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1 2. AUFLAGE acquisa-crm-expo.de CRM-FACHWISSEN EINFÜHRUNGSTIPPS GLOSSAR NAVIGATIONSHILFE Das kostenlose Begrüßungspaket für alle Besucher der virtuellen CRM-Messe crm GUIDE

2 CRM-KNOW-HOW Was Sie schon immer über CRM wissen wollten Grundlagen. k Auch wenn heute alle über Customer Relationship Management reden, wissen doch nur die wenigsten, worauf es wirklich ankommt. Der CRM-Guide beantwortet die wichtigsten Fragen rund um CRM. Warum brauchen Unternehmen CRM? Da kommen verschiedene Faktoren zusammen. Einerseits das veränderte Kommunikationsverhalten der Kunden. Egal ob Privatkunde oder Einkäufer in Unternehmen sie benutzen immer öfter verschiedene Kommunikationsmedien. Früher ging alles per Post, danach vieles per Telefon. Heute wird gefaxt, telefoniert und g t. Ab und zu kommt noch ein normaler Brief rein und der Außendienstler schaut auch noch vorbei. Wenn Unternehmen dabei noch einen Überblick darüber haben wollen, was einzelne Kunden über die Produkte wissen, welche Wünsche sie haben und wann sie reklamiert haben, brauchen sie eine Datenbank. Der zweite Aspekt, der CRM treibt, ist der steigende Wettbewerb und die immer gleicheren Produkte. Unternehmen können sich kaum noch über ihre Kernleistungen an sich im Markt positionieren. Stattdessen bauen sie auf individuelle Angebote, die den Kunden ans Unternehmen binden. Ein Beispiel: Wenn ein Anbieter von Anzügen bereits meine modischen Vorlieben, meine Größe, meine Farbwünsche und auch meine preislichen Vorstellungen kennt, kann er mir passende Angebote machen. Für mich als Kunde ist es sehr bequem, bei diesem Unternehmen einzukaufen, also bleibe ich dort auch wenn es beim Wettbewerber mal ein günstigeres Angebot gibt. Was versteht man genau unter CRM? CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz der kundenorientierten Unternehmensführung (siehe auch Grafik nächste Seite). Für die Praxis bedeutet CRM konkret drei Dinge: 1. Es müssen alle Abteilungen, die im Unternehmen Kundenkontakt haben, integriert werden. In der Regel sind das Service, Marketing und Vertrieb. Dabei müssen sämtliche Kontaktpunkte zum Kunden betrachtet werden, also alle Möglichkeiten, die der Kunde hat, eine Frage, einen Auftrag oder einen Wunsch an das Unternehmen zu übermitteln. 2. Außerdem müssen sämtliche Kommunikationskanäle zum Kunden zusammengeführt werden. In den meisten Fällen sind Illustration: Graficad Werbeagentur 8 CRM-Guide

3 das Telefon, Fax und , doch in manchen Unternehmen, beispielsweise bei Banken, schicken die Kunden auch SMS- Nachrichten oder Chatten auf der Website des Unternehmens. 3. Zusätzlich sollten Kunden und Interessenten nach ihrem Wert für das Unternehmen klassifiziert und dementsprechend behandelt werden. Das bedeutet nicht, dass wenig ertragreiche Kunden nicht bedient werden. Sie erhalten solange es sich für das Unternehmen rechnet den Standardservice und Standardangebote. Persönliche Zusatzservices gibt es jedoch nur für die ertragreichen Top-Kunden. Welche Rolle spielt die Software? Ohne Software und Kundendatenbank funktioniert CRM nicht. Trotzdem darf man CRM nicht mit Software gleichsetzen. Wer meint, er kann sein bestehendes Problem, beispielsweise die schlechte Kundenbindung, lösen, indem er sich eine CRM-Software kauft, irrt. Zuerst muss das Problem im Unternehmen betrachtet werden, dann wird überprüft, ob dieses durch Software (und wenn ja, durch welche Art?) zu lösen ist. Es gibt keine Software, die pauschal alle Probleme mit dem Kunden löst. Was kann eine CRM-Software? Genau genommen gibt es keine CRM-Software. Betrachtet man sich den kompletten Ansatz von CRM, erkennt man verschiedene Bereiche, an denen Softwarelösungen ansetzen. 1. Ein wichtiger Teil ist beispielsweise die Zusammenführung der Kundendaten und die Analyse dieser Kundendaten. Dazu sind CRM-Software im Überblick Die CRM-Software an sich gibt es nicht, lediglich verschiedene Bereiche, in denen Softwarelösungen ansetzen. Dies wird auch bei der virtuellen CRM-Messe (siehe Seite 30) deutlich, die sich in vier verschiedene Hallen gliedert. Nach der gleichen Logik sind auch die Marktübersichten in dieser Ausgabe aufgebaut. Analytisches CRM Ein wichtiger Teil von CRM ist die Zusammenführung der Informationen und die Analyse dieser Kundendaten. Dazu sind analytische Tools wie Data- Mining-Software oder OLAP-Tools nötig. ERP-CRM- Komplettlösungen Viele Anbieter von Unternehmensapplikationen bieten mittlerweile auch ausgereifte CRM- Komponenten mit an. So können Unternehmen eine Business- Software aus einer Hand kaufen. Operatives CRM Hier geht es um die Unterstützung der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt, beispielsweise im Außendienst oder im Call-Center, mit Kundeninformationen. Sie müssen wissen, was der Kunde das letzte Mal gekauft hat, wann er bestellt hat und ob er auch seine Rechnungen bezahlt. Softwarelösungen, die das leisten, nennt man operatives CRM. analytische Tools wie Data-Mining-Software oder OLAP-Tools nötig. Man spricht hier auch von analytischem CRM. 2. Auf der anderen Seite sollten auch die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt, beispielsweise im Außendienst oder im Call-Center, mit Kundeninformationen versorgt werden. Sie müssen wissen, was der Kunde das letzte Mal gekauft hat, wann er bestellt hat und ob er auch seine Rechnungen bezahlt kurz gesagt: Die Mitarbeiter müssen die Kundenhistorie einse- Contact-Center/eCRM Lösungen, die die Interaktion und die Kommunikation mit dem Kunden unterstützen. Einerseits über die Zusammenführung der Kommunikationskanäle auf einer Plattform. Andererseits über das Web als Kommunikationskanal. Hier werden beispielsweise via Web-Personalisierung dem Kunden personalisierte Websites und Angebote gemacht. hen können. Softwarelösungen, die das leisten, nennt man operatives CRM. 3. Und der dritte wichtige Part betrifft das Management der verschiedenen Kommunikationskanäle, von über Fax bis zum Telefon sowie die Interaktion mit Kunden. Auch hier gibt es mittlerweile verschiedene Lösungen, von einfachen Unified Messaging-Plattformen bis zu ausgefeilten Systemen, die mit der Verteilung von s auch noch Bearbeitungsvorschriften weiterleiten. k

4 CRM-KNOW-HOW Und was ist dann ecrm? Unter diesem Begriff fasst man meist die Softwaresysteme zusammen, die das Web als Interaktionskanal mit dem Kunden verwenden. Beispielsweise in Form von individualisierter Kundenansprache mit personalisierten Websites. Der Kunde erhält genau die Informationen, die seinem Informationsbedürfnis entsprechen. Speziell für Geschäftspartner und Händler wird ein Extranet aufgebaut. Dort können sich die Händler einloggen und auf die Unternehmensdaten zugreifen. Die entscheidende Frage lautet: Wie kann die Unternehmensorganisation fit für CRM gemacht werden? Leider ist es auch die Frage, für die es noch keine Lösung gibt. Viele Unternehmen starten mit CRM als Projekt. Schnell merken sie jedoch, dass Customer Relationship Management umfassender ist als zuerst angenommen, das Projekt wird breiter und komplexer. Und es benötigt den Durchgriff auf die operativen Abteilungen im Unternehmen. Unternehmen, die sich bereits frühzeitig mit Customer Relationship Management befasst haben, bemerken jetzt, dass sie in der tradierten Organisationsstruktur Vertrieb, neben Marketing und Service nicht weiterkommen. Dort werden mutig neue Ansätze ausprobiert. Viele amerikanische Unternehmen sind beispielsweise von der funktionalen Organisation völlig weggegangen. Sie stellen sich entlang der Unternehmensprozesse auf und ein so genannter»chief Customer Officer«ist auf Vorstandsebene für die Gestaltung und Verbesserung sämtlicher Kundenbeziehungen verantwortlich. Wie führt man CRM ein? Angesichts der vielen verschiedenen Aufgaben im CRM sollte ein Unternehmen schrittweise vorgehen. 1. Zuerst steht immer die Ist-Analyse der bestehenden Verkaufs- und Kommunikationsprozesse. In welchem Zustand befinden sich die Kundendaten? In wie viel verschiedenen Systemen und Datenbanken sind Informationen über die Kunden und Interessenten verteilt? 2. Wenn man sich einen Grobüberblick über den CRM-mäßigen Zustand des Unternehmens gemacht hat, kann man entscheiden, ob man für CRM genug Knowhow im eigenen Haus hat oder ob man einen Berater braucht. Denn der nächste Schritt ist die Entwicklung eines Soll-Profils. Wichtige Fragestellungen sind hier: Wie wollen wir mit unseren Kunden kommunizieren? Welchen Informationsbedarf hat der Kunde? 3. Im nächsten Schritt wird der Bereich ausgewählt, der für das Unternehmen den größten Nutzen verspricht. 4. Erst dann sollte man sich im Unternehmen Gedanken über die richtige Software machen. Denn je nach Priorität kann es zuerst in Richtung Datenqualität oder in Richtung operativer Umsetzung gehen. Und mit der Softwareauswahl kommen natürlich die üblichen Schritte bei einer Softwareauswahl: vom Pflichtenheft über Ausschreibung bis zu Einführung und Training der Mitarbeiter. Literaturtipp: k Harald Henn, Andreas Duffner, CRM verstehen, anwenden, nutzen, Max Schimmel Verlag, 2001, 49,90 Euro Customer Relationship Management im Überblick Wichtig! CRM ist Chefsache und kann nicht in die IT- Abteilung oder das Marketing delegiert werden. Die Software CRM ist zwar mehr als eine Software die Software und die Datenbank spielen aber eine entscheidende Rolle dabei. Denn in den meisten Unternehmen haben viele verschiedene Stellen mit dem Kunden zu tun. Die Zusammenführung aller Kundeninformationen kann nur über eine Datenbank erfolgen. CRM als Lebensaufgabe CRM hört niemals auf. Alles was mit dem Kunden zu tun hat, kann immer wieder verbessert werden. Und wurde heute die Ansprache im Call-Center optimiert, ist morgen die Benutzerführung auf der E-Commerce-Site dran. CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Markbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. Die Prozesse CRM betrachtet Prozesse und zwar einerseits den Verkaufsprozess im Unternehmen und andererseits den Entscheidungsprozess des Kunden. Alle sind betroffen CRM findet nicht nur in einer Abteilung statt, sondern in allen Abteilungen, die mit dem Kunden Kontakt haben, das kann bis zur Buchhaltung, die die Mahnungen verschickt, gehen. Die Mitarbeiter Ohne die Mitarbeiter funktioniert CRM nicht. Diese müssen einerseits für das Handling der Software, aber vor allem für die neuen Arbeitsprozesse geschult werden. CRM bedeutet in erster Linie das Gestalten von Veränderungsprozessen. Der Nutzen Unternehmen betreiben CRM nicht zum Selbstzweck, sondern um sich selbst und auch dem Kunden einen echten Mehrwert zu schaffen. CRM bewertet Kunden und will die Kunden entsprechend ihres Wertes für das Unternehmen unterschiedlich behandeln. 10 CRM-Guide

