Lynx-Letter. CRM Kunden-Beziehungsmanagement CRM Kunden-Beziehungsmanagement CRM Kunden-Beziehungsmanagement CRM Ausgabe

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1 Lynx-Letter CRM Kunden-Beziehungsmanagement CRM Kunden-Beziehungsmanagement CRM Kunden-Beziehungsmanagement CRM Ausgabe

2 Editorial CRM ganzheitlich betrachten Seite 3 Trend Quo vadis, CRM? Seite 4 Theorie 1. Synergien nutzen Seite 6 2. Ist der Kunde König? Seite 8 Inhalt Lynx-Letter Impressum: Eine Publikation der Lynx-Consulting AG Herausgeber und verantwortlich für den Inhalt Lynx-Consulting AG Annette Stein Johanniskirchplatz Bielefeld Tel. : Fax: In Praxis 1. Durchgängiger Informationsfluss bei B.Braun Seite RWE Solutions AG setzt auf mysap CRM Seite 15 Nachgefragt Strategische Bedeutung von CRM Seite 18 News 1. Marktstudie IT im Customer Service Prozess Seite Wachstum trotz Konjunkturflaute Seite 21 Splitter Seite 22 Redaktion Storymaker GmbH Klaus-Michael Erben Tel.: Konzept und Gestaltung com,ma Werbeberatung GmbH Druck Tiemann, Bielefeld-Brake

3 Editorial CRM ganzheitlich betrachten Der Kunde steht im Mittelpunkt. So einfach das gesagt ist, so anspruchsvoll sieht es aus, die angestammten Verfahren eines Unternehmens wirklich auf seine Kunden auszurichten. Wir erleben es jeden Tag. Wenn es um die reine Erreichbarkeit für den Kunden geht, kann mit recht wenigen Handgriffen heute ein hinreichendes Qualitätsniveau geschaffen werden. Wenn es dagegen um die Auskunftsfähigkeit gegenüber dem Kunden, um automatische Benachrichtigungsroutinen beim Transport oder auch um den gleichen Wissensstand beim Servicetechniker wie beim Vertrieb geht, dann zeigen sich Schwachstellen, ohne dass man lange suchen muss. Häufig werden wir nach einem rechenbaren Vorteil für ein verbessertes Customer Relationship Management gefragt. Soweit es um den Wechsel technischer Systeme geht, kann unser Auftraggeber mit eindeutigen Antworten rechnen. Geht es jedoch um Prozessverbesserungen, dann hängt die Qualität der hernach erbrachten Leistung wie immer vom individuell eingesetzten Menschen ab. Der sollte nicht nur begreifen, was von ihm ab sofort verlangt wird. Er sollte auch dahinter stehen und es deshalb tun. Deshalb sprechen Kenner heute bei CRM-Projekten von 50 Prozent Mitnahme des Menschen, 30 Prozent Organisation und 20 Prozent Technik. Zieht sich ein CRM- Einführungsprojekt besonders in die Länge, dann sollte man zur Verprobung genau auf das Mengengerüst für diese Aktivitäten schauen. Lynx Consulting gehört seit vielen Jahren zu den erfahrenen Akteuren im Markt des Kundenbeziehungsmanagements. Augenfällig ist heute, dass der Dialog mit dem Bestandskunden wichtiger geworden ist. Das unterstreicht die alte Erfahrung, dass man mit einem Kunden, mit dem man bereits Geschäfte abwickelt, in der Regel eher weitere Geschäfte tätigt als mit einem, dessen Akquise noch aussteht. Es kommt jedoch noch ein anderes hinzu: In der Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer spielen viele nicht-vertriebliche Aktivitäten eine Rolle. Das reicht vom gegenseitigen Umgang der jeweiligen Administration miteinander bis zum Innovationsgespür des Außendiensttechnikers, dessen Verbesserungsvorschläge meist widerspiegeln, was er bei seinem Kunden erlebt hat. Für all diese muss ein CRM-Baustein im System vorgesehen werden. Ein ganzheitlich erfolgreicher Umgang mit dem Kunden ähnelt der Versorgung der eigenen Blutkörperchen mit Sauerstoff. Wie im Körper jede Zelle ihre Verbindung zum Blutkreislauf hat, muss auch der Organismus Unternehmen mit dem Kraftzentrum Kunde umfassend verbunden sein. Der vorliegende Lynx-Letter gibt hiervon beispielhaft Kunde, soll also Sie, liebe Leser, kundig machen. Denn das ist ja der eigentliche Stamm des Wortes Kunde er erkundet mit Ihnen neue Möglichkeiten. Dass er in unserer vernetzten Zeit mit Kenntnissen und Erwartungen auftaucht, die er sich in Sekundenschnelle per Tastendruck erworben hat, macht die Situation nicht einfacher, aber spannender. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre. Ihr Roland Popall Seite 3

4 Trend Quo vadis, CRM? Seite 4 Im Spannungsfeld der Anforderungen einer mobilen und verteilten Anwendung Kundenbeziehungsmanagement in Käufermärkten ein Muss Seit dem in fast allen Branchen vollzogenen Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten nimmt das Thema Kundenbeziehungsmanagement ständig an Bedeutung für die Unternehmen zu. Am auffälligsten, da sehr abrupt, war der Wechsel durch die Aufhebung der Monopolstellungen in den Branchen Telekommunikation und Energieversorgung vor etwa vier Jahren. Auch wenn das Thema CRM sehr eindringlich von der darauf spezialisierten Softwarebranche forciert wurde, hat die kurze Vergangenheit gelehrt, dass CRM kein Softwarethema ist. Vielmehr handelt es sich um eine Geschäftsstrategie der Kundenorientierung mit dem vorrangigen Ziel der Kundenbindung und systematischen Gewinnung von Neukunden. Davon sind vor allem die kundennahen Bereiche Marketing, Vertrieb und Service betroffen. Diese Neuorientierung erfordert eine Anpassung der Geschäftsprozesse, Training und eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter und schließlich den Einsatz moderner Technologie zur Umsetzung der kundenorientierten Strategien. Das erfordert Wissen über Kunden und potenzielle Abnehmer. Als wichtiges Werkzeug zur Umsetzung der CRM- Strategien ist die IT in der Lage, dieses Wissen überall aktuell und auf Knopfdruck verfügbar zu machen. Integration zwischen Marketing, Vertrieb und Service Noch immer sind die Mauern zwischen Vertrieb und Service vielerorts sehr hoch. Doch es zeigen sich erste erfolgreiche Beispiele für die Umwandlung des Kundendienstes in einen verkaufsaktiven Servicebereich. Wo dies gelingt, steigt nicht nur die Qualität dieses Bereiches, sondern es werden auch zusätzliche Umsatzpotenziale, zum Beispiel durch Ankurbelung des Ersatzteilgeschäftes, erschlossen. Gleichzeitig wird auch die Kundenzufriedenheit verbessert. Mit der Integration liegen die Synergiepotenziale auf der Hand. Während der Außendienstberater in der Regel keinen Zugang zu den aufgestellten Produkten hat, sondern oft in isolierten Besucherzellen vom Einkauf abgefertigt wird, begegnen dem Kundendiensttechniker zwangsläufig auch die Geräte des Wettbewerbs und deren technischer Zustand. Über sein PDA-Gerät sollte er jederzeit Zugriff auf das gesamte Kundenwissen haben, um so die Ergebnisse seines Kundenbesuches sofort zu erfassen. Der Zugriff auf die zentrale Kundenhistorie sowie eine Wissensdatenbank erhöht gleichzeitig auch seine

