Keine Konflikte sind auch keine Lösung Konfliktmanagement in Nonprofit-Organisationen. 1. Einleitung

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1 Keine Konflikte sind auch keine Lösung Konfliktmanagement in Nonprofit-Organisationen in: konfliktdynamik 2/ Einleitung Nonprofit-Organisationen (NPOs) und Konflikte das passt auf den ersten Blick nur schlecht zusammen. Denn häufig wurden diese Organisationen ja aus humanitären Motiven gegründet man möchte die Welt irgendwie besser machen. Inhaltliche Ziele beziehen sich demnach meist auf soziale Gerechtigkeit, Integration benachteiligter Bevölkerungsgruppen, Interessenvertretung, religiöse Themen, Umweltschutz, Kultur, Hilfe im Fall von Katastrophen, Krankheit oder Behinderung etc. Organisationsinterne Konflikte passen hier nicht so recht ins Bild, hohes Committment, geteilte Werte und die Orientierung an einer gemeinsame Mission sollten Fremd- und Selbstzuschreibungen zufolge für Einheit und Ziehen an einem Strang sorgen. Gleichzeitig ist im im Alltag vieler dieser Organisationen besonders viel Konfliktpotenzial beobachtbar. Im Folgenden werden im Wesentlichen zwei Argumente dafür ausgeführt: Zum einen sind in NPOs aufgrund ihrer gesellschaftlichen Einbettung und Funktion mehr Konflikte als in anderen Organisationen zu erwarten. Zum zweiten haben sie weniger Möglichkeiten, die von Konflikten entlastenden Eigenschaften der Hierarchie zu nutzen. Die fehlenden oder wenig ausgeprägten Hierarchienin NPOs haben auch Vorteile, v.a. in Bezug auf Kreativität, fundierte Lösungen, Identifikation und Motivation. Gleichzeitig aber wird damit die Austragung von Konflikten oft mühsam, zäh und komplex. Zunächst wird Konflikt definiert und in seinen Funktionen charakterisiert. Danach werden eine theoretische Einschätzung des Konfliktpotenzials von NPOs vorgenommen und typische Konfliktlagen und Umgangsformen mit Konflikten in NPOs charakterisiert. Der Beitrag schließt mit Empfehlungen für Konfliktmanagement in NPOs. Vorab muss festgehalten werden: Die typische NPO gibt es nicht, und damit auch nicht den typischen Umgang mit Konflikten. Zu unterschiedlich sind NPOs hinsichtlich

2 Größe, Tätigkeit und Organisationsstruktur, man findet hier kleine Hilfsvereine aber auch große, etablierte Sozialorganisationen, Sport-, Kultur- und Naturschutzvereine ebenso wie politische Initiativen (z. B. Attac, Amnesty). Konflikte in NPOs, also privaten, nicht auf Gewinn gerichteten Organisationen betreffen eine große Anzahl an Personen und Organisationen (Zimmer u.a. 2013; Pennerstorfer u.a. 2013). Sehr zu Unrecht gelten NPOs immer noch als gesellschaftliches und wirtschaftliches Randphänomen gab es in Deutschland und Österreich fast eingetragene Vereine, zusätzlich zu gemeinnützigen Genossenschaften und Stiftungen waren in Deutschland 2,3 Millionen Personen im NPO-Sektor sozialversicherungspflichtig beschäftigt, was einen Anteil an der Beschäftigung von 9% bedeutet. Bei Einbezug von prekären Arbeitsplätzen erhöht sich diese Zahl auf etwa 2,5 Millionen Personen. In Österreich gab es im Jahr 2010 ca Vertragsverhältnisse in NPOs, also 5,2% der Erwerbstätigen, zudem arbeiten ca. 2 Millionen Freiwillige im Sektor, ihre Arbeitsleistung im Rahmen von NPOs entspricht knapp Vollzeitbeschäftigten oder aber 6% der Erwerbstätigen (Rameder/ More-Hollerweger 2009). In Deutschland engagiert sich mehr als ein Drittel aller Personen ehrenamtlich. 2. Konflikte Problematisch aber oft notwendig Unter Konflikt wird hier das Aufeinandertreffen einander widersprechender Positionen verstanden, wobei diese jeweils mit Interessen - und damit auch emotionaler Beteiligung - verknüpft sind, bei Vorhandensein eines Lösungszwanges. Konflikt bedeutet somit das normale Aufeinandertreffen unterschiedlicher Interessen und Sichtweisen. Geht man von dieser Definition aus, so sind Konflikte letztlich unvermeidbar. Sie resultieren aus der arbeitsteiligen und funktional differenzierten Verfasstheit von Organisationen und Gesellschaft, sowie aus anthropologischen Voraussetzungen der menschlichen Existenz, die es mit sich bringt, dass bestimmte interessenwirksame Gegensätze zu bewältigen sind, wie Geschlecht, Alter etc. (Schwarz 2009). Für die beteiligten Personen sind Konflikte sind fast immer mit hoher emotionaler Belastung verbunden. Sie widersprechen dem Wunsch nach Einheit und Harmonie, und machen häufig Angst. Dies resultiert u.a. daraus, dass sie in ihrem Verlauf nicht

