Total Quality Management in Non-Profit- Organisationen

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1 Total Quality Management in Non-Profit- Organisationen Prof. Dr. Klaus J. Zink und Dipl.-Wirtsch.-Ing Sven Seibert, Kaiserslautern Prof. Dr. Klaus J. Zink ist Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft an der TU Kaiserslautern. Bevorzugte Forschungsgebiete: Stakeholderorientierte Bewertung und Gestaltung von Arbeit und Organisationen, Integrative Managementsysteme, Change Management und Partizipation, Inclusive Design Konzepte unter Einbeziehung von Life-Cycle-Aspekten. Dipl.-Wirtsch.-Ing Sven Seibert ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft der TU Kaiserslautern. Bevorzugte Forschungsgebiete: Performance Measurement aus Stakeholderperspektive, Unternehmerische Steuerung und Bewertung im Kontext der Arbeitswissenschaft, Qualitätsorientierte Managementsysteme. Im industriellen Sektor ist Qualität heute ein unbestritten wettbewerbsrelevanter Faktor. Zahlreiche Beispiele belegen jedoch, dass die Thematik eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements und damit einer systematischen Etablierung der Inhalte schon lange nicht mehr auf eine industrielle Anwendung beschränkt sind. Gerade Non-Profit-Organisationen (NPO) im Verwaltungs-, Gesundheits- oder sozialem Bereich sind neuere Schwerpunkte der fachlichen Diskussion und betrieblichen Umsetzung. Stichwörter: Umfassendes Qualitätsmanagement, Zertifizierung und/oder Selbstbewertung, DIN EN ISO 9000, Neues EFQM-Modell, Non-Profit-Fallbeispiele 1. Verständnis umfassender Qualität Die Umsetzung eines Qualitätsmanagements im Sinne von Total Quality Management (TQM) bedingt eine eindeutige Definition des Begriffs Qualität. Die begriffliche Abgrenzung der DIN EN ISO 9000:2000 als das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien (Deutsches Institut für Normung e.v., 2000, S. 16) wurde durch eine Überarbeitung der Norm im Jahr 2005 zwar kompakter formuliert, jedoch auch noch weiter abstrahiert. Demnach ist Qualität der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt (Deutsches Institut für Normung e.v., 2005, S. 18). Durch diese begriffliche Abgrenzung kann explizit davon ausgegangen werden, dass die Erfüllung der Anforderungen aller strategischer Anspruchsgruppen der Maßstab für Qualität ist, wobei ein erweiterter Kundenbegriff von besonderer Bedeutung sein dürfte (vgl. Zink, 2004, S. 43). Betrachtet man neben den Abnehmern externer Leistungen den gesamten Leistungserstellungsprozess sowie die vor- und nachgelagerten Bereiche eines Unternehmens, so entsteht ein Netzwerk interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Dementsprechend sollte ein Qualitätsbegriff explizit auch die Anforderungen interner Kunden berücksichtigen. Damit wird aber auch deutlich, dass es einer genauen Spezifikation der Anforderungen in allen Stufen des Prozesses der Leistungserstellung bedarf. Da jedoch die Erfüllung von Anforderungen nicht unbedingt etwas über die Qualität dieser Erfüllung (z. B. im Sinne eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses) aussagt, muss die dauerhafte Zufriedenheit des Kunden in Form einer langfristigen Kundenbindung als zusätzliches Kriterium für Qualität formuliert werden: Qualität ist die Erfüllung von (vereinbarten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit (Zink, 2004, S. 44). Die Spezifizierung und Operationalisierung konkreter Ziele sind auch für Non-Profit-Organisationen mit großen Herausforderungen und einem hohen Erwartungsdruck verbunden. Daher ist es hilfreich, unter anderem von den bisherigen Erkenntnissen in anderen Bereichen zu profitieren. Als