Das Magazin für Nonprofit- Management und -Marketing

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1 Rote Seiten: Die gemeinnützige eingetragene Genossenschaft Ausgabe Das Magazin für Nonprofit- Management und -Marketing Gemeinsam etwas unternehmen Gespräch Dieter Stolte, langjähriger ZDF-Intendant: Über effiziente Gremien- und Projektarbeit, Kooperation, Personalgewinnung und -führung Aktuelles Holpriger Start des Bundesfreiwilligendienstes: Verspätete, unzureichende Vorbereitung und aufwendige Doppelstrukturen sorgen für Kritik Schwerpunkt Selbsthilfe, Solidarität und Kooperation: Genossenschaftliche Merkmale finden sich in vielfältigen Formen bürgerschaftlichen Engagements

2 36 Organisation & Finanzen Verhängnisvolle Affäre oder bereichernde Selbstverwirklichung? Mitarbeit in Nonprofits eine besondere Herausforderung von Susanne Anger, Berlin Wichtigster Erfolgsfaktor für Organisationen und Verbände ist das Personal. Die Leistungen der MitarbeiterInnen müssen in einer effizienten Organisationsstruktur und gut organisierten Arbeitsprozessen zur Wirkung gebracht werden. Schon fast eine Binsenweisheit ist allerdings, dass Nonprofits mit ihrem Personal oftmals wenig professionell, wenn nicht sogar fahrlässig umgehen. Viele Mitarbeiter im gemeinnützigen Bereich fühlen sich nicht genügend ernst genommen, schlecht informiert, in Entscheidungen übergangen. Und das, obwohl von ihnen ein Höchstmaß an Qualifikation und Einsatz, Identifikation und Motivation erwartet wird. Nicht selten sind sie nach wenigen Jahren ausgebrannt oder es kommt zu heftigen Konflikten zwischen Ansprüchen und Wirklichkeit, zwischen Haupt- und Ehrenamt. Mitarbeiter ob haupt- oder ehrenamtlich von gemeinnützigen Organisationen engagieren sich i.d.r. leidenschaftlich für ihre Einrichtung, machen deren Ziele zu ihren eigenen und zeigen einen Einsatz, den sich mancher Arbeitgeber in der Profitwirtschaft nur wünschen würde. Allerdings führen hohe Arbeitsbelastungen, relativ niedrige Gehaltsstrukturen und eine Arbeitsstruktur, in der ein Nein bei Hauptamtlichen kaum Akzeptanz findet, nicht selten schnell zu Erschöpfungserscheinungen. Hochmotivierte und fachlich ausgezeichnet qualifizierte Mitarbeiter kündigen oder ziehen sich frustriert auf den Dienst nach Vorschrift zurück. Noch schwerwiegender als die ständige Arbeitsüberlastung wiegen regelmäßig auftretende Konflikte zwischen Ehren- und Hauptamt. Diejenigen, die schon lange in Nonprofits arbeiten, haben erlebt, dass es zu einer unglaublichen Frustration führt, wenn man es nicht schafft, von einem hehren Idealismus zu einem belastbaren Realismus zu kommen. Dennoch ist ein Mindestmaß an Idealismus Voraussetzung. Diese ideelle Motivation kompensiert z.b. den finanziellen Nonprofit-Abschlag im Vergleich zu anderen Arbeitgebern. Es ist die Sinnstiftung, die immer wieder Fachpersonal aus dem staatlichen und Stiftung&Sponsoring Goes Facebook Seit kurzer Zeit ist das Magazin für Nonprofit-Management und Marketing nun auch mit einer eigenen Seite in Facebook vertreten. Wir freuen uns über ganz viele Fans! unternehmerischen Bereich veranlasst, im Dritten Sektor eine berufliche Perspektive zu suchen. Umgekehrt denken jedoch die Wenigsten über einen Wechsel in Positionen bei Wirtschaft oder Staat nach. Hohe Arbeitsbelastung In fast allen Nonprofits wollen es die Verantwortlichen nicht wahrhaben: Wie viel und unter welchem Druck das eigene Personal arbeitet. Die meisten Organisationen sind sich zwar der häufig hohen Arbeitsbelastung ihrer Mitarbeiter bewusst, sie wird aber nicht systematisch erfasst. Erst wenn der Leidensdruck groß genug ist z.b. durch hohe Krankheitsausfälle verbunden mit Burn-outs, Suchterkrankungen u.