FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW

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1 FHWien Studiengang Wissensmanagement der WKW Titel der Diplomarbeit: Auswirkung der Organisationskultur auf die Wissensteilung bei Nonprofit-Organisationen Verfasst von: Silvia Pehamberger Betreut von: Mag. Huber Beate Ich versichere: dass ich die Diplomarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. dass ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. Datum Unterschrift

2 2 Inhalt Vorwort Einleitung Ausgangsposition Zielsetzung der Arbeit Vorgehensweise Organisationskultur Der Kulturbegriff Die Definition der Kultur Die Abgrenzung der Organisationskultur zur Unternehmenskultur Die Bedeutung und Funktion der Organisationskultur Die Ebenen der Unternehmenskultur Die Annahmen innerhalb der Kultur Die Manifestation der Kultur Gemeinsame Sprache Die Beziehungen Belohnung und Status Bewertung der Kultur Die Typologisierung von Unternehmenskulturen Die starke bzw. schwache Organisationskultur Werte und Normen Unternehmenskultur und Führung Der Umgang der Organisation mit Fehlern Bezug der Kultur zum Wissensmanagement Zusammenfassung zu den kulturellen Ausführungen Kernpunkte des Management von Nonprofit-Organisationen nach dem Freiburger Management-Modell Abgrenzung der Nonprofit-Organisation Charakteristika von Privaten Nonprofit-Organisationen Definition der Nonprofit-Organisation Basis des Freiburger Management Modells Management-Orientierung bei NPO Die Nonprofit-Organisation aus systemischer Sicht Die Stakeholder der Nonprofit-Organisation... 35

3 3 3.8 Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen Die Kultur der Nonprofit-Organisation Die Managementbereiche des Freiburger Management-Modell Die Schwerpunkte aus dem Bereich des System-Managements Willensbildung und Willenssicherung Führung und Kontrolle Qualitätsmanagement Management Fähigkeiten Zusammenfassung zum Management der Nonprofit-Organisationen Wissensmanagement Begriffe zum Wissen Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen Typen von Wissen - implizites und explizites Wissen Die Formen der Wissensumwandlung Die Sicht auf das Management von Wissen Wissensmanagement Kernprozesse Die Zukunft des Wissensmanagement Zusammenfassung zum Wissensmanagement Aspekte zum Wissensaustausch Abgrenzung zum Informationsaustausch Voraussetzungen zur Wissensteilung Der Antrieb durch Autonomie Der Antrieb durch Interaktion Der Antrieb durch Kooperation Barrieren zur Wissensteilung Konkurrenz und Selbstschutz Machttheoretische Problemstellung Wettbewerb in der Organisation Vernetzung der Unternehmenskultur mit der Wissensteilung Wertesysteme innerhalb der Kultur Hypothesen zur offenen bzw. geschlossenen Gesellschaft Relevanz der Führung Die Wissenskultur Zusammenfassung zum Wissensaustausch... 68

4 4 6 Zusammenfassung des Literaturteils und Beantwortung der Forschungsfragen 70 7 Ausführungen zur empirischen Forschung Die Methodenwahl Der Forschungsplan Das Untersuchungsverfahren Das Erhebungsverfahren Das Aufbereitungsverfahren Das Auswertungsverfahren Beschreibung des Untersuchungsobjekts Die Ergebnisse der empirischen Forschung Das Forschungsdesign Definition des Untersuchungsobjekts Definition der Untersuchungsgruppe Materialsammlung mit den definierten Methoden Dokumentation des Materials mit den definierten Methoden Analyse des Materials mit den definierten Methoden Darstellung und Interpretation der Ergebnisse aus der qualitativen Forschung Grundsätzliche Aussagen aus dem Prozess Grundsätzliche Aussagen aus den Leitsätzen der Organisation Darstellung und Interpretationen aus den Ergebnissen der Focusgruppen Zusammenfassung der empirischen Forschung und Beantwortung der Forschungsfrage Conclusio und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang Fragestellungen zur Focusgruppe Analyse-Ergebnis der empirischen Forschung

5 5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur Abbildung 2-2: Mechanismen der Kulturverankerung Abbildung 3-1: Vielfalt der Organisationen Abbildung 3-2: Grundstrukturen Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem Aufbau Abbildung 3-3: Stossrichtungen vermehrter Management-Orientierung Abbildung 3-4: eine Illustration des Anreiz-Beitrags-Prinzips Abbildung 3-5: Freiburger Management-Modell für NPO: Inhaltliche Gliederung /Ordnungsraster im Überblick Abbildung 3-6: Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster des System-Management.. 43 Abbildung 3-7: Problemlösungsprozess und Entscheidungsprozess Abbildung 3-8: Modell der Management-Fähigkeiten Abbildung 4-1: Unterscheidung Daten - Information Wissen Abbildung 4-2: Zwei Typen von Wissen Abbildung 4-3: Vier Formen der Wissensumwandlung Abbildung 4-4: Bausteine des Wissensmanagements Abbildung 5-1: Merkmale einer Wissenskultur Abbildung 7-1: Untersuchungspläne und Verfahren qualitativer Forschung Abbildung 7-2: Ablaufmodell der Gruppendiskussion Abbildung 7-3: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse Abbildung 7-4: Internationales Rotes Kreuz Abbildung 7-5: Aufbau des ÖRK Abbildung 7-6: Mitarbeiteranzahl des ÖRK Abbildung 7-7: Eine Auswahl an Leistungszahlen des ÖRK Abbildung 8-1: Kategorien der Fragestellungen zur Focusgruppe Abbildung 9-1: Überschneidungen aus den Themenstellungen der Arbeit... 99

6 6 Vorwort Ich danke meinen Eltern für die vererbten Gene, die mir die Stärke und das Durchhaltevermögen geben, begonnene Vorhaben auch zu beenden, sowie ihrer Führung hin zur Selbständigkeit. Und ich danke meinem Mann, Wolfgang, der in den vier Jahren der nebenberuflichen Ausbildung viel Toleranz gezeigt hat und mir mit Ideen und Denkanstössen bei vielen Fragestellungen weiter geholfen hat.

7 7 1 Einleitung Die Kultur war schon immer ein wesentlicher Teil der Definition innerhalb einer Gruppe von Menschen und die Basis, über die die Mitglieder ihr Wissen geteilt und entwickelt haben. Die Menschheit hätte wohl kaum so große Fortschritte bewirkt, wenn diese Quelle zur Bereicherung gefehlt hätte. Aus einer oberflächlichen Betrachtung heraus könnte der Eindruck entstehen, dass Kultur einfach passiert und wir weniger aktiv darauf Einfluss nehmen. Die gemeinsam getragenen Handlungsweisen, die über die Gruppe bestätigt oder verworfen werden, schaffen jedoch laufend einen gemeinsamen Kontext und beeinflussen das Verständnis innerhalb der Gruppe (z.b. eines Kontinents). Ich würde sagen, dass es sich größtenteils um erworbenes Wissen in Form von Erfahrungen also um implizites Wissen handelt. Jedenfalls wird die Kultur von uns Menschen gestaltet und verändert. Andersartigen Kulturen gegenüber sollten wir offen begegnen und versuchen sie in ihrem Wesen zu verstehen. Schein sagt zu Kultur: Die Beschäftigung mit Kultur ist anstrengend. Sie müssen ihre Wahrnehmung erweitern. Sie müssen die eigenen Denkprozesse untersuchen. Sie müssen akzeptieren, dass es auch andere Denk- und Arbeitsweisen gibt. Aber wenn Sie die >>kulturelle Perspektive <<, wie ich es nenne, erst einmal erworben haben, werden Sie erstaunt feststellen, wie lohnend sie ist. Die Welt ist mit einem mal viel klarer. Anomalien lassen sich erklären, Konflikte verstehen, Widerstand gegen Veränderung erscheint normal. Am wichtigsten aber ist, dass Sie demütiger werden. Und diese Demut macht Sie weiser. 1 Diese Aussagen treffen nicht nur für das Thema der Kultur zu, sondern man kann es ebenso für das Wissensmanagement heranziehen. Denn die Disziplinen des Wissens können nur aufsetzen, wo der Boden dafür geebnet ist. Und zwar deshalb, weil Wissen nicht ohne den Menschen sein kann jedenfalls bis heute. Und immer wenn der Mensch betroffen ist, reicht es nicht allein aus, ihn funktional und prozessual zu betrachten. Den Menschen als Individuum oder als Gruppe - umgibt immer ein System. Bisher wurde beim Thema Wissensmanagement oft die Technologie dahinter verstanden und weniger Rücksicht auf das Gesamtumfeld genommen. Für die Entwicklung eines gesamtheitlichen Wissensmanagements soll der Humanfaktor 1 Schein, 2003, S. 178

8 8 hervorgehoben werden. Deshalb wird sich diese Arbeit mit der Komponente der Organisationskultur im Zusammenhang mit der Wissensteilung beschäftigen. Meiner Ansicht nach ist dies das Fundament für produktives und gelebtes Wissensmanagement. 1.1 Ausgangsposition Im Zuge meiner Arbeit in der Position als Mitarbeiterin eines großen Unternehmens habe ich bemerkt, wie wesentlich das Umfeld des Arbeitsalltages zu einer positiven Einstellung allen Arbeitsanforderungen gegenüber beiträgt. Im Handeln der Mitarbeiter, das geprägt ist von den Werten und Einstellungen der Gruppe, lassen sich viele Erleichterungen, aber auch Barrieren zu einem gemeinsamen Miteinander finden. Ich habe festgestellt, dass die Mitglieder der Gruppe gemeinsam getragene Denkweisen haben und sich darin bestätigen. Ein Mitglied, das diese Denkweisen nicht mehr mittragen will, wird sich von einer aktiven Zusammenarbeit abgrenzen und die Kooperation nimmt ab. Wenn die Bereitschaft zur Kooperation versagt wird, leidet zuerst der Austausch untereinander, weil das Vertrauen und die Offenheit dazu fehlen. Wissen wird zu einem Machtaspekt. Im Wissensaustausch geht es darum, offene Kommunikation zu leben. Eine Grundlage dafür ist die aktive Beteiligung der Involvierten ohne Vorbehalte. Wenn die Umfeldbedingungen in Form der Organisationskultur dem nicht gerecht werden, können eine Vielzahl von Aufgabenstellungen nicht mehr in entsprechender Qualität und Effizienz erfüllt werden. Es stellt sich nun die Frage, welche Ausprägungen das Umfeld beinhalten soll, damit es sich positiv auf die Wissensteilung auswirkt. In einigen Gesprächen mit Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmen hat sich die Vorstellung entwickelt, dass in einer Nonprofit-Organisation die Mitglieder auf offenere Weise miteinander interagieren. Wegen der sozialen und menschlichen Grundsätze einer Nonprofit-Organisation wurde vermutet, dass unter den Mitarbeitern mehr Vertrauen herrscht und es weniger Konkurrenzdruck untereinander gibt. Diese Arbeit soll sich diesen Fragestellungen zuwenden und die Annahmen mithilfe der wissenschaftlichen Arbeit erforschen. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Die Arbeit setzt sich zum Ziel Zusammenhänge und Perspektiven zwischen dem kulturellen Umfeld und einem aktiven Wissensaustausch aufzuzeigen.

9 9 Die Forschungsfrage dazu ist: In welchen Aspekten kann die Organisationskultur den Wissensaustausch beeinflussen? Als Ergebnis soll dargestellt werden, welche Funktionen die Kultur in der Organisation ausübt, was ihre Ziele sind und woran diese festzumachen sind. Parallel dazu sollen die Aufgaben und Zielsetzungen des Wissensaustausches dem gegenüber gestellt werden. In einer Annahme wird davon ausgegangen, dass in der Nonprofit-Organisation auf Basis ihrer meist sozialen Grund-Intentionen eine stärkere Vertrauensbasis bei den Mitarbeitern herrscht. Es wird vermutet, dass dies positive Implikationen auf den Austausch von Wissen hat. In dieser Arbeit soll dargestellt werden, ob und inwieweit sich das Thema des Vertrauens auf die Wissensteilung auswirkt. Die Forschungsfrage dazu ist: Hat das Thema Vertrauen einen Einfluss auf die Wissensteilung? Diese zwei Themenstellungen werden primär im Literaturteil behandelt und in der Zusammenfassung dazu beantwortet. Dabei werden vor allem die Umfeldbedingungen für einen erfolgreichen Wissensaustausch extrahiert. Die letzte Forschungsfrage stellt sich der Frage zur tatsächlichen Situation bei der Nonprofit-Organisation. Sie lautet: Gibt es einen vertieften Wissensaustausch aufgrund einer starken Vertrauensbasis in NPO s? Aus dem Literaturteil entstehen Erkenntnisse zu relevanten kulturellen Umfeldbedingungen zum Wissensaustausch. In der empirischen Forschung wird aufgezeigt, welche Wahrnehmungen bei den Mitarbeitern der Organisation zu diesen Erkenntnissen bestehen. 1.3 Vorgehensweise Die Vorgehensweise beschreibt die Methodik der wissenschaftlichen Arbeit auf Basis der Zielsetzungen. Aus methodischer Sicht wird dazu zuerst aufgrund der bestehenden Literatur auf die Teilbereiche der Kultur, Nonprofit-Organisationen und dem Wissensmanagement eingegangen. Innerhalb des Literaturteils wird im Kapitel 2 in die Thematik der Organisationskultur eingeführt. Aus Sicht der späteren Bezugsetzung zu Nonprofit-Organisationen, wie auch dem Wissensmanagement bzw. dem Schwerpunkt der Wissensteilung, wird dargestellt welche Bedeutung Kultur einnimmt und worin sie sich manifestiert.

