der Erweiterung des accounting change model von Cobb et al. 18 um eine Barrierentypologie differenziert Kasurinen confusers, frustrators und delayers. Unter confusers werden Faktoren zusammengefasst, die ein Implementierungsvorhaben zu stören ( disrupt ) vermögen wie die Unsicherheit über die zukünftige Stellung des Implementierungsprojekts im Unternehmen nach Verlust eines zentralen Sponsors oder die divergierenden Sichtweisen zwischen zentralen und dezentralen Stellen. Als frustrators werden Faktoren bezeichnet, die den Veränderungsversuch behindern bzw. unterdrücken ( suppress ) können. Kasurinen führt hierbei die bestehende, technik- und produktionsorientierte Unternehmenskultur und existierende Berichtssysteme an. Delayers sind Faktoren, die die Umsetzung verzögern können, wie im unterstellten Balanced Scorecard Kontext der Mangel an klar abgegrenzten Strategien oder bestehenden, inadäquaten Informationssystemen. Ein erster, allgemeiner Systematisierungsansatz von potenziellen Implementierungsbarrieren organisationaler Veränderungsprozesse geht auf Watson zurück. 19 Er fasst verschiedene Erklärungen des Widerstandes gegen Veränderungen zusammen, wobei er zwischen individuellen und kollektiven Gründen differenziert. Widerstände beim Individuum sieht er insbesondere durch Gewohnheiten, Übergewicht der Primärerfahrung, selektive Wahrnehmung, soziale Abhängigkeiten, Selbstzweifel und Unsicherheitsvermeidung, Widerstände in sozialen Systemen durch das Streben nach Konformität mit Normen, der Kohärenz von System und Kultur, Privilegien, Tabus und der Abneigung gegenüber Externen verursacht. Auf Basis von Erkenntnissen der Sozialwissenschaften zu sozialem Wandel im Allgemeinen und zu organisationalen Veränderungen als spezielle Ausprägungsform sozialen Wandels differenzieren Zaltman/Duncan einige Jahre später vier Barrieretypen: 20 Cultural barriers werden auf gesellschaftskulturelle Gründe zurückgeführt. Neben bestehenden, zur Änderungsinitiative unter Umständen widersprüchlichen, kulturellen Werten und Normen werden insbesonde Vgl. Kasurinen (2002), S. 336ff. Vgl. Cobb/Helliar/Innes (1995). Vgl. Watson (1975), S. 417ff., als deutsche Übersetzung seiner englischen Veröffentlichung von Sein vielzitierter Ansatz wird trotz seiner, nachfolgend herausgestellten Unzulänglichkeiten - bis heute immer wieder zur Analyse von Widerständen herangezogen. Vgl. hierzu sowie für die folgenden Ausführungen die Zusammenstellung bei Schreyögg (2003), S. 500ff., Staehle (1999), S. 978, und Böhnisch (1979), S. 28ff. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Zaltman/Duncan (1977), S. 61ff.

9 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 8 re die Neigung, die eigene Kultur anderen stets als überlegen anzusehen ( cultural ethnocentrism 21 ), und die Tendenz, bisherige Verhaltensweisen insbesondere dann beizubehalten, wenn eine Übernahme neuer Praktiken als Abwertung der Bisherigen betrachtet wird ( saving face ), als Ursachen angeführt. Gruppenspezifische Hinderungsgründe wie beispielsweise die Abneigung gegenüber Externen und deren Ideen, Konformität mit Gruppennormen, Gruppensolidarität, mangelnde Kritikfähigkeit sowie Konfliktbewältigung innerhalb der Gruppe werden als social barriers verstanden. Unter organizational barriers werden inadäquates Verhalten des Top Management im Veränderungsprozess, ungenügendes Veränderungsklima, rigide Organisationsstrukturen, politische Interessen, insbesondere bei drohenden Macht- und Einflussverlusten, sowie grundlegende Abneigung gegen technologische Neuerungen subsumiert. Als vierte Barrierenart werden psychological barriers unterschieden, die auf personelle Unzulänglichkeiten wie selektive Wahrnehmung und Informationsspeicherung, Gewohnheiten, Konformitätsstreben, soziale Abhängigkeiten und bestimmte Persönlichkeitsmerkmale bzw. Charaktereigenschaften zurückgeführt werden. Die Barrierentypologie Krügers stellt auf organisatorische Veränderungsprozesse im Allgemeinen ab. Auf Unternehmensebene unterscheidet er zwischen sachbezogenen und personellen Barrieren. Unter die sachbezogenen Barrieren werden defensive Unternehmensstrategien und strukturelle Trägheit von Prozessen, Systemen und Strukturen subsumiert. Die personellen Barrieren gliedern sich in die Dominanz überdauernder, unternehmenskultureller Werte und Überzeugungen sowie in die auf die Systematik Wittes zurückgehende Unterscheidung in Willens- und Fähigkeits- bzw. Einstellungs- und Verhaltensbarrieren vorwiegend der Implementierungsträger. 22 Neben diesen unternehmensinternen Barrieren führt Krüger externe Barrieren von Unternehmenstransformationen an, worunter er die Abhängigkeit von externen Netzwerken wie Kunden-, Lieferanten- und Kapitalgeberbeziehungen bzw. den ihnen zu Grunde liegenden Regularien und von allgemeinen technischen, gesellschaftlichen oder rechtlichen Regelungen fasst. Hutt/Walker/Frankwick erachten strategischen organisatorischen Wandel als einen grundlegend politischen Prozess und identifizieren hierin drei kritische Hindernisse: 23 turf barriers stellen die durch Akteure wahrgenommene Bedrohung ihrer sozialen Stellung, Prestige, Identi Im organisationalen Kontext wird kultureller Ethnozentrismus auch als not-invented-here Syndrome interpretiert. Vgl. Zaltman/Duncan (1977), S. 70. Vgl. Krüger (1994), S. 361ff.; Witte (1973), S. 6ff., aufbauend auf Witte auch die Barrierenunterscheidung bei Reiß (1997b), S. 17f. Vgl. Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 22ff.

10 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 9 tät oder Macht dar. Unter interpretive barriers wird die Gefahr der individuellen Urteilsverzerrung verstanden. So mögen Akteure dazu neigen, lediglich diejenigen Informationen wahrzunehmen und zu verarbeiten, die sie als relevant erachten bzw. welche ihre eigene Sichtweise stärken, und (unbewusst) widersprüchliche Belege zu ignorieren. Als dritten Barrieretyp führen die Autoren communication barriers an, die sie auf existierende (unternehmens- und bereichsspezifische) kulturelle Unterschiede beteiligter Akteure in Veränderungsprozessen und das Unvermögen, eine gemeinsam verständliche Kommunikationsbasis aufzubauen, zurückführen. Change Agents und den von der Implementierung betroffenen Akteure mangelt es an einer gemeinsamen Sprache, wodurch es nicht gelingt, ein einheitliches Verständnis aufzubauen. Die Kategorisierung Nippas basiert auf einer Expertenbefragung zu Problembereichen organisatorischer Veränderungsprozesse. Hierbei wurden keine vordefinierten Problemkataloge zur Bewertung zur Verfügung gestellt; vielmehr sollten potenzielle Problembereiche frei benannt werden. Die erhaltenen Anmerkungen und Faktoren werden unter vier Barrierekategorien subsumiert: 24 Gewohnheiten/Besitzstände/Ängste, existierende Organisation, soziale Faktoren/Menschen und Defizite des Implementierungsprojekts. Generelle Ängste vor Veränderungen, Ängste vor dem Verlust von Besitzständen wie Macht, Einfluss, Image oder Status und mangelnde Änderungsbereitschaft sind häufig genannte Gründe, die als erste Barrierenkategorie zusammengeführt werden. Die existierende Organisation, ihre Strukturen, Prozesse, Verhaltensanweisungen, Normierungen und Vorschriften stellen einen weiteren Problembereich dar. Unter der Kategorie soziale Faktoren/Menschen werden Aussagen zusammengefasst, die politische Verhaltensweisen, die unzureichende Vermeidung von Verlieren oder negativen Erfahrungen, Machtkämpfe, persönliche Konflikte und Zieldivergenzen, die Unternehmenskultur und generelles Desinteresse als wesentliche Barrieren ausmachen. Defizite im Implementierungsprojekt selber, wie beispielsweise eine unzureichende Informations- und Kommunikationspolitik, fehlendes Methoden- und Verhaltens-Know-how der Verantwortlichen, Inkonsequenzen und die Dauer von Umsetzungsprojekten, bilden die vierte Barrierenkategorie. Eine der jüngsten Barrierentypologien findet sich bei Daniel, welcher unter Abstraktion von spezifischen Implementierungsobjekten ein allgemeines Analyseraster zur Bewertung von Implementierungssituationen entwickelt. 25 Hierbei unterscheidet er zwischen verschiedenen implementierungshemmenden Faktoren. Diese werden in personelle Barrieren und Situationsbar Befragt wurden 425 Großunternehmen mit Sitz in Deutschland, wovon 58 zurückerhaltene Fragebögen in die Auswertung eingezogen werden konnten. Hiervon nutzen 52 Experten die freie Antwortmöglichkeit auf die Frage nach Barrieren organisatorischer Veränderungsprozesse. Vgl. Nippa (1997), S. 24 und 37f. Vgl. Daniel (2001), S. 60ff.