5 CRM-KNOW-HOW»CRM braucht keine Trittbrettfahrer«Prof. Dr. Peter Winkelmann. k Softwareanbieter, Werbeagenturen, Berater alle sprechen von Customer Relationship Management, und doch versteht jeder etwas anderes darunter. Das CRM-Forum im Deutschen Direktmarketing Verband hat deshalb unter der Federführung von Peter Winkelmann von der FH Landshut eine Begriffsbestimmung entwickelt. Herr Winkelmann, warum ist es so wichtig, eine genaue Definition von CRM zu haben? Man könnte doch meinen, die drei Worte Customer Relationship Management sprechen für sich. Tun sie aber leider nicht. Übersetzen Sie CRM auf deutsch, erhalten Sie Kundenbeziehungsgestaltung. Darunter können Sie alles und nichts fassen. Kein Wunder, dass sich mittlerweile bereits Werbeagenturen als CRM- Berater und Call-Me-Buttons als CRM-Software bezeichnen. Wenn das so weitergeht, wird keiner die intelligente Philosophie, die dahintersteckt, verstehen, und CRM verschwindet in der Versenkung. 6. und durch gezieltes Transportieren von Nutzen und Werten an die Kunden (Value Marketing) 7. und dies über die Phasen der Kundenlebenszyklen 8. und mit der Verwirklichung eines Closed Loop, das heißt einer systematischen Rückführung von Kundenwissen in neue Verkaufsaktionen, so dass sozusagen ein lebenslanges Lernen auf beiden Seiten möglich ist. Einige Punkte sind ziemlich nahe dran am Marketing. Beispielsweise glänzte Tante Emma auch durch exzellentes Kundenwissen und individualisierte Angebote. Ja, das ist nahe dran. Das Problem beim Marketing ist aber, dass es in den meisten CRM ist also wirklich mehr als das Relationship Marketing, das wir schon seit Jahren kennen? Ja. Und es ist so wichtig, diejenigen Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, durch die Customer Relationship Management über das klassische Marketing hinausgeht. Und diese sind: 1. die Idee der kundenzentrierten Geschäftsphilosophie, 2. die abteilungsübergreifende Integration aller kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Verkauf und Service, 3. wobei die Verkaufs- und Serviceprozesse im sinnvollen Rahmen standardisiert und optimiert sind, 4. dabei Verfolgung des Multikanal-Marketings, insbesondere sollten dabei der Internetkontakt und die Verkaufskanäle mit einbezogen werden, 5. mehr Kundenbindung durch exzellentes Kundenwissen, CRM wird immer mehr verwässert und droht deshalb in der Versenkung zu verschwinden, befürchtet Prof. Dr. Peter Winkelmann. Er ist an der Fachhochschule Landshut im Fachbereich Betriebswirtschaft zuständig für den Studienschwerpunkt Marketing und Vertrieb. Als neutraler Berater unterstützt er das CRM-Forum im DDV mit seinem Fachwissen. Auf den Medientagen München hat er den erweiterten Ansatz der Customer Relationship Communication vorgestellt. 12 CRM-Guide

6 Unternehmen gar nicht in die Umsetzungsphase gekommen ist. Das Marketing ist mittlerweile in Schönheit erstarrt. Marketing entwickelt faszinierende Konzepte, wie man diese aber beispielsweise mit Kunden, Verkaufsartikeln und Marktkontakten täglich kundenbindend und gleichzeitig profitabel umsetzt, da hört die Weisheit auf. Und das ist bei CRM anders? CRM sorgt dafür, dass die Idee der Kundenorientierung bis zu jedem Mitarbeiter von der Telefonistin bis zum Pförtner in einer Weise vordringt, bei der Prozessstandardisierung und individuelle Kundenbetreuung in eine Balance gebracht werden. Und dabei spielen Datenbank, CRM-Software und Internetkommunikation eine entscheidende Rolle. In Zukunft wird der Kunde entscheiden, wie er vom Unternehmen angesprochen werden will, und er wird sich den für ihn schnellsten Weg zum Lieferanten selbst suchen. Er spricht heute mit dem Verkäufer, morgen mit dem Call-Center und informiert sich übermorgen über die Neuheiten im Internetangebot. Ohne CRM können Sie niemals sicherstellen, dass der Kunde im Call-Center genauso als Top- Kunde behandelt wird, wie vom Außendienst. Welche Rolle kann dabei der Vertrieb spielen? Wie vorhin schon angedeutet, eine ganz entscheidende. Nachdem die Marketingabteilungen gezeigt haben, dass sie ihre kundenorientierten Konzepte nicht umsetzen können, ist nun der Vertrieb gefragt. Er kennt die Kunden und deren Fragen und Bedürfnisse am besten, und er ist mittlerweile auch in strategischem und konzeptionellem Denken geschult. Der Vertrieb soll also quasi die Macht übernehmen? So pauschal würde ich das nicht formulieren. Aber im Prinzip ist es richtig. Vertriebsleute, die konzeptionell denken und arbeiten, außerdem die nötige Integrationsfähigkeit haben und ihre Konzepte auch mit Hilfe von Systemen umsetzen können, werden das Marketing an die Kandare nehmen. Also ist die Stellung des Vertriebs das Entscheidende bei CRM? Nein, entscheidend ist, wer letztlich die Verantwortung für Umsatz, Ergebnis, Marktanteil und Kundenzufriedenheit trägt. Wir können nicht die Kundenbeziehungsgestaltung in die Hände vieler CRM- Köche geben und dem Verkauf den schwarzen Peter lassen. CRM kann durchaus unter der Regie des Marketings laufen nur kennt das Marketing leider oft die Kunden selbst nicht und ist auch nicht bereit, die operative Umsetzungsverantwortung zu übernehmen. Was unterscheidet Ihre Betrachtung von CRM noch von der herkömmlichen Kundenorientierungs-Denke? Ein entscheidender Punkt ist die Technologie, denn ohne die Technologie bleibt es beim schönen Gedankengut, und es ändert sich nichts. Neu ist außerdem, dass nun neben Vertrieb und Marketing auch Service und Kundendienst in das Konzept integriert werden. Auch die Betrachtung des Verkaufsprozesses in seinen verschiedenen Phasen und die Ausrichtung auf den Customer Lifetime Value findet sich im klassischen Marketing und in den Kundenorientierungs-Definitionen nicht. k CRM-Guide 13

7 CRM-KNOW-HOW Welches Fazit können wir somit aus diesen Ausführungen ziehen? Ein Fazit in drei Punkten: CRM ist mehr als Software, CRM ist mehr als klassisches Marketing aber alles, was wir bislang besprochen haben, ist dennoch nicht die ganze Welt von CRM. Was fehlt denn, damit CRM rund wird? Im Grunde genommen sprechen wir bei CRM und auch bislang im Interview immer nur die aktive Kundenbetreuung in Verkauf und Service an. Das also, was Siebel und Co. anbieten. Völlig unterbelichtet ist leider die Seite der Unternehmenskommunikation und der Dialog mit Interessenten und Kunden mit Hilfe von Kundenmedien und Dialogmarketing. k Corporate Publishing, CP Die Gestaltung und Verbreitung von Medienerzeugnissen (Aktionärsinformationen, Kundenmagazine, Mitarbeiterzeitungen, Videos u.ä.) durch Unternehmungen, Verbände oder andere Institutionen. Dabei wachsen Events, Public Relations, Werbung und andere Kommunikationsmittel zu einer integrierten Kommunikation zusammen. k Customer Relationship Communication, CRC CRC ist eine wesentliche Säule einer CRM-Philosophie. CRC integriert und optimiert auf der Grundlage einer Kundendatenbank und einer Unternehmens- und Produktpositionierung medienübergreifend alle Prozesse der Unternehmenskommunikation. Zielsetzung ist die Harmonisierung aller kommunikativen Unternehmensund Produktbotschaften, ausgerichtet auf Kunden-Lebenszyklen und mit dem Ziel, Kundenbindung zu verstärken. Das setzt voraus, dass CRC-Konzepte Vorkehrungen für eine permanente Verbesserung des Kundenkontakts und für eine Mitgestaltung des Kunden beinhalten. k Customer Relationship Management Ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, u.a. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. Dann steht CRM sozusagen auf zwei Säulen? Ja, genau. Die frontend-orientierte Integration aller Kundenvorgänge könnte man als Customer Relationship Sales bezeichnen, die Integration aller Marketingbotschaften treffend als Customer Relationship Communication. CRM bleibt dadurch Oberbegriff für das Konzept einer kundenzentrierten Geschäftspolitik. Bringt das denn etwas, hier einen neuen Begriff einzuführen? Ja, ich meine schon. Denn viele verbinden mit CRM einen starken Softwarebezug. Durch den Unterbegriff CRC bekommen die Corporate Publisher und die Dialog- Marketer eine gute Chance, sich eine eigene Welt zu schaffen; einerseits mit im CRM-Boot, andererseits aber frei vom Auf und Ab der klassischen CRM-Szene. Und wie ist die CRC-Welt konkret aufgebaut?» CRC sollte zunächst von zentralen Beziehungsbotschaften für emotional ansprechbare Zielgruppen ausgehen. Beispiel Nokia: connect people. Diese Zielgruppen sind im Rahmen von Permission Marketing aktiv einzubinden und über die Kundenlebenszyklen cross-medial anzusprechen. Damit das funktioniert, ist die Organisation einer integrierten Kommunikationsplattform für die Mediendienstleister vorzuschlagen, wie das zum Beispiel das Forum Corporate Publishing tut. Nach dem Vorschlag des FCP koordiniert das Corporate Publishing die bei einem CRC-Projekt mitwirkenden Medienpartner. Vom klassischen CRM werden zur Abrundung die Elemente Kundendatenbank, Effizienzmessung und Closed Loop übernommen. Denn reine Unterhaltung durch Kundenmagazine ist out. Mit Hilfe von CRC können so neue Kundenadressen gewonnen, Leads qualifiziert und Kunden aktiviert werden. Verkaufsprozesse werden angestoßen. Kundenreaktionen fließen zurück und erlauben es, weitere Kampagnen noch feiner auf die jeweiligen Zielgruppen zuzuschneiden. Ist diese besondere Bedeutung des Corporate Publishings gerechtfertigt? Ja, unbedingt. Das Instrument der Kunden-, Vertriebspartner- und Mitarbeitermedien ist noch längst nicht ausgereizt. Diese Medien haben wirklich eine 100- Prozent-Berührungschance und die Lizenz zum Kontakten. Sie prägen Marken. Sie sind Unternehmenssprachrohre. Aber die CP-Dienstleister müssen den Anspruch erheben, auf höchster Führungsebene die CRM-Klaviatur mitzuspielen. Sie dürfen nicht mehr beim Marketingleiter versanden. CRM-Beratungskompetenz ist hierzu gefragt. Das Marketing ist mittlerweile in Schönheit erstarrt. Es glänzt zwar mit Konzepten, aber «nicht mit erfolgreicher Umsetzung. Prof. Peter Winkelmann Gibt es Beispiele für CRC-orientierte Magazinkonzepte? Verweisen möchte ich auf vigo, das Kundenmagazin der AOK-Rheinland, oder die Kundenmagazine von tenovis und der Commerzbank. Diese stark beziehungsund kontaktintensiven Medien haben wegen der hohen Responseraten bereits viel Anerkennung erfahren. Was würden Sie abschließend den CP- Dienstleistern raten? Dass sie im Verständnis der Formel CRM = CRS + CRC die große Chance ergreifen, Verkaufsseite und Medienseite aufeinander abzustimmen. Noch immer gibt es Vertriebsleiter, die zur Selbstdarstellung eine eigene Kundenzeitung unterhalten. Doch mit kostspieligen Kommunikations-Insellösungen kommen wir nicht mehr weiter. Noch immer gibt es Verkäufer, die die Inhalte ihrer eigenen Kundenzeitungen nicht kennen oder nicht verstehen. Erst wenn die Annäherung von Vertrieb und Marketing vollzogen ist, erst dann können wir die faszinierende Vision von CRM als ganzheitliche Firmenphilosophie verwirklichen. Was wäre, wenn es CRM nun nicht gäbe? Dann würden wir trotzdem auf dem Weg sein zur Integration der Kundenprozesse und zur globalen Vernetzung durch das Internet. Der Weg zu CRM ist das Ziel. Kunden und Technik drängen uns dazu, ob wir das wollen oder nicht. Entweder wir spielen das Evolutionsspiel mit egal welchen Begriff wir hierfür verwenden oder wir sterben. ac 14 CRM-Guide