Normenreihe für Qualitätsmanagement- und Qualitätssicherungssysteme bietet der DINENISO9000-Standard dabei einen ersten Anhaltspunkt. Die weiterführende Umsetzung von Total Quality Management kann darüber hinaus auf Basis von Selbstbewertungsverfahren gewährleistet werden, wobei im späteren Verlauf insbesondere das überarbeitete europäische Modell vorgestellt wird. Zunächst gilt es jedoch, die Besonderheit des Managements von Non-Profit-Organisationen herauszuarbeiten, aber auch die Plausibilität einer abschließenden Übertragbarkeit der Ausführungen auf diesen Bereich zu untermauern. 2. Betriebswirtschaftliche Grundsätze des Managements von NPO Das Management von Non-Profit-Organisationen bedingt die Beachtung einiger Besonderheiten, ist jedoch auch in vielfacher Hinsicht mit dem anderer Unternehmen vergleichbar. Einen ersten Zugang bietet ein genaueres Begriffsverständnis von Non-Profit. 282 WiSt Heft 6 Juni 2011

2 Zink/Seibert, Total Quality Management in NPOs In Deutschland kann eine sehr enge Definition beobachtet werden, welche nicht selten auf soziale Einrichtungen fokussiert ist. Im internationalen Kontext vorrangig mit US-amerikanischer Perspektive wird eine umfassendere Interpretation angewendet, die an der eigentlichen Wortbedeutung ausgerichtet ist. Non-Profit wird hier nicht im Sinne von no profit verstanden, sondern mit der Auflage not for profit verknüpft. Demnach steht nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund, sondern eine nutzerorientierte Leistungserstellung wobeidurchnon- Profit-Organisationen zwar keine Gewinne ausgeschüttet werden dürfen, jedoch Mittel zur Existenzsicherung und zukunftsorientierten Zweckerfüllung erzielt werden sollen. Darauf aufbauend kann demnach bei diesen Organisationen eine Sachzieldominanz unterstellt werden, während wirtschaftlich orientierte Unternehmen häufig auf Basis von Formalzielen (z. B. Finanzziele) agieren (vgl. z. B. Helmig et al., 2006a, S. 4). Aufbauend auf einem solchen Begriffsverständnis werden Non-Profit-Organisationen als jene produktiven sozialen Systeme mit privater Trägerschaft bezeichnet, die ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessenvertretung für ihre Mitglieder oder Dritte wahrnehmen (Purtschert et al., 2005, S. 55 f.). Die für Non-Profit-Organisationen vorausgesetzte Nutzerorientierung kann zunehmend auch bei Wirtschaftsunternehmen beobachtet werden die Ausrichtung an den Interessengruppen findet hier vorrangig unter dem Begriff der Stakeholderorientierung Beachtung. Dies gilt insbesondere für Organisationen, die an TQM-Kriterien ausgerichtet werden (s. Abschn. 4). Gleichzeitig ist von einer zunehmenden Ökonomisierung der Non-Profit-Organisationen auszugehen, die sich intern beispielsweise durch Wettbewerbsförderung, zunehmende Erfolgskontrollen oder eingesetzte Instrumente des Rechnungswesens widerspiegelt (vgl. Anheier, 2003, S. 40 ff.). Hinzu kommt eine verstärkte Kommerzialisierung hinsichtlich der Ausrichtung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios von Non- Profit-Organisationen. Mit beiden Aspekten ist nicht nur ein verstärkter Wettbewerb um Absatzmärkte verbunden, sondern auch eine höhere Konkurrenz hinsichtlich beschränkter Ressourcen (vgl. Helmig et al., 2006a, S. 6). Trotz dieser Annäherung unter Gesichtspunkten der Nutzerfokussierung, der Ökonomisierung und der Kommerzialisierung sowie der Gemeinsamkeit grundsätzlicher Eigenschaften von Organisationen kann aus betriebswirtschaftlicher Perspektive nicht von einer Gleichsetzung (privat)wirtschaftlicher Unternehmen, Organisationen des öffentlichen Sektors und Non-Profit-Organisationen ausgegangen werden. Teilaspekte wie nicht vorhandene