11 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 10 rieren gegliedert. Die personellen Barrieren setzen sich aus drei Unterkategorien zusammen: Kennens- und Verstehens-, Könnens- sowie Wollensbarrieren der durch die Implementierung tangierten Personen. Kennens- und Verstehensbarrieren lassen sich auf individuelle Informationsdefizite und konzeptionelle Verständnisdefizite zurückführen. Könnensbarrieren ergeben sich aufgrund persönlicher Fähigkeitsbeschränkungen. Wollensbarrieren sind einerseits durch individuelle Motivationsdefizite aufgrund mangelnder individueller Bedürfnisbefriedigung, andererseits durch Interessensgegensätze, die sich aufgrund der Zugehörigkeit zu unterschiedlichen sozialen Gruppen ergeben, verursacht. So werden divergierende Abteilungsinteressen, interpersonelle Spannungen und kulturelle Konflikte als mögliche Ursachen angeführt. Unter Situationsbarrieren werden übergeordnete Wertvorstellungen und Normen, soziale Einflüsse sowie existierende, formale wie informale organisatorische Regeln subsumiert. II.2. Kritische Würdigung Ein Vergleich der Ansätze macht deutlich, dass keiner von ihnen eine vollständige Übersicht über alle potenziellen Barrieretypen bietet. Die controllinginstrumentenspezifischen Typologien weisen zudem in ihrer Gesamtheit Lücken auf, insbesondere bezüglich der grundlegenden Analyse kognitiver Fähigkeitsbegrenzungen zukünftiger Anwender 26 sowie der Implementierungsträger und negativer sozialer Einflüsse: Markus/Pfeffer thematisieren keine Fähigkeitsbegrenzungen zukünftiger Anwender des neuen Controllinginstruments (wie z. B. Daniel), und auch soziale Abhängigkeiten (vgl. etwa Watson) werden nicht angeführt. Darüber hinaus bleiben Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungsträger (vgl. u. a. Krüger) und Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa) unberücksichtigt. Argyris/Kaplan berücksichtigen weder unternehmenskulturelle (anders Markus/Pfeffer) oder negative soziale Einflüsse (z. B. Zaltman/Duncan) noch strukturelle Einflüsse bestehender Prozesse, Instrumente oder organisationaler Normierungen (vgl. etwa Nippa). Malmi beschreibt weder Fähigkeitsbegrenzungen der zukünftigen Instrumentennutzer (wie z. B. Hutt/Walker/Frankwick), noch thematisiert er soziale Abhängigkeiten (wie etwa Zaltman/Duncan). Auch strukturelle Einflüsse bestehender Prozesse, organisationaler Normierungen oder Vorschriften bleiben unberücksichtigt (vgl. z. B. Nippa). Zudem diskutiert Malmi keine Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa), so dass auch keine 26 Eine Ausnahme bildet der Beitrag Argyris/Kaplans, der erste Aspekte möglicher Fähigkeitsbegrenzungen anführt.

12 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 11 Einstellungs- oder Verhaltensbarrieren der Implementierungsträger (wie z. B. bei Krüger) untersucht werden. Granlund mangelt es an der Berücksichtigung möglicher Fähigkeitsbegrenzungen zukünftiger Nutzer (anders Hutt/Walker/Frankwick) und sozialer Abhängigkeiten (vgl. etwa Daniel). Kasurinen berücksichtigt keine Fähigkeitsbegrenzungen der zukünftigen Anwender des neuen Instruments (wie etwa Zaltman/Duncan) und führt auch keine sozialen Abhängigkeiten (vgl. z. B. Daniel) als potenzielle Problembereiche an. Darüber hinaus bleibt die Prozesssteuerungsebene vollständig ausgegrenzt. Weder Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa) noch Einstellungs- oder Verhaltensbarrieren der Implementierungsträger (vgl. z. B. Krüger) werden thematisiert. Zudem ist anzumerken, dass aufgrund des funktionellen Charakters der Typologie eine durchgängige Zuordnung einzelner Faktoren zu einem Barrieretyp schwierig ist. Instrumenten- und unternehmensabhängig werden sich immer andere Konstellationen möglicher Problembereiche ergeben, denen in dem jeweiligen Kontext unterschiedliche funktionelle Wirkung zugesprochen werden kann. Auch die Barrierentypologien zu organisatorischem Wandel im Allgemeinen sind in der Einzelbetrachtung lückenhaft. Insgesamt werden mögliche Einstellungsbarrieren der Implementierungsträger ausgeblendet und auch potenzielle strukturelle Defizite auf der Projektsteuerungsebene nur vereinzelt betrachtet: Watson stellt lediglich vereinzelt, exemplarisch einen Bezug zu organisationsspezifischen Problembereichen her, bietet jedoch erste allgemeine Erklärungsansätze. In seiner Barrierensystematik deckt er jedoch nicht die Projektsteuerungsebene ab. Weder Einstellungsund Verhaltensbarrieren der Implementierungsträger (vgl. etwa Krüger) noch Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa) werden angesprochen. Die Typologie Zaltman/Duncans leistet bezogen auf den zur Zeit ihrer Veröffentlichung vorherrschenden Erkenntnisstand einen ersten Beitrag zur Bildung potenzieller Barrierekategorien, in dem sie vom bis dahin existenten Auflistungscharakter Abstand nimmt und differenzierte Barrieretypen vorstellt. Allerdings wird nicht durchgängig ein Bezug zu organisationalen Implementierungsprozessen hergestellt. So dominiert beispielsweise eine gesellschafts- statt unternehmenskulturelle Perspektive (anders etwa bei Markus/Pfeffer). Auch Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa) werden nicht thematisiert.