8 CRM-KNOW-HOW CRM und was hat der Kunde davon? CRM-Konzepte. k Unternehmen, die CRM einführen, sollten damit einen Mehrwert für den Kunden erzielen. Sonst ist das Geld verschwendet. Von Reinhold Rapp Ein bekannter Mietwagenanbieter hat bei der Analyse seiner Kunden zwei verschiedene Kundentypen ermittelt: Einmal die Billigkäufer, und zum zweiten die»heavy User«. Für beide Typen wurden spezielle Bearbeitungsmaßnahmen entwickelt: Die Billigkäufer werden über eine aggressive Preispolitik und aktive Werbung auf den Anbieter aufmerksam gemacht. Die Fülle der Servicedienstleistungen kommt jedoch den»heavyusern«zugute. Für diese wird das Ausleihen und Nutzen der Mietwagen so einfach wie möglich gemacht. Die Kernfrage bei der Entwicklung der Serviceleistungen lautete:»was stört Nutzer von Mietwagen am meisten?«die Antwort»Sich immer wieder auf ein neues Auto einstellen zu müssen«zeigte sogleich den Weg auf. Heute sind die bevorzugten Autotypen beim Kunden hinterlegt, so dass der Kunde immer wieder ein Auto der gleichen Bauart bekommt. Er muss nicht lange nach dem Lichtschalter, Blinker und Scheibenwischer suchen sogar der bevorzugte Radiosender ist bereits eingestellt. Unternehmen wollen mit den verschiedensten Maßnahmen und Softwaretools, die häufig unter dem Begriff»Customer Relationship Management (CRM)«zusammengefasst werden, die Beziehungen zu ihren Kunden pflegen. Doch bei CRM geht es nicht darum, einen weiteren Kundenclub zu erfinden oder mit dem Kunden via Internet zu kommunizieren. Mit Hilfe von CRM will das Unternehmen seinen Kunden das Einkaufen und Nutzen seiner Produkte erleichtern. Bietet CRM jedoch keinen echten Mehrwert für den Kunden, läuft das Projekt in die falsche Richtung. Professor Dr. Reinhold Rapp ist geschäftsführender Gesellschafter der Customer Relationship Management GmbH in München. Er ist darüber hinaus als Professor an der Cranfield University/School of Management in Großbritannien tätig. Wie sich CRM-Projekte in die Praxis umsetzen lassen, beschreibt er in seinem jüngsten Buch»Customer Relationship Management Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen«, Campus Verlag. Systematisch die Kundenbeziehung verbessern Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehung scheitern häufig, weil sie nicht systematisch entwickelt und implementiert werden. Vielmehr stellen sie isolierte Vorgehensweisen von Kundenorientierung in Vertrieb, Marketing oder IT dar. Oft ist CRM ein IT-Projekt zur Stärkung des Vertriebs, eine neue Form des Mailingversands oder ein hektisch hingeklatschter Web-Auftritt. Zudem bieten Unternehmen häufig nur ein Programm an, bei dem dann alle Kunden gleich behandelt werden. CRM kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn der Kunde die Bemühungen um seine Person auch bemerkt und das Programm für ihn einen Nutzen bringt. k CRM ist kein Projekt, sondern eine umfassende strategische Neuorientierung. 16 CRM-Guide

9 k CRM hat als Primärziel die Steigerung von Kundenprofitabilität, nicht die der Kundenzufriedenheit. k CRM ermöglicht die Personalisierung der Leistungspalette. k CRM ist wirkungslos, wenn keine Wertsteigerung im Kundenprozess erzielt wird. k CRM ist nur so wirkungsvoll, wie auch der Vertrieb und das Accountmanagement integriert werden. k Nicht die Segmentierung von Kunden, sondern das Erarbeiten einer Typologie ist entscheidender strategischer Erfolgsfaktor. Was CRM wirklich ist Bei CRM geht es darum, die Kundenbeziehung als einen Wert eines Unternehmens zu verstehen. CRM beinhaltet somit die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden abzielt. Der Kerngedanke besteht in der Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kunden. Gleichzeitig ist CRM die optimale Plattform zur gezielten Neukunden-Akqui- k Ein personalisiertes Angebot macht den Unterschied Verschiedene Praxisbeispiele zeigen, wie Online-Banken CRM zum Nutzen ihrer Kunden realisieren. Der Markt des Online-Banking ist charakterisiert durch ein starkes dynamisches Wachstum. Die Ausgaben für Informations-Technologien im Bereich E-Banking werden sich von 360 Millionen US Dollar in 1999 auf etwa 1,4 Milliarden US Dollar in 2004 nahezu vervierfachen. Wichtigste Voraussetzungen für dieses Wachstum sind professionelle Dienstleistungen und eine personalisierte Software. Für Banken bedeutet dies eine enorme Herausforderung und große Investitionen in professionelle E-Commerce-Strategien, um neue, lukrative Vertriebskanäle zu generieren. Wie aber können neue Kunden gewonnen und langfristig gehalten werden? Herausragende Lösungsansätze zeigen zum Beispiel die Tatra Bank in Bratislava, Slowakei, und die Bank of Aland in Mariehamn, Finnland. Diese haben sich auf lukrative Zielgruppen konzentriert, für die sie ein neues Leistungsspektrum entwickelt haben. Die slowakische Tatra Bank war durch eine schwierige ökonomische Situation dazu gezwungen, nach zusätzlichen kosteneffektiven Vertriebskanälen zu suchen, um mehr Kunden zu erreichen und um ihre bestehende Kundenbasis auszuweiten. Unter der Web-Adresse schuf die Tatra Bank für ihre Zielkunden ein eigenes Internet-Portal. Neben personalisierten Finanzdienstleistungen und Anlagemöglichkeiten, die speziell auf die Bedürfnisse und die finanzielle Situation ihrer Zielkunden zugeschnitten sind, präsentiert die Bank auch 30 Internet-Shops mit Angeboten, die den Konsumwünschen der jungen Zielgruppe entsprechen. Bereits die Hälfte der täglichen Finanztransaktionen bei Tatra laufen heute über E-Banking. Jeden Tag nutzen etwa Kunden die neuen E-Banking-Anwendungen. Eliot erhält täglich an die SMSund -Nachrichten bezüglich Finanztransaktionen. Auch die finnische Bank of Aland schaffte es, durch ihr E-Banking-Angebot zur führenden Bankenadresse in Finnland aufzusteigen. Sie gewann 500 Neukunden pro Woche und erhöhte somit ihre Kundenzahl, ohne dass neue, kostenintensive Filialen eröffnet werden mussten. Etwa unterschiedliche Kundenprofile werden für die Personalisierung des Dienstleistungsportfolios genutzt, um unterschiedlichen Kunden maßgeschneiderte Finanzangebote unterbreiten zu können. Das Ergebnis: Die Höhe der Geldeinlagen wurde um 38 Prozent gesteigert, der Nettogewinn gar um 76 Prozent. Zur Zeit werden etwa ein Viertel der täglichen Finanztransaktionen via Internet getätigt. Durch die steigende Anzahl der Online-Kunden haben die Banken erkannt, wie wichtig es ist, den Kunden über diese neuen Verkaufskanäle zu bedienen. Daher ist E-Banking ein Muss für Banken in ganz Europa. Der zunehmende Wettbewerb im Finanzsektor wird diese Entwicklung noch beschleunigen. Umso wichtiger ist es, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und personalisierte, auf den individuellen Kunden zugeschnittene Dienstleistungen anzubieten. Die Implementierung einer E- Business-Plattform und neuer Applikationen ist damit unumgänglich. Erfolg im E-Banking durch das Management von Beziehungen Dennoch, E-Banking alleine funktioniert nicht. Es genügt nicht, die bereits vorhandenen Angebote auf elektronische Kanäle zu übertragen und sie durch die Möglichkeiten der Elektronik zu gestalten. Vielmehr müssen drei Voraussetzungen erfüllt werden: k Der Kunde möchte über alle Kanäle kommunizieren und Finanzdienstleistungen abfragen. Ein Multi-Channel-Konzept ist somit unabdingbar. k Eine Konzentration auf bestimmte lukrative Zielgruppen ist unumgänglich. Nicht jedes Angebot kann für jeden Kunden gelten. k Unternehmen müssen aus ihren Kundendaten lernen. Hierzu sind Spezialisten nötig, die sich auf die Analyse dieser Daten verstehen. Es bedarf spezieller Software und Tools sowie Data-Warehouses, um die ermittelten Daten aktuell aufzubereiten. Zwei Banken zeigen, wie CRM im Internet funktioniert CRM-Guide 17

10 CRM-KNOW-HOW sition. Das heißt, mittels CRM werden neue Geschäftspotenziale identifiziert und attraktive Neukunden hinzugewonnen. Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung. Durch die Analyse der wertschöpfenden Kundenprozesse werden diese bei ihrer Wertschöpfung unterstützt. Damit unterscheidet sich CRM durch seine kundenorientierte Perspektive und seinen langfristigen Ansatz grundsätzlich von anderen Kundenbindungsmodellen. Wer jedoch systematisches Kundenmanagement mit Erfolg betreiben will, der muss auch unterschiedliche Strategien für unterschiedliche Kundentypen entwickeln. Genau hier setzt Customer Relationship Management an. Obwohl es so populär ist, wissen nur wenige, was sich hinter diesem Ansatz tatsächlich verbirgt. Viele setzen CRM mit neuen Technologien wie Sales Force Automation oder internetbasierter Personalisierung gleich. Dies greift viel zu kurz. Doch was versteht man unter CRM und wie unterscheidet es sich vom klassischen Marketing-Ansatz? Kunden bewerten und Mehrwert für den Kunden generieren Das Motto»Unsere Kunden sind unser wertvollstes Potenzial«bestimmte das Massenmarketing und erwies sich als falsch. Vielmehr ist der Erfolg eines Unternehmens davon abhängig, seine profitablen Kunden sowie die potenziell Attraktiven zu finden und sich von unrentablen zu verabschieden. Was zählt, ist der optimale Kundenmix. Eine attraktive Mischung aus: k Kunden, die auf Jahre hinaus den Cashflow steigern und eine profitable Rendite auf die Investitionen des Unternehmens bieten, GLOSSAR k Customer Relationship Management Ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. Offizielle Definition des CRM-Forums im DDV. k aus Potenzialen, die aufgebaut ebenfalls langfristig zur Gewinnsteigerung beitragen und k aus Stammkunden, die schon heute stark zum Unternehmenserfolg beitragen. In stark gesättigten Märkten zählen zukünftig immer stärker die profitablen Kunden. In einem rentabel ausgerichteten Kundenmanagement stehen vier Faktoren im Mittelpunkt, die eine marktorientierte Unternehmensstrategie und eine Minimierung des Marktrisikos erwirken: k die richtigen Kunden in den richtigen Märkten k die richtigen Produkte und Vertriebsaktivitäten k das richtige Maß an Service k die richtigen Investitionen für Vertrieb, Kommunikation und Service Schrittweise zum CRM-Konzept Der erste Schritt von CRM ist, seine Kunden (wertvolle, potenzielle, illoyale) kennen zu lernen, ihren Anspruch und Wert (derzeitigen und potenziellen) zu identifizieren und sie nach langfristiger Profitabilität bis hin zum Lifetime Value in verschiedene Segmente einzuteilen. Basis hierfür ist eine gut strukturierte Kundendatei. In der zweiten Phase wird das Kundenverhalten in Beziehung zur Unternehmensrentabilität gestellt. Auf Basis dieses Wissens werden die Kunden in Gruppen eingeteilt, zum Beispiel nach Top-Kunden, die meist komplexe Bedürfnisse haben und bereit sind, für entsprechende Produkte und Leistungen mehr zu zahlen. Nach Kunden mit Aufstiegspotenzial, die zurzeit mittlere Umsatzträger sind, meist weniger differenzierte Bedürfnisse haben und bedingt bereit sind, mehr Geld für die richtige Leistung auszugeben. Und nach kleineren Gewinnbringern, die wenig zum Gewinn beitragen und geringe Ansprüche haben. Ein weiteres Segment sind die potenziellen Kunden. Wer die Profile, Erwartungen, Ansprüche und das Verhalten seiner Topkunden kennt, kann Rückschlüsse auf potenzielle Kunden ziehen und erfolgreich versuchen, sie zu gewinnen. Durch die Kundenanalyse und die nachfolgende Segmentierung werden Kundentypen strategisch nach Gewinnpotenzialen, Investitions- und Akquisitionskosten und Marktrisiken aufgebaut. Die Kundenanalyse und nachfolgende Segmentierung versetzt die Unternehmen in die Lage, die von den Kunden geforderte Individualisierung zu realisieren. Oneto-One Konzepte erfüllen die individuelleren Kundenerwartungen und werden so die herkömmlichen Systeme der Massenprodukte und des Massenmarketings verdrängen. Von Produkt- zu Kundenorientierung Doch wie initiiert man einen Dialog mit dem Kunden, um in den Besitz der benötigten Informationen zu kommen? Dazu gibt es drei Verfahren: k die gezielte Kundenbefragung auf individueller Basis k die Nutzung externer Daten und k die Bildung von Indikatoren unter Nutzung statistischer Verfahren. Der Weg von der Produkt- zur Kundenorientierung wird durch die neuen IT- Technologien wesentlich erleichtert. Sie ermöglichen es, den Kunden kennen zu lernen, die wertvollsten Kunden herauszufiltern, die in Zukunft potenziellen zu erfassen und auf diese Informationen hin eine differenzierte Produktgestaltung, die Individualisierung der Beratung und die kundenspezifische Dienstleistung auszurichten. Der Einsatz der IT-Technologien führt nicht automatisch zu einer Verbesserung der Kundenbeziehung. Entscheidend ist der strategische Ansatz. Ausgangspunkt für alle Aktivitäten muss immer der Kundenprozess und die zentrale Frage sein, welcher Wert für den Kunden generiert werden kann. CRM behandelt und investiert genau in die Kunden beziehungsweise Kundengruppe, die messbar den Unternehmenswert steigern. Voraussetzung dafür ist die Pflege der Kundendaten. CRM unterscheidet die Kunden gemäß dem individuellen Gewinn, den sie für ein Unternehmen bringen können. Entsprechend selektiv erfolgt die Behandlung der Kunden nach ihrer Wertigkeit. Langfristige Beziehungen zu profitablen Kundengruppen steigern messbar die Gewinne. Um eine fundierte Grundlage für CRM-Strategien zu schaffen, ist detailliertes Wissen über die Kundenprofitabilität sowie das Kundenverhalten im Wertschöpfungsprozess maßgebend. Nur wer seine Kunden bezüglich ihres Verhaltens unterscheiden kann, ist in der Lage, dieses Verhalten zielgerichtet zu beeinflussen. Nur wer zielgerichtet in seine profitablen Kunden investiert, kann langfristig den Unternehmenswert steigern. ac 18 CRM-Guide