10 10 Des Weiteren werden im folgenden Kapitel 3 die Nonprofit-Organisationen in ihrer Managementstruktur vorgestellt. Diese Organisationen stehen im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen und den Unterstützungsaufgaben bei den Benefizienten. Ihr Spannungsbogen ist somit im Gegensatz zu Profit- Organisationen wesentlich weit reichender zu sehen, da einige zusätzliche Komponenten im Management zu berücksichtigen sind. Im Kapitel 4 werden die Hintergründe und Ziele des Wissensmanagement dargestellt. Einerseits sollen die allgemeinen Grundannahmen und Strategien aus dem Wissensmanagement erläutert werden, und andererseits wird daraufhin im Kapitel 5 auf die Wissensteilung im Speziellen eingegangen. Dabei werden unter anderem die Begrenzungen aufgezeigt, die sich aus dem kulturellen Umfeld der Organisation ergeben können. Nachdem die Kernbereiche der Themenstellung aufgezeigt wurden, erfolgt eine Überleitung zwischen den Kapiteln in der Zusammenfassung des Literaturteils in Kapitel 6. Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der empirischen Forschung in einer Nonprofit-Organisation zur Thematik Wissensaustausch. Dort wird am Beginn in Kapitel 7 in die Methodik der qualitativen Forschung eingeführt. Dazu wird einerseits die Untersuchungsmethode bzw. die Methodenauswahl begründet und andererseits das Untersuchungsobjekt beschrieben. Auf diesen Erläuterungen setzt das definierte Forschungsdesign auf. Danach wird in Kapitel 8 die Analyse mit Ihren Ergebnissen und Interpretationen vorgestellt und die Forschungsfrage dazu beantwortet. Der Forschungsteil der Arbeit wird klären, wie die Mitarbeiter einer Nonprofit-Organisation die Fragestellung zur Kultur bzw. der Vertrauensbasis für die Wissensteilung tatsächlich sehen. Im Abschlusskapitel 9 wird eine Gesamtzusammenfassung der Arbeit erfolgen, mit möglichen Ausrichtungen für die Zukunft bzw. eventuellen Erweiterungsmöglichkeiten aus dieser Arbeit.

11 11 2 Organisationskultur In diesem Kapitel wird in die Begriffe der Organisationskultur eingeführt. Vor allem soll dargestellt werden, wie die Äußerungsformen der Kultur sind und welche Funktionen sie erfüllt. Weiters hat die Organisationskultur viele implizite Annahmen, mit denen wir laufend konfrontiert sind, die uns jedoch kaum auffallen. In diesem Teil der Arbeit sollen die Erkenntnisse zur Thematik Organisationskultur bewusst gemacht werden. 2.1 Der Kulturbegriff In den Achtzigerjahren entwickelte sich der Begriff der Kultur zu einem wirtschaftswissenschaftlichen Objekt. Den Ursprung hatte dies vorwiegend in der Neigung zur Rezeption von Anglizismen. So wird das Wort culture in der amerikanischen Sprache als Synonym für Philosophie verstanden. Weiters erkennt die amerikanische Denkweise die Sozialgebilde hinter der Kultur und begründet dies in der amerikanischen Gesellschaft. Ausgelöst durch populärwissenschaftliche Veröffentlichungen in den USA kam der Begriff der Organisationskultur auch nach Europa, wo es zu einer Verbreitung der Thematik Organisationskultur kam Die Definition der Kultur Zur Definition der Kultur gibt es diverse Sichtweisen und Ansätze. Nachfolgend soll eine Auswahl von Definitionsbeispielen zur Vorstellung des Begriffs dienen und in die Sichtweise für diese Arbeit einführen. Im Kapitel Das Wesen der Organisationskultur fasst Matenaar die für ihn kennzeichnenden Eigenschaften der Kultur zusammen und definiert dazu die Organisationskultur folgend: 3 [...] als die Summe der systemimmanenten, tradierten Orientierungsmuster, die im Rahmen der aktuellen Gestaltung die präsituative, generalisierende Strukturierung zwischen Aufgaben, Personen und Sachmitteln beeinflussen. 4 Heinen bezieht die Werte und Normen mit ein und definiert folgend: [ ] die unternehmensbezogenen Werte und Normen der Mitglieder einer 2 Vgl. Dülfer, 1991, S. 2 3 Vgl. Matenaar, 1983, S Matenaar, 1983, S. 46

12 12 betriebswirtschaftlichen Organisation. Unternehmenskultur soll damit als das ideelle Metasystem des Sozialsystems Unternehmung verstanden werden. 5 Er sagt damit auch aus, dass das soziale System berücksichtigt werden muss. Schein konkretisiert diesen Ansatz noch und sagt zur Organisationskultur: Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. 6 Aus der inhaltlichen Sichtweise definieren Kasper/Mühlbacher folgend: Inhaltlich bestimmt Organisationskultur, was in einem Unternehmen welchen Stellenwert hat, was als positiv oder negativ zu gelten hat, wie über die eigene Vergangenheit und die Umwelt gedacht und was voneinander gehalten wird. 7 Ich möchte auch ein Beispiel aus der Kulturwissenschaft bringen, wo Hansen folgende Aussage macht: Kultur ist ihrem Wesen nach kollektiv. Kollektivität, die ja mehr bedeutet als bloßes Nebeneinander, kann sich aber nur ergeben, wenn die das Kollektiv bildenden Mitglieder miteinander kommunizieren. 8 Ich sehe das als Indiz für die Relevanz von Austausch innerhalb der Kulturentwicklung. Durch den Austausch kann eine langfristige Bewahrung entstehen und man spricht von Tradition. 9 Zusammenfassend kann man sagen, dass in den hier dargestellten Aussagen der Mensch im Mittelpunkt steht. Weiters kann man erkennen, dass Kultur konstruiert wird und den Mitgliedern der Organisation als Orientierung dient. Parallel dazu ist die Erkenntnis über den Ansatz zur Betrachtung des Systems relevant. Das bedeutet, dass jedes System seine eigene Organisationskultur prägt. In weiterer Folge möchte ich von diesen Definitionen zur Organisationskultur ausgehen. 5 Heinen, 1997, S Schein, 1995, S Kasper/Mühlbacher, 2002, S Hansen, 2003, S Vgl. Hansen, 2003, S. 47

13 Die Abgrenzung der Organisationskultur zur Unternehmenskultur Nachdem im Folgenden einerseits der Begriff Organisationskultur wie auch der Begriff Unternehmenskultur verwendet werden, soll hier eine Klärung zur Verwendung erfolgen. Matenaar weist auf den institutionellen Organisationsbegriff hin. Bei seiner Darstellung wird der universelle Charakter hervorgehoben, der das gesamte System der Organisation umfasst. 10 Damit stellt er fest: [ ] die Unternehmung ist eine Organisation [ ]. 11 Damit kann festgestellt werden, dass die Unternehmung, genauso wie ein Krankenhaus oder ein Sportverein Organisation ist. Eine weitere Abgrenzung des Begriffs wird im soziologischen Charakter einer Unternehmung gesehen. Darin wird die Unternehmung von ihren Mitgliedern beeinflusst und somit als eine lebende Organisation gesehen. Somit gibt es keinen Widerspruch zwischen der Bezeichnung Unternehmen bzw. Organisation und daher auch nicht wenn von Organisations- bzw. Unternehmenskultur gesprochen wird. 12 Dazu kann im Sinne der Nonprofit-Organisation angemerkt werden, dass eine Unterscheidung insofern getroffen wird, als diese nicht als Unternehmung im klassischen Sinn gilt. Damit ist im Zusammenhang mit dem Nonprofit Bereich das Synonym Organisation stärker zutreffend. Im Folgenden werden beide Begriffe verwendet, jedoch erfolgt eine grundsätzliche Orientierung nach den zitierten Literaturquellen. 2.4 Die Bedeutung und Funktion der Organisationskultur Kultur schafft eine Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Auf Basis der gemeinsamen geteilten Erfahrungen entwickelt sich die Gemeinschaft. Dies kann in der Organisation, in jeder Hierarchieebene, Arbeitsgruppe, Teams, aber auch in Berufsgruppen stattfinden. Individuen sind dabei multikulturell, da sie individuell in diversen Kulturen entsprechende Verhaltensweisen leben. Wenn man jedoch bedenkt in welch großem Umfang die Organisation und schon der Beruf auf gemeinsame Erfahrungen und Traditionen wirkt, wird klar, dass die Kultur die Funktion hat 10 Vgl. Matenaar, 1983, S. 37f 11 Matenaar, 1983, S Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 11

14 14 individuelle Überzeugungen, Werte und Verhaltensweisen in Gruppen zu summieren. Kultur ist somit eine Gruppeneigenschaft gemeinsam geteilter Erfahrungen. 13 Zu berücksichtigen ist, dass in der Kulturbetrachtung von einer physikalischen Sichtweise abgegangen werden muss, und stattdessen der Ausdruck menschlichen Bewusstseins und soziale Realitäten in den Vordergrund zu rücken sind. Damit stellt sich die Erforschung des subjektiven Erlebens der Organisation in den Mittelpunkt. 14 Aus den kollektiven Verhaltensweisen, Denkmustern und Wertvorstellungen determinieren sich die Strategie, Ziele und funktionale, sowie prozessuale Regeln der Organisation, ebenso wie Führungsmuster. 15 Abgehend von einem mechanistischen Denken nach dem Input-Output Prinzip erlangt die Unternehmenskultur eine immer stärkere Bedeutung im unternehmerischen Handeln. Das Rezeptdenken man nehme wird allmählich von der wirklichkeitsnäheren und anspruchsvolleren Anforderung man nehme wahr abgelöst. 16 Auf der Basis der Bedeutung der kulturellen Einflüsse gelangt man zur Betrachtung der Funktion der Unternehmenskultur für die Organisation. Berkel/Herzog unterscheiden drei Hauptfunktionen: die Koordinationsfunktion, die Integrationsfunktion und die Identifikationsfunktion. Unter der Koordinationsfunktion wird die Effizienz der Kommunikationsmuster gesehen. Je klarer die Werte und Normen bestimmt sind und gelebt werden, desto geringer fallen die Transaktionskosten für die Organisation aus. Die Integrationsfunktion hat zum Ziel übergeordnete und nachvollziehbare Handlungsweisen zu etablieren und das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken. Dies schafft Vorteile für das Betriebsklima und macht ein stimmigeres Auftreten nach außen. Die Motivationsfunktion ergibt sich aus der Identifikationsfunktion, indem sie über eine starke gemeinsame Ausrichtung eine größere Sicherheit vermitteln und damit die Motivation über gemeinsame Ziele und Orientierungen stärkt Vgl. Schein, 2003, S Vgl. Heinen, 1997, S. 18f 15 Vgl. Schein, 2003, S Berkel/Herzog, 1997, S Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 24f

15 15 Im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Ansatzes geht Heinen davon aus, dass die Unternehmenskultur [ ] als ideelles Metasystem für das Sozialsystem Unternehmung. 18 dient. Damit bestätigt er die Funktion der Kultur als Sinnvermittler aus vergangenen Aspekten hin zu einer Orientierung für die zukünftige Gestaltung der Organisation Die Ebenen der Unternehmenskultur Aus den wenigen Erläuterungen kann geschlossen werden, dass Kultur etwas schwer fassbares sein muss. Wie sollen teilweise vielleicht unbewusste Werte aus Erfahrungen sichtbar gemacht werden? Relevant erscheint wie in vielen Dingen dass es sichtbare und unsichtbare Elemente zur Analyse der Kultur gibt. Schein hat auf dieser Basis die Ebenen der Unternehmenskultur Abbildung 2-1 entwickelt: Abbildung 2-1: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur 20 Die Ebene der Artefakte Diese Ebene beschreibt die sichtbaren Kennzeichen der Kultur. Das, was dem Kunden oder Mitarbeiter, der das Unternehmen betritt, augenscheinlich auffällt. Dazu gehören die Struktur der Organisation, die Architektur, die Ausstattung und Atmosphäre. Aber auch Arbeitsweisen, die erkennbar sind, z.b. wie man empfangen wird, oder Umgangsformen geben Hinweise auf diese evidente Ebene der 18 Heinen, 1997, S Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S Schein, 2003, S. 31