5 Fachkompetenz vor Ort. Außerdem ist das Backoffice in der Lage, ihm wichtige Informationen für die erfolgreiche Durchführung seiner Aufträge wie Lieferzeiten von Ersatzteilen, zu geben und ihn zum nächsten Kundeneinsatz zu navigieren. Die Anbindung an eine unternehmensweit einheitliche Wissensbasis der Kunden durch Servicemitarbeiter, Marketing und den zuständigen Verkäufer sollte in der Zukunft die Regel sein. Der Verkäufer informiert online den Kundendienst regelmäßig über geplante Aktionen und Kampagnen und stellt damit sicher, dass in der Akquisitionsphase keine Beanstandungen auftreten. Der Kundendienst leitet die Informationen über den Zustand installierter eigener und Wettbewerbsgeräte an den Verkauf weiter und gibt ihm sowie dem ebenfalls integrierten Call Center damit die Möglichkeit, Aktionen und Kundenbesuche entsprechend vorzubereiten. Somit wird der kluge Verkäufer keinen Vorstoß mit neuen Angeboten in einer Zeit unternehmen, solange die Technik mit Beanstandungen zu kämpfen hat. Erst wenn der Kunde in dieser Hinsicht wieder zufrieden gestellt wurde, erhält der Vertrieb grünes Licht. Flankiert von einem finanziellen Anreiz für den Kundendienst dürfte sich der Wissensaustausch zum Vorteil aller Beteiligten und vor allem des Kunden auswirken. Für die Einführung von CRM-Software mit den integrierten Funktionen heißt dies, Service und Kundendienst von Anfang an in das Projektteam zu integrieren, das für die Definition der Ziele und Anforderungen an integrierte und vor allem kundenorientierte Geschäftsprozesse und Softwarefunktionen verantwortlich ist. Der Wandel muss also zunächst in den Köpfen der Verantwortlichen stattfinden. Hier muss erkannt werden, dass bei zunehmender Austauschbarkeit der Produkte der Kundenservice meist der einzige Bereich ist, der sich vom Wettbewerb abzuheben vermag. Zufriedene Stammkunden tätigen nicht nur Folgeumsätze, sondern sie empfehlen auch Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmen weiter. Dies bedeutet ein weiteres Feld für Umsatzsteigerungen, ohne ständig hohe Budgets in Vertriebs- oder Marketingaktivitäten zu investieren. Die weltweite Studie Making Customer Loyality Real der Düsseldorfer Unternehmensberatung Deloitte Consulting belegt diesen Trend: Firmen, die Bedürfnisse ihrer Kunden klar in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie stellen, sind im Durchschnitt 60 % profitabler als Unternehmen, die dies versäumen. Betrachtet man den aktuellen CRM-Softwaremarkt, lässt sich aus den fehlenden Funktionen ableiten, dass die Chancen und Potenziale integrierter Anwendungen auch dort noch wenig ausgelotet wurden. Lediglich rund zehn Prozent der über einhundert CRM-Anbieter (Quelle: CRM-Marktspiegel 2003) verfügen über ausgeprägte Servicefunktionalitäten wie das Management von Reklamationen und Beschwerden, die Planung und Steuerung der Kundendiensteinsätze, die Durchführung von mobilen Kundeneinsätzen bei Reparaturen vor Ort sowie Anbindungen an Help Desk, Hotline und Call Center. Wolfgang Schwetz Zur Person: Der Autor Wolfgang Schwetz gilt heute in Fachkreisen als führender herstellerneutraler CRM-Berater im deutschsprachigen Raum. Er ist Inhaber der schwetz consulting, einer auf Customer Relationship Management (CRM) spezialisierten Unternehmensberatung, Autor und Herausgeber des seit 1992 jährlich aktualisierten CRM-Marktspiegel (13. Auflage, 2003), des Kontaktmanagement-Guide, der Marktstudie CRM Top15 Deutschland, des Schwetz-Report CRM Systemintegratoren und hat 2001 das Fachbuch Customer Relationship Management (Gabler Verlag) verfasst. Weitere Informationen unter und Seite 5

6 Viele Unternehmen legen heute größten Wert auf die modulare Implementierung von E-Business Lösungen. Dies ermöglicht ihnen die Einführung von Prozessblöcken und eine prioritätengerechte Abbildung von unternehmensspezifischen Anforderungen. Nicht zuletzt sollen Synergien zwischen eingeführten Systemen genutzt werden können. Theorie Distributed Order Management Synergien nutzen Durch integrierte E-Business Lösungen können z. B. Vertriebsfunktionen aus CRM- und SRM-Systemen heraus mit der Materialwirtschaft und dem Rechnungswesen verbunden werden. Solche Konzepte erfordern unternehmensübergreifende Schnittstellen und eine Abbildung der Prozesse, die auf die Kommunikation zu den externen Partnern ausgerichtet sind. Anders als in ERP-Systemen werden so Medienbrüche und Informationsverzerrungen bei der Einbindung dieser Partner von vornherein vermieden. Zu den Eigenschaften solcher Konzepte zählen eine durchgehende elektronische Kommunikation zwischen den involvierten Partnern und die übergreifende Verfügbarkeit von Echtzeitinformationen über Bestände, Status, oder Transportkapazitäten. Die Folge ist z. B. eine schnellere und zuverlässige Durchführung der Auftragsabwicklung. Im Folgenden wird dargestellt, wie dabei das Distributed Order Management (DOM) den Prozess der kooperativen Auftragsabwicklung mit Kunden, Lieferanten und Dienstleistern unterstützt. Bei DOM handelt es sich um ein Konzept, bei dem Kundenaufträge direkt über ein zentrales CRM-System eingegeben werden. Auftragspositionen, die der Fremdbeschaffung unterliegen, stoßen nun im SRM-System direkt die Beschaffungsprozesse an. Beschreibung eines DOM-Prozesses Die Kundenauftragsabwicklung umfasst die betrieblichen Aktivitäten von der Erfassung einer Bestellung bis zur Auslieferung an den Kunden. Sie bezieht interne Organisationen (z.b. Vertrieb und Produktion) und externe Geschäftspartner wie Lieferanten, Produzenten oder Logistikdienstleister ein. Eine wesentliche Anwendung ergibt sich im Streckengeschäft. Das den Kundenauftrag entgegennehmende Unternehmen hat dort eine disponierende und vermittelnde Funktion, bleibt aber für die Lieferung gegenüber dem Kunden rechtlich voll Seite 6