Renditebestrebungen, eine demokratische Organisationsstruktur und eine unkonventionelle Finanzierungsbasis (z. B. auch durch Spenden, Mitgliederbeiträge, Subventionen) sind nur einige Beispiele, die eine generelle Übertragung betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse auf Non-Profit-Organisationen einschränken und eine Prüfung im Detail bedingen (vgl. Helmig et al., 2006a, S. 7 f.). Aufgrund der grundlegenden Affinität ergeben sich jedoch zahlreiche Anknüpfungspunkte, die auch eine prinzipielle Übertragbarkeit von Total Quality Management plausibel erscheinen lassen. 3. Qualitätsmanagement in Non-Profit- Organisationen Während erste Ansätze der Qualitätssicherung im Zuge der Industrialisierung durch eine arbeitsteilige Organisation und eine Ergebnisprüfung geprägt waren, wurde in den USA im Verlauf der 60er und 70er Jahre zunehmend das Mitarbeiterverhalten in den Mittelpunkt gerückt. Die Vorgehensweise war in diesem Fall jedoch geprägt von einer Fokussierung auf Defizite im Sinne einer Unterstellung von Fehlverhalten der Mitarbeiter (vgl. Wagner,1966 S. 61 ff.; Vocht, 1974). In Japan wurde hingegen eine kontinuierlich verbesserte Kompetenz zur Schwachstellenforschung und -beseitigung gefördert, die als unternehmensweite (Management-)Aufgabe zu verstehen war (vgl. Juran, 1986S.19ff.;Deming, 1982; Juran/Gryna, 1980). Damitwurden dienoch heuterelevanten Grundlagen eines umfassenden Qualitätskonzeptes geschaffen und u. a. von Feigenbaum (1961 und 1987, S. 59 ff.) unter dem Namen Total Quality Control inhaltlich fixiert. Demnach soll Qualität nicht als technische Funktion, Abteilung oder Spezialistenaufgabe verstanden werden, sondern als systematischer Prozess, der das gesamte Unternehmen durchdringt. Die Rahmenbedingungen eines solchen Ansatzes sind durch Vernetzungsmöglichkeiten, eine Orientierung an neuen Technologien und insbesondere durch eine Ausrichtung auf den Kunden geprägt. Sinnvoll ergänzt werden diese Forderungen u. a. durch Ishikawa (1985, S. 59 ff.), der in seinem Ansatz Company Wide Quality Control (CWQC) die Relevanz einer partizipativen Vorgehensweise betont. Die zuvor erläuterten Konzepte bilden die Grundlage für das heutige Verständnis und die Positionierung umfassender Qualitätsmanagementansätze im Sinne von Total Quality Management. Im Rahmen der hier im Vordergrund stehenden Thematik sind es jedoch vorrangig keine Qualitätsmängel oder außergewöhnliche neue Qualitätsanforderungen, die Non- Profit-Organisationen zu einer Auseinandersetzung mit Qualitätssicherung und -förderung nötigen, sondern vielmehr der bereits zu Beginn angedeutete Wettbewerb um Ressourcen und Abnehmer sowiedamit in Verbindung stehende Bestrebungen der Kostenreduzierung durch eine Verknappung der (öffentlichen) Mittel (Schubert/Zink 2001, S. 2). Einen grundlegenden Orientierungsmaßstab für die Umsetzung des Qualitätsgedankens im Sinne eines Mindeststandards bei Akkreditierungs- und Zertifizierungsabsichten bietet die DINENISO9000er Reihe. Durch Überarbeitungen der Zertifizierungsnorm DINENISO9001in den Jahren 2000 und 2008 konnte die Anwendbarkeit für WiSt Heft 6 Juni