ä. werden Konsequenzen gezogen. Eine der Ursachen für die hohe Belastung liegt in der herrschenden Arbeitskultur. Viele Mitarbeiter übernehmen trotz fehlender Kapazitäten zusätzliche Aufgaben, da sie sich der Mission ihres Arbeitgebers stark verpflichtet fühlen. Regelmäßige Teamentwicklungsmaßnahmen bleiben Ausnahmen, obwohl diese die Belastung der Einzelnen spürbar senken könnten. Auch die klare Verteilung der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche der einzelnen Teammitglieder würde dazu beitragen, sich nicht gleich für alles verantwortlich zu fühlen. Ein offener und transparenter Umgang mit der Arbeitsbelastung, die in vielen Nonprofits systemimmanent zu sein scheint, ist eher selten. Viel öfter wird sie zur Normalität des Berufs oder gar als Berufung zum Heldentum verklärt, bis es zu spät ist und die Leute zusammenklappen. Und auch dann war er oder sie eben den Anforderungen des Guten einfach nur nicht gewachsen oder war nicht hart genug im Nehmen. Niedriges Gehaltsniveau Auch wenn es den Mitarbeitern in erster Linie um berufliche Selbstverwirklichung und Dienst an der Sache geht, ist dennoch eine adäquate Entlohnung für die meisten eine Grundvoraussetzung, denn i.d.r. handelt sich um überdurchschnittlich hoch qualifizierte Mitarbeiter. Bleibt die Entlohnung deutlich hinter der angemessener Vergleichsgruppen zurück, müssen Arbeitgeber im Nonprofit-Bereich akzeptieren, dass sie lediglich Durchlauferhitzer sind und die Beschäftigten spätestens mit Eintritt in die Familienphase in ordentlich bezahlte Jobs weiter ziehen. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter oftmals enttäuscht sind, wenn Grundsätze der eigenen Organisation oder Unternehmenspartner Bezahlung nach Tarif, Mindestlöhne und Mindestarbeitsstandards für die eigenen Mitarbeiter geflissentlich unbeachtet bleiben.

3 Organisation & Finanzen Neu bei edition.fundraiser-magazin.de 37 Grundsätzlich wird vorausgesetzt, dass Personal, vor allem in kleineren Nonprofits, leidensfähig und aktiv bereit sein muss, ökonomische Risiken einzugehen. Allein deshalb ist es zwingend notwendig, andere Anreize zu schaffen, z.b. durch ein ständiges Fortbildungsangebot, hohe inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten und klar bestimmte eigenständige Verantwortungsbereiche. Und nicht zuletzt steigern Anerkennung und positives Feedback entscheidend die Arbeitszufriedenheit. Freunde und Spenden gewinnen: so gelingt s Kompensationen und Anreize Auch wenn vielen Nonprofits dafür die finanziellen Mittel fehlen, können sie alternative Anreize schaffen, um die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter aufrecht zu erhalten und im sog. War for Talents mitzuhalten. NPOs können und wollen materielle Anreize nicht in den Vordergrund stellen. Vielmehr betonen sie ihre Mission oder die gesellschaftliche und intellektuelle Herausforderung, etwas zu bewegen. Bedeutender Wettbewerbsvorteil bei der Gewinnung und Bindung von engagierten Mitarbeitern sind deshalb nicht zuletzt Name, Ansehen sowie ein internationaler Kontext. Der Erwerb von ganz spezifischen Kompetenzen, wie z. B. die Fähigkeit, Kampagnen zu organisieren oder Leute zu mobilisieren, sowie Möglichkeiten der Reflexion eigenen Handelns haben hohen Stellenwert. Ebenfalls sind demokratische Strukturen, flache Hierarchien, der wertschätzende Umgang miteinander und die Möglichkeiten der Partizipation ein Versprechen, um sich zu engagieren. Dieses Versprechen muss allerdings auch eingehalten werden und darf nicht als mangelnde Konfliktbereitschaft, mühselig lange Gremien- oder Arbeitsgruppenarbeit oder entscheidungsschwache Geschäftsführung erlebt werden. Basiswissen kompakt Motivation inklusive Konflikte zwischen Haupt- und Ehrenamt Beziehungen zwischen Ehrenamt und Hauptamt sind krisenanfällig. Der Grundkonflikt lässt sich wie folgt beschreiben: Der übergeordnete Arbeitgeber (oft als ehrenamtlicher Vorstand) leistet unbezahlte Arbeit neben seiner eigentlichen beruflichen Tätigkeit, in seiner Freizeit, mit hohem individuellen Engagement und großer Leidenschaft. Um die Ziele seines Engagements zu erreichen, leistet