3 beherrschbar sind. Ihre innere Dynamik (Glasl, 1992) kann zu schwer kontrollierbarer Eskalation führen. In Organisationen sind Konflikte zudem irritierend, da sie dem Prinzip der Hierarchie als institutionalisierter Konfliktlösung widersprechen. Auch wenn im direkten Erleben meist deren Nachteile und materielle wie emotionale Kosten im Vordergrund stehen, so haben Konflikte wichtige Funktionen: Einheit: Konflikte bringen und halten Menschen zusammen. Konflikte als Kommunikation eines Widerspruchs zwingen die Beteiligten, einander ernst zu nehmen und sich mit der Person sowie ihren Argumenten auseinander zu setzen. Interessengegensätze werden nur dann zum Konflikt, wenn die Betroffenen ein gemeinsames Ziel erreichen müssen oder wollen. Ist man einander gleichgültig, wird man nicht streiten, bei Nähe oder intensiver Zusammenarbeit sind Konflikte der Normalfall. Dies entspricht auch der Einsicht, dass,»wer gut mitsammen verheiratet ist, wohl auch gut mitsammen streiten können müsse«(gregory Bateson). Selektion: Konflikte machen Unterschiede sichtbar, ermöglichen ihre Bearbeitung und können damit die Grundlage für Selektion und adäquate Arbeitsteilung sein. Entwicklung: Konflikte sind Zeichen produktiver Unruhe (Pankoke, 1995) und Motor der Weiterentwicklung. Die meisten Veränderungen in der Geschichte waren mit Konflikten verbunden. Auch in Organisationen können Konflikte Antriebskraft für Weiterentwicklung und bessere Anpassungsfähigkeit an dynamische und komplexe Umwelten sein. V.a. etablierte und intern komplexe Organisationen weisen einen hohen Veränderungswiderstand auf (Luhmann, 2000) und benötigen daher konfliktäre Auseinandersetzungen. Vielfalt: Konflikte ermöglichen die Verarbeitung von Komplexität. Organisationen bestehen aus Subsystemen, die jeweils systemspezifische Eigenlogiken entwickeln. Konflikte können die Vermittlung dieser unterschiedlichen Sichtweisen ermöglichen und damit der Entwicklung und Nutzung von Differenzen dienen. 3. Theoretische Begründung von Widersprüchen und Konflikten in NPOs

