LEITFADEN. Zukunftssicherung durch IT. Informationsmanagement für alle Unternehmensbereiche

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1 LEITFADEN Zukunftssicherung durch IT Informationsmanagement für alle Unternehmensbereiche

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Wie Wissensmanagement und Kundenbeziehungsmanagement Unternehmen erfolgreicher machen Küche 3000 unter der Lupe ein ganz normales Unternehmen Die Unternehmensstrategie Eine Strategie und ihre Herausforderungen Zufriedene Kunden durch aktives Kundenbeziehungsmanagement Wissensmanagement Projektmanagement Systemeinführung Kontinuierlich verbessern Abläufe im Unternehmen mit IT effizienter gestalten Warum Ablaufoptimierung so wichtig ist Prozessmanagement: IT für bessere Geschäfte nutzen Erfolgreiche Umsetzung des Prozessmanagements Auswahl des Modellierungswerkzeugs Praxisbeispiel Entscheidungsunterstützung durch Business Intelligence Enterprise Resource Planning (ERP) Business Intelligence (BI) Zusammenfassung Linkliste Glossar Das ekompetenz-netzwerk für Unternehmen Ansprechpartner Verbesserung der Geschäftsabläufe durch konsequentes Prozessmanagement

3 1 Einleitung Das moderne Wirtschaftsleben ist von Geschwindigkeit, stetigem Wandel und zunehmender Digitalisierung geprägt. Unternehmen jeder Größe, vom Ein- Personen-Betrieb über den Mittelstand bis hin zum Großkonzern, müssen sich diesen Veränderungen stellen. Die Informationstechnologie bzw. Informationstechnik (IT) ist dabei ein wichtiger Baustein für eine zukunftssichere Unternehmensarchitektur. Um eine moderne Unternehmensarchitektur zu erlangen, müssen Betriebe traditionell gewachsene Strukturen hinterfragen, aufschlüsseln und mit intelligenter, vernetzter IT neu aufsetzen. Dieser Integration folgt dann die Vernetzung mit anderen Unternehmen wie Zulieferern, Kooperationspartnern und Kunden, um Informationen schneller austauschen und besser auf geän- derte Marktbedingungen reagieren zu können (Abb.1). Die Ansicht, dass ein Geschäftsprozess nur intern zu definieren sei, ist überholt. Wer die neue Entwicklung nicht nur von außen betrachten will, sondern sie aktiv mitgestalten möchte, sollte also mit der unternehmensübergreifenden Integration aller Geschäftsprozesse beginnen. Der nationale und internationale Wettbewerb fordert Unternehmen heraus. Sie sind nur dann erfolgreich, wenn sie eine Unternehmensstrategie entwerfen und umsetzen. Unternehmen, die Prozesse mit IT unterstützen, erhöhen die Chancen, ihre Mitbewerber abzuhängen. Im Folgenden zeigt dieser Leitfaden, wie ein Unternehmen Strategien, Konzepte und IT miteinander verbindet. vorher nachher Digitale Geschäftsprozesse Mauern zwischen Unternehmen Electronic Business (ebusiness) Abb. 1: Entwicklung zum ebusiness 3

4 2 Wie Wissensmanagement und Kundenbeziehungsmanagement Unternehmen erfolgreicher machen Exzellenz in der Gestaltung von Kundenbeziehungen und dem Umgang mit Wissen führt zu mehr Unternehmenserfolg. Mit welchen Schritten Sie Ihr Unternehmen darauf ausrichten, erfahren Sie in diesem Leitfaden. Hinweis: Häufig macht die unstrukturierte Ablage von wichtigen Informationen den Arbeitsalltag komplizierter als nötig. 2.1 Küche 3000 unter der Lupe ein ganz normales Unternehmen Küche 3000 fertigt maßgeschneiderte Küchen und ist mit der Zeit sowie mit seinen Kunden gewachsen. Zu Beginn stand der Chef noch selbst an den Maschinen, heute bleibt er die meiste Zeit im Büro und steuert von dort aus sein Unternehmen. Er knüpft Kontakte zu Neukunden und versucht, Bestandskunden für neue Produkte zu begeistern. Die Marketingabteilung unterstützt bei Werbung und Neukundenakquise. Gibt ein Kunde eine Küche in Auftrag, leitet der Kundenbetreuer den Auftrag an die Produktion weiter. Hier kümmern sich die entsprechenden Mitarbeiter um die Bestellung der benötigten Waren, die Produktion und die Auslieferung. Das Unternehmenscredo heißt seit der ersten Stunde: Wir liefern Qualität, die Kunden gerne bezahlen. Die geforderte 4