16 16 Organisation. Trotzdem kann noch nicht auf die Kultur geschlossen werden, dazu bedarf es einer Analyse der verdeckten Elemente. 21 Die Ebene der öffentlich propagierten Werte In dieser Ebene werden die Hinweise der sichtbar gemachten Kultur vertieft und hinterfragt. Die veröffentlichten Ziele und Strategien und öffentlich gemachte Werte können hier erfahren werden. Ebenso alle veröffentlichten Prinzipien und moralischen Grundsätze, sowie Visionen oftmals zusammengefasst im Mission Statement eines Unternehmens. Die zwei bisherigen Stufen können, müssen allerdings nicht übereinstimmen. Die vermittelten Werte und die bestehenden Arbeitsweisen können divergieren. Es zeigt sich, dass die ersten zwei Ebenen von tiefer liegenden Denkmustern angetrieben werden müssen. Schein definiert dazu eine weitere Schicht - die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen. 22 Die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen Hier werden die weiter zurück liegenden Einflüsse auf die Organisation betrachtet. Welche historischen Gründer und Wegbegleiter hatte das Unternehmen und mit welchen Überzeugungen haben sie die Organisation geprägt? Ausgehend vom Gründer eines Unternehmens werden die Fiktionen und Werte gelebt und weiter vermittelt. Nach und nach und sofern das Unternehmen damit erfolgreich ist werden diese Werte als selbstverständlich übernommen. Neue Individuen passen sich dem an, oder scheiden aus. Dadurch bleibt das System immanent. Bedeutsam ist, dass das Ergebnis Kultur über einen gemeinsamen Lernprozess generiert wird, sich jedoch unbewusst manifestiert. Die gemeinsam bestätigten Werte, Überzeugungen und Annahmen sind das Kernstück und Wesen der Organisation. 23 Unter allen drei Ebenen beschreibt die dritte am Besten das Wesen der Kultur. Auf ihr basieren die beiden anderen Ebenen, von denen man nie auf die dritte schließen sollte. Meist können die Mitarbeiter nicht rekonstruieren, worauf sich ihr Verhalten 21 Vgl. Schein, 2003, S. 32f 22 Vgl. Schein, 2003, S. 33f 23 Vgl. Schein, 2003, S. 34ff

17 17 begründet. Das bedeutet, dass die Annahmen implizit getroffen werden. Die Explikation der Gedankenwelten dahinter ist für die Betroffenen dadurch schwierig. 2.6 Die Annahmen innerhalb der Kultur Die Kultur von Organisationen ist eingebettet in die Kultur einer Region oder eines Landes. Nachdem die meisten Menschen in der Organisation aus dem Land kommen, in dem sie ansässig ist, werden die regionalen Annahmen und Einstellungen von den Gründern und den Mitarbeitern eingebracht. Identifizierbar ist dies auch im Verständnis zwischen Natur und Mensch. Während in westlichen Kulturen die Ansicht vorherrscht die Natur zu beherrschen, sieht sich die asiatische Kultur als Teil der Natur, in der man seinen Platz finden muss. Daraus manifestiert sich in den Unternehmen die Ansicht entweder den Markt zu beherrschen, oder ideale Nischen zu finden. Auch die Vorstellungen vom Menschenbild prägen die Organisationskultur. Es unterscheidet sich in der Ansicht, inwieweit der Mensch von sich aus motiviert ist, oder ob er Anreize und Kontrolle benötigt. Dies legt das Maß an Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern fest. Die Bestätigung, dass der Mensch ein entwicklungsfähiges Individuum ist, beeinflusst ebenfalls die Arbeitsweisen und damit die Kultur. In der westlichen Welt geht es stärker um die Individualisierung, als den Gemeinschaftssinn. Belohnungen und Anreize sind an der individuellen Leistung orientiert. Das Verhalten der Organisation zum Gemeinschaftsdenken, oder einer Individualisierung wirkt sich auf die Loyalität, das Sicherheitsdenken und das Engagement der Mitarbeiter aus. 24 In vielen Kulturen zählen die Tradition oder Religion, in anderen wiederum die Belege der Wissenschaft. Schein nennt dazu den philosophischen Grundsatz: Wir glauben an das, was funktioniert. 25 Das bedeutet, dass es in der Kultur eine Rolle spielt, was die Mitglieder als wahr definieren. Dazu zählen auch moralische Denkweisen, wie z.b. der Umgang mit der Wahrheit, oder ob Schulden gemacht werden. 26 Als weiteres elementares Umfeld für die Kultur kann der Umgang mit Raum und Zeit genannt werden. In einigen Organisationskulturen entscheidet man sich für 24 Vgl. Schein, 2003, S Schein, 2003, S Vgl. Schein, 2003, S. 65f

18 18 offene Räume, oder Türen. Die Kultur offenbart sich auch in der Entscheidung zur Platzvergabe in Großraumbüros. Auch der Umgang mit der Zeit erzählt etwas über die Kultur. Ob die Mitglieder pünktlich sind, die Terminkalender ausgefüllt und auch wann wer zu arbeiten beginnt, oder das Unternehmen verlässt, spielen eine Rolle im Umgang miteinander. 27 Zusammenfassend kann man feststellen, dass alle geschilderten Annahmen das berufliche Alltagsleben innerhalb der Organisation beeinflussen. Einerseits fließt die Beeinflussung von außen durch den Kontext aus der Tradition ein. Andererseits wird das kulturelle Umfeld stark von den individuellen Wertvorstellungen, wie z.b. dem Denken über Andere bestimmt. 2.7 Die Manifestation der Kultur In diesem Punkt geht es darum festzustellen, in welchen sichtbaren Konzepten sich die Organisationskultur äußert. Bisher wurde aufgezeigt, dass vor allem der Prozess der Beziehungen unter den Mitgliedern eine Rolle spielt. Ebenso wurde dargestellt, dass der Faktor Mensch seinen Teil zur Kulturentwicklung beiträgt Gemeinsame Sprache Gerade die Sprache ist ein wichtiges Merkmal der Kultur. Doch Vorsicht, nur weil eine Gruppe die gleiche Sprache spricht, hat sie noch nicht die gleiche Kultur. Dies wird wie im Kapitel der Kultur-Ebenen erläutert erst durch Analyse der Denkweisen und Annahmen zu ermitteln sein. Jedoch ist Sprache ein Ausdrucksmittel gemeinsamen Verstehens. In Organisationen gibt es oftmals ein von allen verstandenes Jargon, dem sich ein Neuling erst annähern muss. Zur Sprache gehört auch das Denken. Wenn neue Mitarbeiter durch Versuch und Irrtum in der sprachlichen Gruppe aufgenommen werden, und ihnen evtl. die Geheimnisse des Unternehmens erzählt werden, werden sie in die Gruppe integriert. Die Kultur verteilt und manifestiert sich. 28 Die Verteilung der Normen und Werte erfolgt in den Organisationen meist über das Medium der Sprache. Insofern können über den Explikationscharakter der Sprache Symbole erschaffen werden, die sich auch in Anekdoten, Mythen und Leitsätzen 27 Vgl. Schein, 2003, S Vgl. Schein, 2003, S. 56

19 19 artikulieren. Wichtig dabei ist, dass die Handlungen nicht nur funktionell sind, sondern auch einen weiteren kommunizierten Sinn erhalten Die Beziehungen Die Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation sind ein wesentliches Merkmal dafür, wie die formellen und informellen Wege beschritten werden und wie Hierarchie gelebt wird. In den Beziehungen definiert sich, wie egalitär oder elitär die Mitglieder behandelt werden und ob Widerstand gegen formelle Richtlinien gelebt wird. Die Nähe bzw. Autorität gegenüber den Mitarbeitern manifestiert sich durch Normen über das, was innerhalb der Organisation gesprochen wird, ob man seine Meinung immer offen sagen darf, ob das Privatleben der Mitarbeiter thematisiert wird, oder ob es gemeinsame Unternehmungen gibt um sich näher zu kommen Belohnung und Status Die Überlegungen zu den Belohnungssystemen beinhalten alle Formen der Anreiz- Gestaltung für Mitarbeiter. Der Antrieb kann aus monetären, aber auch nicht monetären Anreizen wie z.b. Statussymbole entstehen. Dazu gehörig ist auch der Status eines Mitglieds innerhalb der Gruppe abseits von der formellen Hierarchie. Der Umgang mit diesen Belohnungs-Riten ist Teil der Kultur bzw. der Offenheit im Umgang mit der Leistungsbeurteilung. Es braucht lange, bis neue Mitarbeiter das System an unausgesprochenen Regeln kennen gelernt haben. Das Verhalten wird geprägt von den Annahmen zur Thematik Belohnung und Bestrafung und ist im Wesen der Beziehungen innerhalb der Belegschaft begründet Bewertung der Kultur Aus den bisher erläuterten Standpunkten zur Organisationskultur muss festgestellt werden, dass es keine richtige oder falsche Kultur gibt. Einziger Ansatz zur Betrachtung sind die Chancen und Grenzen des Umfelds also des Markts des Unternehmens. Insofern ist die Organisationskultur in Abhängigkeit zu den Herausforderungen des Unternehmens zu sehen. Neue Elemente des Managements 29 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S Vgl. Schein, 2003, S. 57f. 31 Vgl. Schein, 2003, S. 59f

20 20 von Organisationen, wie z.b. Teamarbeit, Involvement von Mitarbeitern in der Organisationsgestaltung, lernende Organisationen, etc. sind im Verhältnis der positiven Wirkung auf die Marktgestaltung zu betrachten. Somit sollte Kultur zumindest so ausgerichtet sein, um dem Markt der Organisation gerecht zu werden Die Typologisierung von Unternehmenskulturen Aus der Vielzahl an Möglichkeiten die Ebenen der Kultur zu betrachten und zu analysieren erscheint es schwierig etwas so striktes wie eine Typologie vorzunehmen. Trotz alledem mag es aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll erscheinen dies dennoch zu tun, um in weiterer Folge Vorgehensansätze zu entwickeln. Ich möchte daher den Ansatz von Heinen zur Typologisierung darstellen. Nach dem Vorschlag von Heinen werden 3 Dimensionen auf Basis der Werte und Normen der Organisation eingeführt: Der Verankerungsgrad sagt etwas über die Reichweite der Ablehnung bzw. Internalisierung der von der Organisation vorgelebten Werte und Normen. Dies ist stark individualisiert zu sehen. Das Übereinstimmungsausmaß beschreibt, wie homogen die Mitglieder die Werte und Normen übernommen haben. Wenn es Gruppen gibt, die in sich homogen sind, jedoch zueinander heterogen sind, spricht man von Subkulturen. Diese Struktur von Subkulturen bestimmt das Übereinstimmungsausmaß je höher die Homogenität bei den Werten und Normen der Subkulturen, desto höher das Übereinstimmungsausmaß. Im besten Fall ist dies die Einheitskultur. Zuletzt wirkt als Dimension die Systemvereinbarkeit. Sie definiert sich über die Beziehung der Mitglieder zu den Instrumenten der Führung. Relevant dabei ist, ob die Wahrnehmung des Individuums zu den Führungsinstrumenten oder den Unternehmensstrategien passend zu seinen Wertevorstellungen ist. Als Führungsinstrumente gelten in dem Zusammenhang vor allem die strategischen Methoden, die Führungsmodelle und auch die Verteilung von Information. 33 Zusammenfassend kann man sagen, dass sich aus diesen Dimensionen schwache und starke Ausprägungen der Kultur ergeben. Damit wird deutlich, dass der Ansatz zwar klärt, wie intensiv die Kultur gelebt wird, aber nicht, ob sie der Organisation bei der 32 Vgl. Schein, 2003, S Vgl. Heinen, 1997, S. 27

21 21 Bewältigung der Aufgaben nutzt. Somit haben starke wie schwache Ausprägungen Folgen für die Organisation welcher Art diese sind, ob positiv oder negativ muss die Sicht auf das Gesamtsystem klären Die starke bzw. schwache Organisationskultur Unternehmen mit einer starken Kultur versuchen tendenziell die eigenen Mitarbeiter zu befördern, als neue einzustellen. Es herrscht die Sichtweise, dass jemand von außen schwer auf den eigenen Kurs gebracht werden kann. 34 Eine starke Unternehmenskultur lebt gemeinsame Werte und Normen, schafft einen Konsens zu den Verhaltensweisen und vertieft das Wir-Gefühl, was letztendlich die Motivation fördert. Infolgedessen werden die Kommunikationsmuster der Kultur bei den Mitgliedern stimmig interpretiert, wodurch die Komplexität sinkt und das Unternehmen in ihrer Handlungsfähigkeit gestärkt wird. Eine Schwäche der starken Kultur kann in der Unfähigkeit zur Wahrnehmung von Vorteilen in neuen Verhaltensweisen und Innovationen gesehen werden. Dies sollte im Gesichtspunkt von notwendigen strategischen Neuausrichtungen bei Unternehmen beobachtet werden. 35 Eine schwach ausgeprägte Übereinstimmung bei den Werten und Normen der Organisationsmitglieder hat nicht per se einen Nachteil für die Unternehmensgestaltung. Ein Vor- oder Nachteil ist abhängig von dem Umfeld und den aktuellen Ausrichtungen. Für eine strategisch notwendige Neuausrichtung eines Unternehmens kann eine weniger ausgeprägte Kultur ein Vorteil im Change Management sein Werte und Normen Auch wenn die Unternehmenskultur differenziert betrachtet wird, lassen sich Grundelemente der Beziehungsmuster finden. Diese fokussieren sich primär auf die Begriffe von Werten und Normen. Wie schon im Kapitel 2.5 erläutert, besteht ein Unterschied in den äußeren gezeigten Formen, den Artefakten, und den verinnerlichten Wertehaltungen und verankerten 34 Vgl. Schein, 2003, S Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S Vgl. Heinen, 1997, S. 32f