4 NPOs sind nicht nur eine sehr heterogene Gruppe von Organisationen, sie unterscheiden sich zudem nicht in jeder Hinsicht von anderen Organisationen. Wo NPOs Besonderheiten aufweisen, machen diese das Management allerdings besonders anspruchsvoll (Meyer/Simsa 2013). Grob zusammengefasst äußern sich diese Ansprüche in besonders ausgeprägter Vielfalt und spezifischen Widersprüchen (Stone/Bigelow/Crittenden, 1999), die ausbalanciert statt einseitig aufgelöst werden müssen. Weiters ist vielen NPOs eine starke Orientierung an Werten gemein. Das bedeutet, dass geteilte politische, soziale oder weltanschauliche Wertorientierungen in Diskursen, Selbstbeschreibungen und Entscheidungen eine besonders hohe Rolle spielen (Jeavons, 1992), was tendenziell die Emotionalität im Umgang mit Widersprüchen erhöht. - NPOs als Multiple-Stakeholder-Organisationen Die Stakeholder-Konstellation erweist sich für NPOs besonders heterogen, und häufig stehen Stakeholder-Interessen in direktem Konflikt zueinander (Abzug/Webb, 1999/ Herman/Renz, 1997). NPOs sind demnach in besonders hohem Maß mit vielfältigen, oft widersprüchlichen Erwartungen von Anspruchsgruppen wie z. B. institutionellen GeldgeberInnen, Behörden, KlientInnen etc. konfrontiert. Diese konfliktären Erwartungen können organisationsintern auf mehrere Arten ausgetragen werden: Ein üblicher Weg ist die Identifikation von Subeinheiten mit einzelnen Stakeholdern. Während SozialarbeiterInnen z.b. eher die Interessen von KlientInnen vertreten, orientiert sich der Vorstand an politischen PartnerInnen. Eine weitere Umgangsform ist die Flucht in Ambiguität und Latenz. Um niemand vor den Kopf zu stoßen, wird nur ein Minimum an Zielen expliziert. Ein weiterer Weg ist die latente, aber oft dysfunktionale Priorisierung einer Anspruchsgruppe (Simsa 2013). - Intermediarität: NPOs als Vermittler zwischen verschiedenen Welten Eine NPOs oft zugeschriebene Funktion ist die Vermittlung zwischen gesellschaftlichen Teilbereichen, sie werden damit als Spezialisten für Vermittlungsleistungen charakterisiert. (Bauer, 1997). Eine Rolle von NPOs ist jene

5 als Mittler zwischen Individuen und dem Staat, NPOs haben hier Funktionen der Interessenvertretung, der Sozialisation und der Integration. Diese Intermediarität wird z. T. als Überbrückung von formell bürokratischen Systemen und der persönlicheren Lebenswelt (Habermas, 1981) gesehen,bzw. als Vermittlung von Mitgliederinteressen und dem Gemeinwohl (Mayntz, 1992). Häufig werden NPOs auch als Vermittlungsinstanz zwischen Staat, Markt und Individuen und privaten Haushalten bzw. zwischen ökonomischen und sozialintegrativen Interessen gesehen. Der Sektor gilt generell als integrierende Koppelungsinstanz) Wex charakterisiert NPOs als intermediäre Organisationen zwischen Markt, Staat und informellem Sektor. Er bezieht sich auf Weber, der von inneren Eigengesetzlichkeiten der einzelnen Sphären spricht, die in Spannung zueinander geraten (Weber, 1988). Während demnach im Markt als Rationalität eine Verwertungslogik und im Staatssektor eine Herrschaftslogik dominieren, sieht er im NPO-Sektor Kooperation und Sozialintegration als vorherrschend und NPOs durch Abwesenheit eines dominanten Steuerungsmediums charakterisiert. Dies führt zu einer Steigerung der Kontingenz innerhalb der NPO mit weitreichenden Folgen: Das Fehlen eines dominierenden Mediums führt zu Schwierigkeiten, klare Zielhierarchien zu bilden, sowie zu organisationsinternen Konflikten. Die Kooperationslogik äußert sich in einer besonderen Art zu wirtschaften (gebrauchswertorientiert, Geld ist Mittel zum Zweck), in einer mitgliedschaftlichen Struktur und in einer besonderen Verfasstheit von Arbeit (Freiwilligenarbeit) (Wex, 2004). - Systemtheoretischer Zugang Nichtrpiorisierbare Funktionsorientierung Die Systemtheorie (z.b. Luhmann 1998) erlaubt eine Analyse von NPOs in Zusammenhang mit der These der funktionalen Differenzierung der Gesellschaft. NPOs können sich, wie andere Organisationen auch, primär einem Funktionssystem zuordnen. Funktionen dieser NPOs liegen in der Realisation der spezifischen Problemlösungskapazität des jeweiligen Funktionssystems. Eine Privatschule kann primär am Bildungssystem partizipieren, ein Spital am Gesundheitssystem und eine Partei am politischen System. In Bezug auf die Entscheidungsstruktur werden sich diese NPOs nicht grundsätzlich von anderen Organisationen des Bildungs-, Gesundheits- oder Politiksystems unterscheiden. Viele NPOs vollziehen diese Fixierungen allerdings nicht im gleichen Ausmaß mit wie andere Organisationen: die