7 verantwortlich. Dabei löst der Kundenauftrag automatisch eine oder mehrere Bestellungen bei den Lieferanten aus. Das nachstehende Schaubild zeigt generisch den Ablauf einer kooperativen Auftragsabwicklung zwischen Kunden, Unternehmen und Lieferanten, abgebildet durch die Lösung mysap SRM in Korrespondenz mit dem R/3 der SAP AG. Im Anschluss an die Informationsbeschaffung über Produkte, Konditionen oder Lieferbedingungen beginnt die eigentliche Auftragsabwicklung mit Preisfindung und Verfügbarkeitsüberprüfungen. DOM ermittelt die Lieferanten für einen Auftrag (Sourcing). Definierte Regeln bestimmen abhängig von existenten Einkaufskontrakten die Lieferantenauswahl. Diesen Lieferanten ordnet eine Order-Split-Funktionalität die aus dem Kundenauftrag abgeleiteten Teilaufträge zu. DOM rechnet mit Kunden die Gesamtleistung ab und verrechnet gegenüber Lieferanten die Teilleistung weiter (z. B. mittels Gutschriftverfahren). Unternehmen (Business Collaboration Infrastructure). Zur Anbindung der heterogenen Backend-Systeme werden Lösungen wie z. B. die SAP Exchange Infrastructure oder der Oracle 9i AS genutzt. Auf einen Blick So sehen die Nutzenpotenziale von DOM aus: Verkürzte Auftragsdurchlaufzeiten Verbesserter Kundenservice durch zentralen Bestellkanal Gezieltes Sourcing z.b. auf Basis von Echtzeit-Bestandsdaten der Lieferanten Kostenreduktion durch kleinere Lager und geringere Sicherheitsbestände Verbesserte Bewertung der Performanz der Lieferanten. Thomas Dengler Customer Buyer Supplier Purchase Order ASN Goods Receipt Invoice Payment System boundary ASN: Advanced Shipment Notification R/3 SRM Sales Order Purchase Requisition Copy of Purchase Order ASN Invoice/ERS Payment Billing Payment document Create Contact Souring Cockpit Create Purchase Order ASN Enter Invoice System boundary Negotiate Contract Sales Order ASN Ship Goods Billing Send Invoice Payment document DOM basiert auf einer Transaktionsplattform zur elektronischen Integration der beteiligten Seite 7

8 Theorie Ist der Kunde König? Das viel beschriebene Postulat Der Kunde ist König ist heute kritisch zu hinterfragen. Den Begeisterungsstürmen und Lob preisenden Ankündigungen für die neu gefundene Kunden-Orientierung der Jahre 1999 und 2000 folgte tiefe Ernüchterung. Viele Unternehmen haben erkannt: Kunden-Orientierung lässt sich nur als gesamtheitliches Geschäftsmodell verstehen, sonst bleibt der Erfolg auf der Strecke. Und der Kunde auch. Die erwartete Wertschöpfung durch CRM- Systeme wurde bislang nicht wirksam erzeugt. Und dennoch bleibt die Herausforderung bestehen, den Kundenwert zu optimieren. Es gilt umso mehr, die richtigen Kunden durch geschickte Akquisition an sich zu binden, dem Kunden im Sinne der Marktdurchdringung mehr Produkte zu verkaufen und den Kundenlebenszyklus zu verlängern. In der Praxis bedeutet Kunden-Orientierung also: Weg vom kurzfristigen Transaktionsdenken, hin zu einem langfristigen Beziehungsmodell. Ganzheitliches und koordiniertes Kundendatenmanagement ist mehr gefragt als die reine Produktorientierung. Vertriebs-, Marketing- und Serviceaktivitäten dürfen nicht länger nur funktional gesehen werden, sondern müssen in eine systemübergreifende Unternehmens-Struktur gebracht werden. Konkret bedeutet dies für CRM-Systeme, beispielsweise eine enge Verzahnung mit dem Bestellwesen zu realisieren. Die Anbindung an ERP-Systeme allein ist nicht ausreichend, auch muss die Integration vom Supply Chain und Service Supply Chain Management realisiert sein. Die Geschäftsprozesse müssen durchgängig modelliert werden, um die Kunden der Kunden mit den Lieferanten der Lieferanten zu verbinden. Das setzt einen konsequent strategischen CRM-Ansatz im Unternehmen voraus, um damit ein Unternehmen zu schaffen, das sich in den heute permanent ändernden Märkten und bei dynamisch wechselndem Kundenverhalten erfolgreich behaupten kann. Der zweite strategische Ansatz ist das Multi-Kanal-Management. Der Kunde muss als Ganzes vom Unternehmen gesehen werden. Und vom Unternehmen möchte der Kunde unabhängig vom Kanal den gleichen Service- Level erhalten. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert organisatorische und unternehmerische Management-Tätigkeiten. Seite 8

9 Die IT Strategie Geschäftsmodell Collaboration In der Vergangenheit und in jüngster Zeit entstehen mehr und mehr CRM-Programme, die alle das Ziel verfolgen, Collaboration als neues Geschäftsmodell zu implementieren. Aber welchen Nutzen haben die Unternehmen davon und was bedeutet das? Vermeidung von redundanten IT-Systemen Kostenoptimierung für IT-Budgets Kunden-Interaktionszentren als Varianten von Call-Centern Weiterentwicklung von Intranet- und Extranet-Lösungen zu prozessorientierten Portalen Steigerung der Agilität (schnelle Reaktion auf Marktveränderungen) Erhöhung der Time-to-Market - Geschwindigkeit (Durchsatz) Insgesamt sind CRM, Business Integration, Portale und Kunden-Interaktionszentren letztlich nur unterschiedliche Sichtweisen auf das eine Geschäftsmodell: Collaboration. Trotz deutlicher Unterschiede in den Anforderungen werden Branchenmerkmale bei der konsequenten Umsetzung von CRM oft nicht berücksichtigt. Eine Standardlösung reicht nicht aus. Die speziellen Erfordernisse der Unternehmen und ihrer Kunden in Hinblick auf die jeweilige Branche gilt es vielmehr zu ermitteln. Nur wer die Kundenbedürfnisse analysiert und versteht, erreicht Kundenzufriedenheit und Kundentreue. Von der strategischen Seite müssen CRM-Projekte fachbereichsübergreifend mit ausdrücklichem Commitment durch die Geschäftsführung und einem Wandel der Unternehmenskultur realisiert und begleitet werden. Beispiel Automobilindustrie Besondere strategische Herausforderungen haben die Firmen der Automobilindustrie zu bewältigen. Spezielle Produktbesonderheiten wie high involvement products, lange Kaufzyklen, etc. sind genauso branchenspezifisch zu berücksichtigen wie die Vertriebsstrukturen. Jedes Unternehmen weist Unterschiede auf bei Konzeption und Umsetzung von CRM. Besonderheiten liegen beispielsweise bei Produktionsstandorten, Informationen der Kunden über Liefertermine oder bei der Positionierung der Marken im Sinne eines Trading up zur Erhöhung des Customer Lifetime Value. Hierbei sind es die verhältnismäßig teuren High Involvement Produkte mit starker emotionaler Komponente, bei denen sich Kundenbindung und Kundentreue rechnet. Service Maintain Logistic Make HR Procure Customer Products Suppliers and more Finance Plan Projects Intelligence Develop Market & Sell Order Seite 9