13 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 12 In der Typologie Krügers bleiben soziale Einflüsse, Abhängigkeiten und Interdependenzen (vgl. etwa Daniel) sowie Fähigkeitsbegrenzungen wie selektive Wahrnehmung und Informationsspeicherung der von der Implementierung betroffenen Akteure (vgl. z. B. Zaltman/Duncan) ausgeblendet. Auch Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa) werden nicht thematisiert. Hutt/Walker/Frankwick berücksichtigen weder strukturelle Einflüsse bestehender Prozesse oder organisationaler Regeln (anders etwa Nippa), noch soziale Abhängigkeiten (vgl. z. B. Daniel) oder Einstellungsbarrieren der Implementierungsträger (vgl. z. B. Krüger). Die Barrieresammlung Nippas sensibilisiert für zentrale Problembereiche, indem individuelle, kollektive, strukturelle und prozessspezifische Aspekte organisationaler Veränderungsprozesse angeführt werden. Jedoch erfahren potenzielle Fähigkeitsbegrenzungen der zukünftigen Instrumentennutzer (vgl. etwa Daniel) keine Berücksichtigung. Die Typologie Daniels enthält keine Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungsträger (vgl. z. B. Krüger) und auch Defizite in der Projektsteuerung (vgl. Nippa) werden nicht diskutiert. Zudem werden strukturelle Barrieren (vgl. etwa Krüger), wie rigide Organisationsstrukturen oder inkompatible Anreizsysteme, nur unzureichend thematisiert. Eine mögliche Erklärung für den Mangel an umfassenden Barrierentypologien liegt in der Methodik der Identifikation einzelner Barrieretypen. Ein Teil der Ansätze basiert auf Fallstudienanalysen, die meist explorativ Problembereiche identifizieren und in der Regel auf fall- und situationsspezifische Faktoren fokussieren. Die Vorgehensweise Nippas, die durch offene Fragestellungen empirisch ermittelten Problembereiche zu Barrieregruppen zu aggregieren, ermöglicht hingegen, eine Vielfalt praxisrelevanter Barrieretypen zu identifizieren; jedoch sind hierbei lediglich die den Befragten bewussten Problemursachen erfassbar Problembereiche, die den Befragten als potenzielle Involvierte unter Umständen unbekannt sind, bleiben hingegen unberücksichtigt. Typologien, die durch ein Zusammentragen von Erkenntnissen unterschiedlicher Literaturbeiträge gebildet werden, weisen häufig ebenfalls selektiven Charakter auf was nicht zuletzt auf die fragmentierte Struktur der bestehenden Literatur zu Implementierungsbarrieren zurückzuführen ist. Im Ergebnis fehlt eine umfassende Typologie potenzieller Implementierungsbarrieren von Controllinginstrumenten. Für Forschungsbestrebungen, die Implementierungsverläufe zu erklären versuchen, stellt dies einen unbefriedigenden Zustand dar. Um in der Praxis auftretenden

14 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 13 Barrieren hinreichend begegnen zu können, bedarf es an erster Stelle ihrer Identifikation. Da selektive Ansätze in spezifischen Situationen unter Umständen relevante Aspekte auszublenden drohen, 27 gilt es, eine Barrierentypologie zu entwickeln, die für die Vielfalt potenziell auftretender Problembereiche sensibilisiert. So argumentiert auch Kasurinen: [A] categorization would probably make the recognition of the barriers role in the change process easier, and facilitate the attempts to explain the change. 28 III. Typologie der Implementierungsbarrieren III.1. Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt Im Folgenden wollen wir versuchen, eine umfassende Barrierentypologie aus einem theoretischen Bezugsrahmen ableiten. Dabei nehmen wir eine kognitionsorientierte Perspektive ein, da angenommen werden kann, dass Individuen nicht aufgrund von naturgegebenen Zuständen, sondern aufgrund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitäten handeln. 29 Diese lassen sich als geistige Konstrukte verstehen, die beeinflussen, was für wirklich gehalten wird und faktische Geltung erlangt. Insbesondere Veränderungen bedingen eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung beteiligter Personen. Daher erscheint die Einnahme einer kognitionsorientierten Sichtweise in Implementierungsprozessen naheliegend und in hohem Maße sinnvoll. Dennoch findet sie in der Literatur bislang kaum Beachtung. Despite their potential, cognitive explanations for resistance to change have not received much research attention within the organization development literature 30. Dem im Folgenden vorzustellenden Bezugsrahmen liegt hingegen eine derartige Perspektive zu Grunde: 31 Das Handeln von Akteuren wird danach durch deren handlungsleitende Ordnung beeinflusst (vgl. Abbildung 1). Diese lässt sich modellieren als die Gesamtheit der relevanten internen Modelle aller individuellen und korporativen Akteure 32 sowie der relevanten externen Modelle. Beide Modellarten dienen der Komplexitätsbewältigung durch Standardisierung und Selektion In ähnlicher Weise argumentiert Malmi: [T]he selection of any single framework for explaining resistance contains the danger of missing important aspects of organizational reality. Malmi (1997), S Kasurinen (2002), S Ein derartiges Verständnis findet sich insbesondere auch in konstruktivistischen Ansätzen der Organisationslehre. Vgl. hierzu Hegele-Raih (2002), S. 68; Kieser (2002), S. 296ff. Labianca/Gray/Brass (2000), S Vgl. auch Schäffer/Kron/Trevisany (2004) und Bach et al. (2001) sowie die dort angegebene Literatur. Korporative Akteure werden als Mehrheiten von (individuellen oder wiederum korporativen) Akteuren verstanden.

15 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 14 und besitzen handlungsleitenden Einfluss. Während interne Modelle lediglich akteursgebunden vorliegen und vielfach impliziter Natur sind, sind externe Modelle hingegen vollständig explizierbar und existieren losgelöst von einem Akteur. Interne Modelle umfassen für die jeweils relevanten Handlungen zum einen als Selbstbild Hypothesen über die Eigenschaftsausprägungen des Akteurs und deren Nebenbedingungen; zum anderen als handlungsrelevantes Weltbild Hypothesen über die Eigenschaften der Umwelt. Diese Hypothesen umfassen neben Annahmen auch Einstellungen (als bewertete Annahmen) und Erwartungen (als Prognosen). Sie bilden gewissermaßen die Brille, durch die Akteure blicken, beeinflussen hierdurch Wahrnehmungs-, Prognose- und Bewertungsprozesse und setzen somit den Rahmen für ihr Denken und Handeln. 33 Interne Modelle liegen auf der Ebene der individuellen und korporativen Akteure vor. Letztere lassen sich als Aggregation hinreichend ähnlicher individueller Modelle bzw. als in hinreichendem Maße geteilte interne Modelle einer Akteursgemeinschaft verstehen (z. B. unternehmenskulturelle Werte und Normen). 34 Als externe Modelle lassen sich alle zu Führungszwecken ex ante explizierten Bündel genereller Regeln, z. B. in Form von Strukturen, Verfahren und Instrumenten, begreifen. Sie beinhalten intersubjektiv nachprüfbare Annahmen über Umwelteigenschaften und -zusammenhänge, fokussieren auf einen relevanten Bereich und dienen bestimmten Zwecken. 35 Controllinginstrumente stellen eine Form externer Modelle dar sie sind zweckgerichtete Hilfsmittel, die die Generierung von Controllinginformationen durch generelle Regelungen zur Transformation von Daten (Input) in Controllinginformationen (Output) unterstützen. 36 Handlungen der Akteure seien definiert als produktive, potenziell zu einem gewünschten Ergebnis führende Faktorkombinationsprozesse, die einem (individuellen oder korporativen) Akteur zugeschrieben werden. Es lassen sich grundlegend Willensbildung, Durchsetzung und Kontrolle als Führungshandlungen sowie Realisation als Ausführungshandlung unterscheiden. Unter der Implementierung von Controllinginstrumenten lässt sich unter Zugrundelegung dieses Bezugsrahmens eine spezifische Form der Durchsetzung verstehen, die das Einfügen dieser Instrumente in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren (z. B. einzelne Organisationsbe Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S Schemata und internes Modell werden im Folgenden synonym gebraucht. Der Begriff Schemata wird insbesondere in der kognitiven Psychologie verwandt und bezeichnet die allgemeinen Wissensstrukturen von Akteuren. Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 259ff. Vgl. diesbezüglich auch Kim (1993), S. 41; Argyris/Schön (1978), S. 17. Vgl. grundsätzlich zu Modellcharakteristika Stachowiak (1973), S. 131f. Diese können in gleicher Weise auf interne Modelle übertragen werden, vgl. Schäffer (2001), S. 9. Vgl. Schäffer/Steiners (2005), S. 116f.