6 meisten NPOs weisen nicht priorisierbare Orientierungen an zwei oder mehreren Funktionssystemen auf oder sind direkt auf die Bearbeitung von Folgeproblemen funktionaler Differenzierung spezialisiert. Gerade bei NPOs ist eine Koppelung an zwei oder mehrere Funktionssysteme typisch. Viele soziale Dienstleistungsorganisationen etwa verfolgen neben der sozialen Arbeit auch politische Ziele und müssen sich ebenso an wirtschaftlichen Erfordernissen orientieren. Wenn nun z.b. Kürzungen von öffentlichen Geldern vorgenommen werden, könnte es aus politischen Gründen sinnvoll sein, KlientInnen abzuweisen, um Druck auf politische EntscheidungsträgerInnen zu machen, dies würde allerdings der Orientierung an Interessen der KlientInnen widersprechen. Ein nicht gewinnorientiertes Ordensspital muss z.b. sowohl die Differenz gesund/krank berücksichtigen, gehört gemäß seiner Mission aber auch dem Teilsystem Religion an. Damit ist die Notwendigkeit des internen Ausgleichs von Logiken verbunden, die ein spezielles Potenzial der Koordination von Teilsystemen sowie hohe Anschlussfähigkeit in teilsystemübergreifenden Verhandlungen impliziert. Die NPOs legen in diesem Fall ihren Entscheidungen also keine Priorisierung eines Funktionssystems zugrunde. Beyes/Jäger vermuten, dass ein typisches Merkmal von NPOs ihre Mehrsprachigkeit bzw. Multidiskursivität ist (2005). Jedenfalls müssen NPOs, die in nicht-priorisierbarer Form an mehreren Funktionssystemen orientiert sind, eine permanente Abstimmung unterschiedlicher Funktionslogiken leisten. Die Koordination und Ausbalancierung verschiedener, oftmals konträrer Diskurse wird damit zur zentralen Herausforderung des Management (Simsa/Patak 2008; Simsa 2001). Will man diese Organisationen verstehen, muss man nach ihren zentralen Widersprüchen fragen. - Conclusio In NPOs sind Konflikte aus folgenden Gründen besonders ausgeprägt: Das Engagement aller Beteiligten ist oft besonders hoch und damit auch die Bereitschaft, mit viel Energie die eigene Position zu vertreten (wer innerlich gekündigt hat, geht auch keine Konflikte mehr ein). NPOs sind oft mit vielfältigen und bisweilen widersprüchlichen Erwartungen konfrontiert. Diese müssen organisationsintern ausgeglichen werden. NPOs agieren oft an Schnittstellen gesellschaftlicher Teilbereiche und müssen damit auch unterschiedliche Logiken intern ausbalancieren.

7 - Typische Widersprüche Häufig finden sich in NPOs die folgenden Widerspruchslagen: Zwischen Wirtschaft und Werten: Einerseits sollten sich NPOs an inhaltlichen Werten orientieren, andererseits ist häufig ökonomischer Erfolg wichtig, kurzum: NPOs stehen in permanentem Widerspruch zwischen Sinn und Geld (Jäger/Beyes, 2010). Während Wirtschaftsunternehmen sich in ultima ratio immer am Geld orientieren, haben NPOs diese Möglichkeit nicht. Kriterien für Erfolg und auch für Entscheidungen sind oftmals mehrdeutig, monetäre Ziele gewinnen als zwingende Nebenbedingungen (z. B. Liquidität) zentrale Bedeutung, nur allzu leicht dominieren sie dann inhaltliche Ziele, die viel schwerer messbar sind. Zwischen Beziehungs- und Aufgabenorientierung: Dieses alte Dilemma der Führung gilt für NPOs ganz besonders. V.a. jene NPOs, die mit Freiwilligen arbeiten, stehen hohen Ansprüchen an Mitbestimmung und Konsens gegenüber. Wenn permanente Zufriedenheit und ewiger Konsens zu einem übergeordneten Entscheidungskriterium werden, steht dies in Widerspruch zum (langfristigen) Erfolg der Organisation. Zwischen Interessensvertretung, Dienstleistung und Gemeinschaftsbildung: Viele NPOs sind als Dienstleistungserbringer tätig, verfolgen aber gleichzeitig gesellschaftspolitische Anliegen und wollen darüber hinaus oft zur Bildung von Sozialkapital beitragen (Neumayr et al., 2009). Entscheidungsdilemmata gelten hier bei der Ressourcenverwendung: Sollen Geld und Zeit für die Aufrechterhaltung/Ausweitung von direkten Leistungen für KlientInnen verwendet werden oder für politische Arbeit, die das Entstehen von Bedürftigkeit verringert? Die Frage kann auch politisch heikel sein, wenn Kritik und politische Arbeit (advocacy) sich auf die Politik derjenigen Institutionen richten, von denen die NPO (mit)finanziert wird. Zwischen LeistungsempfängerInnen und ZahlerInnen: Dieses Spannungsgefüge ergibt sich aus der spezifischen Konstellation in vielen NPOs; im Gegensatz zu anderen Dienstleistern werden die Leistungen oft nicht von den EmpfängerInnen bezahlt, es ist daher nicht eindeutig, wer AuftraggeberIn ist. Im Fall von konfligierenden Interessen kann sich die NPO weder primär an den Interessen der finanzierenden Institutionen orientieren, noch an jenen der KlientInnen. Zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen: Da die Regulierung über einen kompetitiven Markt bzw. über Geld als letztes Entscheidungskriterium fehlt, sind