5 Qualität schlägt sich in den Preisen nieder, aber auch in den Produktionskosten. Oft bedeuten höhere Qualitätsanforderungen längere Durchlaufzeiten in der Produktion, was die Produktionskosten steigert. Die Belegschaft steht hinter dem Unternehmenscredo. Manchmal hakt es jedoch im Arbeitsablauf. Mal wird die falsche Farbe für eine Küchenfront geliefert, mal kann ein Mitarbeiter wichtige Kundeninformationen nicht finden. Neue Mitarbeiter benötigen Nachschulungen an den Computern und Softwaresystemen. Die sind nicht einfach zu bedienen und entsprechen nicht den heutigen Standards, wie man sie beispielsweise von Windows und Apple kennt. Das Unternehmen möchte seinen Erfolg steigern und hat hinsichtlich der strategischen Umsetzung noch einige Herausforderungen identifiziert. Die Geschäftsleitung möchte mehr Kundenorientierung im Unternehmen etablieren. Ziel ist es, Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, bestehende Kunden besser zu betreuen sowie neue aktiv akquirieren zu können. Gleichzeitig möchte das Unternehmen Teile der veralteten IT aufrüsten, da manche Programme nur sehr umständlich zu bedienen sind. Das macht sich im täglichen Arbeitsablauf bemerkbar. So müssen Mitarbeiter zum Beispiel lange nach benötigten Informationen über Projekte, Produkte, Bestellungen oder jeweilige Absprachen suchen. Die Dokumente, in denen die Informationen abgelegt sind, speichert jeder Mitarbeiter auf seinem eigenen Computer oder heftet sie in einer Kundenakte ab. So gestaltet sich die Suche nach der letzten Gesprächsnotiz oder der aktuellen Projektbeschreibung unnötig zeitaufwändig. Bei Abwesenheit eines Mitarbeiters könnten ihn seine Kollegen in der Kundenbetreuung wesentlich besser vertreten, wenn sie über alle notwendigen Informationen verfügen würden. Das Unternehmen geht davon aus, dass es diese Probleme durch den Kauf neuer Computer und entsprechender Software beheben kann. Es lohnt sich jedoch, vor dem Kauf inne zu halten und eine grundsätzliche Frage zu stellen: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit der Anschaffung neuer IT? Um diese Frage optimal beantworten zu können, müssen vorab die Unternehmensziele und entsprechend geeignete Strategien zu deren Umsetzung festgelegt werden. So ergibt sich dann auch die Rolle, welche die neue IT bei der strategischen Zielerreichung übernehmen muss. 2.2 Die Unternehmensstrategie In diesem Abschnitt werden Unternehmensstrategien erläutert und Möglichkeiten aufgezeigt, wie die IT diese effizient und erfolgreich unterstützen kann. Kostenführerschaft Die Kostenführerschaft ist eine Form der Wettbewerbsstrategie. Ziel ist es, Produkte oder Dienstleistungen günstiger als der Wettbewerb anbieten zu können. Um das zu erreichen, richtet das Unternehmen seine Abläufe auf geringe Kosten aus. Will Küche 3000 diese Strategie nutzen, kann es seinen Fokus auf verschiedene Hinweis: Neue IT-Lösungen machen ein Unternehmen nur dann erfolgreicher, wenn es sich vor der Neuanschaffung folgende Fragen stellt: Welche Ziele werden mit der Neuanschaffung verfolgt? Welche Prozesse soll die neue IT unterstützen, verbessern oder vereinfachen? 5

6 Investition in hochwertige Maschinen, um höhere Verarbeitungsqualität zu erreichen. Lückenlose Dokumentation der Kundenkommunikation, die für alle Mitarbeiter zugänglich ist. So kann das Unternehmen zuverlässiger die Wünsche der Kunden umsetzen, da jederzeit die gesamte Kundenhistorie verfügbar ist. Nische In diesem strategischen Ansatz fokussiert sich das Unternehmen auf ein eingegrenztes Marktsegment, in dem es dann eine hohe bis vollständige Anteilsabdeckung anstrebt. Maßnahmen und Instrumente legen, die diese Strategie unterstützen, zum Beispiel: Permanente Kostenkontrolle Gewährleistung des effizienten Einsatzes der Produktionsmittel Sicherstellung einer hohen Arbeitsproduktivität Ein solches Nischensegment könnte für den Hersteller dabei Küchen für ältere Personen sein, da sich bisher kein anderer Hersteller auf dieses Segment spezialisiert hat. Hierzu kann mittels IT eine Analyse der Bestandskundendatenbank vorgenommen werden, welche Küchenart von Senioren bevorzugt wird. Diese Informationen können dann wieder gezielt für entsprechend spezifische Marketing- und Akquisemaßnahmen eingesetzt werden. Ein Unternehmen kann diese Aufgaben mit Hilfe von verschiedenen Strategien angehen. Zwei konkrete Möglichkeiten sind anhand von Business Intelligence und Enterprise Resource Planning in Kapitel 4 beschrieben. Qualitätsführerschaft Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine Wettbewerbsstrategie. Ziel ist es, dass sich Produkte und Service qualitativ positiv vom Wettbewerb abheben. Durch höhere Qualität kann das Unternehmen höhere Preise durchsetzen. Diese Strategie verfolgt Küche 3000 bereits und kann sie weiter ausbauen, beispielsweise durch: 2.3 Eine Strategie und ihre Herausforderungen Das Unternehmen strebt die Qualitätsführerschaft an. Zum qualitativen Anspruch gehört dabei auch ein entsprechend hochwertiges Kundenbeziehungsmanagement. So steht der Betrieb unter anderem noch vor folgenden Herausforderungen: Das Unternehmen will seine Kunden besser betreuen, da bei fehlender Kundenorientierung Kunden abwandern. Mitarbeiter suchen lange nach Dokumenten und Notizen, Informationen gehen verloren. 6

7 Mitarbeiter haben Probleme, die vorhandene IT effektiv für ihre Arbeit einzusetzen. Auswahl und Einführung neuer IT, um das Unternehmen zu mehr Qualität in der Kundenbetreuung und der Projektdurchführung zu befähigen. Die Frage lautet: Wie soll das Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen? Daraus ergeben sich folgende Fragen: Frage 1: Wie kann das Unternehmen insgesamt kundenorientierter arbeiten? Frage 2: Wie verwalten die Mitarbeiter Informationen und Wissen effektiver? Frage 3: Besteht bei den Mitarbeitern ein Schulungsbedarf im Bereich IT? Das Unternehmen kann der ersten Fragestellung begegnen, in dem es sich intensiver mit den Kundenbeziehungen beschäftigt. Das Stichwort lautet hier Kundenbeziehungsmanagement (engl.: Customer Relationship Management, kurz CRM). Den zweiten Komplex kann das Unternehmen mit aktivem Wissensmanagement angehen, also mit der Speicherung und gezielten Nutzung des Wissens im Unternehmen. Ob ein Schulungsbedarf bei Mitarbeitern besteht, kann das Unternehmen mit Hilfe von Checklisten oder aus Interviews ableiten. Mit der ekompetenzlandkarte stellt der ebusiness-lotse Osnabrück ein Tool zur Verfügung, das den Unternehmen bei der Dokumentation von Mitarbeiterkompetenzen hilft. Durch den Vergleich von vorhandenen und geforderten Kompetenzen zeigt die ekompetenzlandkarte Schulungsbedarfe auf. Näheres dazu erfahren Sie unter ekompetenzlandkarte. 2.4 Zufriedene Kunden durch aktives Kundenbeziehungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement ist eine umfassende Strategie, mit der ein Unternehmen alle Aktivitäten auf seine Kunden und deren Bedürfnisse ausrichtet. Der Kunde steht im Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten. Kundenbeziehungsprozesse gestaltet das Unternehmen entsprechend strukturiert, um eine gleichbleibend hohe Qualität im Umgang mit dem Kunden zu erreichen und möglichst kundenorientiert zu arbeiten. Steht der Kunde im Mittelpunkt aller Aktivitäten, verbessern sich die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen. Dieses begründet sich in der strukturierten Beziehungspflege zwischen Unternehmen und Kunden. Entsteht eine gute Beziehung zwischen beiden, werden sie zu Partnern. So entsteht Loyalität der Kunden gegenüber dem Unternehmen. Langfristig kann das zu Kunden führen, die sich zu Multiplikatoren entwickeln, das Unternehmen bewerben und weiterempfehlen. 7