3 Wissenschaftliche Beiträge Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems Kunden Verantwortung der Leitung Kunden Management von Ressourcen Messung, Analyse Verbesserung Zufriedenheit Anforderungen Produkt Realisierung Produkt Legende Wertschöpfung Information Quelle: Deutsches Institut für Normung e. V., 2008, S. 8. Abb. 1: Prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem Dienstleistungsunternehmen, öffentliche Verwaltung, soziale Einrichtungen sowie kleine und mittlere Unternehmen vereinfacht werden. Zudem wurden eine starke Prozessorientierung und die Einführung neuer Grundsätze des Qualitätsmanagements verankert. Beides unterstützt eine bessere Übertragbarkeit auf vielseitige Anwendungsfelder auch auf den Non-Profit-Bereich (vgl. z. B. Zink/ Seibert, 2007, S. 1 ff.). Die DIN EN ISO 9000-Reihe wird in drei Einzelnormen untergliedert. In der ISO 9000:2005 mit dem Titel Qualitätsmanagement-Systeme Grundlagen und Begriffe wird die Basis eines Qualitätsmanagementsystems zusammengefasst. Zusätzlich können hier alle in der Normenreihe verwendeten Fachbegriffe nachvollzogen werden (Deutsches Institut für Normung e. V., 2005, S. 5). Die ISO 9001:2008 Qualitätsmanagement-Systeme Anforderungen ist die Grundlage einer Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems. Wesentliche Zusammenhänge des relevanten Modells werden durch Abb. 1 illustriert. Im Mittelpunkt steht der Kreislauf eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der durch die Planung, Lenkung und Überprüfung einer kundenorientierten Qualitätspolitik sowie entsprechender Unternehmensziele geprägt ist. Das zielorientierte Management von Ressourcen und Infrastruktur ist dabei entscheidend (vgl. auch Pfitzinger, 2001, S. 23 f.). Durch eine Überarbeitung der ISO 9004 im Jahr 2009 wurde diese zu einem Reifegradmodell auf Grundlage einer Selbstbewertung der Unternehmen weiterentwickelt. Ohne als ergänzender Zertifizierungsstandard interpretiert werden zu wollen, wurde die ISO 9004:2009 an den Grundsätzen des Qualitätsmanagements der ISO 9001:2008 ausgerichtet und fokussiert auf Verbesserungs- und Innovationspotenziale einer Organisation hinsichtlich der Elemente Führung, Strategie, Managementsystem, Ressourcen und Prozesse (Deutsches Institut für Normung e.v., 2009). Eine Verbindung zu Total Quality Management-Konzepten und später erneut aufzugreifenden Excellence-Modellen ist hier bereits deutlich erkennbar. Eine Zertifizierung nach der zuvor beschriebenen ISO 9001 ist im industriellen Bereich äußerst verbreitet. Eine Übertragbarkeit bestehender Vorteile auf den Non-Profit- Bereich muss allerdings zunächst diskutiert werden. Die Gründe einer Zertifizierungsentscheidung basieren häufig auf externen potentiellen Marktanforderungen wie dem Wunsch einer Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Vermarktung des Nachweises oder der Erlangung von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz. Wesentlich seltener steht das eigentliche Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung der Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessqualität durch den Zertifizierungsablauf im Vordergrund. Hinzu kommt eine standardisierte und in vielen Fällen nicht hinterfragte Standardforderung der Kunden nach einer entsprechenden Zertifizierung (vgl. Ludwig-Fröhler-Institut, 2005, S. 16; Kamiske et al., 1994, S. 1217). Demnach gilt es, den tatsächlichen Bedarf der Non-Profit-Organisationen zu identifizieren. Folgende Forderungen wurden in vorausgehenden Publikationen (vgl. Schubert/Zink, 2001, S. 4 f.) als Kernpunkte herausgearbeitet und bieten eine erste mögliche Grundlage in diesem Kontext: ) Effiziente Verwendung zur Verfügung gestellter Ressourcen, insbesondere bei integrierten Kosten-/Projektträgerschaften; ) Interesse an einer kontinuierlichen Verbesserung der Qualität ohne Projektcharakter ; 284 WiSt Heft 6 Juni 2011