11 CRM-KNOW-HOW In Zukunft»alles aus einer Hand«? Trend. k Das Management von Kundenbeziehungen ist ein komplexer Prozess. Wer ihn softwaretechnisch unterstützen will, muss verschiedene Lösungen geschickt miteinander kombinieren. Um den Integrationsaufwand zu reduzieren, basteln die Anbieter an ganzheitlichen Lösungen. Doch nicht immer zur Freude der Anwender. Von Martina Schimmel-Schloo Bei Schott Glas weiß man um die Bedeutung von Kundenbeziehungen. Der Technologiekonzern für Spezialgläser und -werkstoffe will CRM ganzheitlich einführen über alle Vertriebskanäle und alle Abteilungen hinweg. Schritt für Schritt sollen mit Hilfe der CRM-Lösung von SAP alle kundennahen Prozesse verbessert werden. Ganzheitliches CRM dieses Schlagwort macht zur Zeit in vielen Unternehmen die Runde. Auf der CRM, Messe & Kongress vom 14. und in Köln war das der entscheidende Markttrend. Gemeinsam mit dem Analysesoftwareanbieter Cognos hat update.com beispielsweise ein analytisches CRM-Tool auf den Markt gebracht. Die Lösung»update.analytical CRM«kann sämtliche Inhalte von herkömmlichen CRM-Datenbanken nach definierten Kriterien analysieren. Durch die so generierten Berichte können nützliche Informationen (wie z. B. Bewertung der Verkaufschancen, Kontaktanalysedaten oder generelle Bewertungen von Kundenbeziehungen) an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Zusätzlich erhält das Management ein präzises Controlling- Tool und somit eine wichtige Entscheidungshilfe. Gerhard Schuberth, CEO von update.com:»es ist eine unserer Aufgaben als CRM-Spezialisten, das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass nur eine regelmäßige Analyse und Verknüpfung vieler einzelner Datensätze die Informationen wirklich wertvoll machen. Ist bei einem Manager diese Message angekommen, wird er unsere einfache, aber effiziente Planungshilfe sicher nutzen.«auch der deutsche Anbieter Orbis hat seine operative CRM-Software um ein starkes Analyse-Tool ergänzt. Und Branchenführer Siebel vermeldet Quartal für Quartal weitere Fortschritte in Richtung eines ganzheitlichen CRM-Tools, bestehend aus Sales- und Call-Center-Applikationen, Internetkonfiguratoren, komplexen Analyse-Tools und Web-Marketing. Softwareanbieter basteln an ganzheitlichen Lösungen Auf der anderen Seite entwickeln sich Anbieter aus dem Analyse- oder Web-Bereich in Richtung operatives CRM. Der amerikanische Anbieter E.piphany, bislang bekannt für innovative E-Business Relationship Lösungen (Real-Time-Personalisierung und Web-Marketing), hat in der neuen Version seiner Software auch den Bereich des operativen Vertriebs integriert. Das Know-how entstammt aus der Übernahme des amerikanischen Anbieters Moss Software. Das für seine ausgefeilten und umfangreichen Analysemöglichkeiten bekannte CRM- Tool steht den Verkäufern vor Ort für aktuelle Auswertungen zur Verfügung. Das aus der Verbindung entstandene Sales- Tool ist»die erste intelligente Sales-Applikation der Branche, die umfassende operative Vertriebsfunktionen mit leistungsfähigen Analysefunktionen verbindet, so dass Vertriebsteams auf Kundeninformationen in Real-Time reagieren können«, so Roger Siboni, CEO bei E.piphany.»Wir wollen den gesamten Prozess revolutionieren und Vertriebsteams die intelligente Unterstützung bieten, damit diese die richtige Verkaufsaktion zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Kunden durchführen können.»sales-applikationen der nächsten Generation müssen Marketing- und Serviceinformationen über verschiedene Kommunikationskanäle integrieren. Nur auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass unternehmensweit Informationen über den Kunden an jedem Berührungspunkt vorliegen«, so Beth Eisenfeld, Research Director beim IT-Analysten Gartner Group.»Die Möglichkeit, Wissen und Einblicke in das Kundenverhalten am Point of Sales zu nutzen, bietet nicht nur einen Mehrwert für die Kunden, sondern gleichzeitig auch für das Sales-Team. Auf diese Weise werden Vertriebsmodelle kontinuierlich weiterentwickelt und Technologien effektiver eingesetzt. So entsteht ein längerfristiger Blick auf den Kunden, der nicht nur auf den Abschluss einer Transaktion gerichtet ist.«analyst Erin Kinikin von der Giga Group:»E.piphany ermöglicht Verkäufern, selbst Analysen durchzuführen und Entscheidungen zu treffen, während klassische Workflow-Tools wie Siebel & Co dem Verkaufsleiter das Entscheidungswerkzeug an die Hand geben, mit dessen Hilfe dieser seinen Verkäufern dann die Prioritäten vorgeben.«vom ACD-Anbieter zum ganzheitlichen CRM Ein weiterer Anwärter auf eine ganzheitliche CRM-Lösung kommt aus einem ganz anderen Bereich. Durch die Übernahme des Softwareanbieters Quintus ist Avaya (vormals Lucent Technologies und ein Anbieter von Call-Center-Lösungen) in der Liga der CRM-Softwareanbieter plötzlich ganz nach vorne gerutscht.»jetzt können wir die Erweiterung unseres Lösungsangebots in Richtung auf Any-Media Interaktionsmanagement vorantreiben. Zudem adressiert die CRM-Strategie von Avaya k 20 CRM-Guide

12 nun auch die Integration von Business Intelligence, was wir bislang wenig beachtet haben«, so Dr. Gabriele Nowatzyk, Manager Business Development bei Avaya. Damit wird sich Avaya auch als Anbieter von operativen und analytischen CRM-Lösungen positionieren.»genau genommen sind wir der einzige Komplettanbieter aller drei wesentlichen Elemente von CRM. Wir haben sowohl operative, collaborative als auch analytische Lösungen.«Mammutlösungen bei Anwendern nicht immer beliebt Der Trend zu immer größeren und umfassenderen Lösungen stößt auf der Nachfragerseite jedoch nicht immer auf Gegenliebe.»Immer mehr Unternehmen stückeln, schieben oder streichen ihre IT-Investitionen. EDV-Leiter bekommen zunehmend Probleme, gute Argumente für IT-Projekte zu finden«, berichtete die Zeitschrift Informationweek jüngst.»was nichts spart, bringt nichts.«diese Devise scheint derzeit der Maßstab zu sein, an den viele Unternehmen ihre IT-Investitionen anlegen. Soll heißen: Was keinen kurzfristig messbaren ROI (Return on Investment) bringt oder direkte Kosteneinsparungen, packen sie gar nicht erst an. Damit hat sich die Stimmung und auch die Strategie des letzten Jahres genau umgekehrt, als noch allzu gutgläubig in bunt leuchtende Fantasien investiert wurde.»viele von IT-Abteilungen aufgesetzte Projekte, bei denen es etwa um eine bessere Bedienbarkeit, Kundennutzen oder langfristiges Lifecycle-Management geht, werden jetzt vom Controlling gestoppt«, berichtet Arndt Rautenberg, Managing Director vom E-Business-Berater Sapient, aus eigener Erfahrung. Projekte müssen messbare Ergebnisse bringen Auch Lars Prüssing, Abteilungsleiter DV-Produktion/Entwicklung bei der Raiff- eisen-warenzentrale Kurhessen-Thüringen, fasst anschaulich zusammen, was derzeit den Markt bestimmt.»die Argumentation gegenüber dem Vorstand wird immer schwieriger, da nur Rationalisierungseffekte zählen, wir uns aber bereits verschlankt haben. Projekte, die keine sofort messbaren Ergebnisse versprechen, wie etwa zur Steigerung des Qualitätsniveaus im Kundenbeziehungsmanagement, sind im Markt derzeit kaum durchzusetzen«, so Prüssing gegenüber der Informationsweek. Auf Anbieterseite, etwa beim SAP-Systemhaus Realtech, spüren die Verantwortlichen die Zurückhaltung deutlich:»es gibt eine klare Tendenz, aus einem Paket jetzt drei Pakete zu machen«, berichtet Roland Weishaupt, Vorstand Vertrieb und Marketing.»Wenn möglich, beispielsweise bei CRM, setzen Kunden zunehmend auf kleine Step-by-Step-Projekte«, bestätigt auch Erich Zimmermann, Geschäftsführer von LOT Consulting. ac Kommentar:»Erst die Analyse macht CRM intelligent«ein Kommentar von Andreas Zipser, Sempora Management Consulting. Er plädiert für ein ganzheitliches CRM. Montagmorgen, im elektronischen Postfach: Wieder eine lange Liste mit Spam-Mails, dazu ein Berg von Werbe-Briefen und -Faxen auf dem Schreibtisch langsam ertrinken wir in der Werbeflut. Allein in den USA versenden Unternehmen pro Jahr 50 Milliarden unerwünschte E- Mails, um ihre Produkte anzupreisen, haben die Marktforscher von Jupiter Media Metrix in einer aktuellen Studie herausgefunden. Und es wird noch schlimmer werden: Im Jahr 2006 sollen es 200 Milliarden Spam-Mails sein, die die elektronischen Postfächer in den USA verstopfen. Ob die Unternehmen mit solchen Massenaussendungen Erfolg haben, ist zu bezweifeln: Kunden empfinden das Marketing nach dem Gießkannenprinzip zunehmend als Belästigung. Begünstigt wird diese Entwicklung durch den Siegeszug der operativen CRM-Systeme: Seit einigen Jahren setzen immer mehr Unternehmen auf Anwendungen, die das Durchführen der Marketingkampagnen automatisieren. Häufig nutzen sie diese Funktion ohne Sinn und Verstand, sprich: ohne nach den geeigneten Zielgruppen, Werbebotschaften oder Kommunikationskanälen zu fragen. Das Ergebnis: Menschen ohne Führerschein erhalten Angebote für eine Kfz- Versicherung, kinderlose Singles eine Einladung zum Urlaub im Familienhotel auf Norderney. Ein Unternehmen hat mit einer Kampagne nur dann Erfolg, wenn es den Kunden Angebote unterbreitet, die auf ihre Lebenssituation, ihre individuellen Wünsche und Bedürfnisse zugeschnitten sind und dazu muss es wissen, wer seine Kunden sind und was sie wollen. An dieser Stelle kommt das analytische CRM ins Spiel: Kauf-, Transaktions- oder Stornierungsdaten und persönliche Angaben können detailliert Auskunft über die Interessen der Kunden geben wenn diese Daten aufbereitet, analysiert und zueinander in Beziehung gesetzt werden. Analyseverfahren wie Data Mining oder OLAP generieren zum Beispiel differenzierte Kundensegmentierungen und -profile, mit denen sich das Kundenverhalten prognostizieren oder Cross- und Up-Selling-Potenziale nutzen lassen. Das analytische CRM macht das Marketing intelligent: Unternehmen können das Wissen über ihre Kunden für maßgeschneiderte Kampagnen nutzen der Mensch ohne Führerschein bekommt Informationen zu einer Fahrradversicherung, der kinderlose Single eine Einladung zur Trekking-Tour in den Anden. Der Königsweg zum erfolgreichen Marketing liegt in der Verzahnung von operativem und analytischem CRM: So entsteht ein»ökosystem«, wie es die Analysten der Meta-Group genannt haben ein geschlossener Kreislauf, in dem die Datenanalyse und die automatisierte Durchführung der Kampagnen mit Hilfe leistungsstarker Enterprise Marketing Automation-Tools zusammengeführt sind. Das Feedback der Kunden auf die Marketingaktionen fließt in das System zurück: Damit lassen sich zum Beispiel die Zielgruppen für Nachfass- oder Wiederholungsaktivitäten noch genauer definieren. Mit der Integration von analytischem und operativem CRM können Unternehmen die gesamte Prozesskette im CRM abdecken das häufig strapazierte Wort vom»ganzheitlichen CRM«wird endlich mit Inhalt gefüllt. Auch die Kunden profitieren davon: Sie empfinden Marketingkampagnen nicht als unangenehme Störung, sondern als willkommene Information. CRM-Guide 21