8 NPOs in höherem Maß auf Legitimität und den Ausgleich unterschiedlicher Ansprüche angewiesen. Die Kombination unterschiedlicher Logiken birgt viel an innovativer Energie, Vielfalt und Lebendigkeit, aber auch hohes Konfliktpotential. NPO-typische Umgangsformen mit Konflikten: Organisationsabwehr und ihre Folgen Zum Umgang von NPOs mit Konflikten, die sich aus den beschriebenen Funktionsorientierungen und Widersprüchen ergeben, gibt es wenig systematische Untersuchungen. Erfahrungen aus Coachings und Beratung sowie Aussagen von ManagerInnen in unterschiedlichen workshops zu Organisationsentwicklung bzw. Konfliktmanagementlassen aber darauf schließen, dass der Umgang mit Konflikten in NPOs v.a. durch Organisationsabwehr geprägt ist. Unter Organisationsabwehr versteht man die Abwehr bzw. Unterwanderung formaler Strukturen (Heintel/Krainz 2011). Ein zentrales Spannungsfeld jeder Organisation ist die Polarität von Person und Funktion: Organisationen rufen FunktionsträgerInnen und bekommen Menschen. Sie beruhen auf indirekter Kommunikation, Kontrolle und der Austauschbarkeit von Personen. Für die MitarbeiterInnen ist dies eine narzistische Kränkung, in allen Organisationen sucht sich daher das Menschlich- Persönliche seine Räume im Informellen, es werden formale Regeln umgangen, Seilschaften und Beziehungen jenseits der Strukturen gebildet, Entscheidungen aus persönlichen statt aus sachlichen Gründen motiviert etc. Für Organisationen ist dies z.t. nützlich. Die Funktion von informellen Strukturen ist es u.a., den Umgang mit nicht formalisierbaren Erwartungen, widersprüchlichen Anforderungen oder Ansprüchen an Praktikabilität zu regulieren. Wo Informalität aber zu hohe Bedeutung erlangt, werden Strukturen und Prozesse unklar, formale Ziele vernachlässigt und mikropolitische Strategien ersetzen strukturelle Transparenz. Die Entlastungsmöglichkeiten der Hierarchie können damit weniger genutzt werden. Bei allen verbundenen Nachteilen führt Hierarchie zu Stabilisierung und Klarheit. In der Sachdimension dient sie der Entscheidungsfähigkeit sowie der Bearbeitung von Unklarheit: Widersprüche können so lange nach oben geschoben werden, bis sie an