8 Zielgruppen Markt Interessenten Kunden Marketing Vertrieb Service Unternehmen Kampagnen Qualifikation Verkauf Support Angebots-Management Beschwerde-Management Kunden-Management Abb. 2: CRM durchdringt alle Abteilungen 1 Den Umfang, den das Kundenbeziehungsmanagement im Unternehmen erreicht, ist dabei jeweils unterschiedlich. Einige Unternehmen können ihr Kundenbeziehungsmanagement von Anfang an in allen Abteilungen gleichzeitig aufbauen. Dann durchdringt es bereits zum Start der Einführung das gesamte Unternehmen, so wie in Abbildung 2 dargestellt. Aber auch eine schrittweise Einführung kann Erfolg bringen. Unternehmen müssen verschiedene Herausforderungen beim Aufbau von Kundenbeziehungen meistern: Kommunikation mit den Kunden über verschiedene Kanäle Stark individualisierte Kundenwünsche Zugriff auf lückenloses Kundenwissen in allen Abteilungen Das leistet ein effektives Kundenbeziehungsmanagement: Steigerung der Marketing- und Vertriebsergebnisse Steigerung und Messung der Effektivität von Maßnahmen bezüglich Neukundengewinnung und Marketing Steigerung der Produktivität der Vertriebsmitarbeiter Steigerung der Erfolgsquoten und Kostensenkung bei der Akquise Steigerung der Servicequalität bei gleichzeitiger Kostensenkung Langfristige Steigerung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Ob ein kleines Unternehmen Nutzen aus einer CRM-IT-Komplettlösung ziehen kann, hängt vom Einzelfall ab. 1) Nach: Hippner, Hajo: Grundlagen des CRM. Gabler Verlag, 2. Auflage,

9 Kundenbeziehungsmanagement soll Küche 3000 bei der Verwaltung von Kundenbeziehungen helfen. Neben dem Kundenwissen, das für Akquise und Verkauf der Nischenprodukte notwendig ist, sollen nun auch Daten verwertet werden, die beim Produktkauf anfallen. Das Unternehmen möchte so einen besseren Service bieten und Kunden langfristig an sich binden. Auch kleine, kostengünstige Veränderungen bewirken häufig gute Resultate. Zum Beispiel kann der Umstieg von Bestellzetteln in Papierform zu einer digitalen Auftragsverwaltung den gesamten Bestellvorgang erheblich vereinfachen und verbessern, was auch die Kundenzufriedenheit steigert. Wie eine umfangreiche Kundenbeziehungsstrategie aussehen kann, ist in Abbildung 3 dargestellt. Die unterstützende Software muss in diesem Fall sämtliche Kommunikationskanäle bündeln und alle Informationen über den Kunden und seine Geschäftsaktivitäten verfügbar machen, also eine möglichst komplette Rundumsicht auf den Kunden erzeugen (weitere Informationen unter kundenbeziehungsmanagement). 2.5 Wissensmanagement Vor wenigen Jahrzehnten sprach man von dem industriellen Zeitalter. Maschinen waren Treiber des Erfolgs von Unternehmen. Es folgte die Dienstleistungsgesellschaft. Produkte rückten in den Hintergrund, Dienstleistungen wurden zum verbreiteten Handelsgut. Heute überfluten uns Informationen, die als Quelle von Wissen auch zu Handelsgütern geworden sind. Das Informationszeitalter konnte sich durch Technologien wie dem Internet und Hardware wie Smartphones entwickeln, beide Marketing Produkt Preis Kommunikation Distribution Filiale Kunde Individualisierung Interaktionskanäle Außendienst Telefon Internet Post Kundenorientierte Managementkonzepte Filiale Neukundenmanagement Beschwerdemanagement Abb. 3: Kundennähe als Zielsetzung einer Kundenbeziehungsstrategie 2 sind heute fester Bestandteil unseres Lebens. Informationen sind zu einer Ware geworden, die in einem quasi nie endenden Strom erhältlich ist. Privates und Geschäftliches zu trennen, fällt vielen Menschen zunehmend schwer. Der Spruch Wissen ist Macht erfährt in der heutigen Marktwirtschaft eine Renaissance. Wenn wir wüssten, was unser Unternehmen weiß, könnten wir Kundenwünsche besser erfüllen, innovative Produkte früher anbieten, schneller auf den Markt reagieren und unsere Produktivität steigern. Kurz gesagt: Wir könnten schneller besser werden. 3 Für Unternehmen ergeben sich Chancen aus den verfügbaren Informationen über Märkte, Kunden, Technologien oder Abläufe. Dieses Potenzial zu nutzen lohnt sich. Hierbei ergeben sich jedoch verschiedene Herausforderungen. Wissen was ist das eigentlich? Der Begriff Wissen ist in der Umgangssprache etabliert. Versucht man genauer zu ergründen, was Wissen ist, 2) Nach: Hippner, Hajo: Grundlagen des CRM. Gabler Verlag, 2. Auflage, ) Nach: North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. Gabler Verlag, 4. Auflage,