er sich hauptamtliches bezahltes Personal. Daraus resultieren Haltungen wie Ich nehme Urlaub für meine Organisation und die Mitarbeiter nehmen Urlaub von meiner Organisation oder Wenn ich nach der Arbeit komme, gehen die nach Hause. Von den Mitarbeitern werden also tendenziell eine ständige Verfügbarkeit erwartet und z.b. Überstunden als selbstverständlich vorausgesetzt. Hauptamtliche Mitarbeiter wiederum geraten ständig unter Rechtfertigungsdruck, auch mal Feierabend machen zu dürfen, entwickeln nicht selten das Gefühl, nie zu genügen oder als arroganter Besserwisser zu gelten. Denn oftmals haben Mitarbeiter bedeutend mehr Sachkenntnis und operatives Verständnis für die Arbeit, Jan Uekermann Fundraising-Grundlagen Paperback, 160 Seiten ISBN: ,90 überall im Buchhandel und direkt unter

4 38 Organisation & Finanzen + + m i k r o f i n a n z i e r u n g m i k r o f i n a n z i e r u n g m i k r o f i n a n z i e r u n g m i k r o f i Mikrofinanzierung Entwicklung in Gemeinschaft Was der Einzelne nicht schafft, ist in Gemeinschaft möglich. Was mit Hermann Schulze-Delitzsch und Friedrich Wilhelm Raiffeisen im 19. Jahrhundert im Kreditgenossenschaftsbereich seinen bis heute erfolgreichen Anfang nahm, ist zugleich eine der starken Wurzeln dessen, was heute als Mikrofinanzierung bezeichnet wird. Solidarhaftung, group lending, village banking usw. sind moderne Begriffe, die alle auf einen Grundsatz zurückzuführen sind: Gemeinschaft macht stark, optimiert die Risikolage und führt zu nachhaltiger Entwicklung. Sicher ist es richtig, dass es einzelne Persönlichkeiten sind, denen in der Kunst wie im Wirtschaftsgeschehen ein maximaler Erfolg zugeschrieben wird. Wegen ihrer genial-kreativen Leistungsgipfel und aufgrund ihres Könnens oder Erfolges werden sie bewundert. Derartige Impulse und Akzente braucht eine Gesellschaft. Zu nachhaltigem Erfolg in der Breite führt es jedoch meist, wenn die eigene Begabung im Rahmen einer Gemeinschaft ausgeschöpft wird. Die Gesellschaft lebt von Individualität wie Kommunität, braucht aber für ihre langfristige Entwicklung ganz sicher den Erfolg ganzer Bevölkerungsschichten, das nach vorne treibende Wechselspiel und den Austausch individueller Möglichkeiten, den Antrieb durch das Potenzial des Nachbarn. Deshalb ist es richtig und wichtig, von der Mikrofinanz nicht zu erwarten, dass sie die Menschen ökonomisch reich macht auch die Genossenschaftsbewegung in Deutschland war keine Produktionsstätte von Millionären. Doch sie hat das Potenzial (nicht die Garantie), an etwas mitzuarbeiten, was für eine Gesellschaft langfristig überlebenswichtig ist, den Aufbau mittelständischer Strukturen. Dies gelingt dann am besten, wenn die Sozialpflichtigkeit des Eigentums und Gerechtigkeitsfragen wieder den ihnen zustehenden Stellenwert bekommen. Das soll keine Nivellierung und Umverteilung ins Mittelmaß bedeuten, womit diese Forderungen in Zeiten überzogenen Anspruchsdenkens und Maximierungsphantasien oft verwechselt werden. Vielmehr ist die individuelle Fortentwicklung durch ein Sich- Einbringen in die Gemeinschaft als eine der herausragenden gesellschaftlichen Leistungen zu fördern. Dies ist keine Abwertung individueller Genialität, führt sie doch meist auch zu gesellschaftlichem Mehrwert. Der weltweite Erfolg der Mikrofinanz, die in der Praxis häufig, wenn auch nicht immer und überall, gemeinschaftliche Haftungsmodelle einsetzt, zeigt die gesellschaftlich förderliche Wirkung eines Handelns auf, das wertebasiert und an den Bedingungen realer Wirtschaft ausgerichtet ist. Ass. jur. Michael P. Sommer Direktor Ausland/Nachhaltigkeitsmanagement BANK IM BISTUM ESSEN eg als es ein ehrenamtlicher Vorstand allein schon aus Zeit- und Qualifikationsgründen haben kann. Immer wiederkehrende Streitpunkte sind die operative Einmischung der Ehrenamtlichen und die unklare Trennung der Aufgaben, Rollen und Kompetenzen. Leider werden gerade solche