22 22 Normen. Daher wird auf diesen Aspekt ein großer Schwerpunkt bei der Kultur- Erforschung gelegt. Bei Heinen wird die Sinnvermittlung von Artefakten erst durch die Analyse der dahinter liegenden ideellen Einstellungen des Sozialsystems erkannt. Er sagt dazu, dass über die oberflächlich erkannten Vorgänge hinaus der Symbolcharakter wesentlich für die Deutung der Kultur ist. 37 Werte und Normen Der Begriff Wert entwickelte sich aus der Ökonomie (z.b. Gebrauchswert, Mehrwert, Marktwert, etc.) und hat erst später ethische Bedeutung erlangt. Daher wird in der Wirtschaft der Wert mit quantitativer oder qualitativer Steigerung von Kapital gleichgesetzt. Wobei Kapital nicht nur monetär zu sehen ist. 38 Werte sind demnach Steigerungsperspektiven oder Vorzugsregeln, sie steuern und erklären menschliches Entscheiden und Handeln. Daraus folgt: Werte geben die Antwort auf die Frage: Warum? Wenn man auf diese Frage keine weitere Antwort mehr weiß, sind wir bei einem Wert angelangt. Werte können um ihrer selbst oder um höhere Zwecke willen angestrebt werden. Werte stehen in einer Rangordnung. Werte können nicht alle gleichzeitig vermittelt werden. Sie stehen häufig in Spannung zueinander, die sich zum Konflikt (z. B. zwischen Beruf und Familie) steigern kann. Werte können nicht wie Güter objektiv erfasst, sondern immer nur subjektiv aufgefasst werden. Dazu aber müssen Menschen wertempfänglich sein. Wertstumpfen Menschen scheint alles gleichermaßen gültig, sie sind gleich-gültig. 39 Berkel sagt damit, dass Werte als Basis für die Handlungen eines Individuums wirken und aus der subjektiven Betrachtung gewichtet werden. Sie sind für den Einzelnen eine implizite Regel, die er versucht zu erfüllen. Wahrscheinlich dringen die Werte jedoch erst nach bewussten Fragestellungen ins Bewusstsein. Für Heinen hat die Werteverankerung vor allem einen betriebswirtschaftlichen Aspekt. In Organisationen werden Werte und Leitbilder expliziert und als gemeinsame Ausrichtung implementiert. 40 Als Beispiel für Unternehmenswerte kann man die Produktqualität, Umweltmaßnahmen, Fairness zu Stakeholdern oder 37 Vgl. Heinen, S Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S Berkel/Herzog, 1997, S Vgl. Heinen, 1997, S. 22

23 23 mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten nennen. Gleich wie Berkel erkennt Heinen die Werte als Entscheidungsorientierung für Handlungen und die Ausrichtung der Organisation. 41 Demgegenüber sind Normen eine Richtungslinie, die das Verhalten ordnen soll. Es geht dabei um die Organisation der Verhaltensweisen, die sich durch eine Normierung explizieren. Während Werte bewusst und unbewusst - dem Individuum ein Beurteilungsspektrum zu Entscheidungsvorgängen bieten, haben Normen eine Außensicht an Verhaltensregeln in Form von Verboten und Geboten, die es gilt umzusetzen. 42 Auch Heinen nennt als zweite relevante Komponente der kulturellen Ausprägung die Normen. Er zitiert dazu die von Wright genannten Normtypen wie Regeln, Vorschriften, und Direktiven, sowie die Untergruppen Gebräuche, moralische Prinzipien und Ideal-Regeln. 43 Heinen sieht darin vor allem die Gebräuche als Verhaltensmuster innerhalb der Gemeinschaft von besonderer Bedeutung. Sie sind Ausprägungen des sozialen Umgangs zwischen den Mitgliedern der Organisation und haben sich historisch herausgebildet Unternehmenskultur und Führung Führung wird in der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre definiert [ ] als eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten, die Führenden, auf andere Personen, die Geführten, einwirken, um diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen. 45 Der Einfluss der Führung innerhalb des Kulturgedanken ist in der Übereinstimmung und Bestätigung der Werte und Normen im Handeln zu sehen. Dadurch wird ein erfolgreiches Kulturmanagement gelebt. 46 Weitere Potenziale ergeben sich aus der Sinnvermittlung über Symbole und kommunikative Instrumente. 47 Daraus kann 41 Vgl. Heinen, 1997, S. 22f 42 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 13f 43 Vgl. Wright, 1979, S. 18ff (zit. nach Heinen, 1997, S. 23ff) 44 Vgl. Heinen, 1997, S Heinen, 1997, S Vgl. Heinen 1987, S. 779, (zit. nach Berkel/Herzog, 1997, S. 31) 47 Vgl. Hopfenbeck, 1993, S. 776, (zit. nach Berkel/Herzog, 1997, S. 31)

24 24 gefolgert werden, dass nur über die Stimmigkeit der transportierten Werte das Management auch Glaubwürdigkeit erlangt. Dabei gestaltet die Führungskraft ein Umfeld für die Gruppe. Aus der Zusammensetzung der verschiedenen Gruppen des Unternehmens entsteht die Gesamt-Unternehmenskultur. 48 Berkel/Herzog haben dazu einige Mechanismen zur Festigung der Kultur über die Führungskräfte dargestellt. Siehe dazu Abbildung 2-2: Abbildung 2-2: Mechanismen der Kulturverankerung 49 Aus den Schilderungen kann man zusammenfassen, dass die Führungskraft ein wesentliches Aufgabengebiet in der Kulturvermittlung und Kulturverankerung ausfüllt. Sie macht den Mitarbeitern durch ihr Handeln die Kultur erlebbar. Die Glaubwürdigkeit entsteht dadurch, dass die Mitarbeiter die Führung und die Unternehmensaussagen authentisch erleben Der Umgang der Organisation mit Fehlern Kinder lernen aus Fehlern. Sie lernen durch Tun und Überprüfung des Ergebnisses mit dem gewünschten Ziel. Auf Basis der Erfahrung werden erfolgreich angewendete 48 Vgl. Berkel/Herzog, 1997, S. 31f 49 Schein, 1995, S. 186 (zit. nach Berkel/Herzog, 1997, S. 32)

25 25 Methoden vertieft. Im Zuge des Erwachsenwerdens werden Fehler immer weniger toleriert, ja sogar geahndet. Auch in Organisationen wirken Menschen mit individuellen Kompetenzen und Erfahrungen. Das Individuum - genauso wie die Organisation - kann sich nur entwickeln, wenn negative Erfahrungen durch Veränderung zu positiven Erfolgen umgewandelt werden. In Organisationen wird dieser Lern- und Erfahrungsbereich von der Kultur bestimmt. Die Erkennung von Fehlern und deren Korrektur am Weg zu den Unternehmenszielen ist ein wesentlicher Teil der Kultur. Besonders relevant ist der Umgang mit den erbrachten Leistungen. Die Ergebnisse der Leistung können positiv oder negativ sein. Dabei prägen Themen wie Belohnung, Bestrafung, Rechenschaft, Schuld und Verantwortung die Kultur. Die negative Reaktion auf Ergebnisse liegt in einem Vorwurfs-Prozess. Der Gegenpol dazu wäre ein lernorientierter Prozess. Im lernorientierten Prozess wird auf die Erfassung der Ursachen wert gelegt und Vermeidungsstrategien implementiert. Diese systemische Reaktion auf Fehler ist jedoch nur dann möglich, wenn sich die Führung von der Schuldzuweisung distanziert und Vertrauen aufbaut. Kulturen, die individualistisch und konkurrent sind, werden im Zweifelsfall Informationen verweigern und sich distanzieren, um einer Schuldigkeit zu entgehen. 50 Als Conclusio kann gesagt werden, dass sich innerhalb eines konkurrenten Umfelds keine offene Kommunikation oder zukunftsorientiertes Lernen entwickeln kann. Alle diese Verhaltensweisen im Umgang mit Fehlern prägen die Organisationskultur in Punkto Koordination und Kooperation Bezug der Kultur zum Wissensmanagement Nach der von Schein beschriebenen Auffassung verkörpert Kultur das gesammelte Wissen einer Gruppe, basierend auf den vergangenen Erfolgen. 51 Dieser Gesichtspunkt korreliert mit Ansätzen aus dem Wissensmanagement. Dazu gehören die Beschäftigung mit organisationalem Wissen und dem Lernen bzw. Ent-Lernen in Organisationen, ebenso wie die Thematik der Sozialisation. Die Annahme liegt nahe, dass die Entwicklung der Kultur ebenfalls die 4 Strategien des Wissensmanagement durchläuft. Siehe dazu mehr im Kapitel 4.1.3Die Formen der Wissensumwandlung. 50 Vgl. Schein, 2003, S. 52ff 51 Vgl. Schein, 2003, S. 36

26 26 Ein weiterer Konnex lässt sich in der letzten Ebene des Modells von Schein finden, in dem er sagt, dass [ ] die wichtigen Bestandteile der Kultur im wesentlichen unsichtbar sind.. 52 Die Mitglieder der Kultur können oftmals schwer beschreiben, was ihre Kultur ausmacht sie ist implizites Wissen. Auch im Austausch von Wissen ist es schwierig an diese im Menschen vertieften Erfahrungen zu gelangen und sie öffentlich zu machen. Grundsätzlich ist die Organisationskultur ein Effekt, bei dem Individuen ihre Beiträge und Beziehungen einbringen und so ein System für sich, die Gruppe und letztendlich die Organisation schaffen. Die Individuen haben allerdings auch ihre eigene Identität mit eigenen Wertvorstellungen, die ihre Motivation steuert. Für die Wissensarbeit ist eine Gemeinschaft gefordert, die diese Identität respektiert und Individualität als Bereicherung anerkennt. Den Mitarbeitern muss kommuniziert werden, dass ihr Wissen sich nicht verringert, sondern bei ihnen bleibt. Das Ergebnis bzw. die Produkte des Wissens sind Teil der Organisation und damit organisationales Wissen. Die Herausforderung für das Management ist es die Mitarbeiter zu identifizieren, die eine Schlüsselfigur im Austausch von Wissen darstellen. Diese Personen können Multiplikatoren für die Entwicklung einer Wissens-Kultur sein. 53 Für die Entstehung der Wissenskultur gibt es zwei Interventionsbereiche für die Führung: Erstens im Bereich der Organisationsgestaltung (Unternehmenspolitik, Geschäftsprozesse, Hierarchieebenen) und zweitens im Bereich der Handlungsweisen, die auf die Individuen abgestimmt sind (Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Kompetenzen). Deshalb dient der gesamte organisationale Rahmen, der angeboten wird, als Grundlage für einen erfolgreichen Wissensaustausch Zusammenfassung zu den kulturellen Ausführungen Zur Gestaltung des Lebens miteinander entwickeln Menschen einen gemeinsamen Kontext, der sich in Form der Sozialisation weiter verbreitet und als Kultur einer Gemeinschaft gilt. Kulturelle Basisannahmen entwickeln sich im Kleinen, z.b. in der Familie, genauso wie im Großen, z.b. der Region oder des Landes. Innerhalb von 52 Schein, 2003, S Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S. 52

27 27 Organisationen werden der Kultur auch bestimmte Funktionen zugewiesen. Dazu zählt die Funktion der Koordination, Integration und Identifikation bzw. Motivation innerhalb der Gemeinschaft. Die zentrale Zielsetzung ist die Vermittlung von Sinn und Zielen zu einem sozialen System Organisation. Aus der Problematik von bewussten und unbewussten Äußerungsformen der Kultur ist das Ebenenmodell von Schein entstanden. In dem Modell werden die mehr oder weniger sichtbaren Zeichen der Kultur in die Ebenen der Artefakte, der öffentlich propagierten Werte und der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen kategorisiert. Dies ist vor allem für die Einschätzung und Strukturierung der bestehenden Organisationskultur relevant. Wesentlich für die Zusammenarbeit ist die Einflussnahme der Kultur in der gemeinsamen Sprache, den Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation und der Leistungsbeurteilung bzw. dem Umgang mit Fehlern. Vor allem der Umgang mit Fehlern bzw. die Glaubwürdigkeit der Führung, die wiederum das Vertrauen beeinflusst, sind ein wesentlicher Einflussfaktor für eine offene Kommunikation im Unternehmen und den daraus entstehenden Innovations- und Entwicklungschancen. Für das Wissensmanagement ist somit die Kultur der organisationale Rahmen zur Gestaltung von Handlungsweisen und Maßnahmen für einen erfolgreichen Wissensaustausch.