10 Neben den langen Verkaufszyklen sind auch strukturelle Gegebenheiten zu beachten: Handelt es sich um einen inländischen Hersteller oder um eine reine Vertriebsorganisation? Wie sind die Marktsegmente zu definieren, in denen sich der Anbieter bewegt? Wird ein Segment mit einer einzigen Produktlinie oder mit mehreren Produktlinien besetzt? Wird ein Segment eventuell sogar mit unterschiedlichen Produkten bedient? Welche Investitionen können und müssen am Kunden getätigt werden? Oracle e-business-suite Collaboration Management Die Oracle e-business-suite bietet durch Synchronisation der Echtzeitinformationen aller Kommunikationswege mit Kunden eine umfassende Koordinierung sämtlicher Interaktionen. Mittels der Collaboration Suite erschliesst sich die Welt der Kommunikation zu einem Bruchteil der Kosten anderer Hersteller. Es gelingt, die Welt der s, Voic s, Faxe und Dateien im Griff zu halten. Mobil, online, weltweit und in Realtime. Von überall aus zugänglich: über Outlook, Webbrowser, Telefon und PDA. Der damit zu realisierende zentrale Ansatz eine Datenhaltung für alle spart Kosten und verbessert zugleich Stabilität und Sicherheit der Systemlandschaft. Die volle Integration mit der Oracle e-business-suite ist sichergestellt natürlich auch die Standalone Integration. Im Gegensatz zu Einzellösungen für be stimmte Bereiche wie Vertriebsautomatisierung und Servicemanagement bietet die Oracle e-business-suite die Möglichkeit, die Lücke zwischen Kunden, Vertriebspartnern, CRM-Bereichen wie Marketing, Service, Sales sowie ihren betrieblichen Abläufen zu schließen. Das bedeutet im Zeitalter des Internet: Ein neues leistungsfähiges Unternehmensmodell setzt sich durch. E-Business Unternehmen nutzen das Potenzial dieser modernen Technologien, um neue Absatzmöglichkeiten zu erschließen und auszuschöpfen. Damit stehen den Unternehmen die Abwicklung aller Aspekte der Kundenbetreuung, Logistik und sämtlicher interner Abläufe bereit und machen aus diesen Unternehmen ein echtes E-Business, und dies bei einem durchschnittlichen ROI von kleiner als zwei Jahren. Frank Dunkel Seite 10

11 B.Braun, Melsungen In Praxis Durchgängiger Informationsfluss Einführung der mysap Mobile Service R/3 Edition bei der B.Braun Melsungen AG Den Umstieg auf R/3 nutzte B.Braun, um die Service-Prozesse zu streamlinen. Mussten sich die Wartungstechniker bislang mit einem gewachsenen und nicht immer konsequent weiterentwickelten Programm begnügen, unterstützt sie nun eine Lösung, die den Service nahtlos in den SAP-Standard integriert. Wenn Sie einen guten Service haben, kaufen die Kunden ein Produkt wieder, beschreibt Manfred Franke seine Maxime. Der Organisator von der B.Braun eigenen IT-Abteilung weiß, dass guter Service nicht allein kompetente Mitarbeiter voraussetzt. Dazu zählt auch die effiziente Einbindung und Versorgung der Service-Programme in den allgemeinen Informationsfluss des Unternehmens. IT-mäßig befanden sich unsere Servicetechniker bislang ein wenig in der Außenseiterposition. Da war noch viel Handarbeit erforderlich, um im Betrieb Service-Arbeiten zu disponieren und Service-Aufträge ordnungsgemäß abzurechnen, weist Franke auf die alten Schwachstellen hin. Bis zu zwölf Mitarbeiter waren bei dem Melsungener Medizingerätehersteller allein damit beschäftigt, die Arbeiten der 40 internen und externen Techniker in Wartung und Reparatur zu koordinieren und kaufmännisch abzuschließen. Dem Werkstatt-Personal und den Service- Technikern stand zwar vor Ort eine DOS/ Clipper-Software zur Verfügung. Seite 11

12 Flexibilität und Integration mit den Backend- Systemen fehlte jedoch gänzlich. Denn obschon die Techniker vor Ort mit der Software den Auftrag im Laptop anlegen und die anfallenden Arbeiten aufnehmen konnten, musste der Innendienst die zur Zentrale übermittelten Informationen zunächst ausdrucken, die zugehörigen Abrechnungskonditionen heraussuchen und die Daten neu erfassen. Erst dann konnte die Fakturierung im stark modifizierten SAP R/2-Modul RV angestoßen werden. Die Herausforderung Die Arbeiten des Kundendienstes an den betreuten medizinischen Geräten es handelt sich allein in Deutschland um Dialysesysteme und Infusionspumpen aus verschiedenen Gerätegenerationen umfassen, je nach Aufgabe, 30 bis 500 Messpunkte, die von einfach Überprüfung der Sauberkeit und Vollständigkeit des Gerätes bis zu komplex Messung der Durchflussgeschwindigkeit auf einer ausgewählten Strecke reichen. Bei jeder sicherheitstechnischen Überprüfung oder beim Störungs-Einsatz müssen die Wartungstechniker eine spezielle Checkliste abarbeiten und ihre Tätigkeit zwecks Nachweis der Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften dokumentieren. Aufträge anlegen, den Techniker durch die einzelnen Punkte der Checkliste führen und einen Beleg über die ausgeführten Arbeiten erstellen diese Aufgaben wurden von dem alten Programm unterstützt, wenn auch nicht immer mit höchstem Komfort. Dagegen wurde für die nachgelagerten Aufgaben der Service- Dokumentation in der Zentrale sowie für die Abrechnung im R/2 keinerlei Hilfe angeboten. Der Innendienst musste sich die Informationen über die jeweiligen, häufig individuell verhan- delten Vertragskonditionen zusammensuchen, um die einzelnen Tätigkeiten ordnungsgemäß in Rechnung stellen zu können. Die Programme wiesen nicht die Spur von Integration auf, weist Franke auf die schwache Stelle der bisherigen Software hin. Den Anstoß für die Einführung einer neuen Lösung bei B.Braun gab ein am 01. April 2000 gestartetes Migrationsprojekt BINGO, das die Ablösung der bisher genutzten Standardsoftware SAP R/2 durch das Nachfolgesystem R/3 beinhaltet. Die unumstößliche Vorgabe für den Umstieg auf die moderne Software- Plattform lautete: Keine technischen Modifikationen. Damit sollte eine Gefährdung der Release-Fähigkeit von vorneherein unterbunden werden. Für die bis dato genutzten R/2- Zusätze im Service-Bereich war diese Präambel aber gleichbedeutend mit dem Aus. Die Einbindung der vorhandenen oder einer vergleichbaren neu programmierten Laptop-Lösung der Service-Techniker in die neue R/3-basierte Software-Infrastruktur hätte wiederum eine aufwändige Schnittstelle erfordert. Alternativ wurde die Idee einer integrativen Lösung diskutiert, die alles abbildet, was bislang auf unterschiedlichen Systemen oder wie bei den Verträgen nur in Papierform vorhanden war. Neben den bekannten Vorteilen eines durchgängigen Informationsflusses sprach für diese Variante außerdem die einfachere Validierungs- bzw. Zertifizierungsmöglichkeit gemäß den Zulassungsstandards FDA und GMP. Kosten-Nutzen-Analyse machte den Weg frei für eine Integrationslösung Nach intensiver Diskussion und Abwägen von Kosten-Nutzen-Betrachtungen sprach sich das Steering-Commitee für die integrative Alternative aus dem Hause SAP aus. Seite 12