10 Zeichen Daten Information Wissen Können Handeln Wettbewerbsfähigkeit Kompetenz Hinweis: Wissen managen bedeutet Wissen aufbauen, verteilen, im Unternehmen halten und anwendbar machen. Abb. 4: Wissenstreppe 4 was es beschreibt und ausdrückt, ergeben sich einige Fragezeichen. Dieser Leitfaden verwendet die Definition von Wissen nach Probst, Raub und Romhardt: Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, es ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden und kontextbezogen. Häufig wird Wissen mit Information verwechselt, oder die Begriffe werden synonym verwendet. Das Wissen ist die Spitze eines Eisbergs. Unter der Wasseroberfläche finden sich weitere Elemente, aus denen das Wissen entsteht. Zeichen (z. B. Buchstaben oder Zahlen) bilden als zusammenhanglose Datenelemente die Basis von Wissen. Daten entstehen durch die Darstellung von Zeichen in einer bestimmten Syntax. Daten sind neutral und beziehen sich auf keinen Kontext. Informationen entstehen aus Daten, wenn zwischen den Daten eine Beziehung besteht oder sie in einen Kontext eingeordnet werden. Wissen entsteht erst durch Informationen, die in einem bestimmten Kontext verarbeitet werden. Dieser Kontext beinhaltet auch die Erfahrungen des Wissensträgers, durch den eine Wertschöpfung entsteht, wenn er das entstandene Wissen anwenden kann und dadurch Kompetenz entsteht. Auf dieser Kompetenz kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit gründen. Dieser Vorgang ist in Abbildung 4 dargestellt. Um Kundenwissen zu erzeugen reicht es nicht, einem Kunden die Zahl 68 zuzuordnen. Solange die Zahl nicht mit dem Kontext Alter verbunden ist, bleibt sie nutzlos. Es gibt zwei Arten von Wissen. Das implizite Wissen liegt in Form von menschlichen Gedanken und Erinnerungen vor. Im Unternehmen finden wir implizites Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, es handelt sich um Wissen, das nicht niedergeschrieben wurde. Explizites Wissen ist verbalisiertes Wissen. Im Unternehmen finden wir es z. B. in Dokumentationen und Anleitungen, die schriftlich vorliegen. Wissensmanagement hilft Unternehmen dabei, die Ressource Wissen zu strukturieren, zu verwalten und nutzbar zu machen. Es beschreibt den bewussten Umgang mit der Ressource und deren zielgerichteten Einsatz im Unternehmen. Die Hauptfunktionen des Wissensmanagements sind in Abbildung 5 dargestellt. Der Umgang mit Wissen, betrachtet als Ressource und Produktionsfaktor, ist eine Herausforderung für Unternehmen. Dort aufgebautes Wissen wandert mit den Mitarbeitern ab, die das Unternehmen verlassen. Dabei geht Wissen über Kunden ebenso wie Wissen über Fertigungstechniken, praxiserprobte Vorgehensweisen oder produktbezogene Besonderheiten verloren. In vielen Fäl- 4) Nach: North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. Gabler Verlag, 4. Auflage,

11 len ist Wissen der zentrale Faktor für den Unternehmenserfolg. Es ist daher lohnenswert, einerseits für den Erhalt und die Verteilung von Wissen zu sorgen und andererseits die Erzeugung und Manifestierung von Wissen im Unternehmen nicht aus den Augen zu verlieren und zu stärken. Bei diesen Aufgaben leistet das Wissensmanagement Unterstützung und wird damit zu einem Treiber des Unternehmenserfolgs. Wenn das Unternehmen verfügbare Daten und Informationen zu Wissen transformiert, und die Mitarbeiter dieses Wissen verwalten und anwenden, lässt sich das gesamte Potenzial der Informationsflut in Unternehmenserfolg umwandeln. Integriert das Unternehmen den Umgang mit Wissen in seine strategische Der strategische Ansatz ist der erste Schritt. Darauf folgen die Planung und Optimierung von Prozessen, die Wissen produzieren, speichern oder wieder abfragen. Die Umsetzung der Prozesse geschieht meist mit Unterstützung einer Wissensmanagement-Software. Sie bildet die Infrastruktur für das Erzeugen und Verteilen von Wissen im Unternehmen. Küche 3000 möchte mehr Wissen über seine Kunden erlangen und es nutzen, um die strategische Positionierung im Segment Küchen für ältere Menschen auszubauen. Ziel ist es, ältere Kunden zu identifizieren, um gezielt Werbung für die neuen Produkte zu platzieren. Ein gezieltes Zusammenspiel von Wissensmanagement und dem Marketingbereich des Kundenbeziehungsmanagements führt dabei zum Erfolg. Wissen als Ressource findet sich in unterschiedlichen Formen im Unternehmen. Wissen strukturieren Wissen verteilen und kommunizieren Wissen gewinnen und explizieren Wissen darstellen Wissen suchen und finden Abb. 5: Hauptfunktionen des Wissensmanagements Planung und richtet es das Wissensmanagement an den Unternehmenszielen aus, kann dieses das Unternehmen in allen Bereichen durchdringen. So wirkt Wissensmanagement auf breiter Basis. Es versorgt alle Stellen mit relevantem Wissen vom Produktionshelfer bis zum Entscheidungsträger. Verschiedene Abteilungen sind durch Wissen verbunden. Ein Bereich, in dem dies besonders deutlich wird, ist das Kundenbeziehungsmanagement. Hier stellt das Wissen über den Kunden eine direkte Verbindung zwischen den Abteilungen dar. Herausforderungen bei Einführung von CRM und Wissensmanagement Führt ein Unternehmen Kundenbeziehungs- oder Wissensmanagement ein, ergeben sich verschiedene Herausforderungen. Eine unstrukturierte Vorgehensweise bei der Planung und Einführung führt häufig zum Scheitern des Vorhabens. Es empfiehlt sich, schon 11