28 28 3 Kernpunkte des Management von Nonprofit- Organisationen nach dem Freiburger Management- Modell In diesem Kapitel sollen die individuellen Bedürfnisse an das Management von Nonprofit-Organisationen erläutert werden und im Besonderen auf die Vernetzungen mit dem Wissensmanagement Bezug genommen werden. Ein Schwerpunkt wird weiters auf den Beziehungen zwischen den Merkmalen von NPO s und den kulturellen Sichtweisen gesetzt. Dazu wird primär in den Bereich des System- Managements des Freiburger Management-Modells ein Einblick gegeben. Daher werden die Bereiche Marketing-Management und Ressourcen-Management nicht genauer betrachtet. 3.1 Abgrenzung der Nonprofit-Organisation Die Abgrenzung von Nonprofit Unternehmen ergibt sich aus den folgenden wesentlichen Mustern: Sie agieren als Konstruktion zwischen den staatlichen und den privaten, erwerbswirtschaftlichen Organisationen. Sie sind in der juristischen Form eines Vereins oder Stiftung, wie auch Genossenschaften und Selbstverwaltungskörperschaften (diese durch Gesetz mit Pflichtmitgliedschaften) festgelegt. Sie erbringen Leistungen ohne erwerbswirtschaftliche Zielsetzungen, sondern mit dem Ziel der Deckung eines bestimmten Bedarfs an die Leistungsempfänger. Damit erbringen sie Individualgüter wie auch Kollektivgüter. Sie sind mitgliedschaftlich organisiert, und vertreten die Interessen ihrer Mitglieder gegenüber dem Staat oder anderen Organisationen. Sie sind geprägt von der ehrenamtlichen Mitarbeit von obersten Organen, sowie der Unterstützung durch freiwillige Helfer Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 19f

29 29 Einen weiteren Überblick zu den Ausprägungen von NPO soll eine visuelle Darstellung in Abbildung 3-1 geben: Abbildung 3-1: Vielfalt der Organisationen 56 Die Abbildung zeigt in einer visuellen Darstellung die Gliederung in Bezug auf die Zweckerfüllung der NPO. Schwarz u.a. weisen darauf hin, dass es sich nicht um eine 56 Schwarz u.a., 2005, S. 21

30 30 wissenschaftliche Kategorisierung handelt, sondern um eine Übersicht. Die Abgrenzung ist auch deshalb schwierig, weil eine Nonprofit-Organisation wie z.b. eine Arbeitnehmerorganisation auch soziale Leistungen an ihre Mitglieder weitergibt und damit auch als soziale NPO gelten kann Charakteristika von Privaten Nonprofit-Organisationen Der Hauptzweck einer privaten NPO ist in der Bedarfsdeckung der Mitglieder oder Dritter festgelegt. Die soziale NPO erbringt die Leistungen in dem Zusammenhang auch gratis bzw. nicht kostendeckend. Zur Erfüllung ist sie damit auch auf Spenden und Förderungen angewiesen. 58 Die Rechtsform hat Auswirkungen auf die Struktur der Nonprofit-Organisation. Am häufigsten scheinen Verein/Verbandsstrukturen oder auch Stiftungsstrukturen auf. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass eine Mehrstufigkeit durch zentrale und dezentrale Einheiten entsteht, die sich durch die Leistungserbringung an die Mitglieder Vorort ergeben. Aus diesen föderalistischen Systemen entstehen schwierige Aufgabenstellungen. Die Aufteilung der Aufgaben und Kompetenzen, sowie die Gesamtkoordination eines so weitflächigen Systems stellen Herausforderungen an das Management von Nonprofit-Organisationen. 59 Siehe dazu auch die Abbildung 3-2: 57 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 28

31 31 Abbildung 3-2: Grundstrukturen Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem Aufbau 60 Zusammenfassend kann man sagen, dass die Nonprofit-Organisation ein komplexes Gebilde ist - vor allem aufgrund der Überlappung zu staatlichen Organisationen, wie auch dem Markt. Die Organisation hat somit ein breites Umfeld an differenten Stakeholdern, deren Bedürfnisse verschieden sind und trotzdem nach Möglichkeit abgedeckt werden sollten. Jede NPO muss daher in der Gestaltung des Managements von den jeweiligen Ausprägungen und Eigenheiten her betrachtet werden. 3.3 Definition der Nonprofit-Organisation Dem Freiburger Management-Modell liegt folgende Definition für Nonprofit- Organisationen zugrunde: Als <<Nonprofit-(Not-for-profit, Non-Business, Non-Government) Organisationen>> bezeichnen wir jene produktiven sozialen Systeme, welche ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessensvertretung/Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen. Als Vereine/Verbände/Selbstverwaltungskörperschaften/Genossenschaften oder Stiftungen werden sie von gewählten Ehrenamtlichen geleitet und können durch freiwillige Helfer in ihrer Arbeit unterstützt werden. Sie finanzieren ihre 60 Schwarz u.a., 2005, S. 29

32 32 Leistungen (Individualgüter, meritorische 61 Güter oder Kollektivgüter) über Mitgliederbeträge, Spenden, Zuschüsse und/oder Preise/Gebühren. Allfällig erzielte Überschüsse dürfen nicht als Kapitalrendite direkt an Mitglieder/Träger ausgeschüttet werden. Gewisse Rückvergütungen sind im Verhältnis zur Leistungserbringung möglich. Übergänge von der Privatautonomie zur Staats- und/oder Marktsteuerung in Teilbereichen sind möglich bzw. häufig. 62 In dieser Arbeit wird diese Definition als Basis herangezogen. 3.4 Basis des Freiburger Management Modells Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen basiert auf der klassischen Betriebswirtschaftslehre. Einige Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre sind jedoch nicht übertragbar bzw. reichen die Anforderungen für Nonprofit-Organisationen nicht aus. Um auf die diffizilen Konstellationen der NPO einzugehen, basieren die Management Grundlagen des Freiburger Management-Modells auch auf der Staatswirtschaftslehre, der Politologie, der Soziologie und auf der Kommunikationswissenschaft. 63 Die Zielsetzung des Freiburger Management Modells ist die Einführung eines möglichst praxisorientierten Leitfadens zur Gestaltung der Führung von Nonprofit- Organisationen. Das Modell hat eine konsequent verfolgte Anwendungsorientierung. Die Grundlage dafür bildet das analysierte bestehende Wissen bei NPO. Diese Basis wird in geordneten und nachvollziehbaren Zusammenhängen dargestellt. Viele Erkenntnisse wurden dazu von der Freiburger Universität mit der Methode der Aktionsforschung (auf Basis von Erfahrungen real existierender Organisationen wird analysiert, beschrieben und generalisiert) Management-Orientierung bei NPO Selbst wenn die Ausrichtung von Nonprofit-Organisationen nicht auf Gewinnausschüttungen zielt, besteht trotzdem die Verpflichtung zu einer erfolgsorientierten Führung im Sinne der Leistungssicherung. Dazu bedarf es einer Grundlage von Management Methoden und Instrumenten. Die NPO Zukunft geht 61 Das Wort meritorisch im Zitat ist ein veraltetes Wort für verdienstlich Duden Band 5, 7.Auflage, Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 35

33 33 nunmehr genau in diese Richtung. Sie verfolgt ihre Ziele mit einer erfolgs- und qualitätsgerichteten Einstellung. 65 Zur Beschreibung der Management Anforderungen gibt es drei Entwicklungslinien, nach denen sich auch das Freiburger Management-Modell orientiert. Siehe dazu Abbildung 3-3: Abbildung 3-3: Stossrichtungen vermehrter Management-Orientierung 66 Marketing Orientierung In der Entwicklung einer Ausrichtung der Organisation nach außen können die Austauschbeziehungen zwischen den Stakeholdern optimiert werden. Jeder der Stakeholder hat Erwartungen, die es kennen zu lernen und zu erfüllen gilt. Dies entspricht einer Verstärkung der Ausrichtung auf die Märkte und der Kommunikation des gestifteten Nutzens. Über die Kommunikation können erhöhte Aufmerksamkeiten erzielt werden, was wiederum die Zuwendung (z.b. Spenden) 65 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Schwarz u.a., 2005, S. 38

34 34 steigert. Eine klare Positionierung nach innen und außen des NPO ist das Ziel dieser Stossrichtung. 67 Zukunfts Orientierung Die Basis einer Zukunftsorientierung sind Entscheidungen. Entscheidungen können jedoch nur durch das Erkennen von Problemen und Nutzen für das System getroffen werden. Werden Zukunft und Ziele aktiv gestaltet, treten Lösungskompetenzen in den Vordergrund. Denken, Planen und Handeln sind die Aktionspunkte dieser Ausrichtung. Das Ziel ist die Einsetzung von Steuerungs-, Planungs-, Zielsetzungsund Controlling Systemen. Vor allem ist die Entwicklung von Methoden zur Qualitätssicherung notwendig. 68 Effektivitäts Orientierung Knappe Ressourcen betreffen nicht nur Profit-Organisationen, sondern vor allem NPO. Die Vorgabe einer besonderen Wirtschaftlichkeit bei der Einsetzung der Produktionsfaktoren verlangt eine hohe Effektivitäts- bzw. Effizienzausrichtung bei der Einsetzung der Mittel. Das heißt, dass eine hohe Wirkung mit geringem Aufwand angestrebt wird. Die Rahmenbedingungen müssen dementsprechend laufend analysiert und angepasst werden Die Nonprofit-Organisation aus systemischer Sicht Der Systembegriff ist sehr umfassend. Aus diesem Grund werden folgende Definitionen von Foerster zur Erklärung herangezogen: Ein lebender Organismus ist eine selbständige, autonome, organisatorisch geschlossene Wesenheit. 70 Im Falle der Organisation sind dies die abgegrenzten Elemente, die sie beinhaltet. Sie ist damit ein in sich geschlossenes System. 71 Das zweite Postulat von Foerster besagt Ein beobachtender Organismus ist selbst Teil, Teilhaber und Teilnehmer seiner Beobachtungswelt. 72 Dies soll darstellen, 67 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 37f 69 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Von Foerster, 2005, S Vgl. Von Foerster, 2005, S Von Foerster, 2005, S 43

35 35 dass alle Elemente des Organismus eine gemeinsame Wirklichkeit erzeugen. Damit ist also die Organisation mit ihrer Struktur und Gesamtheit ein System, genauso wie die Mitglieder der Organisation ein System bilden, das wiederum miteinander interagiert und dadurch ein soziales System bildet. 73 Ein soziales System wird von M.Hejl folgendermaßen spezifiziert: Ein soziales System kann definiert werden als eine Gruppe lebender Systeme, die zwei Bedingungen erfüllen: 1. Jedes der lebenden Systeme muß[!] in seinem kognitiven Subsystem mindestens einen Zustand gebildet haben, der mit mindestens einem Zustand der kognitiven Systeme der anderen Gruppenmitglieder verglichen werden kann. 2. Die lebenden Systeme müssen (aus ihrer Sicht) mit Bezug auf diese parallelisierten Zustände interagieren. 74 In Bezug auf die Organisation kann man die Ausführungen zusammenfassen, indem man feststellt, dass die Gruppenmitglieder gemeinsam handeln und auch interagieren und somit die Realität mitkonstruieren. Weiters ist die Organisation als soziales System in Interaktion mit anderen Systemen gleicher Realitäten. Innerhalb des Freiburger Management-Modells wird darauf Bezug genommen und definiert, dass die NPO ein System im Innen schafft und in Interaktion mit den Systemen im Außen steht und als soziales System agiert. Es wird dort als System-Umfeld-Verknüpfungen 75 benannt. Besonders hervorgehoben wird der Unterschied der Produktion zur Dienstleistung. Bei der Dienstleistung entsteht die Leistungserbringung durch die Beziehung zum Leistungsempfänger. 76 Zusammengefasst kann man sagen, dass die Organisation sich des Systemstatus und der Interaktion mit anderen Systemen bewusst werden muss, damit sie aus diesem Wissen heraus agieren kann. Daher ist davon auszugehen, dass die NPO nur unter diesem Aspekt ihren Zweck der Leistungserbringung langfristig erfüllen kann. 3.7 Die Stakeholder der Nonprofit-Organisation Die vorangegangenen Erläuterungen sind deshalb relevant, da die NPO in ihrem Umfeld die Erwartungen einiger Anspruchsgruppen zu erfüllen hat. Man kann sogar sagen, dass einige Stakeholder sogar Forderungen an die NPO haben. Und wenn man davon ausgeht, dass für die Leistungserbringung Spenden oder Förderungen 73 Vgl. Von Foerster, 2005, S Hejl, 2005, S. 127f 75 Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 47

36 36 notwendig sind, hat die Organisation damit auch relevante Abhängigkeiten von den Stakeholdern. Aus diesem Grund ist es existenznotwendig seine Stakeholder zu kennen und die Beziehungen zu realisieren. Stakeholder sind Gruppen, mit denen Austauschbeziehungen bestehen. Der Begriff ist aus der Erweiterung des Prinzips der Shareholder entstanden, als man erkannte, dass parallel dazu auch andere Interessensgruppen bestehen. Dies können beispielsweise Lieferanten, Mitarbeiter, Konkurrenten, Spender, der Staat oder die Öffentlichkeit sein. 77 Nachdem die Nonprofit-Organisation von den Handlungen ihrer Stakeholder abhängig ist, kann sie über die Anreiz-Beitrags-Theorie ein Austausch- Gleichgewicht herstellen. Die Theorie ist damit zu beschreiben, dass die Organisation den Beziehungspartnern innerhalb des Systems etwas anbietet, das positiv bewertet wird, um wiederum umgekehrt einen Beitrag zu erhalten. 78 In Abbildung 3-4 folgt ein Beispiel für die Überlegungen eines Stakeholders zu den Austauschbeziehungen mit der NPO: 77 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 52

37 37 Abbildung 3-4: eine Illustration des Anreiz-Beitrags-Prinzips 79 Aus den Erläuterungen zu den Stakeholdern kann man implizieren, dass die Beeinflussung der verschiedenen Stakeholder auf die Organisation einen großen Einfluss hat. Die Nonprofit-Organisation muss aufmerksam gegenüber Veränderungen sein, sowie permanent um Verbesserung der Leistungserbringung bemüht sein. Daraus lassen sich folgende Themenstellungen für die NPO Ausrichtung zusammenfassen: Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S