13 Gemeinsam mit dem Bielefelder IT-Dienstleister Lynx-Consulting AG als Implementierungspartner begann man im Februar vergangenen Jahres mit den Projektarbeiten. In der laufenden R/2-R/3-Migration setzten wir also ein neues Projekt mit der Zielsetzung auf, die Prozesse aus dem technischen Kundendienst im R/3 SD und CS für den Innendienst sowie CRM für den mobilen Part abzubilden, grenzt Organisator Franke das CRM-Projekt von BINGO ab. Wir hatten es im technischen Kundendienst insofern nicht mit einer Migration zu tun, ergänzt Michael Frankrone, Head of Department SAP der Lynx-Consulting AG und Projektleiter auf Lynx-Seite. Um die Prozesse des technischen Kundendienstes im SAP-Standard abzubilden, waren gleichermaßen betriebswirtschaftlich-organisatorische als auch systemtechnische Aspekte berührt. Drei Monate befasste sich das aus sechs Lynx- Beratern und bis zu sechs B.Braun-Spezialisten bestehende Projektteam ausnahmslos damit, Fragen des Ablaufes und der Prozessgestaltung mit den Fachabteilungen zu definieren. Die grobe Beschreibung der ersten Prozesse wurde in diesen Wochen unter Einbezug der Benutzeranforderungen immer weiter verfeinert, bis am Ende Einvernehmen zwischen allen Beteiligten über den Leistungsumfang der angestrebten Lösung bestand. Manche Vereinheitlichung von Gerätetypen war zum Teil echte Knochenarbeit, da viele, über die Jahre gewachsenen Strukturen urplötzlich zur Disposition stehen, wie sich Projektleiter Frankrone erinnert. Für den Projekterfolg ist es aber entscheidend, hier konsequent Kurs zu halten. Diese Strukturierung und Harmonisierung führte zum einen dazu, dass für Systeme nun identische Ersatzteil-Stücklisten und Checklisten bei Wartungsmaßnahmen zum Einsatz kommen. Zum anderen unterliegen die Systeme nun der gleichen Logik der Faktura und es wissen nun alle beteiligten Stellen im Unternehmen unmissverständlich, um was es sich im jeweiligen Fall handelt. Es gibt keinen Bruch mehr in der Logik von Daten und Prozessen, resümiert Franke. Vergleichbares, wenn auch in der Festlegung mit weniger Brisanz versehen, gilt für die ebenfalls durchgeführte Strukturierungsinitiative des Wartungsvertragsgeschäftes. Hier lösen in Zukunft vier Kategorien mit den beiden Extremen Vollservice mit periodischer Fakturierung (enthält sämtliche Wartung und Reparatur) und Standardwartungsverträge (ziehen Wartungsplanung mit ein, abgerechnet werden durchgeführte Maßnahmen nach Pauschalpreisen) die Vielzahl der individuellen Vereinbarungen ab. Die Lösung im Einsatz Die seit Beginn diesen Jahres produktive Lösung folgt dem Grundgedanken, das zentrale R/3- System, konkret die Komponente CS (Customer Service) als führendes System zu betrachten. Die Kernfunktionen Technikereinsatzplanung, Fakturierung, interne Verrechnung und Serialnummern-Verwaltung verbleiben damit in der Standardsoftware. mysap CRM übernimmt die mobile Prozessunterstützung. Auf dem Laptop des Service-Technikers sind die Komponente Mobile Service R/3 Edition sowie die zugehörigen Replikationsfunktionen mit R/3 implementiert Die im Innendienst eingegangenen Servicemeldungen und disponierten Serviceeinsätze erhält der Techniker nun zur eigenen Arbeitsplanung in seinem Kalender. Ein Anlegen von Aufträgen, auch im Falle eines erst während der Seite 13

14 Standardwartung erkannten Reparaturbedarfes, ist in der Regel nicht erforderlich, da auf seinem Laptop für jedes Gerät bereits eine Art freies Auftragsformular inklusive angehängter Stückliste über einzubauende Ersatzteile, etc. vorhanden ist. Komfortable Suchfunktionen erlauben dem Techniker nun, den für das Equipment relevanten Service-Auftrag zu identifizieren. Er erhält die notwendigen Informationen über die durchzuführenden Tätigkeiten sowie Ersatzteilstücklisten und bereits erfolgte Arbeiten (Servicehistorie). Im Unterschied zur bisherigen Lösung kann er die Reihenfolge der Messpunkte selbst bestimmen und muss nicht jedes Mal die Durchführung neu aufsetzen, wenn in Folge durchgeführter Arbeiten ein Messpunkt zum zweiten Mal ansteht. Die Rückmeldung über durchgeführte Arbeiten, verbrauchte Zeiten und Komponenten sowie Qualitätsinformationen zum technischen Befund in Form von Fehler-, Ursachen- und Schadenscodes kann der Techniker zunächst auf seinem Laptop offline vornehmen. Zusätzlich besteht vor Ort die Möglichkeit, den entsprechenden Servicebericht ebenso wie das Messpunkte-Protokoll auf Papier zu erstellen, um die Dokumentation des Systems stets aktuell zu halten. Sobald eine Online-Verbindung besteht, werden dann die Messerergebnisse und Service-Belege über die in der Software zur Verfügung stehende Standard-Replikation an das zentrale R/3-System rückgemeldet und in die entsprechenden Datenbestände zur weiteren Verarbeitung wie Rechnungsstellung, aber auch Messbeleghistorie, Qualitätssicherung o. ä. gespeist. Die neue Lösung wurde im Frühjahr sukzessive im Werkstatt- und Service-Bereich eingeführt. Dabei unterscheidet man bei B.Braun hinsichtlich der eingesetzten Softwaretools im Außendienst nicht zwischen den eigenen Mitarbeitern oder externen Dienstleistern im Service-Bereich. Im Hintergrund wurde für Letztgenannte natürlich ein komplexerer Abrechnungsprozess aufgesetzt, um beispielsweise eine leistungsbezogene Rechnungsprüfung zu ermöglichen und gegebenenfalls für den Materialverbrauch Gutschriften für den Dienstleistungslieferanten anzustoßen. Erweiterung des Standards unterstützt den Service-Techniker Im Nachhinein bezeichnen Franke und Frankrone neben der Harmonisierung der Stammdaten im betriebswirtschaftlich-organisatorischen Bereich die technische CRM-Einführung selbst als größte Herausforderung. Die Funktionalität der Checklisten, Messpunkte und Messbelege zu den jeweiligen medizinischen Geräten wird im aktuellen Release CRM 3.0 nicht unterstützt. Nicht nur für den technischen Service im Außendienst wie bei B.Braun ist eine solche Funktionalität aber unabdingbar, erläutert der Projektleiter, warum an dieser Stelle eine Erweiterung zum Standard geschaffen wurde. Wohlgemerkt: Erweiterung und nicht Modifikation! Denn durch Einhaltung der SAP-Standards sowie Nutzung der Standard- Schnittstellen BDOCs ist die Release-Sicherheit in keinem Punkt gefährdet. Michael Bornit Seite 14