12 Vorgehenssystematik Projektmanagement Idee Unterschriebener Projektauftrag Verabschiedeter Projektplan Realisiertes System Abgenommenes System MS0 MS1 MS2 MS3 MS4 Projekt- Projekt- Projekt- Projekt- 0 definition planung begleitung abschluss Verabschiedeter Projektplan Akzeptiertes IST-Modell Akzeptiertes Soll-Konzept Ausgewähltes System Realisiertes System Geprüftes System MS0 MS1 MS2 MS3 MS4 MS5 0 Systemanalyse Bewertung 1 System- System- System- Systemspezifikation 2 auswahl 3 einführung 4 evaluation 5 Vorgehenssystematik Systemeinführung Vom klassischen Geschäft Am Beispiel von Kundenbeziehungsmanagement und Wissensmanagement zum ebusiness MS = Meilenstein Abb. 6: Ganzheitliches Vorgehensmodell zur Einführung von Kundenbeziehungsmanagement und Wissensmanagement lange vor dem Kauf einer Softwarelösung Ziele zu definieren und das Vorgehen zu planen. Vorgehenssystematik zur Einführung von CRM und Wissensmanagement Die Vorgehenssystematiken für die Einführung eines Kundenbeziehungsmanagements und eines Wissensmanagements sind einander sehr ähnlich. Der folgende Schritt-für-Schritt-Plan veranschaulicht einen möglichen Ablauf. Bei dem in Abbildung 6 gezeigten Bild unterteilt sich das gesamte Projekt in die Bereiche Projektmanagement und Systemeinführung. Das Vorgehen beim Projektmanagement dient als Rahmen für die Systemeinführung und zu deren Überwachung. Mit System ist hierbei nicht das IT-System gemeint, sondern das CRM beziehungsweise Wissensmanagement als Managementsystem. 2.6 Projektmanagement Das Projektmanagement bildet eine übergelagerte Methodik, die den Rahmen für die Systemeinführung bildet. Hauptaufgaben sind dabei die Steuerung und die Kontrolle der Systemeinführung. Obwohl Projektmanagement eigentlich kein ebusiness-thema ist, hat es dennoch maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg der Einführung von IT- Systemen. Idee Egal ob ein Unternehmen ein Kundenbeziehungs- oder ein Wissensmanagement einführen möchte: Zu Anfang entsteht immer die Idee für das Projekt. Sie ist eine Vision, die beschreibt, wie das Unternehmen mehr Erfolg erreicht. Aus dieser Idee entsteht die Projektdefinition, welche als Grundlage für den Projektauftrag dient. 12

13 Unterschriebener Projektauftrag Ist die Idee ausgereift, ist ein Projektauftrag notwendig, da die Unternehmensleitung dem Projektinitiator damit ihr Einverständnis für die Umsetzung der Idee garantiert. Ist der Projektantrag von der Geschäftsführung abgesegnet, stellt der Projektinitiator ein entsprechendes Team zusammen. Verabschiedeter Projektplan Das Team erstellt einen Projektplan, den es gemeinsam mit der Unternehmensleitung verabschiedet. Nun beginnt für das Projektmanagement die Phase der Projektbegleitung. Realisiertes System Sobald das System realisiert ist, also im Unternehmen eingeführt wurde, beginnt die Phase des Projektabschlusses. Hauptzweck dieser Phase ist es, das Projekt zu dokumentieren und für die Abnahme vorzubereiten. Abgenommenes System Der letzte Schritt bei der Einführung des Projektmanagements ist die Abnahme des Systems. Hier prüft das Unternehmen, ob das realisierte System alle Anforderungen erfüllt. Akzeptiertes IST-Modell Zu Beginn der Systemeinführung wird der IST-Stand im Unternehmen aufgenommen. Es wird daher beschrieben, wie sich die aktuelle Situation im Unternehmen darstellt. Das Ergebnis ist ein von allen Beteiligten akzeptiertes IST- Modell, welches das Unternehmen möglichst realitätsgetreu abbildet. Akzeptiertes SOLL-Konzept Das IST-Modell dient als Basis für das SOLL-Konzept. Das Ergebnis ist ein von allen Beteiligten akzeptiertes SOLL- Konzept, das den Zielzustand beschreibt, den das Unternehmen nach der Systemeinführung erreichen möchte. Ausgewähltes System Auf Basis des SOLL-Konzepts werden verschiedene Systeme zur Realisierung und Umsetzung des Konzepts analysiert und verglichen. Ziel ist es, das System zu identifizieren, das die Anforderungen des SOLL-Konzepts abdeckt. Realisiertes System Das Unternehmen führt das ausgewählte System ein. Hier werden Abläufe ebenso wie die unterstützende IT einbezogen. Nach dieser Phase ist das System im Unternehmen realisiert. Geprüftes System 2.7 Systemeinführung Während der Systemeinführung implementiert das Projektteam Kundenbeziehungsmanagement beziehungsweise Wissensmanagement im Unternehmen. Verabschiedeter Projektplan Das Projektmanagement liefert den verabschiedeten Projektplan, der als Basis für die Systemeinführung dient. Hier sind die Ziele und der zeitliche Ablauf des Projekts dargestellt, an denen sich das Team während der Systemeinführung orientiert. Im letzten Schritt evaluiert das Unternehmen das realisierte System. Ziel ist es zu erkennen, ob das System alle Anforderungen abdeckt und wie erwartet arbeitet. Die Ergebnisse dienen als Basis für die Abnahme durch das Projektmanagement. Die Einführung von Kundenbeziehungsmanagement und Wissensmanagement sind keine abgeschlossenen Projekte. Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Einführung. Den Unternehmenserfolg fördern Kundenbeziehungs- und Wissensmanagement nur dann, wenn sie die Abläufe im Unternehmen unterstützen. Es sind die Mitarbeiter, die 13