13 CRM-KNOW-HOW Fachbegriffe rund um CRM Glossar. k Wer sich für Customer Relationship Management interessiert, wird von zahlreichen Kürzeln und Fachbegriffen erschlagen. Hier die wichtigsten kurz erklärt. Die offizielle Definition für CRM lautet: Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst und F&E. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM- Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten. CRM von A bis Z Im Rahmen von CRM gibt es viele Einzelthemen, Fachbegriffe und Kürzel: Analytisches CRM Der Teil von Customer Relationship Management, der sich mit der Analyse der im operativen CRM gesammelten Daten über Kunden und Vertriebspartner befasst. Das analytische CRM liefert die Erkenntnisse, um einzelne CRM-Maßnahmen, z. B. Kampagnen zu optimieren. Ziel ist es, die Kunden in ihrer Gesamtheit zu betrachten, um abteilungsübergreifend Verhaltensmuster zu identifizieren und daraus Maßnahmen abzuleiten. Back Office Systeme, die im Hintergrund also nicht während der direkten Interaktion mit dem Kunden ablaufen. Beispielsweise Analysetools oder die Auftragssteuerung. Business Intelligence (BI) Mit Business Intelligence können alle informationstechnischen Instrumente zusammengefasst werden, die das Auswerten von unternehmensweit verfügbarem Wissen unterstützen. Business Mapping (auch Desktop Mapping) Einfache und leicht bedienbare Programme zur Visualisierung und Analyse von Daten mit räumlichem Bezug in digitalen Landkarten, besonders für Gebietsplanung und -analyse interessant. Collaborative CRM Das Management und die Integration der verschiedenen Kommunikationskanäle von über Fax bis zum Telefon. Computer Based Training Das Lernen mit dialogfähigen Kommunikationssystemen. Schon heute informieren viele Unternehmen ihren Außendienst via neue Medien (Intranet, Business-TV, CD- ROMS) über neue Produkte und deren Spezifikationen. Über den Einsatz von Bewegtbildern und Videosequenzen werden computergestützte Lernprogramme in Zukunft auch im Bereich des affektiven Lernens eingesetzt (Verkaufstraining, Persönlichkeitsentwicklung). Computer Aided Selling (CAS) Zu deutsch: Computerunterstütztes Verkaufen, schwammiger Begriff, der teilweise als Überbegriff für alle möglichen Programme dient, andererseits speziell für Vertriebsinformationssysteme (heute SFA- Systeme) benutzt wird. Direkt übersetzt bedeutet Computer Aided Selling»computergestütztes Verkaufen«, also sämtliche Möglichkeiten, mit dem Computer schneller oder besser zu verkaufen. Demzufolge steht CAS für viele verschiedene Anwendungen im Vertrieb. Die klassische und weitverbreitetste Anwendung ist der Einsatz von Kundendatenbanken in Verkauf und Vertrieb, häufig werden derartige Systeme deshalb auch als CAS-System bezeichnet. Neben dem Einsatz von Kundendatenbanken im Vertrieb kann der Computer auch andere Anwendungen im Verkauf finden. Die häufigsten sind: Angebotspräsentation (Interactive Selling Systems), Computer Based Training, Konfigurationssystem, Elektronischer Katalog und Gebietsoptimierung (siehe Business Mapping). Customer Interaction Software (CIS) Softwarelösungen, die die Interaktion mit dem Kunden unterstützen. Häufig werden darunter Plattformen verstanden, die die verschiedenen Kommunikationskanäle zum Kunden (Telefon, , Fax etc.) zusammenführen und aufeinander abstimmen. Closed Loop Marketing Der geschlossene Regelkreis aus operativem und analytischem CRM. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt sammeln mit Hilfe des operativen CRM Informationen über Kunden und Interessenten. Das analytische CRM liefert aus der Analyse Erkenntnisse für Marketing- und Verkaufskampagnen. Diese werden wiederum vom operativen Part ausgeführt. CRM-Software Softwareprogramme, die als primäres Ziel haben, Unternehmen bei der Verwirklichung von mehr Kundenorientierung zu unterstützen. Sie integrieren Anwendungen und Funktionen aus Vertrieb, Marketing, Call-Center und Service, so dass alle Mitarbeiter im Prinzip auf die gleichen Kundendaten blicken. Computer Telephony Integration (CTI) Verknüpfung von Telefonanlage und EDV, ermöglicht Anwahl eines Kunden per Mausklick oder Anzeigen des jeweiligen Anrufers am Bildschirm. Customer Service System (CSS) System zur Servicesteuerung und Serviceunterstützung. Neben der Zuteilung der Aufträge für den Kundendienst, meist auch ein HelpDesk zur Beantwortung der häufigsten Kundenprobleme. Database Marketing Die Kundendatenbank (= Database) ist eine Sammlung von Adressen von bestehenden Kunden sowie Interessenten. Diese Adressen werden durch zahlreiche Merkmale, die der Qualifizierung der Daten dienen sollen, ergänzt. Anhand der möglichen Klassifizierungsmerkmale wird im Database Marketing eine bestimmte Zielgruppe definiert und mit Direktmarketinginstrumenten (Mailing, Telefonkontakt etc.) gezielt angesprochen. 22 CRM-Guide

14 Data Mart Im Gegensatz zu einem Data Warehouse ist der Data Mart keine unternehmensweite Datenbasis. Die Datenbasis beschränkt sich auf Unternehmensteile, z.b. auf Abteilungen, Bereiche, Produktsparten. Data Marts sind eine gute Möglichkeit, BI-Lösungen (Business Intelligence) anhand einer ausgewählten Datenbasis in kurzer Zeit zu implementieren. Data Mining Data Mining ist der Prozess des Entdeckens bedeutsamer neuer Zusammenhänge, Muster und Trends durch die Analyse großer Datensätze mittels Mustererkennung sowie statistischer und mathematischer Verfahren. Data Warehouse Sammlung aller relevanten Daten im so genannten»warenhaus«, damit diese dann per Data Mining oder mit anderen Analysetools (z. B. OLAP) analysiert und ausgewertet werden können. Drill Down (Detaillieren) Mit der OLAP-Funktion Drill Down kann der Anwender während einer interaktiven Datenanalyse auf detailliertere Daten der gerade betrachteten Dimension zugreifen. Man erzielt schnelle Antworten auf erfolgsentscheidende Fragen im Unternehmen durch einfaches Navigieren auf verschiedenen Detaillierungsebenen (Funktionsumfang von Business Intelligence Tools). Elektronischer Katalog Während ein Konfigurationssystem viele, auch mehrstufige Bedingungen während der Zusammenstellung des Angebots berücksichtigen kann, ist bei einem elektronischen Katalog nur die Auswahl aus einem Produktangebot und einfache Bausteinverknüpfung möglich. Hier sitzen entweder Verkäufer und Kunde gemeinsam vor dem PC und wählen die einzelnen Produkte aus oder der Kunde erhält den Katalog (z. B. auf CD-ROM) zugeschickt und wählt dann selbstständig aus. Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme zur internen Unternehmensplanung, -steuerung und -abwicklung. Wird auch häufig als Back Office bezeichnet. E-Service Ermöglicht Kunden den direkten Zugriff auf Informationen und Dienstleistungen via Web, beispielsweise ein Produktkonfigurator, die Möglichkeit, selbst die Kundenadresse im Web zu ändern, oder ein Sendungsverfolgungsdienst. Front Office Vergleichbar operativer CRM-Software. Software, die den Mitarbeiter bei der direkten Interaktion mit dem Kunden unterstützt. GIS Geografische Informationssysteme Komplexe Programme zur Visualisierung und Analyse von Daten mit räumlichem Bezug in digitalen Landkarten, besonders für die Vertriebssteuerung interessant. Helpdesk Wissensbasierte Datenbank, die ein Call- Center bei der Beantwortung eingehender Fragen unterstützt. Außerdem werden häufig auftretende Probleme von Kunden verfolgt und analysiert. Interactive Selling Systeme (ISS) Programme, die speziell für den Einsatz im Verkaufsgespräch gedacht sind, vom elektronischen Katalog bis zum Konfigurationssystem. Moderne ISS-Systeme können auch ohne Verkäufer über das Internet vom Kunden selbst bedient werden (Unassisted Selling). Kampagnenmanagement Systeme, die Kampagnen (z. B. Mailings oder Telefonanrufe) für Kunden planen, steuern und überwachen. Laufen die Kampagnen über verschiedene Kommunikationskanäle (z. B. , Call, Mailing, Internet) spricht man von Multi-Channel- Kampagnen. Knowledge Management»Wenn wir wüssten, was wir alles wissen!«dieser Ausspruch gilt heute wohl für viele Unternehmen. Auf Grund der Informationsflut kommt es heute darauf an, die Informationen in einem Unternehmen zu lokalisieren, zu bewerten, an den richtigen Stellen abzuspeichern und den entsprechenden Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Konfigurationssystem Expertensystem, das das Wissen der Konstrukteure enthält. Der Verkäufer kann damit im Verkaufsgespräch eine passende Produktkonfiguration für den Kunden auswählen und sofort ein Angebot abgeben. Kontaktmanagementsoftware Günstige Programme zum Einstieg. Verwalten Kundenadressen und dazugehörende Kontakte und Aktivitäten. OLAP Mit Online Analytical Processing (OLAP) bezeichnet man die Analyse und Auswertung von multidimensional aufbereiteten Daten (Multidimensionale Daten), um Informationen für Unternehmensentscheidungen zu gewinnen. Marketing-Automation Sammelbegriff für Systeme, die das Marketing unterstützen, vom Kampagnenmanagement über die Marketing-Enzyklopädie bis zu speziellen Planungs- und Analysetools (Data Mining). Marketing-Enzyklopädie Informationssystem für den Verkauf. Unterrichtet über sämtliche Produkte, Aktivitäten und Marketingaktionen. One-to-One-Marketing Marketing, das sich in seiner Idealausprägung an den spezifischen Bedürfnissen jedes einzelnen Kunden orientiert. Operatives CRM Unterstützt die Mitarbeiter bei den Transaktionen mit Kunden, beispielsweise Außendienstler bei der Besuchsvorbereitung oder Call-Center-Agenten im direkten Gespräch. Es dient der Automatisierung von Vertriebsaktivitäten, dem Management von Vertriebskanälen für Verkaufs-Forecasts, Database-Marketing und Call-Center-Anwendungen. Real-Time-Personalisierung Individuelle Ansichten und Angebote für den Kunden, die in Sekundenschnelle auf gerade getätigte Klicks oder Anfragen des Kunden im Web reagieren. Relationale Datenbank Datenbank, bei der Speicherung der Informationen in Tabellen und Spalten vorgenommen wird. Die Verbindung zwischen den Tabellen (und damit die Möglichkeit der Datenauswertung über mehrere Tabellen hinweg) erfolgt über Schlüsselfelder. Replikation Prozess des physikalischen Kopierens von Daten aus einer Datenquelle in eine andere. Sales Force Automation (SFA) Amerikanische Bezeichnung für Vertriebsinformationssysteme. Schwerpunkt ist die Anwendung im Vertriebsinnen- und -außendienst. SFA-Systeme bilden den Vertriebsprozess ab und unterstützen den internen Ablauf (Workflow). Unassisted Selling Verkaufen ohne Verkäufer via Internet oder einen Computerkiosk am Point of Sale. Der Kunde sucht sich aus einem elektronischen Katalog das Produkt selbst heraus. Web-Portal»Eingangstür«zu einem Informationssystem, das Techniken des World Wide Web benutzt. Ein Web-Portal ist eine Internetadresse, die als zentrale Einstiegsadresse für das ganze System dient und benutzeroder gruppenspezifisch angepasst werden kann. Von dem Web-Portal ausgehend, werden den Benutzern für deren Bereich oder Interessen spezifische Informationen präsentiert. XML (extensible Markup Language) Weiterentwicklung der Seitenbeschreibungssprache HTML für das Darstellen von Seiten im Internet. Im Gegensatz zu HTML- Objekten»weiß«ein XML-Objekt weitgehend, was es inhaltlich darstellt. Inhalt und Formatierung werden getrennt. Der Vorteil ist, dass kein externes Programm benötigt wird, um es zu dechiffrieren. ac CRM-Guide 23