9 eine Stelle kommen, die die Angelegenheit entscheidet. In der Sozialdimension entlastet sie von Konflikten, indem sie die Beteiligten von der Notwendigkeit befreit, aufwändige Machtkämpfe zur Klärung unklarer Verhältnisse zu führen. In der Zeitdimension hat sie Vorteile, weil bei Entscheidungen auf Zustimmung verzichtet werden kann. Dies ist zwar für Mitarbeiter nicht erfreulich, hat aber für die Organisation eine wichtige Funktion: Hierarchien bewirken, dass Organisationen sich auf die spezifischen Anforderungen ihrer Umwelt einstellen können, ohne in jedem Fall Rücksicht auf die Empfindlichkeiten ihrer Mitglieder nehmen zu müssen. Kühl, 2011, 73) Die Hierarchie ersetzt durch die Autorität der Funktion individuelle Machtgrundlagen (Kompetenz, Stärke, soziales Geschick, Zeit etc.), damit vereinfacht sie das Geschehen, indem übergeordnete Personen im Konfliktfall ihre Macht nicht immer wieder aufs Neue legitimieren müssen. Organisationsabwehr gibt es in allen Organisationen, in NPOs wird ihr tendenziell besonders viel Raum gegeben. Hier gibt es weniger Bereitschaft zur Akzeptanz formaler Strukturen und hierarchischer Vorgaben, die sich u.a. in unklaren Verantwortungen oder Entscheidungsstrukturen sowie Rollendiffusion äußern. Oft ist dies begleitet von einem antihierarchischen Affekt, der sich weniger gegen bestimmte Personen richtet, als vielmehr gegen die Struktur der Hierarchie. In Bezug auf den Umgang mit Konflikten äußert sich das in besonders starken Tendenzen der Personalisierung und Informalisierung. Personalisierung auch von strukturellen Konflikten ist ein häufiger Fall, strukturelle Klarheit kann diese in anderen Organisationen allerdings begrenzen (man streitet nicht, weil man einander nicht mag, sondern als Repräsentant unterschiedlicher Subsysteme oder in der Austragung organisationaler Widersprüche). Stärkere Personalisierung erhöht das Kränkungspotenzial und organisationale Hintergründe von Konflikten geraten aus dem Blick. Ein ähnlicher Aspekt ist die hohe Bedeutung des Informellen, welches in der Form mangelnder Klarheit von Zielen und Strukturen, aus der Einbindung in unterschiedliche Systeme (und diese vertretende Anspruchsgruppen) resultiert.

10 Innerorganisatorische Unklarheit ist eine häufige (wenn auch anstrengende) Möglichkeit des Umgangs mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation. Wenn die Austragung auch von strukturell (mit) bedingten Konflikten in den Bereich des Informellen verlegt wird, bleibt wieder die dahinter liegende Struktur unberührt. Die Konfliktbearbeitung wird zäher, zeitaufwendiger und tendenziell unklarer. Auch die hohe Wertorientierung kann dem rationalen Nutzen der Organisation als Mittel zum Zweck entgegen stehen. In Kombination mit der Organisations-, Strukturund Hierarchieabwehr verstärkt sie die engen persönlichen Beziehungen und informellen Verflechtungen. Dies kann zu zwei unterschiedlichen Umgangsformen mit Konflikten führen: Einerseits ist insbesondere in sozialen Organisationen oft eine dysfunktionale Neigung zur Harmonisierung und Vermeidung notwendiger Konflikte beobachtbar. Die daraus resultierende aggressionsunterdrückende Kultur kann hohe Latenzen von Konflikten bedingen und führt als strukturelle und operative Schwäche oft zu Selbstbehinderungen der Organisation.»Bei uns tun ja alle Gutes, allein schon weil sie bei uns mitmachen. Da ist es schwer, jemanden zu kritisieren oder mit ihm zu streiten, da muss ich mich dann oft sehr zurückhalten«, meint etwa eine Führungskraft, Darf man bei uns überhaupt streiten?, fragt eine andere. Die daraus resultierende aggressionsunterdrückende Kultur führt dazu, dass Konflikte stärker als in vielen anderen Organisationen unter der Oberfläche schwelen, gerade der Versuch, trotz Problemen immer nett miteinander umzugehen, kann die Konfliktlösung verhindern (Krainz, Simsa, 1995). Pankoke unterstreicht die paradoxen Folgen zu hoher Konfliktvermeidung Wenn aber Konflikte verdrängt werden, droht Gemeinschaft in Herrschaft umzukippen. (...) Gerade wenn auf Konsens gesetzt wird, ist mit Konflikt zu rechnen. (Pankoke, 1995, S. 65). Andererseits kann die hohe Personalisierung und Emotionalisierung des Feldes auch zu raschen Konflikteskalationen führen. Konflikte werden oft auf ideologischen Nebenschauplätzen ausgetragen es geht z.b. um Macht, geredet wird aber über die richtige soziale Einstellung. Der Umgang mit Konflikten kann damit insgesamt mühsamer werden, weil es schwieriger ist, herauszufinden, worum es eigentlich geht. Je stärker eine NPO an nichtmonetären Kriterien wie Sinn, Moral, Solidarität etc. orientiert ist, desto eher ist zudem eine mitarbeiterorientierte Führung