15 In Praxis Neues System unterstützt Vertrieb und Marketing nachhaltig RWE Solutions AG setzt auf mysap CRM Bei der RWE Solutions wird mysap CRM als businessübergreifendes Customer Relationship Management System eingeführt ein von der Größe, seiner Sichtbarkeit im Unternehmensalltag und vom Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des ca Mitarbeiter umfassenden Unternehmens beachtliches Projekt. Zum Start in vorerst fünf Business Units zieht RWE Solutions AG die Lynx-Consulting AG aus Bielefeld zu Rate. Nach erfolgreichem Roll Out in zwei Business Units ist jetzt der Zeitpunkt zu einem Blick hinter die Kulissen gegeben. Komplexität im Handling von Informationsmengen Was macht Vertriebsverantwortliche erfolgreich? Sicher gehören hier Beharrungsvermögen, Sachkompetenz und nicht zuletzt menschliche Befähigung hinzu. Für die RWE Solutions steht seit längerem fest, dass eine hochqualifizierte Vertriebsmannschaft mit besten Instrumenten noch besser werden kann. Uns war bewusst, dass wir, solange wir mit Kundendaten nicht effizient umgehen, weder die Schlagkraft des Vertriebes voll ausschöpfen noch uns in Richtung moderner Cross-Selling- Prozesse entwickeln können, sagt Michael Drönner, bei RWE Solutions AG als Leiter CRM, Marketingsysteme und E-Business heute auch für die gesamte Einführung von mysap CRM verantwortlich. Am effizienten Handling der Informationsmengen, die bei uns bewegt werden, hängt sehr viel Umsatz. Herausforderungen auf ganzer Linie Die RWE Solutions setzte im vergangenen Jahr mit ca Mitarbeitern rund 3 Mrd. Euro um. Angesichts so unterschiedlicher Zielgruppen wie Versorgungsunternehmen, große Energiekunden aus der Industrie, Kommunen, Stadtwerke, Kraftwerksbetreiber, und dieses weit über das Stromversorgungsgebiet der RWE hinaus, ist Komplexität angesagt. Zu den Hausaufgaben, die RWE Solutions im Frühsommer 2002 zu bewältigen hatte, gehörte, einen einheitlichen Vertriebs- und Marketingprozess zu verabschieden. Dieser ist die Grundlage dafür, sehr unterschiedliche Vertriebsbereiche zusammen führen zu können. Auch die Einführung eines professionellen Key Account Managements hängt davon ab. Nicht zuletzt ist der Vertriebsprozess der definierte Kontext, um gleiche Aktivitäten gleichartig zu bezeichnen, um ein unternehmensweites Datenmodell aufzubauen und schließlich, um Datensätze effektiv miteinander kommunizieren zu lassen. In einem Geflecht von rund 100 Gesellschaften unter neun Business Units kein einfaches Unterfangen. Seite 15

16 Gesamtprojektleiter Drönner wusste von vornherein, dass es deshalb weniger um den Nutzen des Systems im Allgemeinen ging als um die Ausführung im Detail. Schließlich verändert sich der Alltag im Vertrieb nachhaltig, wenn um nur ein Beispiel zu nennen unternehmensweit ein einheitliches Vertriebsreporting eingerichtet wird. Management und Mannschaft müssen gleichermaßen Nutzen ziehen können Mit einem einheitlichen System sollte diversen Anforderungen begegnet werden. Das Management wollte beispielsweise über den Stand eines Vertriebsprojektes oder den Auftragswert in der jeweiligen Vertriebspipeline informiert werden und wissen, wie viele Besuche letztendlich zu einem Auftrag geführt haben. Damit allein war es jedoch nicht getan. Das CRM-System brauchte Akzeptanz an der Basis. Klare Vorteile waren gefragt. Das beginnt mit der bei Vertrieblern häufig ersehnten, in den seltensten Fällen jedoch selbstverständlichen, einheitlichen Adressqualität inklusive Vornamen und identisch in der Vertriebs- und der Debitorendatenbank. Es umfasst auch, im Vertriebsprozess rechtzeitig begleitende Prozesse zu berücksichtigen. Handfest wird es, wenn es dem Anwender jetzt per Knopfdruck gelingt, unterschiedliche Parameter eines Angebotes neu durchzukalkulieren. Michael Drönner war optimistisch: Wenn es beim Vertrieb und beim Back Office genauso lange dauert, einen Zählerwechsel im System zu dokumentieren, wie es dauerte, den Kunden zu kontaktieren, dann wird aus dem Wunsch nach einer neuen Generallösung schnell ein handfester Business Case. Professionelle Projektorganisation groß geschrieben Ein anspruchsvolles Projekt erfordert eine professionelle Begleitung. Bei RWE Solutions fiel die Wahl des Einführungspartners auf die Bielefelder Lynx-Consulting AG. Lynx hatte sich bereits in der RWE Systems einen guten Namen gemacht und fiel nun durch Kompetenz, erhebliche SAP-Projekterfahrung und eine straffe Aufwandsschätzung auf. Dabei verlangte RWE-Solutions vom Berater keineswegs ein Abarbeiten eigener Vorgaben, sondern die Diskussion gezielter Lösungsvorschläge. Lynx bewies seine Stärken u. a. darin, eine reibungslose Kommunikation zwischen dem Kernsystem SAP R/3 und mysap CRM sicherzustellen. Drönner: Das ist jetzt Seite 16