14 während ihrer täglichen Arbeit mit den neuen Konzepten und Softwarelösungen umgehen. Sie benötigen dafür Kompetenzen, die es zu identifizieren und zu schulen gilt. Ausschlaggebend für den Erfolg von Kundenbeziehungs- und Wissensmanagement sind die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Neben fachlichen Kompetenzen benötigen Mitarbeiter auch Kompetenzen im Umgang mit der IT, sogenannte ekompetenzen. Mit der ekompetenzlandkarte des ebusiness- Lotsen Osnabrück erkennen Sie, welche ekompetenzen Ihre Mitarbeiter benötigen, und finden Möglichkeiten, diese gezielt zu schulen. 2.8 Kontinuierlich verbessern Kundenbeziehungsmanagement und Wissensmanagement sind zwei Vorgehensweisen, die Unternehmen als strategische Ansätze für mehr Unterneh- menserfolg einsetzen können. Für die Planung und Einführung gibt es verschiedene Methoden und Tools. Die Auswahl stellt Unternehmen vor zahlreiche Herausforderungen. Hierbei stehen wir ihnen zur Seite und begleiten Sie auf dem Weg zu einem erfolgreichen ebusiness-unternehmen. Die Kompetenzen der Mitarbeiter im Bereich IT sind nicht nur für die Einführung von Kundenbeziehungs- und Wissensmanagement ein wichtiger Faktor. Ohne die benötigten Kompetenzen ist es für die Mitarbeiter schwer, die Potenziale der Unternehmens-IT voll auszuschöpfen. Mit der ekompetenzlandkarte helfen die ebusiness-lotsen Osnabrück Unternehmen beim Erkennen und Erweitern von Kompetenzen, die Mitarbeiter für den täglichen Umgang mit den Systemen benötigen. Das fördert die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber den Systemen und bewirkt eine kontinuierliche Verbesserung im Umgang mit der IT. Detailliertere Informationen über die ekompetenzlandkarte erhalten Sie unter ekompetenzlandkarte. Kundenbeziehungsmanagement und Wissensmanagement bieten heute viel Potenzial für Unternehmen. Wie Sie davon profitiert, erarbeiten wir gerne gemeinsam mit Ihnen im Rahmen von Workshops. Prof. Dr.-Ing. Andreas Schmidt Hochschule Osnabrück, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Fachgebiet Wirtschaftsinformatik, Schwerpunkt Kundenbeziehungsmanagement Caprivistr. 30 A, Osnabrück, Tel.: / Unternehmen haben heute ungeahnte Möglichkeiten IT einzusetzen. Hier gewinnt nicht, wer den größten Fisch an Land zieht, sondern der mit dem Fisch, der in die eigene Pfanne passt. Dipl.-Inf. (FH) Julius Hoyer M. Sc. Hochschule Osnabrück, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Caprivistr. 30A, Osnabrück, Tel.: / , Fax: /

15 3 Abläufe im Unternehmen mit IT effizienter gestalten Konzept ist angenommen Event planen Event ist geplant Event steht an X Event konzipieren X Konzept muss überarbeitet werden Event durchführen Event ist durchgeführt Manöverkritik durchführen Event ist abgeschlossen Abb. 7: Prozessbeschreibung aus Sicht der Unternehmensleitung (links), Erfassung durch Interviews mit ausführenden Personen (rechts) 3.1 Warum Ablaufoptimierung so wichtig ist In Unternehmen stellt sich die Frage, warum Abläufe kritisch betrachtet und hinterfragt werden sollten. Funktionierende Abläufe und historisch gewachsene Strukturen haben sich schließlich vielfach bewährt. Eine Studie von Gartner zeigt jedoch, dass allein die Dokumentation von Abläufen im Detail bereits eine Steigerung der Produktivität um bis zu 12% bewirken kann. 5 Darüber hinaus wird möglicherweise festgestellt, dass die Basis, auf der vorhandene Prozesse erstellt wurden, überholt ist und diese Prozesse eigentlich nicht mehr benötigt werden. Ein weiteres Phänomen ist, dass die Wahrnehmungen eines Prozesses durch ausführende Mitarbeiter und durch die Führungsebene zum Teil erheblich auseinander liegen (Abb. 7). 5 Melenovsky, M.J.: Business Process Management s Success Hinges on Business-Led Initiatives. Gartner Research, 2005 (Gartner RAS Core Research Note G , 26 July 2005) Lauten.. 15