4 Zink/Seibert, Total Quality Management in NPOs ) Bedürfnis des Kunden nach Transparenz und Vergleichbarkeit angebotener Produkte und Dienstleistungen; ) Integrationsfähigkeit in die normalen Arbeitsabläufe; ) Sparsamkeit hinsichtlich der (laufenden) Aufwendungen einer Integration des Qualitätsmanagementsystems. Während ein Qualitätsmanagementsystem im Sinne der DIN EN ISO 9001:2008 und dessen Zertifizierung gerade den ersten drei Elementen weitgehend gerecht werden können, sind auch einige potentiell kritische Punkte erkennbar. Auditierung und Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems bedingen beispielsweise eine umfassende Dokumentation und Investitionen in die organisationsinterne Durchdringung, so dass neben normalen Aufgaben ein Zusatzaufwand entsteht. Auch der Kostenfaktor einer Zertifizierung ist nicht zu unterschätzen und muss eingeplant werden (vgl. Reuter et al., 2001, S. 30; Voss/Stoschek, 2002, S f.; Schubert/Zink, 2001, S. 6). Innerhalb der überarbeiteten DIN EN ISO 9004:2009 ist auch die strategische Integration deutlicher verankert worden. Eine Übertragung dieses Sachverhaltes auf den Zertifizierungsstandard ist allerdings auch nach der Überarbeitung in 2008 nicht explizit erkennbar. Eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 ist demnach als wesentlicher Fortschritt einer thematischen Auseinandersetzung, nicht aber als optimale Lösung zu verstehen. Im Folgenden wird daher die TQM-Philosophie in enger Verknüpfung mit einer Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell im Kontext von Non-Profit-Organisationen betrachtet. 4. Total Quality Management als Basis des NPO- Managements In der inzwischen zurückgezogenen DIN ISO 8402 wurde TQM definiert als auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt (Deutsches Institut für Normung, 1992, S. 25). Aufgrund der Integration von Qualität als wichtige (Management-) Aufgabe sowie der Betonung eines langfristigen Ziels unter Beachtung aller relevanten Stakeholder hat diese Definition ihre grundsätzliche Gültigkeit bewahrt. Allerdings müssen in diesem Kontext zentrale TQM-Charakteristika wie die Prozessorientierung, die Bereitschaft zur kontinuierlichen Verbesserung, die insgesamt hohe Lernbereitschaft aller Beteiligten und die Notwendigkeit eines systematischen Wissensmanagements ergänzt werden. Mindestens ebenso relevant ist jedoch eine Vorstellung von den grundsätzlich angestrebten Zielen und strategischen Maßnahmen zu deren Umsetzung, die institutionell in der Vision und der Mission einer Organisation verankert sein sollten (vgl. Zink, 2004, S. 18; Zink/Seibert, 2007, S. 10). Während sowohl bei den zuvor beschriebenen Normen als auch bei den im weiteren Verlauf aufzugreifenden Excellence-Modellen auf eine direkte Verknüpfung mit konkreten Analyse- und Gestaltungsansätzen verzichtet wird, kann bei TQM auf ein entsprechendes Portfolio zurückgegriffen werden. Dabei stehen neben traditionellen Instrumenten der Qualitätssicherung (z. B. statistische Prozessregelung, SPC) auch das Benchmarking, Policy Deployment (Zielentfaltung), Quality Function Deployment (Herunterbrechen von Kundenanforderungen in die Anforderungen des Herstellungsprozesses), Kunden- und Mitarbeiterbefragungen usw. zur Verfügung. Trotz der ursprünglichen Anwendung im industriellen Kontext können alle genannten Methoden auf den Non-Profit-Bereich übertragen werden (vgl. Zink, 2004, S. 54 ff.). Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen ist jedoch an die in der Regel wesentlich komplexere Aufgabe einer Anpassung der personellen (Personalentwicklung und -auswahl), technischen (z. B. EDV-Unterstützung) und strukturellen Rahmenbedingungen (Organisationsstruktur, Rechnungs- bzw. Berichtswesen, Be- bzw. Entlohnungssystem etc.) geknüpft. Weiterführend ist damit auch ein Bewusstsein über die kritischen Erfolgsfaktoren einer Organisation verbunden, damit Schlüsselprozesse identifiziert und tatsächlich relevante Messgrößen erhoben werden können. Wichtig