38 38 Zur Erfüllung der vielfältigen und veränderbaren Bedürfnisse und Ansprüche der Stakeholder ist eine ausgeprägte Qualitätsorientierung notwendig. Die hohe Dynamik, die innerhalb des Umfelds der NPO besteht, verlangt eine Früherkennung von systembeeinflussenden Stimuli. Die Komplexität durch die vielen am System beteiligten Stakeholder und die Beurteilung der Relevanz (aus der Vielfalt heraus) hat einen hohen Einfluss auf die Entscheidungsprozesse. Erst aus der Kommunikation über die erhaltene Daten oder Informationen können Entscheidungsprozesse in Gang gebracht werden und in Potenziale transformiert werden. Die Anforderungen an die Problembewältigung erfordern ein erhöhtes Spezialwissen in der Unternehmensteuerung und ein Wachstum bei der Lernfähigkeit und den Kompetenzen. Diese Kompetenzen können vor allem durch eine Verbesserung beim Erwerben, Speichern, Nutzen und Austauschen von Wissen erworben werden. Zielsetzung der Nonprofit-Organisation muss daher die Umsetzung eines systematischen Wissensmanagement sein. 3.8 Wissensmanagement in Nonprofit-Organisationen Die prinzipiellen Grundlagen und Zielsetzungen von Wissensmanagement werden im Kapitel 4 dargestellt. Einige Themenstellungen, die das Management bei NPO betreffen, sollen jedoch schon hier ausgeführt werden. Zur Führungsaufgabe im Wissensmanagement werden im Freiburger Management- Modell folgende Instrumente genannt: 81 Die Veröffentlichung von Führungsinstrumenten an die Stakeholder. Dazu gehören für die Mitarbeiter z.b. Leitbilder, Führungsgrundsätze, Strategien und Ziele. Für die Öffentlichkeit als eine andere Stakeholder-Gruppe kann dies z.b. Unternehmensausrichtung, Umweltvorgaben, Ergebnisberichte, etc. sein. Für die Politik sind dies Kostendarstellungen und Planungsinstrumente. Im Personalmanagement ist vor allem die Rekrutierung von Mitarbeitern und deren Förderung relevant. Dazu zählen die Festlegung von 81 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 62ff

39 39 Anforderungsprofilen mit dem benötigten Fachwissen und dem Kontextwissen, die Qualifikationssteigerung in Form von Weiterbildung und auch alle Maßnahmen zur Sozialisation neuer Mitarbeiter. Darüber hinaus möchte ich anmerken, dass im Falle von NPO auch freiwilliger Mitarbeiter, die nicht laufend das Organisationsgeschehen miterleben, mit besonderer Sorgfalt im Sozialisations- und Informationsprozess berücksichtigt werden müssen. Organisationsmethoden zur Erweiterung des Wissens in Form von z.b. Job- Rotation (Sozialisation) und Methoden zur Erweiterung der Kompetenzen und Sichtweisen wie z.b. Job-Enlargement (Erweiterung der Arbeitsinhalte) und Job-Enrichment (Erweiterung der Kompetenzen). Weiters zählen hierzu alle Methoden zur Förderung von Lernprozessen. Dazu gehören Praktiken zur Lösungsfindung und Wissensgenerierung, Review-Methoden und die Explizierung von Learnings (z.b. Microartikel, Storytelling, Lessons Learned, Review-Workshop). Gerade in diesem Punkt ist eine Kultur, die offen ist für Veränderungen und nicht fehlerorientiert agiert notwendig. Im Qualitätsmanagement muss auf laufenden Optimierungsoptionen gesetzt werden. Hierzu zählen alle Prozesse zur Orientierung an die Bedürfnisse der Stakeholder, wie auch das Anpassungslernen mit dem Ziel aus Fehlern heraus Fortschritt zu entwickeln. Controllinginstrumente (Zielvereinbarungen, SWOT, KPI s, Rechnungswesen, Berichte) als Informationsübergabe zur Feststellung des Status und evtl. Abweichungen, mit der Zielsetzung der Klarstellung von Entscheidungsprozessen und als Grundlage zur Wissensgenerierung. Alle Möglichkeiten zur Unterstützung der Informationsspeicherung und Informationsverteilung mithilfe der Informationstechnologie. Im Zusammenhang mit den genannten Schwerpunkten möchte ich anmerken, dass es im Wissensmanagement darum geht, die Komponenten systematisch miteinander zu vernetzen und anzuwenden. Das heißt es aus dem Fokus des Wissensaspekts zu betrachten und danach zu managen. Im Sinne des bereits angeführten Gedankens des sozialen Systems geht es also darum Informationen auszutauschen bzw. mit den Systemen im Innen und Außen zu interagieren, um neues Kontext-Wissen zu erzeugen. Dazu kann der im Kapitel 4.3 erläuterte Prozess des Wissensmanagement

40 40 herangezogen werden. In seiner Analyse können relevante Informationsfelder erkannt, expliziert und transferiert werden. Im Bestfall erzeugt dieser Austausch in den betroffenen Systemen wiederum Wissen, das dann in Interaktion erkannt, expliziert usw. wiederum neues Wissen erzeugt. Damit entsteht ein Kreislauf ständigen Austausches, der die Grundlage von positiver Weiter-Entwicklung ist. 3.9 Die Kultur der Nonprofit-Organisation Alle vorangegangenen Erläuterungen lassen erkennen, dass es eines speziellen Umfelds bedarf, um die Wirkungskreise der Instrumente und das Management von Wissen auch im Sinne von Lernen bzw. Verändern zu vertiefen. Dazu sind das Vorleben der Führung und die Methoden des Führungsmanagement relevant. Veränderungen rufen in einem System immer auch Widerstände hervor, weil das Alte im Sinne von Bewährtem auch Sicherheit gibt. Weiters kann Wissen als Kompetenz auch jemanden höher stellen als andere, was ebenfalls Sicherheit und Macht gibt. Jede Routine verursacht Trägheit, die Ergebnisprozesse und Anpassungen bedeuten jedoch zusätzliche Anstrengungen. Die Kultur der Nonprofit- Organisation muss also ein Umfeld für Lernen und Entwicklung zur Verfügung stellen, das die Bereitschaft dazu fördert. Dazu gehören Elemente wie Freiraum, Entscheidungskompetenzen, Vertrauen in die Lernkultur und die Führung, genauso wie die Interaktion im Zuge von Entscheidungsprozessen und Zielfindungsprozessen. 82 In Anlehnung an Schwarz u.a. möchte ich dies insofern zusammenfassen, als in der Organisation Wissen als relevante Ressource zu definieren ist, die Kultur ein Umfeld zur Anwendung von Methoden des Wissensmanagement bieten soll und die Organisationsmitglieder in Bezug auf ihr Können und ihr Wollen dahingehend gefördert werden müssen Die Managementbereiche des Freiburger Management- Modell Auf Basis der Management-Orientierung von Nonprofit-Organisationen (siehe dazu Kapitel 3.5) wurden die drei Managementbereiche entwickelt und die Anforderungen 82 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 64f 83 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 65

41 41 der Nonprofit-Organisation zugeordnet. In diesem Unterpunkt werden das Modell und seine Inhalte beschrieben. Danach soll vor allem in den Bereichen des System- Managements die für diese Arbeit relevanten Teile hervorgehoben werden. Das Management-Modell besteht aus den Bereichen System-Management, Marketing- Management und Ressourcen-Management. 84 Siehe dazu die Abbildung 3-5: Abbildung 3-5: Freiburger Management-Modell für NPO: Inhaltliche Gliederung /Ordnungsraster im Überblick Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Schwarz u.a., 2005, S. 72

42 42 System-Management Der inhaltliche Bezug wird hier zur aktuellen Betriebswirtschaftslehre gesetzt. Darin finden sich die interdisziplinären Inhalte der Führungslehre und auch die finanzwirtschaftlichen Eckpunkte. Die Zielsetzung ist in diesem Bereich der NPO die Elemente zur Planung, Steuerung und Entwicklung für das Management aufzuzeigen. 86 Es geht also um die <<reinen>> Lehren von Entscheidung, Planung, Controlling, Organisation, Qualitätsmanagement, Führung und Innovation. 87 Marketing-Management Der Bereich des Marketing-Managements wird innerhalb der Arbeit weniger einbezogen. Trotzdem soll eine kurze Beschreibung eine Gesamtsicht über das Konzept geben. Schwarz u.a. erklären das Marketing-Management als eine sehr breit aufzusetzende Gestaltung des Außen- und Innenbereichs als Kommunikationsschwerpunkt. Wesentlich ist dabei vor allem eine Strategie zu einem Beschaffungs-Marketing, das Kommunikationsinstrumente zum Austausch im Fundraising nutzt. 88 Ressourcen-Management Grundsätzlich stellen die Ressourcen alle Mittel der Organisation dar, die zur Produkt- bzw. Leistungsgestaltung benötigt werden. Gerade in der NPO und auch aus Sicht der Dienstleistungsorganisation ist das Management der Human- Kapazitäten besonders relevant. Die Spezifika einer Nonprofit-Organisation manifestieren sich im Einsatz von freiwilligen Helfern, Ehrenamtlichen und Mitgliedern, wie auch in der Beschaffung der Finanzressourcen Die Schwerpunkte aus dem Bereich des System- Managements Die Inhalte in diesem Bereich werden durch die klassischen Management-Lehren bestimmt. In dem Aufgabenkreis finden sich alle Wirkungs- aber auch 86 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 69f 87 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. v Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 71

43 43 Spannungsfelder, die innerhalb der Führung eines Systems liegen. Weiters sind auch die Möglichkeiten zur Wandlung und Innovation in dem Bereich enthalten. Im Folgenden wird jeweils auf die Felder eingegangen, auf die sich die Kultur auswirkt und die eine wesentliche Beeinflussung im Austausch von Wissen erfahren. Details siehe in Abbildung 3-6: Abbildung 3-6: Inhaltliche Gliederung/Ordnungsraster des System-Management Schwarz u.a., 2005, S. 73

44 Willensbildung und Willenssicherung Dem Teil der Willensbildung steht der Prozess der Problemerkennung bis zur Problemlösung voran. Innerhalb des Prozesses ist die Informationsverteilung besonders relevant. Sie sind die Grundlage für die Entscheidungsinhalte. Die Bewertung der Inhalte und die Umsetzung der Entscheidung in Form von Innovation (Problemlösung) verlangen den Austausch von Wissen und die Entwicklung neuen Wissens. Die Rückkoppelung vervollständigt den Prozess zur Sicherung von Erfolgen bzw. zu Veränderungen. 91 Zum Prozess der Entscheidungsfindung und Umsetzung siehe Abbildung 3-7: Abbildung 3-7: Problemlösungsprozess und Entscheidungsprozess Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Schwarz u.a., 2005, S. 84

45 Führung und Kontrolle In der Gestaltung von Entscheidungen besteht ein Spannungsfeld im Widerstandsproblem. Wenn von gewohnten Bahnen abgegangen wird, verlässt man den sicheren Rahmen. Aus dieser Sicht des Anhaltens an Sicherheit und aus Ängsten zu einer persönlichen Verschlechterung können Probleme in der Umsetzung von Entscheidungen entstehen. Die Führung hat zwischen zwei Möglichkeiten der Umsetzung zu entscheiden. Je nach den Fähigkeiten des Management (siehe dazu Management Fähigkeiten) und den Erfordernissen müssen zwischen einem partizipativem Einbeziehen bzw. einem autoritären Aufzwingen die Handlungen balanciert werden Qualitätsmanagement Das Ziel des QM liegt in der Optimierung des Verhältnisses Effizienz zu Effektivität. Eine NPO ist von hoher Qualität, wenn sie die priorisierten Bedürfnisse und Erwartungen aller Stakeholder zu deren Zufriedenheit effektiv (zielgerichtet) und effizient (wirtschaftlich) erfüllt, wobei die Zufriedenheit der Mitglieder/Klienten und der Mitarbeitenden im Zentrum steht. 94 Der Wirkungskreis erhält seine Schwerpunkte aus den Beziehungen zwischen den Teilen der Prozessgestaltung und Strukturen, den am System Beteiligten und vor allem dem Prinzip der laufenden Kontrolle und Verbesserung. Vor allem im Punkt des Bemühens um eine fortwährende Optimierung von Bestehendem sind die kulturellen Einflüsse ausschlaggebend. Daran sind alle Führungskräfte und Mitarbeiter beteiligt. Die Förderung der Bereitschaft zum Lernen und der positive Umgang mit Verbesserungsvorschlägen, sowie ein gestalterischer Zugang zu Fehlern bzw. den daraus abzuleitenden Chancen sind ein Kernstück in der Managementgestaltung. Wenn die Führungskräfte dies Vorleben, wird es zur kulturellen Basis und greift auch auf die Mitarbeiter über. 95 Zusammenfassend kann man sagen, dass ein solcherart offener Umgang mit gestalterischen Elementen die Grundlage für ein produktives Innovationsmanagement beinhaltet. 93 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 88f