15 CRM-EINFÜHRUNG CRM und ROI wie rechnet sich CRM? Business-Plan. k Die Einführung von CRM im Unternehmen ist ein komplexes Projekt. Ebenso komplex ist das Erstellen eines Business-Plans für das CRM-Projekt. Doch nichtsdestotrotz fordern immer mehr Top-Manager konkrete Kosten-Nutzen-Betrachtungen, bevor sie sich auf das Abenteuer CRM einlassen. Von Harald Henn und Andreas Duffner Der CRM-Ansatz hat bei vielen Unternehmen große Erwartungen geweckt. Von der Einführung eines CRM-Konzepts erhoffen sich Führungskräfte Umsatzsteigerungen, Profitabilitätsverbesserungen, mehr Effizienz in den Prozessen, Imagegewinn und vieles mehr. Vielfach werden CRM- Projekte gestartet, ohne dass eine Kosten-Nutzen-Rechnung vorliegt; die Basis bilden oft Aussagen von Softwareherstellern zu Einsparpotenzialen, veröffentlichte Benchmarking-Ergebnisse oder die Überzeugung, dass CRM für das Unternehmen eine strategische Notwendigkeit besitzt, die auf jeden Fall die Einführung rechtfertigt. Im Ergebnis laufen solche Projekte Gefahr, nach einer ursprünglichen Euphoriephase, in der bereits Millionenbeträge für Softwaresysteme investiert wurden, relativ schnell mit den harten betriebswirtschaftlichen Realitäten konfrontiert zu werden. Ernüchtert durch die Komplexität der CRM-Einführung, die viele weitere Investitionen neben der Software erfordert, die eventuell lange Anlaufphase ohne greifbare Ergebnisse, zweifeln Führungskräfte, ob sich CRM überhaupt rechnet. Aufgeschreckt durch Veröffentlichungen von Analysten, die besagen, dass zwischen 50 und 70 Prozent der CRM-Projekte nicht die avisierten Ziele erreichen und zum Teil als gescheitert betrachtet werden müssen, wird dann das gesamte Vorhaben in Frage gestellt. Nicht der grundsätzliche Gedanke des CRM-Konzepts ist jedoch falsch, sondern die Herangehensweise in der Projektierung. Gerade weil CRM komplex ausgestaltet sein kann und einige Zielgrößen qualitativer Natur sind, ist es umso wichtiger, eine sorgfältige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung an den Anfang des Projekts zu setzen. Und zwar ohne Druck durch bereits getätigte Investitionen wie in Software oder Infrastruktur. Von der Einführung eines CRM-Projekts erhoffen sich Unternehmen mehr Profit, Effizienz und eine Imageverbesserung

16 Umsatzsteigernde Faktoren Ausgangspunkt in den meisten Fällen sind die Faktoren, die zur Steigerung des Umsatzes bzw. des Gewinns führen sollen. Als eine der ersten Kennziffern kristallisieren sich in der Praxis die Up- und Cross-Selling-Potenziale heraus. Vereinfacht stellt man für Kunden eine Matrix auf, in der man die bereits bezogenen Produkte mit dem Gesamtproduktangebot vergleicht. Zwei Ansätze lassen sich hier entwickeln: k Up-Selling Dem Kunden werden höherwertige und damit höherpreisige Produkte angeboten, wenn dies auf Grund von Analysen erfolgversprechend ist. Kunden einer Kreditkartenorganisation, die bisher nur über eine Standardkarte, aber über ein hohes Einkommen verfügen und viele Ausgaben tätigen, erhalten Angebote für eine Goldoder Platinkarte. k Cross-Selling Wer einen neuen Anzug einkauft, wird von einem geschulten Verkäufer schon fast automatisch auf passende Hemden, Krawatten und Gürtel angesprochen. Was beim Textileinzelhandel funktioniert, wird als Potenzial auch in den Unternehmen zunehmend erkannt und genutzt. Vorsicht ist angesagt, wenn es um die Bewertung des Potenzials im Business Case geht. Hat das Unternehmen wenig Erfahrung mit Up-/Cross-Selling-Aktionen, kommt es leicht zu einer Überschätzung des tatsächlich realisierbaren Umsatzpotenzials. Bevor man theoretische Werte annimmt, bietet es sich an, über die Durchführung einer Kampagne Annäherungswerte zu erhalten. Eine extern beauftragte Agentur setzt eine solche Kampagne relativ schnell um und erzielt erste Anhaltswerte, die dann hochgerechnet im Business Case ihren Platz finden. Die Kosten einer solchen Aktion lassen sich rechtfertigen über die größere Planungsgenauigkeit im Business Case. Eine hinreichend große Zahl von Kunden und Potenzial für Up-/Cross-Selling vorausgesetzt. Welche weiteren Umsatzsteigerungen möglich sind, lässt sich unter anderem an der Beantwortung der folgenden Fragen festmachen: k Wie viel Prozent der inaktiven Kunden lassen sich reaktivieren und welche Umsätze lassen sich aus dieser Tatsache generieren? k Zu welcher Umsatzausweitung trägt ein besserer zielgruppenspezifischer Produktmix bei? k Welche Auswirkung hat eine längere Kundenbeziehung auf die Umsatzausweitung und um wie viel lässt sich die Kundenbeziehung verlängern? Zufriedenheit mit Leistungsmerkmalen (Mittelwerte) 1,5 2,0 2,5 3,0 Kundenzufriedenheitsbefragung Selbstverständlichkeit! Zusatznutzen oder Einsparungsmöglichkeit? Hinweis auf besondere Angebote Tonbandansage Wird hingenommen Preis-Leistungs- Verhältnis 3,5 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 Bedeutung der Leistungsmerkmale (Pearsons r) k Wie viele neue Kunden können gewonnen werden? k Wie viel Prozent der verloren gegangenen Kunden können zurückgewonnen werden? k Welchen Beitrag können Loyalitätsprogramme für die Umsatzsteigerung leisten? Einige Branchen, wie Banken, haben zwar»abwander- und Wanderungsstatistiken«ihrer Kundenbasis und können darüber rechnerisch die Lebensdauer ihrer Kunden errechnen; die Modelle sind jedoch als Ausgangsgröße für einen Business Case problematisch. Vergangenheitsorientierte Daten die Lebensdauer eines Girokontoinhabers beträgt im Durchschnitt beispielsweise 17 Jahre sind bei einem dynamischen Umfeld und den Änderungen im Kundenverhalten nicht valide. Zweckmäßig kann es sein, bei Fragen der Auswirkung von Loyalitätsprogrammen auf die Kundenbindung auf Erfahrungen anderer Unternehmen zurückzugreifen. Die Lufthansa besitzt mit ihrem miles & more Angebot eine exzellente Datenbasis für solche Aussagen, andere weniger prominente Unternehmen haben ebenfalls schon seit Jahren Erfahrungswerte zu Kundenbindungsquoten über Kundenclubs, Treue- und Bonussysteme. Auch eine professionell durchgeführte Kundenzufriedenheitsbefragung gibt verlässliche Einschätzungen über die Loyalität, wenn die Aussagen zur Zufriedenheit mit den Wiederkaufsabsichten verknüpft sind. Schnelligkeit Telefonzeiten Bestellannahme Begrüßung Schnelligkeit Anrufannahme Erreichbarkeit/ Durchkommen Freundlichkeit der Mitarbeiter Gesprächsdauer Zeit, die genommen wird Der direkte Nachweis der Kundenloyalität lässt sich durch regelmäßige Befragungen feststellen Fachkompetenz Nicht nachlassen! Gesamtzufriedenheit Hier ansetzen! Die untenstehende Abbildung zeigt das Ergebnis einer fiktiven Befragung der Kundenbasis. Die X-Achse zeigt die Relevanz der untersuchten Faktoren, die Y-Achse die Zufriedenheit. Alle Ergebnisse im rechten unteren Quadranten geben an, dass die Beseitigung dieser Mängel eine Auswirkung auf die Wiederkaufsabsicht der Kunden hat; als umsatzwirksam ist. Der direkte Nachweis auf die Loyalität in der Praxis lässt sich dann erbringen, wenn die Kundenzufriedenheit in regelmäßigen Abständen gemessen wird, die durchgeführten Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit explizit auf Basis der Analyse vollzogen und die Zu- und Abwanderungsquoten in der Kundenbasis erhoben werden. Insgesamt betrachtet ist die Potenzialeinschätzung bei der Umsatzseite mit mehr Risiken behaftet als die Kosteneinschätzung. Unternehmen neigen trotz der Risiken immer wieder dazu, zu optimistische Annahmen zu treffen. Besonders überschätzt wird der Zeitfaktor. Änderungen in der Akquisitions- und Betreuungsstrategie schlagen selten gleich sofort zu Buche. Kunden sind durch das Verhalten des Unternehmens konditioniert und erzogen worden. So sehr sie vielleicht auch eine neue Ausrichtung auf ihre Bedürfnisse schätzen, eine Änderung des Kaufverhaltens geht damit nicht sofort einher. Die Adaptionsgeschwindigkeit von Kunden und Märkten stellt eine große Fehlerquelle in einem Business Case dar. Hier noch einmal die wichtigsten Ausprägungen für