16 Dokumentation von Abläufen steigert Produktivität um 12 %. Prozessmanagement erhöht Transparenz und verbessert Zusammenarbeit. IT-Prozessunterstützung verbessert interne Prozesse und ermöglicht neue Geschäftsmodelle Dies ist problematisch, da IT nur effektiv und effizient Abläufe unterstützen kann, wenn diese korrekt dokumentiert und sinnvoll gestaltet sind. Dann unterstützt die IT bei der Umsetzung neuer Ideen, schnellerer Abläufe und neuer Vertriebswege ( IT als Enabler ). Auch arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur dann gerne mit der IT als Werkzeug, wenn diese aufgabengerecht ist. Hierzu müssen aber die Aufgaben der einzel- Bei Küche 3000 gab es ein ähnlich gelagertes Beispiel. Dort sollte das Lackieren bestimmter Möbel beschrieben werden. Die Geschäftsführung war sich sicher, dass es sich lediglich um einen Arbeitsgang, nämlich das Lackieren mit anschließendem Trocknen, handeln würde. Die ausführenden Mitarbeiter aber kannten viele Ausnahmen. Beispielsweise wurden Griffe zum Teil nicht mit lackiert, einige Möbel mussten grundiert werden, bei anderen wurde glänzende Farbe verwendet, die länger trocknen musste um nur ein paar der zahlreichen Ausnahmen zu nennen. Der Unterschied wurde allerdings erst bewusst, als man sich zusammensetzte und bei einer detaillierten Aufnahme des Prozesses darüber sprach. nen Personen klar im großen Ganzen eingeordnet und definiert sein. 3.2 Verbesserung der Geschäftsabläufe durch konsequentes Prozessmanagement Ohne ein fundiertes Prozessmanagement arbeiten viele Abteilungen isoliert voneinander. Über das eigentliche Bewusstwerden und Dokumentieren der Tätigkeiten und Abläufe lassen sich Synergieeffekte zwischen den Abteilungen erkennen und nutzen. Sobald ein Prozessmanagement etabliert wird, ist eine umfassende Analyse möglich. Dadurch werden Reibungsverluste und Bruchstellen gerade zwischen Abteilungen aufgezeigt und gegebenenfalls beseitigt. Die umfassende Aufnahme, Analyse und (Neu-)Gestaltung der betrieblichen Abläufe ermöglicht den Abbau innerbetrieblicher Mauern, die Behebung von Fehlerquellen und die Erhöhung der Nachvollziebar- und Kontrollierbarkeit der Unternehmensleistung und Tätigkeiten (Abb. 8). Dies führt zu einer besseren Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kooperationspartnern und Kunden und in der Folge zu einer höheren Kunden zufriedenheit sowie verbesserten Ertragssituation. 16

17 vorher nachher (Geschäftsprozess-)Management Mauern zwischen Abteilungen Electronic Business (ebusiness) Abb. 8: Der Umbau der Prozesse durch ein Prozessmanagement Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Vertrieb Materialwirtschaft Geschäftsprozess 1 Geschäftsprozess 2 WWS ERP CRM Produktion Rechnungswesen Geschäftsprozess 3 Geschäftsprozess 4 FiBu BI/DWH FiBu Electronic Business (ebusiness) Integration IT-Dienstleistungen und Anwendungen Abb. 9: Integration von Geschäftsmodellen und IT 3.3 Prozessmanagement: IT für bessere Geschäfte nutzen Der Einsatz von Informationstechnologie für Geschäftsprozesse bietet viele Möglichkeiten. Zum einen werden Dienstleistungen zunehmend digital erbracht und Produkte mit Dienstleistungen verknüpft. Darüber hinaus sind viele interne Prozesse (beispielsweise Lagerverwaltung und Warenwirtschaft) durch die Unterstützung mit IT-Systemen effizienter und einfacher zu gestalten. Nicht zuletzt ist es möglich, Geschäftsmodelle mit IT- Dienstleistungen und Anwendungen zu verknüpfen (beispielsweise für Kundenbindungsprogramme). Somit wird es möglich, die IT-Unterstützung homogen mit den Geschäftsprozessen, der Wertschöpfung und dem Geschäftsmodell zu verbinden (Abb. 9). 17

18 Zielorientiertes Geschäftsmanagement sollte einfache Regeln beachten. 3.4 Erfolgreiche Umsetzung des Prozessmanagements Die konkrete Implementierung eines Geschäftsprozessmanagements erfordert neben der Aufnahme der bestehenden Prozesse noch weitere Schritte. Dazu benötigt man strukturierte Vorgehensweisen und angemessene Werkzeuge, die bei der Umsetzung unterstützen. Darüber hinaus bietet eine Vorgehensbeschreibung Handlungs empfehlungen wie bei einem Backrezept. Man erhält eine Methode zur Festlegung einer passenden Sprache für die Darstellung der Abläufe. Unterstützt durch technische Werkzeuge wird dadurch das Geschäftsprozessmanagement ermöglicht. Ein umfassender Katalog von Methoden, Sprachen und Werkzeugen hat sich etabliert und wird in der Praxis genutzt. Für die Auswahl eines zu etablierenden Geschäftsprozessmanagements kann man sich dabei an folgende Faustregeln halten und so eine pragmatische Auswahl realisieren: Faustregel 1: Überlegen Sie vor der Auswahl, welche Ziele mit der Einführung eines Prozessmanagements erreicht werden sollen. Faustregel 2: Wählen Sie eine Methodik aus, mit der Sie und Ihre Mitarbeiter gut auf die Erreichung der Ziele hinarbeiten können. Faustregel 3: Machen Sie sich nicht von einem Anbieter vollständig abhängig. Achten Sie auf offene oder mindestens dokumentierte Formate und Sprachen. Bei Beachtung dieser Faustregeln ergibt sich eine überschaubare Auswahl von geeigneten Umgebungen für das Prozessmanagement. Dadurch steht der Etablierung von effizienten, sauberen und durch IT unterstützten Geschäftsprozessen nichts mehr im Wege. 3.5 Auswahl des Modellierungswerkzeugs Um die konkrete Umsetzung angehen zu können, steht zunächst die Auswahl des Modellierungswerkzeugs an. Die Auswahl stellt für viele potenzielle Nutzer eine der großen Schwierigkeiten dar. Um diese zu mindern, wurde basierend auf Literatur, welche sich mit der Softwareauswahl im Allgemeinen beschäftigt, ein Kriterienkatalog für die Auswahl von Modellierungswerkzeugen erstellt. Dieser soll Hilfestellung beim Suchen eines passenden Werkzeugs bieten und Unternehmen dazu befähigen, die richtigen Fragen zu stellen. Anleitung zur Auswahl eines Modellierungswerkzeugs Der Kriterienkatalog besteht aus mehr als 950 Kriterien und Ausprägungen, welche für eine effiziente Bewertung und Auswahl von Modellierungstools wichtige Vorteile bieten (z. B. die Möglichkeit, eine Übersicht adäquater Kriterien zu erhalten; Zeiteinsparungen, welche zu monetären Ersparnissen führen). Er kann online aufgerufen werden. Um den Katalog weiter zu verfeinern, sind Wissenschaftler und Praktiker eingeladen, die Seite catalogue/ zu besuchen und Feedback zu geben. Die folgenden Kriterien sind dabei die wesentlichen: 18