46 Management Fähigkeiten Unter Management Fähigkeiten versteht man die Kompetenz und Bereitschaft zur Operationalisierung der Ziele und Gestaltung der Organisation. 96 Schwarz u.a. nennen dazu folgende Fähigkeiten aus Abbildung 3-8: Abbildung 3-8: Modell der Management-Fähigkeiten 97 Die übergeordneten Fähigkeiten werden als Oberziele bezeichnet. Sie haben als Ziel den systemtheoretischen Ansatz der Bedürfnisabdeckung der Stakeholder und der Umsetzung aller Austauschbeziehungen im Gleichgewicht von Effizienz und 96 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Schwarz u.a., 2005, S. 94

47 47 Effektivität. Die Kernfähigkeiten beinhalten die gestalterischen Aktionsparameter mit dem Ergebnis der Anpassung- und Entwicklungsfähigkeit. 98 Besonders hervorheben ist hierzu das Element der Lernfähigkeit. Sie stellt den Bezug zum Gestaltungselement des Wissens der Organisation und des Individuums her. Als Voraussetzung gelten dazu alle Maßnahmen zur Sammlung, Speicherung und Verteilung von Informationen, sowie dessen Nutzung und Austausch zur Bildung neuen Wissens. Diese Prozesse sollten innerhalb der Organisation, aber auch in Reflexion mit dem Umfeld der NPO wirken. Durch eine systematische Gestaltung dieser Erfordernisse manifestiert sich das Wissensmanagement als Basis für Innovationsfähigkeit und Lernfähigkeit, sowie laufender Veränderung. 99 Die Fähigkeit der Empfänglichkeit beinhaltet die Bereitschaft und Fähigkeit sich in Andere bzw. in Situationen (z.b. aus dem gesellschaftlichen Umfeld) einfühlen zu können. Dazu zählen Ausprägungen der Rücksichtnahme oder einer Gemeinwohl- Orientierung. Alle diese Elemente schaffen eine möglichst hohe Sicherung der Erfolgsparameter der Nonprofit-Organisation Zusammenfassung zum Management der Nonprofit- Organisationen Der Begriff der Nonprofit-Organisation ist aus der Betriebswirtschaftslehre entstanden. Primäres Ziel war es den Gegenpol zur erwerbswirtschaftlichen Zielsetzung von Profitorganisationen klar zu formulieren. Damit wird einer der Vorgaben einer NPO klar, und zwar dem Verbot von Gewinnausschüttungen. Was jedoch nicht heißt, dass die Führung der Nonprofit-Organisation nicht erfolgs- und qualitätsorientiert zu sein hat. Ziel der NPO ist vielmehr die Rückinvestition erworbener Gewinne in die Mitglieder bzw. Stakeholder der Organisation, z.b. die Verbesserung der Leistungen oder die Rückvergütung an die Mitglieder. Damit wird ein weiterer Kernbegriff der NPO s bezeichnet, nämlich den Stakeholdern. Sie sind ein charakteristisches Wesensmerkmal dieser Organisationen, die das zu berücksichtigende System essentiell beeinflussen. Vor allem der Gesichtspunkt der 98 Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S Vgl. Schwarz u.a., 2005, S. 95

48 48 Erfüllung der Bedürfnisse aller beteiligten Stakeholder macht das Management von NPO s zu einer Herausforderung. Zur Erfüllung dieser Leistungsaspekte einer Nonprofit-Organisation steht das Wissensmanagement mit seinen Methoden als relevante Basis zur Verfügung. Das Management und die Führung soll in folgenden Schwerpunkten die Ausrichtung forcieren und damit Vorbild sein: Fähigkeiten der Anpassung bzw. Veränderung steigern Chancen zur Entwicklung nutzen Lösungs- und Innovationsfähigkeiten fördern Wissen ausbauen und Lernfähigkeiten entwickeln Responsiveness (Empfänglichkeit für Bedürfnisse aus dem Umfeld) steigern Die Berücksichtigung dieser Inhalte wirkt sich direkt auf die Steigerung der Qualität aus und fördert die proaktive Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitarbeitern. Zur Ausnutzung dieser Faktoren muss jedoch ein kulturelles Umfeld geschaffen werden, das einen offenen Zugang auf diese Potenziale ermöglicht. Der Führung wird in diesem Zusammenhang eine entscheidende Bedeutung beigemessen. Sie erschafft durch Vorleben ein Umfeld, das Sicherheit geben soll und Vertrauen aufbauen soll. Weiters ist zur Vertiefung der Glaubwürdigkeit und des Vertrauens die Interaktion zu Entscheidungsprozessen zu führen. Es bedarf daher folgender Ziele: Ermitteln der kritischen Erfolgsfaktoren zum Wissen Bilden eines kulturellen Umfelds zur Nutzung der Methoden des Wissensmanagement Förderung der Kompetenzen der Führung zur Entwicklung des entsprechenden kulturellen Umfelds

49 49 4 Wissensmanagement In diesem Kapitel wird auf die Begriffe des Wissens und des Managements von Wissen eingegangen. Es gibt diverse Strategien und Methoden innerhalb des Wissensmanagements. Im Besonderen wird über folgende Fragestellungen reflektiert: Was versteht man unter Wissen bzw. Wissensmanagement Welche Strategien müssen in der Organisation bedacht werden, um Wissensmanagement umzusetzen Nach einer allgemeinen Übersicht zu der Prinzipien und der Abgrenzung des Wissens werden daraufhin im Kapitel 5 die speziellen Aspekte des Wissensaustausches beleuchtet. 4.1 Begriffe zum Wissen Das Kapitel der Begriffe zum Wissensmanagement ist insofern wichtig, als es darum geht, eine gemeinsame Sicht auf die Inhalte zu erlangen. Dadurch wird ein übereinstimmender Kontext zu dem Modell des Wissensmanagement geschaffen Unterscheidung zwischen Daten, Information und Wissen In der Literatur zum Wissensmanagement wird zur Strukturierung des Begriffes eine hierarchische Einteilung zur Unterscheidung der Wahrnehmungsstufen vorgenommen 101. Für diese Arbeit sollen daraus folgende Ausführungen herangezogen werden. Nach Riempp sind Daten: [...] syntaktisch geordnete Repräsentationen von etwas Wahrnehmbaren [ ]. 102 Daten sind also vor allem digital verspeicherbare Inhalte, wie z.b. Kennzahlen, Basisdaten, Messwerte. Doch eine Zahl hat ohne zusammenhängenden Informationsgehalt kaum Aussagekraft. Erst im Zusammenhang zwischen dem Prozess der Aufnahme und dem Kontext des Individuums und zwar des Erstellers und des Interpreters entsteht Information. 103 Um Daten in für Menschen relevante Informationen zu wandeln ist es notwendig, dass sie in einem Kontext verstanden werden. Verschiedene Abteilungen können aus 101 Vgl. u.a. [Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 70f], [Probst u.a., 2003, S. 22], [Willke, 2004, S. 28], [Riempp, 2004, S. 62f]) 102 Riempp, 2004, S Vgl. Riempp, 2004, S. 62f

50 50 denselben Daten differenzierte Informationen erhalten. Die Information wird in ihrer Relevanz zum Kontext und in Abhängigkeit zum Individuum angewendet. Somit ist jede Information und ihr Gehalt in Beziehung zum System relativ. 104 Daten werden zu Informationen, wenn sie einen Filter aus Relevanzen durchlaufen [ ] und dadurch mit Bedeutung aufgeladen werden. 105 Der Begriff des Wissens setzt eine dritte Ebene voraus, wodurch eine dreidimensionale Sicht möglich wird. Nachdem Information die Ebene der Relevanzen mit einbezieht, wird dies auf der Ebene der Wissensgenerierung um bedeutsame Erfahrungsmuster erweitert. Dies passiert aus der Geschichte des Systems, das im Gedächtnis gespeichert ist. Wissen ist also das Ergebnis einer produktiven Aktivität, bezogen auf das Individuum. 106 Grundsätzlich sind die Informationen jedoch die Grundlage des Wissens. Sie sind die Botschaften, die auf das Individuum treffen, um mithilfe von Vorstellung und Engagement Wissen zu erzeugen. 107 Wissen ist demnach mit menschlichem Handeln verbunden. 108 Willke hat eine sehr radikale Sicht zum Wissenskonzept. Es ist für ihn immer zweckgebunden und basiert auf dem Erfahrungskontext (prozedurales Wissen). Das ist für ihn das wahre Wissen, wohingegen das deklarative Wissen (Faktenwissen) reiner Datenverschub ist. 109 Dazu kann angemerkt werden, dass es nicht wichtig ist auf welchen Kontext man sich einigt, sondern dass man die Festlegung der Sicht für die Organisation einmal definiert und sich danach bei den Strategien stringent ausrichtet. Als Beispiel zur Unterscheidung zwischen Daten, Information, Wissen siehe Abbildung 4-1: 104 Vgl. Willke, 2004, S Willke, 2004, S Vgl. Willke, 2004, S. 33f 107 Vgl. Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 70f 108 Nonaka, Takeuchi, 1997, S Vgl. Willke, 2004, S. 34

51 51 Abbildung 4-1: Unterscheidung Daten - Information Wissen Typen von Wissen - implizites und explizites Wissen Nach Michael Polany (1958) gibt es die bis heute gültige Unterscheidung nach implizitem und explizitem Wissen. Das implizite Wissen ist im Menschen auf Basis von resultierenden Erfahrungen aus Lernen und Erproben erfasst. Dieses Wissen kann, muss aber nicht erklärbar sein. 111 Implizites Wissen ist persönlich, kontextspezifisch und daher nur schwer explizierbar. 112 Explizites Wissen ist formales und dokumentierbares Wissen. Es beinhaltet den Prozess der Explikation, der jedoch schwierig sein kann. Die Komplexität der Externalisierung entsteht einerseits aus dem Unvermögen Wissen kommunikativ weiter zu geben, andererseits aus dem Widerstand des Individuums seine Kompetenzen mit anderen zu teilen. 113 Aus der Zielsetzung der Arbeit heraus soll aufgezeigt werden, dass gerade der Teil des möglichen Widerstands die Herausforderung im Wissensmanagement ist und in Abhängigkeit zum organisationalen Umfeld steht. Deklaratives und Prozedurales Wissen Das deklarative Wissen ist expliziert und entspricht dem Verstandes-Wissen. Im Gegensatz dazu ist das prozedurale Wissen vor allem ein über den Körper erfahrenes 110 Willke, 2001, S Vgl. Willke, 2004, S. 35f. 112 Nonaka, Takeuchi, 1997, S Vgl. Willke, 2004, S. 35f.

52 52 und entwickeltes Erfahrungs-Wissen, das wir oft kaum erklären können. 114 Siehe dazu Abbildung 4-2: Abbildung 4-2: Zwei Typen von Wissen Die Formen der Wissensumwandlung Die Herausforderung in der Beschäftigung mit Wissen ist die Umwandlung von im Menschen entwickeltes implizites Wissen in ein externalisertes Wissen, das der gesamten Organisation einen Nutzen bringt. Dazu haben Nonaka/Takeuchi die Wissensspirale entwickelt. Sie beschreiben darin die vier Ausprägungen, die das Wissen im Austausch durchläuft. 116 Siehe dazu eine eigene Darstellung auf Basis von Nonaka/Takeuchi in Abbildung 4-3: Vom Zum Implizites Wissen Explizites Wissen Implizites Wissen Sozialisation Externalisierung Explizites Wissen Internalisierung Kombination Abbildung 4-3: Vier Formen der Wissensumwandlung 117 Die Wissensspirale beginnt mit der Sozialisation. Die Sozialisation wirkt auf Gruppenprozesse und ist somit Teil der Unternehmenskultur. Sie veranschaulicht den laufenden Prozess des Erfahrungstransfers, der unbewusst läuft oder bewusst gesteuert erfolgen kann. Der prozedurale Akt ist in diesem Fall der Austausch über Beobachtung und Erleben durch Nachahmung. Eine sprachliche Darstellung ist hier möglich, aber nicht notwendig. In der Externalisierung wird das implizite Wissen 114 Vgl. Nonaka, Takeuchi, 1997, S. 72f 115 Nonaka, Takeuchi, 1997, S Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 75 (eigene Darstellung)

53 53 als äußere Form gestaltet und zugänglich gemacht. Dazu zählen alle Konzepte, die in Sprache, Bilder, Modelle verfasst sind und durch Reflexion vervollständigt werden. Als besonders hilfreich in dieser Phase ist die Gestaltung von Metaphern als Interpretationsmedium. Die Veröffentlichung der Konzepte bildet die Basis für die Kombination. In diesem Teil wirkt ein intensiver Prozess des Austausches. Die Verteilung von Information, sowie die Anwendung und Entwicklung von neuem Wissen beim Individuum und der Gruppe steht hier im Mittelpunkt. Klassischer Weise beinhaltet dieser Bereich das Management der Informationstechnologie der Organisation. Wenn das aus allen anderen Phasen entstandene neue Wissen beim Einzelnen wiederum verfestigt wird, spricht man von Internalisierung. Dazu zählt man das individuelle und organisationale Lernen. Das so manifestierte Wissen entwickelt sich zu einem bedeutenden Wissenskapital für die Organisation Die Sicht auf das Management von Wissen Nachdem auf Basis der obigen Erläuterungen die Frage durchaus erlaubt ist, wie man per Definition Wissen managen kann, sollen dazu einige Sichtweisen vorgestellt werden: Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer >>intelligenten<< Organisation. 119 Dies fasst Willke zusammen und meint dahinter die organisationale Gestaltung der Kompetenzen einerseits auf der Ebene der Individuen, aber auch der Organisation, sowie der Einsatz und die Effizienz der angewendeten Informationssysteme. 120 Riempp differenziert auf die Ebenen der Strategie, der Prozesse und der Systeme im Zusammenhang mit Wissensmanagement. Er zielt auf die Unterstützung des Managements bei Entwicklungen zur strategischen Organisationsgestaltung. Weiters soll eine prozedurale Begleitung bei den kritischen Erfolgsfaktoren organisationalen Wissens erfolgen. Beide Aspekte sollen eine Unterstützung durch die Informationssysteme erhalten Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S Willke, 2001, S Vgl. Willke, 2001, S Vgl. Riempp, 2004, S. 75f