ist dabei, dass das Prozessmanagement im Sinne der übergeordneten Vision interpretiert und an geplanten Strategien ausgerichtet wird, da es sonst zu internen Widersprüchen beispielsweise im Sinne abteilungsbezogener Suboptima kommen kann, die sich auf das Gesamtunternehmen negativ auswirken. Die genannten Herausforderungen sind dabei keinesfalls branchenbezogen. Die TQM-Philosophie bedingt eine fundamentale Aufarbeitung der organisationalen Bedingungen und ggf. die Hinterfragung der Kernstrukturen auch in Non-Profit-Organisationen. Das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) gilt als umfassendes (Selbst-)Bewertungskonzept der Gestaltungsmaßnahmen auf TQM-Basis (s. Abb. 2). Organisationale Leistungen werden in diesem Kontext durch den EFQM Excellence Award (EEA) anerkannt. Die Entwicklung des Modells und die damit verknüpfte Auslobung eines solchen Preises soll zur Sensibilisierung für die Thematik beitragen, den Nachweis exzellenter unterstützen und die Orientierung an Best Practice-Beispielen ermöglichen. Die neun Kriterien repräsentieren die ganzheitliche Stakeholderorientierung des Modells, indem Kerntätigkeiten und Schlüsselergebnisse über kunden-, mitarbeiter-, aber auch gesellschaftsbezogene Ergebnisgrößen abgebildet werden. Durch eine optimale Abstimmung von Führung, Strategie, Mitarbeitern, Partnerschaften und Ressourcen sollen die sog. Befähiger verbessert und somit die Voraussetzungen für den Erfolg einer Organisation geschaffen werden. Dem stehen Ergebnis -Kriterien gegenüber, diedenerfolgvorangegangener Gestaltungsmaßnahmen repräsentieren. Eine Konkretisierung durch 32 Teilkriterien und eine Quantifizierung der häufig qualitativen Bewertungsmaßstäbe durch die an dieser Stelle nicht nä- WiSt Heft 6 Juni

5 Wissenschaftliche Beiträge Befähiger Mitarbeiterinnen & M itarbeiter M itarbeiterbezogene Führung Strategie Prozesse, Produkte und Dienstleistungen Kundenbezogene 15% Schlüsselergebnisse 15% Partnerschaften & Ressourcen Gesellschaftsbezogene Lernen, Kreativität und Innovation her erläuterte RADAR-Systematik bilden die Grundlage des Selbstbewertungsprozesses, welcher auch unabhängig von externen Vorgaben und einer Teilnahme am EFQM Excellence Award einen kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess ermöglicht (vgl. Zink/Seibert, 2011). Spätestens durch eine Überarbeitung des EFQM-Modells im Jahr 2009 wurde dieses dem Anspruch einer besseren Übertragbarkeit auf die besonderen Bedingungen von sozialen Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen gerecht. Die Integrationsfähigkeit wurde u. a. durch einen einheitlichen Aufbau und die breitere, aber zielgerichtetere Formulierung der Grundkonzepte gefördert. Im Zuge dessen wurden auch Haupt- und Teilkriterien auf Basis von Erfahrungswerten sprachlich angepasst (Kriterium 5 wurde so beispielsweise ausgehend von Prozesse in Prozesse, Produkte und Dienstleistungen umbenannt) und hinsichtlich ihrer Gewichtung vereinheitlicht (EFQM, 2009; vgl. auch Zink/Seibert, 2011). Auch das EFQM-Modell ist mit zahlreichen Aufwendungen (z. B. Mitarbeiterschulungen, Ausbildung Assessorenteam) verbunden, die hauptsächlich im Verlauf des Einführungsprozesses spürbar werden. Im Vergleich mit einer Zertifizierung fällt jedoch insbesondere die konsequente Orientierung an den Unternehmenszielen, der eigentlichen Vision und der Strategie auf. Gerade in Kombination mit der stringenten Integration des Stakeholdergedankens werden so die Anknüpfungspunkte für eine Übertragbarkeit auf den Non-Profit-Bereich, aber auch die Entwicklungspotenziale des NPO-Managements deutlich. 