Konflikte lange unter den Tisch gekehrt und enden oftmals in der völlig überraschenden Trennung, sprich Kündigung, oder dem Zusammenbruch von Führungskräften. Dabei ist die regelmäßige Klärung von Zielen und Erwartungen die wichtigste Form der Prävention. Da Konflikte die Folge enttäuschter Erwartungen sind, müssen Erwartungen erkannt, benannt und abgestimmt werden. Und besonders gefährlich sind Erwartungen, die niemals ausgesprochen wurden sei es aus Scheu, sich offen zu bekennen, sei es aus der Annahme, dass der andere sie selbstverständlich kennen müsse, sei es, weil dem Betreffenden seine Erwartungen selbst nicht ganz klar sind. Falls es bereits begonnen hat zu kriseln, ist es dann trotz knapper Mittel gut investiertes Geld, einen externen Coach zu Rate zu ziehen. Kurz & Knapp Die Zahl der Beschäftigten im Dritten Sektor wächst weltweit. In kaum einem anderen Bereich ist die berufliche Zufriedenheit insgesamt so hoch. Damit es so bleibt, sind Aufmerksamkeit und Anstrengungen notwendig. zum Thema Frantz, Christiane: Commitment in NGOs Motivation und Selbstverständnis als Determinanten von NGO-Leadership (17 S.) [Download: papers/ak5_frantz.pdf] Sandberg, Berit / Mecking, Christoph: Vergütung haupt- und ehrenamtlicher Führungskräfte in Stiftungen, 2008 Systemic Excellence Group (Hrsg.): 09/2009 Practice NGO Eine Studie zur organisationalen Leistungsfähigkeit von Nichtregierungsorganisationen. (8 S.) [Download: next-practice-ngo-studie-management-summary.pdf in Stiftung&Sponsoring Mecking, Christoph / Zink, Susanne: Personal und Stiftungen. Zur erfolgreichen Führung von Nonprofit- Organisationen in herausfordernden Zeiten, S&S RS 2/2011 m.w.n. Timmer, Karsten: Gremienmanagement und Vorstandsarbeit. Die Arbeit von Stiftungsgremiem effizient und effektiv gestalten, S&S RS 6/2009 Zink, Susanne: Resilienz. Was macht die Widerstandsfähigkeit von Menschen aus?, S&S 3/2011, S Susanne Anger ist Geschäftsführende Gesellschafterin der Deutschen Fundraising Company GmbH, Spezialagentur für Kommunikation, Marketing und Fundraising für NGOs in Berlin; sie hat umfangreiche Auslandserfahrungen in Krisen- und Katastrophengebieten vor allem in Afrika, de,

5 Wir sorgen für Orientierung in der Welt der Gemeinnützigkeit! Seit 1998 ist Stiftung&Sponsoring das führende Fachmagazin für Non-Profit-Management und -Marketing und widmet sich dem gesellschaftlich wichtigen Feld gemeinnütziger Aktivitäten. Das Magazin erscheint alle zwei Monate und bietet mit seinem breiten Themenspektrum ein praxisorientiertes Forum für Informationen, Grundlagen- und Fachwissen im Dritten Sektor. Überzeugen Sie sich von der Qualität des Magazins! Nutzen Sie unser Angebot und testen Sie zwei Ausgaben gratis! Einfach das Formular ausfüllen und per Fax oder Post zurückschicken. Ja, ich möchte 2 x Stiftung&Sponsoring gratis bestellen: NAME, VORNAME ORGANISATION STRASSE/HAUSNUMMER PLZ/ORT TELEFON Bitte schicken Sie mir die beiden nächsten Ausgaben kostenlos und frei Haus. Wenn ich Stiftung&Sponsoring danach weiterlesen möchte, brauche ich nichts weiter zu tun. Ich erhalte dann 6 Ausgaben im Jahr zum Vorteilspreis von derzeit 126,80 inklusive MwSt. und Versand (statt 6 x Einzelheft zu je 22,00 zzgl. Versandkosten). Ansonsten genügt eine kurze Mitteilung an den Verlag bis drei Wochen nach Erhalt des zweiten Heftes. Ich zahle gegen Rechnung Ich zahle bargeldlos per Bankeinzug KONTONUMMER BANKLEITZAHL Der Bezug verlängert sich um jeweils ein weiteres Jahr, wenn ich nicht acht Wochen vor Ablauf schriftlich kündige. Widerrufsrecht: Die Bestellung kann ich binnen 2 Wochen nach Bestelldatum (rechtzeitige Absendung genügt) schriftlich beim Stiftung&Sponsoring Verlag, Bleichestraße 305, Verl, widerrufen. DATUM, UNTERSCHRIFT Fax: oder nutzen Sie unser Bestellformular unter Stiftung&Sponsoring Verlag GmbH Bleichestraße Verl Telefon Telefax

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