16 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 15 reiche oder das Gesamtunternehmen) bzw. in das Gefüge bestehender interner und externer Modelle zum Inhalt hat. Handlungsleitende Ordnung Interne Modelle korporativer Akteure Externe Modelle Relevanter Kontext Dynamisches Fließgleichgewicht Interne Modelle individueller Akteure Handlungen Abbildung 1: Handlungsleitende Ordnung und ihre Elemente III.2. Systematisierung der Implementierungsbarrieren Nimmt man die gewählte kognitionswissenschaftliche Perspektive ein und modelliert man die Handlungen von Akteuren als durch die handlungsleitende Ordnung determiniert, ist es naheliegend, nicht intendiertes Verhalten einzelner Akteure oder Gruppen und somit unerwünschte Ausgänge einer Implementierungsinitiative auf Defizite vorgelagerter Modellveränderungen zurückzuführen. Folgt man diesen Gedanken, liegt es nahe, sich für die Ableitung einer Barrierentypologie an den Elementen der handlungsleitenden Ordnung zu orientieren, so dass grundlegend zwischen drei Barrieretypen differenziert werden kann: individuelle interne Modellbarrieren, korporative interne Modellbarrieren und externe Modellbarrieren. Von individuellen internen Modellbarrieren sei gesprochen, wenn inadäquate interne Modelle des individuellen Akteurs wie implementierungskonträre Ansichten, Einstellungen oder Erwartungen ihn in seinem Handeln beeinflussen, so dass implementierungskonformes Verhalten behindert wird. Die durch die Implementierung eines neuen Controllinginstruments angestrebten internen Modellveränderungen gelingen nicht oder nur ungenügend. 37 Da es die Funktion inter- 37 Beispiele hierfür wären das Streben nach kundenorientierten Denk- und Verhaltensweisen durch Implementierung der Balanced Scorecard, kostenträgerbewusstes und prozessoptimierendes Entscheidungskalkül durch

17 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 16 ner Modelle ist, eine Ordnung in der Menge der Wahrnehmungen zu erzeugen, weisen sie eine Tendenz zur Beharrung auf. 38 Sowohl die Existenz ungeeigneter interner Modelle als auch die Schwierigkeit deren Veränderung lassen sich auf akteurspezifische Eignungsbeschränkungen zurückführen. Begrenzte Fähigkeiten und abweichende gewünschte Zustände bzw. Präferenzen können hiernach als Problemursachen vermutet werden Unter korporativen internen Modellbarrieren lassen sich inadäquate interne Modelle relevanter korporativer Akteure verstehen. Sie entwickeln sich im Sinne eines evolutionären Selektionsprozesses über die Zeit, wodurch sie eine hohe Legitimität erreichen und eine stabilisierende, norm- und sinnstiftende Wirkung entfalten. In Form impliziter Regeln beeinflussen sie die einzelnen individuellen Akteure in ihrer Wahrnehmung, Präferenz- und Urteilsbildung und determinieren somit zu einem gewissen Grad ihr Handeln. Im Unternehmenskontext können unternehmenskulturelle Werte und Normen als übergeordnete Einheit und gruppenspezifische Werte und Normen als subkulturelle Ausprägung potenzielle korporative interne Modellbarrieren darstellen. Externe Modellbarrieren ergeben sich aus inadäquaten externen Modellen, die in Form explizierter Regeln den individuellen Akteur in seiner Wahrnehmung, Prognose und Bewertung beeinflussen und sein Handeln somit in gewisser Weise präjudizieren. Hierunter fallen sämtliche Verfahren, Prozesse, Instrumente und Strukturen wie beispielsweise Anreiz-, Planungs- und Kontrollsysteme oder formale organisationale Kompetenzzuweisungen, die Akteure in der intendierten Anwendung des neuen Controllinginstruments zu beeinträchtigen vermögen. Auf Akteursebene lassen sich bei Implementierungsvorhaben zwei unterschiedliche Akteursrollen unterscheiden: 39 zum einen die Rolle des von der Implementierung betroffenen Akteurs, welcher sich mit der Existenz eines neuen externen Modells auseinandersetzen muss und aufgefordert ist, dieses Instrument anzuwenden; zum anderen die Rolle des für die Implementierung verantwortlichen Akteurs bzw. Implementierungsträgers, welcher für die Implementierung des neuen Instruments per se verantwortlich ist oder zumindest einen gewissen Einfluss auf dessen Einführung auszuüben vermag. Es wird angenommen, dass der Implementierungs Einführung von Prozesskosten- bzw. Activity-based Costing-Verfahren oder wertorientierte Entscheidungsfindung durch Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte. Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S Ähnliche Rollenunterscheidungen finden sich auch in der Literatur. Vgl. z. B. zu passiv und aktiv Innovierenden Böhnisch (1979), S. 120ff., zu Betroffenen und Change Agents Ness/Cucuzza (1995), oder zu Betroffenen und Implementierungsträgern Daniel (2001), S. 275ff.

18 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 17 träger das Verhalten des betroffenen Akteurs bis zu einem gewissen Grad beeinflussen kann, jedoch nicht uneingeschränkt und zwingend in der Weise, wie er es antizipiert hat. 40 Auf Basis dieser Vorüberlegungen lässt sich folgende Barrierentypologie bilden (vgl. Abbildung 2): Externe Modellbarrieren Tagesgeschäft Handlungen des von der Implementierung betroffenen Akteurs Individuelle interne Modellbarrieren Fähigkeitsdifferenzen Präferenzdifferenzen Korporative interne Modellbarrieren Handlungen des für die Implementierung verantwortlichen Akteurs Individuelle interne Modellbarrieren Fähigkeitsdifferenzen Präferenzdifferenzen Externe Modellbarrieren Projektsteuerung Abbildung 2: Barrierentypologie In Abhängigkeit von der betrachteten Rolle lassen sich unterschiedliche Spezifika individueller interner Modellbarrieren identifizieren, die die ihnen obliegenden Handlungen zu behindern vermögen. Diese lassen sich auf unterschiedliche Fähigkeits- und/oder Präferenzdifferenzen zurückführen. So sind die von der Implementierung betroffenen Akteure die zukünftigen Instrumentennutzer durch Beschränkungen ihrer Lern- und Realisationsfähigkeit charakterisiert. Selektive Perzeptionsprozesse und eine begrenzte kognitive Verarbeitungskapazität bedingen eine verzerrte Wahrnehmung und Willensbildung. 41 Das Implementierungsvorhaben bzw. der Nutzen des neuen Controllinginstruments wird daher nicht selten missverstanden und potenzielle Konsequenzen falsch interpretiert und bewertet, was im Ergebnis zu negativen Einstellungen gegenüber einer späteren Instrumentennutzung führt. Mangelnde fachliche und methodische Kenntnisse bewirken Beschränkungen der Realisationsfähigkeit, wodurch die inten Dieser Festlegung liegt die Annahme des weichen Determinismus zu Grunde. Vgl. zur Unterscheidung zwischen strengem und weichem Determinismus sowie Libertarianismus Langer (2002), S. 90ff., und die dort angegebene Literatur. Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 257ff.; Strack/Deutsch (2002), S. 352ff.; Kahneman/Slovic/Tversky (2001), S. 3ff.; Simon (1997), S. 93ff.