17 CRM-EINFÜHRUNG Umsatzsteigerungen: k Akquise neuer Kunden (Kundensegmente) k bessere Up- und Cross-Selling-Quoten bei bestehenden Kunden k längere Kundenbindung k besserer Produktmix mit höheren Preisen durch genauere Segmentierung k effektivere Identifizierung von Kunden, die höherpreisig einkaufen k effektivere Akquiseprozesse k Konzentration auf profitable Kundensegmente k höhere Weiterempfehlungsquote von Kunden k höhere Kauffrequenz k schnellere Reaktion auf Änderungen im Kundenverhalten k personalisierte Ansprache und Angebote Kosten reduzierende Einflussfaktoren Bevor man an die Erhebung zukünftiger Potenziale herangeht, benötigt man auf jeden Fall eine Beschreibung des Ist-Zustands. k Wie ist die Gewinnung von Neukunden zur Zeit organisiert? k Welche Medien und Vertriebswege werden genutzt? k Wie läuft der Prozess durch das Unternehmen? k Welche Technologien werden dazu unterstützend eingesetzt? k Welche Kostenstrukturen sind mit der Einführung einer CRM-Lösung verbunden? Dem gegenüber gilt es die Einsparpotenziale zu ermitteln, die durch eine Änderung in den Vertriebs- und Betreuungskonzepten entstehen. Multi-Channel-Management Eine nach Kundensegmenten und deren Bedürfnissen ausgerichtete Multi-Channel-Strategie kann zur Folge haben, dass bisher kostenintensive Betreuungsformen für wenig profitable Kunden auf Self-Service-Angebote oder Call-Center verlagert werden. C-Kunden im Investitionsgüterbereich, die vom Außendienst besucht werden, zehren eventuell die Profit-Marge gänzlich auf. Gleichzeitig fehlt Kapazität, um A-Kunden intensiver zu betreuen. Ändert man die Betreuungsstrategie dahingehend, C-Kunden vorwiegend über ein Call-Center und Direktmarketingmaßnahmen zu»besuchen«, schafft man Freiräume für den Außendienst, der den A-Kunden zugute kommt (siehe Kasten). Call-Center, die bereits im Unternehmen eingesetzt werden, erweisen sich generell als verlässliche Datenquelle. Durch ACD-System, Kontaktmanagement-Software, sind Kosten pro Kontakt, teilweise schon bezogen auf den Kunden, vorhanden. Welche Einsparungen in Werbung und Direktmarketing durch gezieltere Ansprache, bessere Selektion und abgestufte Kampagnen möglich sind, lassen sich hingegen schwer beziffern. Marketingverantwortliche budgetieren selten bezogen auf erfolgsrelevante Kennziffern wie Abschlussquote oder Kundengewinnungsquote, sondern eher in absoluten Beträgen. Welche Auswirkungen geänderte Strategien auf die Kundengewinnung oder Kundenbindung haben, sind damit kaum feststellbar. Selbst Werbeagenturen besitzen selten aussagekräftige Statistiken, die auf verschiedene Kampagnen und Werbestrategie-Szenarien beruhen. Das Abrücken vom Gießkannenprinzip in den Werbe- und Marketingetats hin zu einem zielgerichteten Ansprachekonzept bleibt deswegen in den Überlegungen des Business Case ein schlecht kalkulierbarer Posten. Präzisieren lassen sich Einsparungen durch das genaue Selektieren und Adressieren von Kunden bei Direct-Mail-Aktionen (Eliminieren von Dubletten in der Datenbank oder Karteileichen). Insbesondere wenn Kundendaten auf verschiedenen Systemen vorgehalten werden (Kundenkartei des Außendienstes, Marketing-/Vertriebsdatenbank, Finanzhaltungssystem), ergeben sich durch das Zusammenführen auf eine einheitliche Datenplattform erhebliche Potenziale durch die Bereinigung der Datenbestände. Stichproben im Außendienst oder in anderen Systemen genügen bereits, um eine Hochrechnung durchzuführen. Viel besser sieht es dagegen bei marketingbezogenen Zahlen für den Vertriebskanal Internet aus. Kundenindividuelle Kennziffern sind aus den»digitalen Fußspuren«, die ein Kunde bei dem Besuch einer Homepage hinterlässt, mehr als im Überfluss vorhanden. Die Kosten der Kundengewinnung sowie Up- und Cross-Selling-Quoten sind präzise und aussagekräftig. Kostensenkung durch Prozessoptimierungen Führungskräfte, die nach dem Nutzen von CRM für ihr Unternehmen befragt werden, nennen zwei Faktoren, die sie als besonders erfolgversprechend einstufen: Up- und Cross-Selling-Potenziale sowie effizientere Prozesse. Vertriebsabläufe, Reklamationsbehandlungen und andere kundenrelevante Tätigkeiten sind in aller Regel in den Unternehmen auf verschiedene Organisa- Kosten einer integrierten versus außendienstorientierten Vertriebsstrategie Kundenkasse A-Kunde B-Kunde C-Kunde Außendienstorientierte Vertriebsstrategie Maßnahmen 6 Besuche 2 Besuche 1 Besuch Kosten Kostenannahme: Außendienstbesuch: Euro 250, Anruf: Euro 12,50 Mailing: Euro 2, Integrierte Vertriebsstrategie Maßnahmen 4 Besuche 8 Anrufe 8 Mailings 1 Besuch 4 Anrufe 8 Mailings 4 Anrufe 4 Mailings (Besuch bei Bedarf) 20 Kontakte 13 Kontakte 8 Kontakte Kosten Eine Kostengegenüberstellung zeigt: Die Kosten der geänderten Vertriebsstrategie sind insgesamt niedriger, pro Kundengruppe geringer, und gleichzeitig steigt die Kontaktfrequenz; d. h., die Qualität der Betreuung nimmt zu. Sind Verrechnungssätze für die unterschiedlichen Formen vorhanden, dann lassen sich die Einsparungspotenziale genau ermitteln = = 320 = CRM-Guide

18 tionseinheiten oder Abteilungen verteilt. Die Zahl der Schnittstellen oder involvierten Personen, die Durchlaufzeit für das Erstellen eines Angebots, sind bei einer funktionsorientierten Organisation höher als bei einer prozessorientierten Steuerung. CRM heißt, die Brille des Kunden aufzusetzen und die Abläufe und Prozesse so zu gestalten, dass möglichst wenige Schnittstellen, Reibungs- und Zeitverluste entstehen. Häufig heißt dies eine konsequente Neuausrichtung wichtiger Kernprozesse wie Kundengewinnung, Kundenservice oder Reklamation: Eine fallabschließende Bearbeitung von 80 Prozent aller eingehenden Anrufe ist beispielsweise ein realistischer Maßstab in vielen Call-Centern. Schnittstellen bestehen meist nur noch zum Backoffice oder einem Pool von Spezialisten für komplexere Sachverhalte. Demgegenüber ist die nach Abteilungen und Funktionen organisierte Bearbeitung wesentlich zeit- und kostenaufwendiger. Notwendige Größen wie Kosten pro Bestellung, Beschwerde, Serviceanfrage, Reklamation sind in der klassischen Organisation zwar nicht immer explizit vorhanden, aber mit vertretbarem Aufwand ermittelbar. Die Gegenüberstellung mit den neuen Sollprozessen gibt dann Auskunft über die Potenziale. Wissen als Produktivfaktor Effizienz lässt sich bei einem CRM-Konzept auch durch den gezielten Einsatz des Wissens über den Kunden und die Produkte erzielen. Zeitaufwendige Recherchen nach geeigneten Produktalternativen, wenn das ursprünglich angebotene Produkt nicht verfügbar ist, lassen sich durch die Integration von ERP-Systemen in die CRM-Anwendung erheblich reduzieren. Zielgerichtete Auswahl von Produkten, basierend auf den Daten des bisherigen Kaufverhaltens und der geäußerten Kundenwünsche, sparen ebenfalls Zeit und erhöhen gleichzeitig die Kundenzufriedenheit. Marketing- und Vertriebsinformationen, die aktuell den Mitarbeitern zur Verfügung stehen, sind weitere Beispiele für die Beseitigung von Zeitfressern und damit Kosten. Vertriebsund Servicetätigkeiten sind durch den Einsatz entsprechender CRM-Softwaresysteme auch weitestgehend automatisierbar. Dell Computer hat das individuelle Zusammenstellen des Computers schon frühzeitig computergestützt durchgeführt. Gemeinsam mit dem Kunden geht ein Mitarbeiter am Bildschirm die einzelnen Positionen durch und braucht am Ende nur noch die Eingabetaste zu betätigen, um das Angebot per oder Fax direkt an den Kunden zu versenden. Als Self-Service im Eine Excel-Ansicht für die Analyse und den Vergleich interner und externer Wirtschaftlichkeitsdaten Internet hat Dell mit diesem Produktkonfigurator noch einmal zusätzliche Einsparpotenziale realisiert. Schaut man sich in den Unternehmen um, wie mühsam und aufwendig es oft für die Mitarbeiter ist, ein Angebot zusammenzustellen, lässt sich schnell einschätzen, welche enormen Potenziale durch verbesserte Systeme und Abläufe erschlossen werden können. Weitestgehend automatisierte Prozesse verursachen naturgemäß auch deutlich weniger Nachkorrekturen von Aufträgen. Indirekte Kosteneinsparungen Mitarbeiter spielen für die Erfolgswirksamkeit des CRM-Konzepts eine herausragende Bedeutung. Motivierende Strategien, verständliche und allen kommunizierte Prozesse, eindeutige Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und eine adäquate Systemunterstützung tragen zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit bei. Die wiederum sorgt für eine höhere Kundenzufriedenheit oder drückt sich zum Beispiel in einer niedrigeren Krankheits- oder Fluktuationsquote aus. Personalrekrutierung, Nachschulen und Einarbeiten von Vertriebs- und Servicepersonal sind nicht unerhebliche Faktoren in der Betrachtung der Kostensituation. Andere indirekte Einsparungen liegen möglicherweise im Support für CRM-Systeme. Durch die Konzentration auf ein einheitliches System versus eine Vielzahl von Insellösungen (Außendienst-Informations-System, Reklamationsmanagement, Produktdatenbank, Kundenservice) reduzieren sich die Pflege- und Wartungskosten. Hier noch eine Zusammenfassung der Ausprägung für Kostenreduzierungen: k Reduzierung der Prozesskosten für Akquise, Betreung k Senkung von administrativen Aufgaben, mehr Zeit für Kundenkontakte k Lerneffekte bei Datenanalyse und Kampagnenmanagement k Senkung der Marketing- und Vertriebskosten durch zielgruppenspezifische Ansprache k Automatisierung von Geschäftsabläufen durch Self-Service oder weniger kostenintensive Betreuungsformen k erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit, geringere Fluktuation durch gezielte Schulung und rollenspezifische Software am Arbeitsplatz k effektive Nutzung des Außendiensts k Reduktion von IT-Kosten durch Nutzung integrierter CRM-Konzepte k Reduktion von Nachbearbeitungskosten in den Prozessen Qualitative Faktoren Die Gretchenfrage in jedem CRM-Projekt: Wie sollen Imagegewinn oder Steigerung der Kundenzufriedenheit bewertet werden und sollen sie überhaupt in die Betrachtung des Business Case einfließen. Image lässt sich nicht genau in Mark und Pfennig beziffern. Auch ist die Frage zu klären, inwieweit sich aus der CRM-Strategie klar ableiten lässt, welche konkreten Ziele für die Stellung im Markt und das angestrebte Image angenommen werden. Herausragende Marktpositionen bei Service oder Garantieleistungen, Schnelligkeit in Kulanz- CRM-Guide 29