11 kulturkongruent. Diese kann zu gewissen Paradoxien führen: Die damit oft einhergehende Konfliktvermeidung schont zwar die Gefühle der andernfalls Kritisierten, führt bei anderen Betroffenen aber erst recht zu Problemen. Wenn z. B. aus falsch verstandener Mitarbeiterorientierung Personen, die nicht leistungsbereit sind, geschützt werden, leiden schnell deren KollegInnen an ungerechter Arbeitsaufteilung. Führungskräfte sehen sich oft vor der paradoxen Anforderung, die Austragung notwendiger Konflikte u.a. auch zum Schutz der MitarbeiterInnen zu fördern, gleichzeitig fürchten sie aber um den Verlust des meist guten Arbeitsklimas. - Spiegelphänomene Schwer messbar aber in der Arbeit mit NPOs deutlich spürbar ist zudem die typischerweise hohe Neigung zu Spiegelphänomenen, also dem Rückwirken der inhaltlichen Tätigkeit auf organisationskulturelle Ausprägungen, das auch den Umgang mit Konflikten beeinflusst. In an Schadensbegrenzung orientierten Organisationen wie z.b. sozialen Diensten oder Hilfsorganisationen etwa werden außenorientierte Haltungen des Helfenden und Sorgenden in oft hinderlicher Weise auf organisationsinterne Verhältnisse übertragen: Man will nett sein und meidet Konflikte. Damit sind die Möglichkeiten eines produktiven Umgangs mit Konflikten nur eingeschränkt nutzbar (Simsa 2001). In konfrontativ orientierten Organisationen, die Einflussnahme mittels Kritik und Protest anstreben (Z.B. durch Konsumboykotts, Streiks, Protestkampagnen, etc.) dagegen sind Abgrenzung und Konfrontation zentrale Momente der Selbstdefinition. Diese übertragen sich häufig auch auf intraorganisationale Verhaltensmuster. Hier gibt es eher Tendenzen einer zu hohen Konfliktneigung statt Harmonisierung, v.a. in Abgrenzung von und Kampf gegen interne Normen und Strukturen. Die Kernkompetenzen im Kampf gegen andere werden somit auch gegenüber der eigenen Organisation angewandt. In jenen NPOs, die primär durch Kooperation gekennzeichnet sind (v.a. mit staatlichen Organisationen) resultieren typische Konflikte aus konfliktären Erwartungen von Anspruchsgruppen. Oft identifizieren sich organisationale Subeinheiten mit spezifischen Anspruchsgruppen (s.o.), und geraten untereinander in Streit.

12 Empfehlungen für den Umgang mit Konflikten Der entscheidende Unterschied von NPOs und anderen Organisationen im Umgang mit Konflikten istdie große Herausforderung, die sich aus den Widersprüchen der unterschiedlichen Logiken innerhalb der Organisation ergeben, sowie die in Einzelgesprächen häufig genannte hohe subjektive Belastung in Zusammenhang mit Konflikten.. Es empfiehlt sich daher zunächst die Suche nach entlastenden, erleichternden Handhabungsformen. Ein erster Schritt dazu wäre die Akzeptanz von Konflikten als ganz normale Arbeitsschwierigkeit. Auch bzw. gerade in Organisationen, deren Kultur von Nähe, geteilten Werten und guten persönlichen Beziehungen geprägt ist, ist mit Konflikten zu rechnen. Diese sind Resultat von Vielfalt und nicht notwendigerweise Versagen der handelnden Personen. Anstatt nach Möglichkeiten der Vermeidung zu fragen, könnte die Frage sinnvoll sein, wie der Konflikt genutzt werden kann, um zu guten Lösungen zu gelangen. Statt einer sofortigen Suche nach der Ursache von Konflikten (oft ist damit gemeint: ein Schuldiger!) ist es oft besser, nach dem Sinn eines Konfliktes zu fragen. Damit geht es nicht mehr primär um die Frage, wie ein Konflikt zu vermeiden wäre, sondern um mögliche Funktionen, die ein Konflikt hat. Anhand der Frage, wie weit ein Konflikt eine spezifische organisatorische Lösung für Widersprüche aus der Umwelt der Organisation ist, können gegebene Personalisierungen entschärft und funktionale Äquivalente, also andere Lösungsmöglichkeiten, gesucht werden. Konfliktmanagement muss weiters sowohl persönliche als auch organisationale Aspekte beachten. Ist der Konflikt ausgebrochen, dann fühlen sich meist Personen angesprochen, vor den Kopf gestoßen, gekränkt etc. Hier muss vermittelt, zugehört und verstanden werden. Sofern die involvierten Personen aber organisationale Widersprüche im Streit austragen, wird dies nicht reichen. Hier gilt es, diese Widersprüche sichtbar und besprechbar zu machen, und zu einem gemeinsamen Verstehen zu führen. Manche dieser organisationale Konfliktfelder werden sich auflösen lassen, in vielen Fällen wird dies allerdings nicht möglich sein, z.b. im Fall