19 Modellierungssprachen: Die Anzahl von unterstützten Modellierungssprachen ist eines der relevantesten Kriterien bei der Auswahl eines Modellierungstools. Dabei kann zwischen Monound Multi-Notations-Modellierungstools unterschieden werden. Zusätzlich können Modellierungstools nach der Art der unterstützten Modellierungssprachen differenziert werden (z. B. proprietäre, standardisierte oder unabhängig entwickelte Notationen). Standardisierte bzw. de facto standardisierte Sprachen sind unter anderem Unified Modelling Language (UML) Business Process Model and Notation (BPMN) Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) Business Process Execution Language (BPEL). Trotz der implementierten Standards kann es vorkommen, dass Unterschiede und Abweichungen auftreten oder Elemente sogar fehlen. BPMN ist die etablierte De-facto- Standardsprache Das Unternehmen Küche 3000 setzt sich aktiv mit dem Themenkomplex Prozessmanagement auseinander. Dabei ist insbesondere die Modellierungssprache zunächst eine schwierig zu beantwortende Frage. Schließlich kennt man bisher keine der genannten. Nachdem man sich jedoch etwas mit der Thematik beschäftigt hat, stellt man schnell fest, dass man mit dem De-facto-Standard BPMN sicher nichts falsch machen kann. Darstellung von Ein- und Ausgabedaten: Ein- und Ausgabedaten, die Teil eines Prozessmodells werden und darstellen, wo Daten in den Prozess einfließen und generiert werden, sollten durch ein entsprechendes, exklusives Symbol gekennzeichnet werden können. BPMN bietet beispielsweise ein Datenobjekt - Element. Dieses Kriterium schließt auch Verbindungen zu Modelltypen und externen Daten ein. Bei Küche 3000 war die Auswahl einfach, da beispielsweise die externen Daten zu Bestellvorgängen in die Prozessmodelle einfließen sollen. Dies führt dazu, dass ein Datenobjekt für Küche 3000 relevant ist, damit solche Sachverhalte optimal dargestellt werden. können. Ausführungssprachen: Abhängig vom angestrebten Nutzen sollten Modellierungstools Lösungen für die Ausführung von Geschäftsprozessmodellen bereitstellen. In diesem Fall sollten Ausführungssprachen wie BPEL unterstützt werden. Ausführungssprachen für Prozessmodelle helfen bei der IT-Unterstützung Die Ausführung der Geschäftsprozesse und damit die Integration von Prozessmodellen in Systeme waren für Küche 3000 natürlich relevant. Schließlich wollte man nicht nur für die Schublade modellieren. Auch hier musste sich zunächst ein Mitarbeiter mit dem Sachverhalt beschäftigen, entschied sich dann jedoch aufgrund der Nähe zu BPMN für BPML. Syntaxüberprüfung: Mittels einer Syntaxüberprüfung verifiziert man die syntaktische Korrektheit eines Geschäftsprozessmodells. Diese kann statisch oder dynamisch durchgeführt werden. Die statische Überprüfung informiert den Benutzer nicht über Syntaxfehler, während die dynamische Überprüfung eine entsprechende Benachrichtigung ausgibt. Die Syntaxüberprüfung kann 19

20 Die Geschäftsprozesse sollten selbstverständlich reibungslos funktionieren. Da diese Prozesse sehr gut bekannt sind, ist eine Validierung durch das System nur bedingt relevant. Man entschied sich also, dieses Kriterium als optional einzustufen. Auch weiterführende Analysen lassen sich mit Modellierungswerkzeugen durchführen Diese weiterführenden Informationen klingen zwar sehr interessant, sind aber letztlich für Küche 3000 nicht relevant. on-the-fly (während der Modellierung), nach dem Speichern oder auf Benutzeranfrage geschehen. Modell-Administration: Dieses Kriterium beinhaltet Funktionen wie Repositorys (Erstellung von Ordnern, Dateien verwalten etc.), Zugriffsverwaltung mit Verteilung von Rechten und Rollen sowie Verwaltung von verschiedenen Variationen und Versionen von Modellen. Diese ausgeklügelten Funktionen mit Rechteverwaltung und Ähnlichem sind für Küche 3000 nicht wirklich relevant, da wahrscheinlich zunächst nur ein Mitarbeiter an dem System arbeiten wird. Analyseaspekte: Ein Analyseassistent sollte Funktionen bereitstellen, um bestimmte Aspekte von Geschäftsprozessen zu analysieren, zum Beispiel die Korrektheit des Modells. Kosten: Ein Tool kann gratis oder gegen Bezahlung angeboten werden. Bei Modellierungstools, welche gratis angeboten werden, kann es sich um Open-Source- Software handeln (dies ist allerdings nicht zwingend der Fall). Ein kostenpflichtiges Tool kann in Basis- und Vollversionen angeboten werden. Dieses Kriterium beinhaltet nur die Beschaffungskosten, nicht aber die Gesamtbetriebskosten des Tools. Geschäftsprozessmanagementwerkzeuge müssen nichts kosten Aufgrund der Genehmigung des Vorstands bezüglich der Prozessmanagement-Einführung und der sicheren Annahme eines entsprechenden Nutzens für das Unternehmen sind die Kosten innerhalb eines gewissen Rahmens von untergeordneter Relevanz. Support: Support beinhaltet die Betreuung per Website, , Telefon und vor Ort. Supportgebühren können über eine Flatrate oder je nach Komplexität der Tätigkeit erhoben werden. Alternativ können Service Level Agreements oder Wartungsverträge Informationen über die Art der Supportgebühren liefern. Küche 3000 hat an den Dienstleister den klaren Anspruch, dass das neu implementierte System reibungslos funktioniert und etwaige Programmfehler oder ähnliches umgehend behoben werden. 20

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