19 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 18 dierte Anwendung des neuen Instruments misslingen kann. 42 Abweichende Präferenzen, bedrohte Bedürfnisse und hiermit verbunden eine mangelnde Berücksichtigung zu Grunde liegender Motive wie das Streben nach sozialer Wertschätzung, nach dem Erhalt etablierter Machtpositionen, nach einer Vermeidung nicht honorierter Mehrarbeit und/oder nach einer aktiven Teilnahme im Implementierungsprozess können darüber hinaus die Veränderungsbereitschaft betroffener Akteure reduzieren. Auch die Angst vor verstärkter Sicht- und Messbarkeit der eigenen Leistung infolge der Einführung des neuen Instruments oder aber die unter Umständen berechtigte Feststellung, dass das neue Controllinginstrument im Vergleich zum bestehenden Instrumentarium keinen wesentlichen Erkenntnisgewinn erbringen mag, können hinderlich sein. 43 Für die Implementierungsträger lassen sich gleichfalls spezifische Fähigkeitsbeschränkungen ausmachen. In ähnlicher Weise wie betroffene Akteure sind sie aufgrund ihrer beschränkten Lernfähigkeit in ihrer Wahrnehmung und Bewertung der Implementierungsinitiative tangiert. Fehleinschätzungen und Trugschlüsse wie die Annahme, dass Individuen einen Wandel problemlos mittragen, sobald ihnen der Nutzen und Mehrwert der intendierten Veränderung verdeutlicht wurde ( rationalistic bias ), die Überschätzung der Realisierbarkeit des Vorhabens oder die isolierte Betrachtung einzelner Betroffenen unter Vernachlässigung des sie beeinflussenden Kontextes führen nicht selten zu einer inadäquaten Bewertung der Situation und Auswahl der einzusetzenden Maßnahmen. 44 Zudem kann die Durchsetzungsfähigkeit der Implementierungsträger defizitär sein. Mangelnde Kommunikations-, Qualifikations-, Motivationsund Organisationsfähigkeiten 45 können dazu führen, dass sich die betroffenen Akteure nicht informiert, qualifiziert, motiviert und eingebunden fühlen, was potenziell negative Einstellungen verstärken kann. Gelingt es einem Implementierungsverantwortlichen im Ergebnis nicht, einen adäquaten Durchsetzungs- bzw. Implementierungsprozess (organisatorisch) zu gestalten und diesen effektiv und effizient zu steuern, kann dies zu Problemen führen. Darüber hinaus bewerten auch Implementierungsträger die spezifische Implementierungssituation, die ihnen zukommende Rolle und mögliche individuelle rollenspezifische Konsequenzen. Sehen sie ihre Bedürfnisse bedroht bzw. Motive unberücksichtigt z. B. die Gefahr eines Reputationsverlusts aufgrund unpopulärer Maßnahmen, kann dies ihre Durchsetzungsbereitschaft einschränken Vgl. u. a. Bogt/Helden (2000), S. 276; Roberts/Silvester (1996), S. 27. Vgl. z. B. Granlund (2001), S. 158f.; Malmi (1997), S. 471ff.; Roberts/Silvester (1996), S. 29; Ness/Cucuzza (1995), S. 130ff.; Scapens/Roberts (1993), S. 29; Markus/Pfeffer (1983), S Vgl. u. a. Granlund (2001), S. 146f.; Bartunek et al. (1996), S. 259; Zaltman/Duncan (1977), S. 19. Vgl. zur Notwendigkeit hinreichender Kommunikation, Qualifikation, Motivation und Organisation in Implementierungsprozessen Reiß (1997a), S. 93ff.

20 Parvis-Trevisany/Schäffer: Barrieren im Prozess der Implementierung von Controllinginstrumenten 19 Auf externer Modellebene lassen sich rollenspezifisch externe Modellbarrieren im Tagesgeschäft und in der Projektsteuerung differenzieren. Die zukünftigen Instrumentennutzer sind in ihrer Anwendung des neuen Controllinginstruments von der adäquaten Adjustierung relevanter externer Modelle im Tagesgeschäft tangiert. Hierunter fällt z. B. die hinreichende Integration des neuen Instruments bzw. der durch dieses ermittelten Größen in die bestehenden Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll- und Anreizsysteme und die zur optimalen Instrumentennutzung notwendige Zuordnung relevanter, organisationaler Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. 46 Die Implementierungsträger sind in ihren Durchsetzungshandlungen hingegen von der Ausgestaltung externer Modelle in der Projektsteuerung beeinflusst. Diese Unterscheidung verdeutlicht, dass einerseits die Nutzung des neuen Instruments von seiner Kompatibilität mit bestehenden Informationsversorgungs-, Anreiz- oder Planungsinstrumenten etc. abhängig ist und andererseits die Implementierungsprojektsteuerung hinreichender Instrumentenund/oder Strukturunterstützung bedarf wie z. B. eine implementierungsprozessspezifische Anreizgestaltung, Kompetenzzuweisung oder Planung und Kontrolle. Korporative interne Modellbarrieren bedürfen keiner rollenspezifischen Unterscheidung. Unternehmenskulturelle und gruppenspezifische Werte und Normen beeinflussen die von der Implementierung betroffenen Akteure und die Implementierungsträger in ähnlicher Weise. Im Zuge eines Sozialisationsprozesses erlernen Akteure soziale Wertvorstellungen, die als Bezugssystem für gewünschte bzw. wünschenswerte Zustände fungieren, und soziale Normen, die sie in Form von Geboten oder Verboten zu beachten suchen. 47 In Form verinnerlichter, unternehmens- und bereichskultureller Werte und Normen beeinflussen diese Akteure in ihrer Präferenz- und Willensbildungsfindung und können wie zahlreiche Fallstudien belegen 48 zu nicht-intendierten Implementierungsverläufen führen. Stimmen Prämissen und Annahmen neuer Controllinginstrumente nicht mit den vorherrschenden unternehmens- oder bereichskulturellen Wertvorstellungen und Normen überein, 49 kann es zu nicht intendierter Anwendung bis hin zur vollständigen Abstoßung des neuen Instruments kommen. Auch nicht-internalisierte, zu der Implementierungsinitiative konfliktäre Gruppennormen vermögen, individuelle Akteure in Ein Beispiel umfassender Anpassungs- und Abstimmungsbedarfe stellt die Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte dar, vgl. ausführlich Weber (2001), S Vgl. Sackmann (2002), S. 65, Fischer/Wiswede (2002), S. 80, ähnlich auch Brooks/Bate (1994), S. 182, und Schein (1984), S. 10f. Vgl. u.a. Markus/Pfeffer (1983), S. 209ff.; Malmi (1997), S. 473f.; Scapens/Roberts (1993), S. 17ff. und 28; Kasurinen (2002), S. 337; Burns (2000), S. 566ff. und 591f. Important dimensions of an organization s culture or paradigm may include the time horizon over which goal accomplishment is measured (short versus long term), analytic versus intuitive decision making, and individual effort and responsibility versus teamwork. Markus/Pfeffer (1983), S. 209.

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Change Management. Die Koordinationsaufgabe im. Die Koordinationsaufgabe im. Modelle, Fallgruben und Erfolgsrezepte

Change Management. Die Koordinationsaufgabe im. Die Koordinationsaufgabe im. Modelle, Fallgruben und Erfolgsrezepte Die Koordinationsaufgabe im Change Management Die Koordinationsaufgabe im revolutionären ren Wandel N-Stufen Modelle, Fallgruben und Erfolgsrezepte 161 N-Stufen Modelle im Vergleich Auswahl dreier typischer

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit

Social Software im Change Management. Bachelorarbeit Social Software im Change Management Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Anforderungen, KEFs und Nutzen der Software- Prozessverbesserung

Anforderungen, KEFs und Nutzen der Software- Prozessverbesserung Process flow Remarks Role Documents, data, tool input, output Important: Involve as many PZU as possible PZO Start Use appropriate templates for the process documentation Define purpose and scope Define

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

Forschungsüberblick zu Führung

Forschungsüberblick zu Führung Forschungsüberblick zu Führung 2 Eine Auseinandersetzung mit der historischen Entwicklung geteilter Führung beginnt schlüssigerweise mit einer Definition von Führung sowie mit einer Klassifikation der

Mehr

CRM, die nächste Generation - Theorie und Praxis. Customer Relationship Management in Europa. Eine Analyse der META Group Deutschland GmbH

CRM, die nächste Generation - Theorie und Praxis. Customer Relationship Management in Europa. Eine Analyse der META Group Deutschland GmbH CRM, die nächste Generation - Theorie und Praxis Customer Relationship Management in Europa 2002 Eine Analyse der META Group Deutschland GmbH http://www.metagroup.de Copyright Dieser Untersuchungsbericht

Mehr

Cause Related Marketing

Cause Related Marketing Timo Geißel Cause Related Marketing Bestimmung erfolgskritischer Faktoren Orientierungshilfen zur Planung und Umsetzung der Kampagne Diplomica Verlag Timo Geißel Cause Related Marketing - Bestimmung erfolgskritischer

Mehr

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden.

Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Wissen ist Macht? Wissensmanagement wird in den Köpfen entschieden. Dr. Martin Wind Praxistag Wissensmanagement 2012 des Bundesverwaltungsamts Berlin, 14. Juni 2012 1 Unsere Arbeitsfelder 2 Unser Selbstverständnis

Mehr

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Prozess Dimension von SPICE/ISO 15504 Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Peter Meier. Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000. - Leseprobe -

Peter Meier. Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000. - Leseprobe - Peter Meier Die Umsetzung von Risikomanagement nach ISO 31000 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Mehr

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.

KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21. KERNFACHKOMBINATION ICT-Projektmanagement und Organisationsentwicklung Für das Magisterstudium der Wirtschaftsinformatik (Stand: 21.10 2002) Allgemeines: Koordination: Renate Motschnig, Uni-Wien ab WS

Mehr

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management ITIL V3 Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert SolveDirect Service Management martin.pscheidl@solvedirect.com Service Mehrwert für den Kunden mit Unterstützung von 1 Wie Service für den Kunden

Mehr

Examenskolloquium zum Modul Internationales Management (32641)

Examenskolloquium zum Modul Internationales Management (32641) Examenskolloquium zum Modul Internationales Management (32641) (Kurse 42061, 42062, 42063) Übungsaufgabe B Hans-Jürgen Gralke Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung Univ.-Prof.

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Code-Quality-Management

Code-Quality-Management Code-Quality-Management Technische Qualität industrieller Softwaresysteme transparent und vergleichbar gemacht von Frank Simon, Olaf Seng, Thomas Mohaupt 1. Auflage Code-Quality-Management Simon / Seng

Mehr

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard Untersuchung bestehender Ansätze von Mike Ackermann 1. Auflage Diplomica Verlag 2014 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 083 9

Mehr

Security Patterns. Benny Clauss. Sicherheit in der Softwareentwicklung WS 07/08

Security Patterns. Benny Clauss. Sicherheit in der Softwareentwicklung WS 07/08 Security Patterns Benny Clauss Sicherheit in der Softwareentwicklung WS 07/08 Gliederung Pattern Was ist das? Warum Security Pattern? Security Pattern Aufbau Security Pattern Alternative Beispiel Patternsysteme

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Cause Related Marketing

Cause Related Marketing Timo Geißel Cause Related Marketing Bestimmung erfolgskritischer Faktoren Orientierungshilfen zur Planung und Umsetzung der Kampagne Diplomica Verlag Timo Geißel Cause Related Marketing - Bestimmung erfolgskritischer

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

Erfolgskriterien in Change Prozessen. für Entscheider und Berater

Erfolgskriterien in Change Prozessen. für Entscheider und Berater für Entscheider und Berater Dipl.-Päd. Renate Henning OSTO Systemberatung GmbH OSTO Systemberatung GmbH Gliederung 1. Worum geht es? - Der Idealfall eines Change Prozesses 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Teilprojekt TU Dresden

Teilprojekt TU Dresden Fakultät Wirtschaftswissenschaften Professur für BWL, insb. Organisation BMBF Auftaktworkshop: Entwicklung von Innovationsfähigkeit durch Institutionelle Reflexivität 29. Oktober 2008 Teilprojekt TU Dresden

Mehr

Wirtschaftspsychologie untersucht Verhalten und Erleben im ökonomischen Umfeld sowie den sozialen Zusammenhängen.

Wirtschaftspsychologie untersucht Verhalten und Erleben im ökonomischen Umfeld sowie den sozialen Zusammenhängen. Wirtschaftspsychologie - Einführung Wirtschaftspsychologie untersucht Verhalten und Erleben im ökonomischen Umfeld sowie den sozialen Zusammenhängen. Ziel: Erklären und Vorhersagen von wirtschaftlichem

Mehr

Effektstärken-Check: Wichtigste Projektkategorien

Effektstärken-Check: Wichtigste Projektkategorien Als die wichtigsten Einflussfaktoren für Projekterfolg wurden die nachfolgenden Fragen an die Teilnehmer der Studie Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im Projektmanagement, BPM-Labor Hochschule Koblenz, Prof.

Mehr

Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von. den Innovationsprozess

Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von. den Innovationsprozess Lehrstuhl für Industriebetriebslehre Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Ein Web 2.0 basiertes Konzept zur Integration von Erkenntnissen der strategischen Frühaufklärung

Mehr

Gesellschaftliche Integration durch double interchanges und die kybernetische Kontrollhierarchie

Gesellschaftliche Integration durch double interchanges und die kybernetische Kontrollhierarchie Gesellschaftliche Integration durch double interchanges und die kybernetische Kontrollhierarchie Man könnte - und Parsons hat in dieser Richtung Einiges unternommen - mit Hilfe des AGIL-Schemas eine möglichst

Mehr

Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte?

Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte? Änderung von Geschäftsmodellen in B2B-Märkten: Reichen einfache Rezepte? Symposium Geschäftsmodelle und Business Development in Business-to- Business-Märkten 12. März 2015 Roadmap 1 2 3 4 5 Strategischer

Mehr

Datenschutz in deutschen Unternehmen Einstellung zum Datenschutz, Stand der Umsetzung und Rolle des Datenschutzbeauftragten

Datenschutz in deutschen Unternehmen Einstellung zum Datenschutz, Stand der Umsetzung und Rolle des Datenschutzbeauftragten Datenschutz in deutschen Unternehmen Einstellung zum Datenschutz, Stand der Umsetzung olle des Datenschutzbeauftragten 1 Einführung - Datenschutz in deutschen Unternehmen Die UIMCert führte in den vergangenen

Mehr

Netzwerke analysieren, Netzwerke optimieren in Organisationen. Ruth Pfosser (Network Analyst) Harald Katzmair (CEO and Founder)

Netzwerke analysieren, Netzwerke optimieren in Organisationen. Ruth Pfosser (Network Analyst) Harald Katzmair (CEO and Founder) Netzwerke analysieren, Netzwerke optimieren in Organisationen Ruth Pfosser (Network Analyst) Harald Katzmair (CEO and Founder) Die öffentliche Verwaltung besteht aus unterschiedlichen Akteuren mit spezifischer

Mehr

Was ist gutes Personalmanagement im ASD?