5. Ausgewählte Fallbeispiele Aufgrund der zunehmenden Zahl von Non-Profit-Organisationen, die hinsichtlich einer Bewerbung um den EFQM Excellence Award erfolgreich sind, können entsprechende Abb. 2: Das EFQM-Modell für Excellence (EFQM 2009) Best Practice-Beispiele (z. B. The Cedar Foundation, 2007; Bradstow School, 2009; vgl. EFQM, 2010b) auch dort nachgelesen werden. Doch auch unabhängig von diesen Erfolgsnachweisen sind viele weitere Fortschritte erkennbar. Schon in einem frühen Stadium der Prüfungeiner Übertragbarkeit von TQM auf den Non-Profit-Bereich konnten erste positive bei Krankenhäusern bestätigt werden. Das Gesundheitsreformgesetz aus dem Jahre 1989 diente hier als erster Auslöser für eine Auseinandersetzung mit umfassendem Qualitätsmanagement. Neben diesem vordergründigen Anlass wurden jedoch sehr schnell die Vorteile eines krankenhausübergreifenden statistischen Vergleichs von Krankheits- oder Behandlungsverläufen deutlich (vgl. Zink/Schubert/Fuchs, 1994, S. 26 ff.). In jüngerer Vergangenheit führten erneute Reformen im Gesundheitswesen zu einer Umstellung der Krankenhausfinanzierung auf ein vollpauschalisiertes Entgeltsystem. Vor dem Hintergrund notwendiger Reorganisationsprozesse gilt es daher, bei Erhaltung oder Steigerung der Qualität klinische Behandlungspfade weiter zu optimieren. Die Notwendigkeit von TQM-Maßnahmen wird somit gestärkt (vgl. Zink/Esser/Palm/Blaudszun- Lahm, 2005, S. 134 ff.). Werkstätten für behinderte Menschen sind ein weiteres Anwendungsfeld für Total Quality Management. Dies ist unter anderem durch ein besonderes Spannungsfeld begründet, indem durch das Sozialgesetzbuch (SGB) ein Qualitätsmaßstab gefordert wird, gleichzeitig jedoch häufig eine finanzielle Begrenzung durchgesetzt werden muss, die die Möglichkeiten des ursprünglich angedachten Bedarfsdeckungsprinzips im Sinne eines individuellen Hilfebedarfs einschränken. Gleichzeitigwirddiese Sachlage durch die Forderung nach erhöhter Teilhabe, Selbstbestimmung, und -verantwortung der Menschen mit Behinderungen überlagert ein Anspruch der gesellschaftlich getragen, von den Betroffenen selbst geäußert und eben- 286 WiSt Heft 6 Juni 2011

6 Zink/Seibert, Total Quality Management in NPOs falls innerhalb des Sozialgesetzbuchs verankert wurde. Eine Verschärfung des Wettbewerbs und höhere Anforderungen industrieller und privater Kunden erschweren die Situation der Werkstätten zusätzlich. Da sich TQM durch eine konsequente Integration der Anspruchsgruppen und vereinfacht durch eine Verbesserung der Qualität unter Dämpfung des Kostenanstiegs auszeichnet, wurde auch in diesem Fall eine erfolgreiche Übertragbarkeit bekräftigt und durch Praxisbeispiele belegt (vgl. Egger/Schübel/ Zink, 2003). Auch eine Anwendung im Hochschulbereich erscheint plausibel und kann durch zahlreiche Preisträger des EFQM Excellence Awards bestätigt werden. Es hat sich gezeigt, dass eine Ausrichtung an umfassenden Qualitätskonzepten, wie sie den Excellence-Modellen zu Grunde liegen, den Herausforderungen im Bildungsbereich am besten gerecht werden, da sie sich am deutlichsten an der Strategie einer Organisation und deren Umsetzung orientieren. Dies schließt nicht aus, dass innerhalb solcher Konzepte auch ein Qualitätsmanagementsystem auf der Grundlage der DINENISO9001:2008aufgebaut wird, ohne jedoch unbedingt eine Zertifizierung anzustreben (vgl. Zink/Seibert, 2007). Durch diese wenigen ausgewählten Beispiele kann die vielseitige Anwendbarkeit des TQM-Konzepts trotz individuell unterschiedlicher Rahmenbedingungen bereits in Ansätzen verdeutlicht werden. 