17 ein wesentliches Asset der neuen Anwendungslandschaft und reduziert unsere Prozesskosten nachhaltig. Wenn es auch von Seiten der IT bei RWE Solutions grundsätzlich gern gesehen wurde, dass man mit der Entscheidung pro SAP bei derselben Produktfamilie blieb wie sie beispielsweise im Finanz- und HR-Wesen der Holding eingesetzt wird, war SAP übrigens keineswegs von vornherein gesetzt. Ausschlaggebend war die Groupware-Fähigkeit, die SAP im August 2002 von den Konkurrenten unterschied. Heute handelt es sich bei der Einführung von mysap CRM um eine der bislang größten Anwendungen dieser Art in ganz Europa. Dabei enthält die heutige Lösung auch noch einige attraktive Zusatztools. Beispielsweise können die RWE-Solutions-Mitarbeiter auf eine komfortable Visitenkartenerfassung zurückgreifen und die hohe Adressdatenqualität wird durch eine online-dublettenprüfung auch in der Zukunft gesichert. Fahrplan in time Lynx setzte im November 2002 auf einem kundenseitig entwickeltem Fachkonzept auf. In einem gemischten Team von zwölf operativen Kräften und zehn projektbegleitenden Personen zuzüglich einer Projekt-Promotion bei den Business Units gelang die Erstimplementierung in einer Business Unit bereits im März Die zweite Inbetriebnahme erfolgte im Juni Das von Lynx moderierte Kernteam traf sich zum Abgleich des Projektfortschrittes bis zu zweimal im Monat. Heute ist absehbar, dass die Go-Live-Meilensteine November 03, März und Juni 04 einhaltbar sind. Mit einem stabilen Echtbetrieb über fünf Business Units mit rund 500 End-Usern inklusive Ausschöpfen des Verbesserungspotenzials von Meilenstein zu Meilenstein ist bis zum Herbst des nächsten Jahres zu rechnen. Rund die Hälfte der Zugriffe wird im Innendienst erfolgen, die andere Hälfte remote. Dies wird durch ein effektives Zusammenspiel von CRM-Online und Mobile Sales sichergestellt. Heute liegt der Erfüllungsgrad des Fachkonzeptes in den angeschlossenen Units bereits bei über 80 Prozent. Auch die Altdatenübernahme hat reibungslos geklappt. Das hatten viele Vertriebsmitarbeiter zum Dreh- und Angelpunkt eines effizienten Systems erklärt. Markus Haase, RWE-Solutions Seite 17

18 Lynx Consulting gehört zu den Pionieren bei der Einführung von Lösungen für das Customer Relationship Management (CRM). Entsprechend der eigenen Kundenstruktur hat sich Lynx mit CRM-Fragen vornehmlich bei fertigungstechnischen Unternehmen und bei Firmen der Konsumgüterproduktion beschäftigt. Von Anfang an dabei ist Michael Frankrone, der heute als Bereichsleiter die CRM-Präsenz von Lynx im Markt verantwortet. Michael Frankrone Nachgefragt Strategische Bedeutung von CRM Seite 18 Als CRM-Spezialist von Lynx wo haben Ihre Kunden heute den größten Bedarf? Diese Frage kann man nicht pauschal beantworten. Verallgemeinern lässt sich eigentlich nur, dass die klassischen CRM-Funktionen im Marketing, (Pre-)Sales und After-Sales in den Blickpunkt der IT rücken. Hier stellt man häufig eine IT-Randlage der betroffenen Bereiche fest mit allen Konsequenzen in Richtung Wartung, Erweiterung und Schnittstellen. Die Unterstützung der wesentlichen Prozesse durch geeignete IT-Lösungen ist häufig mangelhaft, die Integration in die klassischen ERP-Funktionen oft nicht vorhanden. Der größte Bedarf und das primäre Ziel, das mit der Einführung einer CRM-Lösung verbunden wird, ist dementsprechend, die IT-Randlagen des (Pre-)Sales, Marketings und Service aufzuheben und diese Funktionen in das gewöhnliche IT- Geschäft einzugliedern. In der Endausbaustufe steht dann der Closed Loop, der allen Fachabteilungen die Informationen rund um den Kunden bedarfsgerecht verfügbar macht. Den Weg dorthin zu beschreiben und zu ebnen, ist vielleicht der größte Bedarf, den ich bei meinen Kunden und Interessenten feststelle. Hier zeigt sich mittlerweile ein deutlicher Trend zu kleineren und überschaubareren Projekten, die vielzitierten Quick Wins, nachdem sich viele Unternehmen in der Vergangenheit an zu großen CRM-Projekten verhoben haben. Marktforscher sprechen davon, dass bis zu 60 Prozent aller CRM-Projekte gescheitert sind. Sie sehen also Nachholbedarf? Woher kommen die Vorbilder? Die meisten Unternehmen haben durch die Einführung eines integrierten ERP-Systems eine durchgängige Prozesskette zwischen dem Auftragseingang, der Produktion und der Auslieferung bzw. Rechnungsstellung realisiert und dadurch hohe Rationalisierungspotenziale und Geschwindigkeitsvorteile erzielt. Im nächsten Schritt rücken nun die vor- und nachgelagerten Prozesse in den Blickpunkt. Dies betrifft zum einen die Prozesse vor dem Auftrag also alles, was mit Marketing und Pre-Sales zu tun hat und zum anderen die