19 CRM-EINFÜHRUNG fällen, das Einhalten von Versprechen oder die Fachkompetenz und Freundlichkeit von Mitarbeitern bedeuten tendenziell die Möglichkeit, höhere Preise durchzusetzen oder eine bessere Kundenbindung zu erreichen. Als Rechengröße in einem Business Case sollte man auf den Imagefaktor verzichten, da man sich zu sehr auf Hypothesen und Vermutungen stützen muss. Projektkosten Einige der vorher erwähnten Potenziale lassen sich nur erzielen, wenn die dazu notwendigen Voraussetzungen in der Organisation, den Prozessen, der Technologie etc. geschaffen werden. Einer der größten Kostenblöcke ist im Regelfall die CRM-Software und die damit verbundenen Kosten der Integration und Schulung. Welche Kosten anzusetzen sind, hängt unter anderem von folgenden Faktoren ab: Ein Kontaktmanagementsystem als Einstiegslösung für ein komplettes CRM-System stellt sich von den Kosten anders dar als eine komplette Datawarehouse/Data- Mining-Lösung mit Workflow, Kampagnenmanagement und einer breiten Funktionalität für Vertriebs- und Serviceprozesse. Zusätzlich zu den reinen Softwarekosten addieren sich eventuell noch Hardwarekosten als Voraussetzung für die zu implementierende CRM-Lösung. Nur ein detaillierter Anforderungskatalog und ein Pflichtenheft, das sich aus den strategischen Zielen ableitet, verschafft Klarheit über die anzusetzenden Kosten. Im Markt verbreitete Kennziffern wie Euro Lizenzgebühr pro Arbeitsplatz sind gefährlich. Auf eine spezielle Anwendung gesehen kann diese Angabe viel zu hoch sein, bei einer komplexen, vollständigen Architektur viel zu niedrig. Häufig wird lediglich der Lizenzpreis in den Business Case miteinbezogen und die Aufwendungen für Schulung/Systemintegration sträflich vernachlässigt. Eine in der Praxis bewährte Faustformel besagt, dass die reinen Lizenzkosten nur zwischen Prozent der Gesamtsumme betragen. Redesign der Geschäftsprozesse CRM lässt sich nicht auf eine bestehende Organisation überstülpen. Werden die Prozesse nicht den neuen Anforderungen angepasst, sondern lediglich eine Software eingeführt, dann wird es zu erheblichen Reibungsverlusten kommen. Frustrierte Kunden und Mitarbeiter sind die Folge. Eine Reorganisation von kundeninitiierten Prozessen macht dabei nicht vor den Marketing- und Vertriebsabteilungen Halt; sie reichen bis in die Finanzbuchhaltung oder Logistik. Schnittstellenabstimmungen, das Treffen neuer Vereinbarungen zwischen den Funktionen, Eskalationsprozeduren und eventuell das Design völlig neuer Prozesse sind entweder als Opportunitätskosten (bei Entwicklung mit eigenen Mitarbeitern) oder als Beratungskosten mit aufzunehmen. Grundlagen des Datenmanagements Daten sind zum Teil auf verschiedenen Systemen, teils redundant, teils unvollständig oder fehlerhaft im Unternehmen vorhanden. Versicherungen, die nach Sparten organisiert sind, haben ein und denselben Kunden mehrfach in verschiedenen Systemen gespeichert. Oft sind die Sparten in Geschäftseinheiten mit eigener IT-Infrastruktur angesiedelt. Inkompatible oder proprietäre Systeme verhindern das Zusammenlegen der Kundendatenbanken auf eine Plattform. Selbst bei einem schrittweisen Vorgehen entstehen erhebliche Aufwände für die Bereinigung und das Zusammenführen der Daten. Zusatzaufwände entstehen durch Beratungsleistungen beim Design und der Implementierung von Datawarehouse-Lösungen. Veränderungsmanagement Menschen und Organisationen richten sich nicht per Projektbeschluss über Nacht an einer neuen, kundenorientierten Strategie aus. Ängste und Widerstände gegen Veränderungen sind natürliche Begleiterscheinungen aller Projekte; bei CRM sind die Eingriffe je nachdem welche Historie das Unternehmen aufweist besonders dramatisch. Befürchtungen des Außendiensts, eine neu geschaffene Organisationseinheit wie ein Call-Center könne dazu dienen, einen Direktvertrieb aufzubauen und langfristig dem Außendienst Konkurrenz machen, sind häufig anzutreffen. Ohne ein ernsthaftes Auseinandersetzen mit diesen Ängsten, Widerständen und Befürchtungen verkommt das CRM-Projekt zu einer bloßen Software-Einführung. Analysten wie Gartner, die Aberdeen Group, namhafte Unternehmensberatungen kommen immer zu den gleichen Ergebnissen. Ob ein CRM-Projekt erfolgreich umgesetzt wird, hängt ganz wesentlich von der Motivation der Menschen in der Organisation ab. Investitionen in ein aktives Veränderungsmanagement gehören deshalb zu den Aktivposten in einem Business Case. Schulungen/Training Mit den Schulungsmaßnahmen für eine CRM-Software ist es nicht getan. Neue Abläufe und Prozesse müssen eingeübt werden. Das abteilungsübergreifende Zusammenspiel durch Prozesse muss in seinen Auswirkungen für den Kunden verstanden werden. CRM bedeutet ein Umdenken für viele Mitarbeiter. Ohne Informationsveranstaltungen, Training etc. lässt sich dies nicht bewältigen. Anpassungs-/Anlaufkosten Über Nacht den Hebel umstellen und dann erwarten, eine Organisation lebt Kundenorientierung, ist eine Illusion. Selbst bei ausreichendem Training wird es an vielen Stellen zu Zeitverzögerungen bei der Umsetzung kommen. Rückfragen bei Unsicherheit verzögern dann geplante Umsetzungsschritte und verschieben vorgesehene Einsparzeitpunkte weiter in die Zukunft. Bis ein Unternehmen sich vollständig auf neue Verfahren eingestellt hat und das gesamte Potenzial erschließt, können Monate verstreichen. Die Kosten der Adaption, Zeitverzögerungen, sollten daher in die Kosten des Business Case einfließen. Das Einschätzen und Beurteilen der Risiken im Business Case liegt auf verschiedenen Ebenen: k Komplexität k Implementierungsrisiken k Anpassungsgeschwindigkeit des Markts k Anpassungsgeschwindigkeit der eigenen Organisation k Justieren k Fixkosten sind nicht wie geplant abbaubar Zu optimistisch und zu kurzfristig in den Einschätzungen der erwarteten Ergebnisse sind viele Business Cases aufgebaut. Sowohl die Geschwindigkeit des eigenen Unternehmens bei der Umsetzung wird überschätzt als auch das Kundenverhalten. Bevor Up- oder Cross-Selling Maßnahmen im Markt greifen, sind einige Anläufe notwendig. Nicht gleich die erste Kampagne wird das volle Potenzial ausschöpfen. Kunden müssen ebenfalls erst lernen, dass das Unternehmen eine neue Akquisitions- und Betreuungsstrategie fährt. Fixkosten sind auf Grund von Verpflichtungen mit anderen Gegebenheiten im Unternehmen oder getroffener Vereinbarungen, beispielsweise mit dem Betriebsrat, nicht sofort abbaubar. Empfehlenswert für die Erstellung eines Business Case ist daher der Aufbau einer kleinen Datenbank (notfalls eine Tabellenkalkulation), in der alle internen wie externen Daten (Benchmarking, Daten von Analysten) einfließen. Verschiedene Sze-

20 Quelle: Horváth, Mayer, 1989 Quelle: PRISMA Unternehmensberatung 1997 Prozesse Angebot einholen Bestellung aufgeben Reklamation bearbeiten Abteilung leiten Kosten narien lassen sich so am besten durchrechnen. Für die spätere Überprüfung, Plausibilitätschecks empfiehlt es sich, die Annahmen zu dokumentieren (Quelle, Datum). In den noch jungen Markt divergieren die Einschätzungen erheblich. Je mehr sich die Datenbank mit Informationen interner wie externer Quellen füllt, desto genauer liegen die Prognosen. Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Situation und auch der Schwierigkeit, ein umfassendes komplexes CRM-Projekt mittel- bis langfristig treffsicher einzuschätzen, gewinnt das Identifizieren kurzfristiger Erfolgspotenziale besondere Bedeutung. Quick Wins sind fast immer eine notwendige Voraussetzung für die Präsentation und Genehmigung eines Business Case. Unterschiede zum herkömmlichen Controlling Benötigt CRM ein eigenes Controlling- System? Sind die bisherigen Kostenrechnungsverfahren CRM-tauglich? Welche Besonderheiten ergeben sich aus der CRM-Strategie für den Aufbau eines Berichtswesens? Dies sind einige der Fragen, die im Zusammenhang mit der Entwicklung von CRM-geeigneten Controlling- Grundprinzip der Prozesskostenrechnung Maßgrößen Anzahl der Angebote Anzahl der Bestellungen Anzahl der Reklamationen Plankosten Konkret bedeutet dies, dass ein Kunde gemäß der Nutzung pro Aktivität mit Kosten belastet wird. Kumuliert man alle Kosten, die ein Kunde vom ersten Kontakt bis zum Vertragsabschluss verursacht hat, ergibt sich sein individueller Kostenblock ,27 1,70 85,10 Ermittlung von Standard-Stückkosten Aktivität Löhne/Gehälter Telekommunikationskosten IT/Infrastruktur Sachkosten Summe: Output-Größe Output-Volumen Kosten pro Output Aufträge Euro 15, Änderungen Euro 31, Anträge Euro 17,25 Serviceanfragen Gesamtprozesskosten 135,64 10,85 542,55 Genau an diesem Punkt setzt die Prozesskostenrechnung an. Auf der Basis von Ge- Planprozessmengen Prozesskostensatz Umlagesatz Bestellannahme Auftragsänderungen Kreditanträge Calls Euro 1,08 Konsequenzen: Ein Kunde, der einmal pro Woche bestellt, verursacht wesentlich höhere Kosten, als ein Kunde, der einmal pro Monat bestellt. CRM-Guide 31 Systemen gestellt werden. Controlling ist Controlling, wird in Diskussionen immer wieder hervorgebracht. Für CRM erweist sich das klassische Controlling aber nur als bedingt tauglich. Warum? Unternehmen haben sich klassisch an den internen Prozessen, der Leistungserstellung von Produkten, orientiert. Effizienz in den Funktionen steht im Blickpunkt. CRM rückt den Kunden als Betrachtungsobjekt des Controllings in den Mittelpunkt. Nicht die Profitabilität des Produkts, der Produktion steht im Vordergrund, sondern die Kundenprofitabilität und die Wirtschaftlichkeit in den Kernprozessen des Beziehungsmanagements: Kundengewinnung und Kundenbindung. Der Kundengewinnungsprozess und der Betreuungsprozess ergeben zusammen die Gesamtprofitabilität im definierten und angestrebten Kundenportfolio. Beide Prozesse können dann jeweils differenzierter betrachtet werden, um Aussagen zur Wirtschaftlichkeit pro Kanal oder Segment zu treffen. Klassische Kostenrechnungssysteme sind für diese Analysen nicht ausgelegt; eine Kostenstellen-/Kostenträgerrechnung gibt Aussagen über die Einhaltung von Budgets im Call- Center, im Vertrieb oder Kundenservice; auch Produktprofitabilität lässt sich aus diesen Ansätzen ableiten, nicht jedoch eine verursachungsgerechte Zuordnung auf die vom Kunden in Anspruch genommenen Leistungen. Dazu ein kleines Beispiel: Ein Interessent sieht eine Anzeige für eine Lebensversicherung, ruft in einem Call-Center an, um sich dort weiteres Informationsmaterial zu bestellen. Weitere Beratungsgespräche folgen; der Abschluss wird in einem persönlichen Beratungsgespräch durch einen Außendienstmitarbeiter getätigt. Mehrere Abteilungen mit unterschiedlicher Intensität und Aufwand sind am Zustandekommen des Vertrags beteiligt. Aus den klassischen Kostenrechnungssystemen lässt sich jedoch nicht ermitteln, wie viel es das Unternehmen gekostet hat, diesen Interessenten als Kunden zu gewinnen. Üblicherweise werden Marketing- und Vertriebskosten als kumulierte Jahresbeträge auf die Anzahl der gewonnenen Kunden verteilt. Dieses Prinzip trägt den Unterschieden in den Kundensegmenten und auf einzelne Kunden bezogen keinerlei Rechnung. Prozesskostenrechnung ist die Voraussetzung CRM-Guide 31

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