6. Fazit Im Verlauf der vorangegangenen Ausführungen wurde deutlich, dass eine Übertragbarkeit von TQM auf den Non-Profit-Bereich möglich ist und bereits durch Praxisbeispiele belegt werden kann. Die zu Beginn erläuterte zunehmende Ökonomisierung und Kommerzialisierung von Non-Profit-Organisationen führt zu Professionalisierungstendenzen (vgl. Helmig et al., 2006b, S. 2 ff.), die sich nicht selten in einer notwendigen Steigerung der Qualität bei gleichzeitiger Kostensenkung widerspiegeln. Besonderheiten des Sektors wie die Sachzieldominanz, das Stakeholderbewusstsein und speziellere Finanzierungsformen können durch TQM optimal aufgegriffen werden, wenn auch jeder spezifische Fall einer genauen Analyse bedarf und ggf. nach individuellen Anpassungen des Konzepts verlangt dies gilt jedoch auch für den industriellen Sektor. Dabei ergeben sich mittelfristig ähnliche Schwierigkeiten. Diese Probleme sind nicht zuletzt darin begründet, dass der TQM-Ansatz häufig nicht verstanden, mangelhaft in die Organisation integriert und nicht nachhaltig verfolgt wurde (vgl. Zink, 2007, S. 396 und S. 399). Literatur Anheier, H. K., Der Dritte Sektor in Zeiten des gesellschaftlichen Umbruchs, in: Verbands-Management, 29. Jg. (2003), Nr. 1, S Deming, W. E., Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge Deutsches Institut für Normung e. V. 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7 Der leichte Einstieg ins Handelsrecht. management im Krankenhaus Zur Übertragbarkeit des TQM- Konzeptes, in: f&w Führen und Wirtschaften im Krankenhaus, 11. Jg. (1994), Nr.1, S Zink, K. J., Seibert, S., ISO,TQM,EFQMundandereVerfahren, in: W. Benz, J. Kohler, K. Landfried, (Hrsg.), Handbuch Qualität in Studium und Lehre. Evaluation nutzen Akkreditierung sichern Profil schärfen! (Loseblatt-Ausgabe, Gruppe M: Methoden und Verfahren des Qualitätsmanagements, Kap. E 7.8), Stuttgart 2007, S Zink, K. J., Seibert, S.,EFQM,in:Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.), Fachlexikon der sozialen Arbeit, 7. Aufl., Baden-Baden, voraussichtliches Erscheinungsdatum: Januar Von Prof. Dr. Eugen Klunzinger, Tübingen Das Lehrbuch behandelt ausführlich das Handelsrecht und berücksichtigt die aktuellen gesetzlichen Entwicklungen aus dem Bereich der Rechnungslegung, des Wettbewerbsrechts und des gewerblichen Rechtsschutzes. Strukturiert zum Lernerfolg Viele Schaubilder, Beispiele und Übersichten erleichtern das Verständnis des komplizierten Handelsrechts. Durch Übungsfälle und Wiederholungsfragen erreichen Sie schnell einen Lernerfolg. So bereiten Sie sich effizient auf Prüfungen vor. Fax-Coupon Expl Klunzinger, Grundzüge des Handelsrechts 14. Auflage XXIII, 289 Seiten. Kartoniert 19,80 inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten 1,50 in Deutschland bei Einzelbestellung beim Verlag. Name/Firma Straße PLZ/Ort Datum/Unterschrift Bei schriftlicher oder telefonischer Bestellung haben Sie das Recht, Ihre Bestellung innerhalb von 2 Wochen nach Absendung ohne Begründung in Textform (z.b. Brief, Fax, Bitte bestellen Sie bei Ihrem ) zu widerrufen. Die rechtzeitige Absendung des Widerrufs innerhalb dieser Frist Buchhändler oder beim: genügt. Die Frist beginnt nicht vor Erhalt dieser Belehrung. Der Widerruf ist zu richten Verlag Vahlen München an den Lieferanten (Buchhändler, beck-shop.de oder Verlag Franz Vahlen, c/o Nördlinger Verlags auslieferung, Augsburger Str. 67a, Nördlingen). Im Falle eines Widerrufs sind beiderseits empfangene Leistungen zurückzugewähren. Kosten und Gefahr Fax (089) der Rück sen dung trägt der Lieferant. Zu denselben Bedingungen haben Sie auch ein Internet: Rückgaberecht für die Erstlieferung innerhalb von 14 Tagen seit Erhalt. bestellung@vahlen.de Ihr Verlag Franz Vahlen GmbH, Wilhelmstr. 9, München, Geschäftsführer: Dr. Hans Dieter Beck. 288 WiSt Heft 6 Juni 2011