19 Prozesse nach der Lieferung und damit das gesamte Servicethema. Vor vielleicht noch fünf Jahren hätte man weichere Daten wie Aktivitäten, Besuchsberichte und Kontakte gar nicht im Kernsystem ablegen wollen. Obwohl dieser Entwicklungsprozess nahe liegt, reagierten die großen ERP-Anbieter recht spät und brauchten teilweise mehrere Anläufe, bis sie Lösungen anbieten konnten, die mit denen von spezialisierten Anbietern mithalten konnten. Dies gilt vor allem für den Bereich des Customer Service, wo viele Kunden lange auf die ERP-Software gewartet und in der Zwischenzeit mit teilweise sehr guten Subsystemen das Tagesgeschäft gemeistert haben. Neben der Unterstützung der relevanten Prozesse und der Integration in die Kernsysteme spielen sowohl im Bereich des Vertriebes als auch im Bereich des Kundendienstes mobile Szenarien eine wesentliche Rolle, für die die in der Zwischenzeit herangereiften Technologien aus dem Mobil-, Internet- und Call-Center- Umfeld genutzt werden können. Welche Erwartungen stellen Ihre Kunden dabei speziell an Sie? Die Einführung einer CRM-Lösung stellt für jedes Unternehmen eine echte Herausforderung dar. Dieses große Paket in sinnvolle Teilschritte zu zerlegen angefangen bei der Auswahl der geeigneten Software bis zur Ablösung der alten Insellösungen in eine neue integrierte CRM-Welt hier können und müssen wir unseren Kunden einen gangbaren und nachvollziehbaren Weg aufzeigen. Hier sind die Tugenden sicher gut mit den Begriffen in Time and Budget beschrieben. Unsere Kunden erwarten eben eine kundenorientierte Beratung, die wir als produktneutrales Beratungshaus leisten können, weil wir die Softwareauswahl für den Kunden nicht durch die Brille des Lizenzvertriebes sehen, sondern auf der Grundlage seiner Ziele und Anforderungen Empfehlungen aussprechen können. Viele unserer Kunden begleiten wir seit vielen Jahren und sind deshalb mit ihren Rahmenbedingungen und Zielen sehr vertraut. Von der Bereitstellung einer einheitlichen Kundendatenbank bis zum Cross-Selling im Internet-Shop ist es ja ein weiter Weg. Welche Prozesse sind Ihren Auftraggebern heute besonders wichtig? Hier können wir keinen allgemeinen Trend erkennen. Die Endausbaustufe eines CRM die viel zitierte 360-Grad-Sicht auf den Kunden ist sicherlich bei allen Kunden gemeinsames Ziel. Der Weg dorthin ist jedoch in aller Regel aufgrund von firmenspezifischen Ausgangssituationen unterschiedlich weit. Der Leidensund Handlungsdruck in einzelnen Fachbereichen ist ebenfalls je nach Unternehmen mal im Bereich Vertrieb, mal im Bereich Service am größten. Gemein ist allen jedoch, dass irgendwo im CRM-Umfeld ein Startschuss erfolgen muss. Welcher Fachbereich mit welcher Technologie hier den Vorreiter spielt, kann nicht verallgemeinert werden. Rechnen sich die darauf aufsetzenden Verbesserungen auch in Form eines konkreten ROI? Ja und nein. Einfach und präzise zu quantifizierende Daten kommen meist aus dem Technologie-Umfeld. Komplexer und in meinen Augen auch oft problematisch wird eine ROI-Betrachtung dann, wenn qualitative CRM-Aspekte ins Spiel kommen. Hier direkte Zusammenhänge zwischen der Einführung eines CRM-Systems und beispielsweise Umsatzsteigerungen feststellen zu wollen, ist nur mit hohem methodischem Aufwand machbar und trotzdem immer anfechtbar. Zumindest ist mir keine überzeugende ROI-Studie bekannt, in der kausale Beziehungen zwischen Einsparungsbzw. Umsatzsteigerungseffekten und einer CRM-Einführung nachgewiesen wurden. Hand aufs Herz: Mancher Hersteller hat sehr viele CRM-Lizenzen verkauft. Warum ist die Leistung mancher Call Center dennoch so beklagenswert schlecht? Dies liegt sicher daran, dass die reine Implementierung und Bereitstellung von Tools nicht ausreicht. Daher empfehle ich, CRM-Einführungen von der Denke der Mitarbeiter her zu begleiten. In den Köpfen der Betroffenen muss auch etwas passieren. Ferner sind oft auch die Zielsysteme für die Mitarbeiter gerade im Vertrieb auf ihre CRM-Konformität zu überprüfen. Hier habe ich schon spektakuläre Überraschungen erlebt. Das implementierte Tool kann lediglich gut oder schlecht unterstützen, CRM ist jedoch vor allem eine Einstellungssache. Nach einer Faustformel hängt der Erfolg einer CRM-Lösung zu 50 Prozent von den betroffenen Personen, zu 30 Prozent von den Prozessen und nur zu 20 Prozent von der Technologie ab. CRM für die interne Nutzung, Employee Interaction Center sind dieses auch Themen für Lynx? Sicher, auf jeden Fall. Es ist ja durchaus ein zulässiges Vorgehen, dass ein Unternehmen z.b. für ein Shopsystem Erfahrungen zunächst mit den eigenen Mitarbeitern als Kunden sammelt und wieder ein Beispiel für einen möglichen Start in die CRM-Welt! Sie nutzen ja vor allem die CRM-Produkte der SAP. Was steht uns denn von dort aktuell bevor? Wir erwarten in absehbarer Zeit die allgemeine Verfügbarkeit von CRM 4.0. Laut SAP wurde besonders viel Wert auf die Unterstützung branchenspezifischer Prozesse gelegt im Gegensatz zu den bisherigen Versionen, die eher einen generischen Ansatz verfolgten. Lynx ist übrigens auch hier im sogenannten Ramp Up vorne mit dabei. Ich persönlich bin gespannt, ob die neuen Service-Funktionen wirklich das hergeben, was wir und natürlich auch andere uns erhoffen. Ansonsten wissen wir, wenn die Walldorfer erst einmal Fahrt aufgenommen haben, erhält der Kunde auch technisch ausgereifte und betriebswirtschaftlich hochflexible Lösungen, die er gut skalieren und implementieren kann. Vielen Dank für das Gespräch! Seite 19

20 News Eine recht vereinfachte Sicht von CRM bezieht sich häufig allein auf die organisatorische und fachliche Unterstützung von Vertrieb und Marketing als Basis der Neukundengewinnung. An einer nahtlosen Integration von Prozessen aus dem Kundendienst fehlt es meist. Doch dieses widerspricht der Einschätzung vieler Unternehmen: Ein effizienter Kundendienst trägt nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei. Grund für die zwei Sichten ist eine vielerorts existente IT-Architektur, die auf Insellösungen, viel Papier, damit auf Medienbrüche und Datendoppelerfassungen hinausläuft. Welche Anforderungen die im Kundendienstalltag relevanten mobilen Anwendungen stellen, auf welche Infrastruktur man zur Integration in das Unternehmens-ERP-System bauen kann, dazu hat Lynx Consulting in Seite 20 Marktstudie: IT im Customer Service Prozess Zusammenarbeit mit dem Institut für Projektevaluation und sozialwissenschaftliche Datenerhebung die IT-Leiter von 50 SAP- Anwenderunternehmen aus verschiedensten Branchen befragt. Steht die Unterstützung von Customer Service-Prozessen in der aktuellen und geplanten IT-Landschaft im Zentrum oder befindet sie sich eher in einer Randlage? Das Studienergebnis zeigt Lösungsansätze für eine wirksame IT-Unterstützung von Prozessen auf und will so eine Diskussion zu Potenzialen an Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit im Customer Support anstoßen. Eine Anbindung mobiler Prozesse an die Kernsysteme würde sowohl zu einer besseren Ressourcenausschöpfung wie auch zur Effizienz der Dokumentationsverwaltung beitragen. Kurz: Eine umfangreiche Mobile-Service-Lösung gehört zu einer konsequenten CRM-Strategie. Mehr dazu siehe Der Kundendienst in der IT-Randlage welche Rolle spielt die IT bei der Optimierung von Prozessen im Customer Service?. Michael Frankrone, Lynx-Leiter SAP CRM : Die vorhandene IT-Infrastruktur reflektiert bei vielen Unternehmen noch keineswegs die Wichtigkeit des Customer Service Bereichs. Der Einsatz von IT-Lösungen und deren Anbindung an das ERP-System durch entsprechend bereitgestellte Schnittstellen bleiben hinter dem Stellenwert von Servicefunktionen signifikant zurück. Insofern, als die Ausstattung von Servicetechnikern mit mobilen Geräten bereits heute in weiten Teilen vorhanden ist, stellen sich der Faktor Equipment und auch die Akzeptanz der DV-Nutzung jedoch nicht als Engpässe dar. Wir meinen: Mobile Anwendungen sollten im Customer Service Umfeld einen zentralen Beitrag hinsichtlich Produktivität und zu qualitätsbezogenen Komponenten des Servicegeschäfts wie Transparenz, Konsistenz und Datenaktualität leisten. Für SAP-Anwender bietet es sich an, auf mysap CRM zu setzen, um dessen Schnittstellen nutzen zu können. Unsere Leistung kann dann neben der klassischen Einführungsunterstützung sein, durch add-ons die Standardlösung um sinnvolle Funktionen wie Ersatzteilstücklisten, Messbelege, Serviceberichte, eine Equipmentverwaltung oder um nur einige Features zu nennen auch die Servcieleistungsfaktura zu ergänzen. Kurz: Wir wollen, dass Kundenorientierung im Unternehmen kein Lippenbekenntnis, sondern Teil einer aktiv gelebten Unternehmensstrategie ist. Deshalb arbeiten wir an einer möglichst hohen Akzeptanz der Lösungen im Feld. Die Studie ist kostenlos erhältlich bei Annette Stein

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