Was ist gutes Personalmanagement im ASD? Was ist gutes Personalmanagement im ASD? Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen eines Forschungsprojekts an der Fachhochschule Münster 6. September 2013 ASD Bundeskongress 2013 (München) Prof. Dr. Joachim

Mehr

Smartphone User an? Source Talk 2011 Mobil bleiben Apps erstellen

Smartphone User an? Source Talk 2011 Mobil bleiben Apps erstellen Source Talk 2011 Mobil bleiben Apps erstellen Kommt die In App Werbung bei dem Smartphone Stefanie Sohn M.Sc. in Marketing und Distributionsmanagement Stefanie.Sohn@stud.uni goettingen.de Zielsetzungen

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Empfänger von Wandel. Änderungswiderstand

Empfänger von Wandel. Änderungswiderstand Empfänger von Wandel Die Vision akzeptieren und umsetzen Vorlesung am 7.6.04 Änderungswiderstand die Gegenwirkung, die ein Wille, ein Wirken, eine Kraft oder eine Bewegung durch eine andere erfährt (Leibnitz)

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorüberlegungen... 292

Inhaltsverzeichnis. Vorüberlegungen... 292 IX Geleitwort... V Vorwort... VII... IX Abbildungsverzeichnis...XIII Tabellenverzeichnis... XV Abkürzungsverzeichnis... XVII Symbolverzeichnis... XXI 1 Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements für

Mehr

Die Marke nach innen erlebbar machen. Der diffferent Ansatz für erfolgreiches Internal Branding

Die Marke nach innen erlebbar machen. Der diffferent Ansatz für erfolgreiches Internal Branding Die Marke nach innen erlebbar machen Der diffferent Ansatz für erfolgreiches Internal Branding Berlin im April 2009 Die Marke ist ein effizientes Instrument zur Steuerung eines Unternehmens in all seinen

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching

Mehr

Fehler in der Medizin: Ansatz für Programme zur kontinuierlichen Verbesserung

Fehler in der Medizin: Ansatz für Programme zur kontinuierlichen Verbesserung Fehler in der Medizin: Ansatz für Programme zur kontinuierlichen Verbesserung Adverse Events in Medicine: 4% aller Eintritte 70% leicht & kurz 7% bleibender Schaden 14% sterben Mills, Brennan, Vincent,

Mehr

Patentrelevante Aspekte der GPLv2/LGPLv2

Patentrelevante Aspekte der GPLv2/LGPLv2 Patentrelevante Aspekte der GPLv2/LGPLv2 von RA Dr. Till Jaeger OSADL Seminar on Software Patents and Open Source Licensing, Berlin, 6./7. November 2008 Agenda 1. Regelungen der GPLv2 zu Patenten 2. Implizite

Mehr

Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing Customer Relationship Marketing Marc Müller Die Entwicklung des Marketings hin zum Customer Relationship Marketing lässt sich unter anderem auf die technologische Entwicklung zurückführen. Die Änderungen

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

Profil der Wirtschaftsinformatik

Profil der Wirtschaftsinformatik Profil der Wirtschaftsinformatik WKWI und GI FB WI * Die folgenden Ausführungen formulieren das Profil der Wirtschaftsinformatik im deutschsprachigen Raum, wie es von der wissenschaftlichen Gemeinschaft,

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Der Zusammenhang zwischen Performance und Unternehmenskultur

Der Zusammenhang zwischen Performance und Unternehmenskultur Der Zusammenhang zwischen Performance und Unternehmenskultur Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus der Praxis Dr. Heinz Schöppl Linz, am 29. September 2011 Das Sankt Galler Modell als Orientierungsrahmen

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

Aufgaben des Informationsmanagers: Grundlagen

Aufgaben des Informationsmanagers: Grundlagen Aufgaben des Informationsmanagers: Grundlagen Ziele 1. Informationsangebot und Informationsnachfrage 2. Vertikale und horizontale Koordination 3. Push- und Pull Prinzip 4. Position des IM im Unternehmen

Mehr

Transparenz 2.0. Passive Nachverfolgung und Filterung von WebApps auf dem Prüfstand

Transparenz 2.0. Passive Nachverfolgung und Filterung von WebApps auf dem Prüfstand Matthias Seul IBM Research & Development GmbH BSI-Sicherheitskongress 2013 Transparenz 2.0 Passive Nachverfolgung und Filterung von WebApps auf dem Prüfstand R1 Rechtliche Hinweise IBM Corporation 2013.

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen?

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Prof. Dr. Christoph Heitz Institut für Datenanalyse und Prozessdesign Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Winterthur, Switzerland

Mehr

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet.

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet. PROFIL DCEINS erarbeitet effektive Marketing-, Design- und Kommunikationslösungen. Diese umfassen die Beratung, Planung, Konzept und Realisierung von Projekten in allen Bereichen des Designs, der visuellen

Mehr

Fachtagung, Donnerstag, 26. April 2012, Au Premier, Zürich. Bereichs- und Amtsstrategien Aufwand und Nutzen

Fachtagung, Donnerstag, 26. April 2012, Au Premier, Zürich. Bereichs- und Amtsstrategien Aufwand und Nutzen Fachtagung, Donnerstag, 26. April 2012, Au Premier, Zürich Bereichs- und Amtsstrategien Aufwand und Nutzen Tagungsprogramm 14.00 Peter Bär, Leiter Sportamt des Kantons Thurgau 14.50 Pause «Eine Strategie

Mehr

Die Motivationsaufgabe im Change Management. Theoretische Grundlagen Inhalts-, Prozess- und Attributionstheorien

Die Motivationsaufgabe im Change Management. Theoretische Grundlagen Inhalts-, Prozess- und Attributionstheorien Die Motivationsaufgabe im Change Management Theoretische Grundlagen Inhalts-, Prozess- und Attributionstheorien 64 Motivation Matters Motivationale Barrieren im Change-Prozess: Willen, Wissen zu teilen

Mehr

Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik

Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik Jahrestagung Hamburg 2008 Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Mensch Organisation Technik Jan Soose Überblick / Agenda Einführung Wissensmanagement und KMU Was ist Wissen? Wissensmanagement

Mehr

Executive Summary. Diplomarbeit Distributionspolitik im Airline Business Vertriebsoptimierung am Beispiel der Luxair S.A.

Executive Summary. Diplomarbeit Distributionspolitik im Airline Business Vertriebsoptimierung am Beispiel der Luxair S.A. Executive Summary Diplomarbeit Distributionspolitik im Airline Business Vertriebsoptimierung am Beispiel der Luxair S.A. Vorgelegt am Lehrstuhl für Angewandte Geographie Fachbereich VI, Universität Trier

Mehr

Von der Prozessmodellierung zu IT-Landkarten. Prof. Dr.-Ing. Heinz Züllighoven heinz.zuellighoven@c1-wps.de www.c1-wps.de

Von der Prozessmodellierung zu IT-Landkarten. Prof. Dr.-Ing. Heinz Züllighoven heinz.zuellighoven@c1-wps.de www.c1-wps.de Von der Prozessmodellierung zu IT-Landkarten ein integrierter Ansatz in Theorie und Praxis Prof. Dr.-Ing. Heinz Züllighoven heinz.zuellighoven@c1-wps.de www.c1-wps.de Überblick C1 WPS Die Firma Anwendungslandschaften

Mehr

CRM-Systeme: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung in die Praxis. Bachelorarbeit

CRM-Systeme: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung in die Praxis. Bachelorarbeit CRM-Systeme: Kritische Erfolgsfaktoren der Umsetzung in die Praxis Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Sience (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaften der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Requirements-Engineering Requirements-Engineering

Requirements-Engineering Requirements-Engineering -Engineering Copyright Chr. Schaffer, Fachhochschule Hagenberg, MTD 1 Was ist ein Requirement? IEEE-Standard (IEEE-726 83) A condition or capability needed by a user to solve a problem or achieve an objective.

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

(Pflege-)Teams und ihre Eigenschaften: Wie nehmen sie Einfluss auf den Implementierungsprozess?

(Pflege-)Teams und ihre Eigenschaften: Wie nehmen sie Einfluss auf den Implementierungsprozess? 2. Fachtagung der DGP 22. Februar 2013 (Pflege-)Teams und ihre Eigenschaften: Wie nehmen sie Einfluss auf den Implementierungsprozess? Tina Quasdorf Seite 1 LebenQDII Intervention: DCM Implementierungsprozess

Mehr

Ältere Menschen und Online Communities: Motive, Anreize und Hindernisse

Ältere Menschen und Online Communities: Motive, Anreize und Hindernisse Ältere Menschen und Online Communities: Motive, Anreize und Hindernisse Zusammenfassung How Online Communities Can Make a Contribution to the Social Integration of Persons Aged 60 to 75 Management Summary

Mehr

SBWL Change Management und Management Development für Bachelor-Studierende. Wintersemester 2015/16

SBWL Change Management und Management Development für Bachelor-Studierende. Wintersemester 2015/16 SBWL Change Management und Management Development für Bachelor-Studierende Wintersemester 2015/16 CHANGE MANAGEMENT PROZESSE Struktur der Wettbewerbsbeziehungen Politische Ordnungen Wettbewerbsstrategie

Mehr

Gemeinsam mehr erreichen.