13 widersprüchlicher Anforderungen an die Organisation. Hier gilt es, diese immer wieder einer Reflexion zuzuführen, immer wieder aufs Neue auszubalancieren und zu verstehen, immer wieder Zeit und Raum für die Austragung des Konflikts zu schaffen und zentralen Logiken der Organisation bzw. externen Ansprüchen in organisationsinternen Verhandlungsstrukturen Resonanz zu verschaffen. Weiters kann in vielen NPOs die Weiterentwicklung der Führungskultur entlastend sein. Klare Entscheidungen, transparente (Führungs-)Strukturen und der Mut auch zu unangenehmen Schritten kann letztlich die Organisation entlasten. Und nicht zuletzt ist davon auszugehen, dass man es möglicherweise nie ganz richtig wird machen können. Auch noch so gutes Management kann nicht gänzlich von den unangenehmen, emotional belastenden und organisational aufwändigen Seiten von Konflikten schützen. Auch wird es vermutlich nicht gelingen, alle wesentlichen Konflikte an(aus)zusprechen: Die Nichtansprechbarkeit von Strukturen unterhalb der Oberfläche hat eine zu wichtige Funktionalität.

14 Literatur: Abzug, Rikki/Webb, Natalie J. (1999): Relationship between Nonprofit and For-Profit Organizations: A Stakeholder Perspective, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 28, S Bauer, R. (1997): Zivilgesellschaftliche Gestaltung in der Bundesrepublik. Möglichkeiten oder Grenzen? Skeptische Anmerkungen aus Sicht der Nonprofit-Forschung, in: Schmahls, K./Heinelt, H. (Hrsg.): Zivile Gesellschaft, Opladen, S Beyes, Timon/Jäger, Urs (2005): Erforschung multidiskursiver Organisationen. NPO- Management aus systemtheoretischer Sicht, in: Die Betriebswirtschaft 65, Heft 6, S Glasl, F.: Konfl iktmanagement, Bern 1992 Habermas, J. (1981): Theorie des kommunikativen Handelns. 2 Bde., Frankfurt am Main. Heintel, P./ Krainz, E.: Projektmanagement. Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung. Wiesbaden)2011 Herman, D. Robert/Renz, David O. (1997): Multiple Constituencies and the Social Construction of Nonprofit Organization Effectiveness, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 26, S Jäger, Urs/Beyes, Timon (2010): Strategizing in NPOs: A Case Study on the Practice of Organizational Change Between Social Mission and Economic Rationale, in: Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations 21, S Jeavons, Thomas H. (1992): When the Management Is the Message: Relating Values to Management Practice in Nonprofit Organizations, in: Nonprofit Management & Leadership 2, S Krainz, E.E./Simsa, R.: Gute Menschen. Zur Beratung von Freiwilligen-Organisationen, in: GROSSMANN et al. (Hrsg.) (1995): Veränderung in Organisationen, Wiesbaden, S Kühl, S.: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden 2011 Luhmann, Niklas (1998): Die Gesellschaft der Gesellschaft, 2 Bände, Frankfurt am Main Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung, Opladen. Mayntz, Renate (Hrsg.) (1992): Verbände zwischen Mitgliederinteressen und Gemeinwohl, Gütersloh. Meyer/Simsa : Management von NPOs. in: Simsa, R./Meyer, M./Badelt, C (Hrsg.) 2013

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