Gemeinsam mehr erreichen. Gemeinsam mehr erreichen. Microservices in der Oracle SOA Suite Baden 10. September 2015 Ihr Ansprechpartner Carsten Wiesbaum Principal Consultant carsten.wiesbaum@esentri.com @CWiesbaum Schwerpunkte:

Mehr

Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter

Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter www.inforp.com Stakeholder-Kommunikation mit Impact! ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter Workshop Monika Wastian www.inforp.com Stakeholder-Kommunikation

Mehr

Inequality Utilitarian and Capabilities Perspectives (and what they may imply for public health)

Inequality Utilitarian and Capabilities Perspectives (and what they may imply for public health) Inequality Utilitarian and Capabilities Perspectives (and what they may imply for public health) 1 Utilitarian Perspectives on Inequality 2 Inequalities matter most in terms of their impact onthelivesthatpeopleseektoliveandthethings,

Mehr

Jörg Dötsch. Wettbewerb und Emergenz. Der Ansatz F.A. von Hayeks zwischen spontaner Ordnung und gestalteter Evolution

Jörg Dötsch. Wettbewerb und Emergenz. Der Ansatz F.A. von Hayeks zwischen spontaner Ordnung und gestalteter Evolution Jörg Dötsch Wettbewerb und Emergenz Der Ansatz F.A. von Hayeks zwischen spontaner Ordnung und gestalteter Evolution Metropolis-Verlag Marburg 2013 Inhalt Vorstellung des Problems 11 1. Hayeks Konzept der

Mehr

Action Learning im Management Development

Action Learning im Management Development Bernhard Hauser Action Learning im Management Development Eine vergleichende Analyse von Action-Learning-Programmen zur Entwicklung von Führungskräften in drei verschiedenen Unternehmen 2. aktualisierte

Mehr

Einflussfaktoren der Preistoleranz für Ökostrom

Einflussfaktoren der Preistoleranz für Ökostrom ZfTM-Work in Progress Nr. 87: Einflussfaktoren der Preistoleranz für Ökostrom Eine empirische Untersuchung privater Stromkunden in Deutschland Torsten J. Gerpott * /Ilaha Mahmudova ** 2008 * ** Univ.-Prof.

Mehr

manage Co n ew perspectives in NTR oll m ENT ING m AN BA d P ERF o R m ANCE

manage Co n ew perspectives in NTR oll m ENT ING m AN BA d P ERF o R m ANCE New perspectives in Controlling and Performance MBA FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE, Controller/INNEN und EXPERT/INNEN DES FINANZ- UND RECHNUNGSWESEN Und Interessenten, die sich auf diesem Themengebiet weiterbilden

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Eine große Anzahl von CRM- Projekten scheitert oder erreicht die gesetzten Ziele nicht. Die Ursachen hierfür liegen oftmals in der

Mehr

Rollen von HR in organisationalen Change Prozessen

Rollen von HR in organisationalen Change Prozessen Rollen von HR in organisationalen Change Prozessen Von Aldona Kihl und Dr. Jutta Bison "Of course change management isn t restricted exclusively to HR. Line managers are the owners of change while HR can

Mehr

FISCHER Consulting +41 (041) 377 08 04. Monica Master. MPA Master Person Analysis - 28.04.2014. Bericht für Dritte MASTER-HR.

FISCHER Consulting +41 (041) 377 08 04. Monica Master. MPA Master Person Analysis - 28.04.2014. Bericht für Dritte MASTER-HR. FISCHER Consulting +41 (041) 377 08 04 Erstellt: 16.01.2015 08:52:15. Zertifizierter Benutzer: Master Administrator Monica Master MPA Master Person Analysis - 28.04.2014 MPA MASTER-HR.COM 1 / 7 Inhalt

Mehr

Zum Erfolg der Implementierung. von Controllinginstrumenten

Zum Erfolg der Implementierung. von Controllinginstrumenten Zum Erfolg der Implementierung von Controllinginstrumenten European Business School Working Paper on Management Accounting & Control No. 13 René G. Kron*, Natalie Parvis-Trevisany**, Utz Schäffer*** Lehrstuhl

Mehr

(Internationale) Innovationsgenerierung bei der EQS Group. und der Einfluss von Enterprise Social Software

(Internationale) Innovationsgenerierung bei der EQS Group. und der Einfluss von Enterprise Social Software (Internationale) Innovationsgenerierung bei der EQS Group und der Einfluss von Enterprise Social Software 1 » Agenda «Ausgangssituation Ziel der Studie & Forschungsfragen Idee- und Innovationsgenerierung

Mehr

Industrieökonomie und Wettbewerb Sommersemester 2006 1.3 (1) Lehrstuhl VWL Arbeit, Personal, Organisation

Industrieökonomie und Wettbewerb Sommersemester 2006 1.3 (1) Lehrstuhl VWL Arbeit, Personal, Organisation 1.3 (1) Übertragung im Lichte der Spieltheorie: 1.3 (2) simultane Entscheidung 2er unabhängiger Anbieter bei gegebener payoff-matrix; Beispiel: 2 Anbieter mit je zwei Alternativen, Produktion von 6 bzw.

Mehr

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011

Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011 Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Das Unternehmensleitbild als wesentlicher

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Einleitung 15

Inhaltsverzeichnis. Einleitung 15 Inhaltsverzeichnis Einleitung 15 1 Umfang und Aufgabe des IT-Security Managements 19 1.1 Kapitelzusammenfassung 19 1.2 Einführung 19 1.3 Informationen und Daten 20 1.4 IT-Security Management ist wichtig

Mehr

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP Beruflicher Einstieg braucht Diversity Hamburg, 16. Juni 2011 Führende Diversity Expertise & Umsetzungserfahrung Profil Spezialisiert auf Diversity seit 1997 Innovativ

Mehr

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement -

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und PA Consulting Group Claus Engel,

Mehr

Beruf als institutionelle Grundlage des Arbeitsmarktes: Anmerkungen zu einer Neukonzipierung der Berufsforschung. Martin Abraham

Beruf als institutionelle Grundlage des Arbeitsmarktes: Anmerkungen zu einer Neukonzipierung der Berufsforschung. Martin Abraham Beruf als institutionelle Grundlage des Arbeitsmarktes: Anmerkungen zu einer Neukonzipierung der Berufsforschung Workshop Perspektiven einer arbeitsmarktbezogenen Berufsforschung in Deutschland IAB 10.6.2008

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Austrian Student Paper Award 2008 Präsentation Thesen These 1: Das Wohlbefinden wird von mehreren Faktoren große beeinflusst, die jeweils unterschiedlich

Mehr

Ohne CAPA geht es nicht

Ohne CAPA geht es nicht ZKS Köln Ohne CAPA geht es nicht Corrective and Preventive Actions in der klinischen Forschung Jochen Dress Christine Georgias Heike Mönkemann Ursula Paulus BMBF 01KN0706 2 Axiom Qualität in der klinischen

Mehr

Managing Business Intelligence. Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren

Managing Business Intelligence. Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren 2008 Dr. Pascal Sieber & Partners AG Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung, Bearbeitung, Übersetzung, Vervielfältigung

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

Pressemitteilung. Studie: Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren

Pressemitteilung. Studie: Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren Pressemitteilung Studie: Managing Business Intelligence Wie Sie aus Ihren Daten einen Wettbewerbsvorteil realisieren 21. Januar 2008, sieber&partners, Norman Briner 1 Vorwort Die bessere Nutzung und Auswertung

Mehr