54 54 Willke hebt den Faktor Mensch mit seinen zu fördernden Kompetenzen hervor. [ ]bezieht sich Management im Kontext von Organisationen auf eine systematische Steuerung von Ressourcen zur Erreichung der Ziele der Organisation. 122 Er streicht die Verantwortung des Managers hervor, der die Kooperation der Personen zu steuern hat und der das Expertenwissen seiner Mitarbeiter respektieren soll. Diese gegenseitige Akzeptanz verursacht oftmals auch Konflikte. 123 Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des systemischen Wissensmanagements, dafür zu sorgen, dass das Zusammenspiel von formalen, managerialen Kompetenzen und Fachkompetenzen produktiv und sich wechselseitig verstärkend gestaltet ist und sich die unterschiedlichen Kompetenzen nicht im Wege stehen. 124 Probst u.a. betonen die Relevanz der operativen Wissensziele. Daraus können die operativen Projekte zu den Wissensaspekten durch das steuernde Management vorangetrieben werden. 125 Zusammenfassend kann man sagen, dass es vor allem um die Steuerung gemeint als Kreislauf von Ziel, Umsetzung und Review der produktiven Wissenspotenziale geht. Weiters wird klar, dass die Schaffung von Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation eine Aufgabe des Managements ist. Vor allem wird herausgestrichen, dass die Komponente der Ressource Mensch einer besonderen Berücksichtigung bedarf. Dazu möchte ich aus den bisherigen Erläuterungen herausstreichen: Wissen wird vom Menschen kreiert Implizites Wissen ist schwer explizierbar und damit schwierig nutzbar Es geht um einen störungsfreien Austausch von Kompetenzen bzw. Interaktionen zwischen Menschen Es bedarf eines Bewusstseins zu den Zielen zum Wissen der Organisation, der Umsetzung der Maßnahmen und der Aufnahme laufender Learnings 122 Willke, 2004, S Vgl. Willke, 2004, S Willke, 2004, S Vgl. Probst u.a., 2003, S. 52

55 Wissensmanagement Kernprozesse Um sich zu einer strategisch wichtigen Organisationsentwicklung auf der Ebene der Zielfindung klarer zu werden, haben Probst u.a. die Kernprozesse im Wissensmanagement kategorisiert und dargestellt. Die Kernprozesse bilden die konzeptionelle Grundlage für Unternehmen sich über die für die organisationale Entwicklung relevanten Wissensprozesse klar zu werden. Wichtig ist dabei auch die Beziehung zwischen den Elementen des Kernprozesses, der aufzeigt, dass sich ein Prozessteil immer auch auf andere auswirkt. 126 Siehe dazu Abbildung 4-4: Abbildung 4-4: Bausteine des Wissensmanagements 127 Innerhalb der Wissensidentifikation geht es um die Dokumentation des organisatorischen Umfelds zur Bestimmung der Wissens-Grundlagen. Dazu zählen interne und externe Daten, Informationsbasen genauso wie Fähigkeiten der Mitarbeiter. Beim Wissenserwerb geht es um die Explizierung aller Prozesse zum Wissenserwerb, der innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung steht. Sehr oft liegen hier viele Potenziale brach, wo die Organisation neues Wissen (z.b. von Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern) erwerben kann. Direkt dazu passend folgt die Wissensentwicklung. Hierbei geht es um die Entwicklung neuer Ideen bzw. Fähigkeiten. Dabei spielt das Organisationsumfeld eine wesentliche Rolle. Der Umgang mit Kreativität und Veränderung ist eine festzulegende 126 Vgl. Probst u.a., 2003, S Probst u.a., 2003, S. 32

56 56 Rahmenbedingung als Basis für diesen Wissensbaustein. Die Wissens(ver)teilung beinhaltet die Zurverfügungstellung vorhandenen Wissens im Unternehmen. Dies umfasst den Prozess und die Systeme zur Verteilung an und für sich, sowie die Bewertung und Zuteilung relevanten Wissens an die entsprechenden Wissensarbeiter. Weiters umfasst dieser Teil auch das organisationale Umfeld für eine Bereitschaft zum aktiven Austausch von Wissen. Die Wissensnutzung beschreibt den produktiv einsetzbaren Teil des Wissensprozesses, durch die Anwendung des Wissens. Wissensbewahrung hingegen soll die Organisation vor Verlusten von erworbenen Kompetenzen und Wissen schützen. Mit dem Bewusstsein über die wertvollen Unternehmensressourcen (z.b. Mitarbeiter, Datenbasis) können Maßnahmen realisiert werden, die die Aktualisierung und Sicherung ausdrücklich vorantreiben. 128 In weiterer Folge haben Probst u.a. die Darstellung um die betriebswirtschaftliche Sicht der Ziele und des Controlling erweitert. Sie haben dazu zwei weitere Bausteine eingefügt, um eine Stärkung der Wissensthematik innerhalb der Organisationsziele zu erreichen. Der Baustein der Wissensziele befähigt die Organisation ihren Aktivitäten den gewünschten Kurs zu geben. Die Vorgaben sollen auf den Ebenen der normativen, strategischen und operativen Zielsetzungen definiert werden. Damit wird der Wissensbegriff auf die strategische Unternehmensebene angehoben und nicht alleine in operationalen Wissensinseln realisiert. Die Wissensbewertung ist die Schlussfolgerung auf die Wissensziele. Dieser Schritt ist mit einigen Schwierigkeiten verbunden, da sich Wissen nicht (nur) monetär definieren lässt. Hier ist der Wissensmanager gefordert geeignete Kriterien zu finden, um die Zielerreichung zu überprüfen und gegebenenfalls steuernd einzugreifen Die Zukunft des Wissensmanagement Bisher wurden aus dem Bereich der IT viele Schwerpunkte des Wissensmanagements zu lösen versucht. In Zukunft könnte dies durch eine weniger technologieaffine Sichtweise ersetzt werden. Das bedeutet, dass dem Individuum 128 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 29f 129 Vgl. Probst u.a., 2003, S. 31

57 57 mehr Bedeutung zukommt und die Organisationsgestaltung auf die Umfeldgestaltung zu einem Wissensprozess und einer Wissenskultur relevant werden könnte. 130 Scholl u.a. haben in der international delphi study herausgefunden, dass sich ein organisationaler Wandel der Bedeutungen im Wissensmanagement entwickelt. Dabei wurden folgende wesentliche Elemente genannt: Die Priorisierung der Bedeutung des Humankapitals - das bedeutet, dass die Entwicklung der Kompetenzen auf Personalebene gefördert werden müssen. Die Einbindung von Wissensmanagement in die erfolgsrelevanten Kernprozesse. Die Informationstechnologie als Vermittler und Unterstützer der Mitarbeiter und deren Prozesse Zusammenfassung zum Wissensmanagement Wissen entsteht in erster Linie beim Individuum. Die Chance im Management von Wissen liegt darin dieses Wissen entweder in seiner Anwendung für andere erlebbar zu machen, oder es so zu explizieren, dass andere Organisationsmitglieder neues Wissen generieren und Lösungsaufgaben schneller abzuhandeln sind. Das Management des Wissens ist ein Element der Führungsaufgabe. Selbst wenn alle Punkte im Wissenskreislauf relevant sind, so sehe ich doch den Transfer und den Austausch des Wissens als Schwerpunkt. Die Begründung dafür liegt darin, dass Wissen immer besteht und selbst wenn es nicht genau erhoben und z.b. als Information expliziert wird, kann es doch übermittelt werden. Es wird anderen im Austausch erkennbar und führt durch deren Anwendung zu neuem Wissen. Dies geschieht laufend in unseren Kultursystemen durch die Sozialisation. Wenn es jedoch den Transfer nicht gibt, entsteht keine Entwicklung. Den Austausch zwischen den Systemen sehe ich daher als Kernpunkt im Wissensmanagement. Wie die Zukunftsprognose zeigt, wird sich die Informationstechnologie als unterstützendes System begleitend entwickeln. Der Schwerpunkt eines künftigen Wissensmanagements liegt jedoch vor allem in der Entwicklung der Humanressourcen. 130 Vgl. Scholl u.a., 2004, S Vgl. Scholl u.a., 2004, S. 33

58 58 5 Aspekte zum Wissensaustausch Selbst wenn sich alle Bausteine des Wissensmanagement gegenseitig beeinflussen, wird innerhalb dieser Arbeit primär auf die Betrachtung der Ausprägungen zur Wissensteilung wert gelegt. Deshalb werden in diesem Kapitel die Rahmenbedingungen, die die Wissensteilung beeinflussen, vorgestellt. 5.1 Abgrenzung zum Informationsaustausch Beim Austausch von Informationen ist es relevant, dass es sich nicht um eine reine Verschiebung von Daten handelt, sondern dass sich das betroffene System auf einen gemeinsamen Kontext und Sprache geeignet hat. Ein passendes Informationsmanagement kann die Organisationsmitglieder dabei unterstützen innerhalb eines Kontexts die passenden Informationen zu beziehen und auszutauschen. Daher muss bei der Anwendung von Informations-Systemen bedacht werden, dass sie nicht einem reinen Austausch von Daten dienen, sondern dass Relevanzkriterien entwickelt wurden, um einen inhaltlichen Austausch zu praktizieren - z.b. nach Strategien und Zielen der Organisation Voraussetzungen zur Wissensteilung Die Aufgaben der Wissensteilung sind nach Probst u.a.: (1) die Multiplikation von Wissen durch rasche Verteilung auf eine Vielzahl von Mitarbeitern. (2) Die Sicherung und Teilung vergangener Erfahrungen und (3) den simultanen Wissensaustausch, der in die Entwicklung neuen Wissens mündet. 133 Die Beeinflussung der Aufgaben erfolgt von zwei Faktoren: einerseits von der entsprechenden (zur rechten Zeit, im rechten Umfang, am rechten Ort) Verteilung von Information und Wissen und andererseits von der Gestaltung eines entsprechenden Umfelds, das eine Beteiligung der Mitarbeiter fördert. Diese Rahmenbedingungen sind unter anderem im kulturellen Umfeld der Organisation manifestiert Vgl. Willke, 2004, S. 32f 133 Probst u.a., 2003, S Vgl. Probst u.a., 2003, S. 142ff

59 59 Wenn man die Thematik Wissensteilung betrachtet, dann kann man sagen, dass es sich auf [ ] das (Mit)teilen von Wissen unter Individuen [ ] 135 handelt. Es dreht sich also alles um den Austausch und die Interaktion zwischen Menschen und/oder Gruppen. Allerdings wird in den Unternehmen auf die technologische Infrastruktur ein stärkerer Focus gelegt. Wohingegen der persönliche Austausch oftmals zu kurz kommt. 136 Dazu möchte ich bestätigend anmerken, dass oft auf eine Unterstützung der Prozesse in den Quadranten Sozialisation und Externalisierung weniger wert gelegt wird, wohingegen paradoxer Weise die Zusammenarbeit im Team, die Lösungsorientierung und Kooperation verlangt wird. Dies kann jedoch ohne einen vorherigen Austausch der individuellen Konzepte nicht umgesetzt werden. Darüber hinaus gibt es Barrieren im individuellen Umfeld der Mitarbeiter in Bezug auf die Teilungsbereitschaft, sowie im kulturellen Umfeld der Organisationsgestaltung. Beim Individuum trifft man oftmals auf Machtaspekte bzw. Besitztum, genauso wie auf Verlust-Ängste. 137 Besonderes Augenmerk möchte ich auf den Aspekt eines Zeitmangels für den Austausch legen. Aus eigener beruflicher Erfahrung stelle ich fest, dass unter Zeitdruck Aktivitäten zum Austausch und Lernen eingeschränkt werden, um den Fokus auf das aktuell anstehende Problem zu legen. Dies wird durch das Ergebnis einer aktuell durchgeführten Umfrage 138 in der Organisation bestätigt. Bei der Fragestellung nach den Hürden für eine Wissensteilung haben 14 Personen von 35 Nennungen als Hürde für den Austausch den Zeitmangel angegeben. Der kulturelle Einfluss zur Wissensteilung wird von den Offenbarungen der Organisation zu den Mitarbeitern und Kunden geprägt. Gerade die Schaffung eines Vertrauensklimas ist ein bewusst zu gestaltendes Element der Führung. Es kann vor allem durch positive Beispielsetzung langfristig beeinflusst werden. 139 Eine unverzichtbare Forderung an die Unternehmensführung ist daher eine Kultur des Vertrauens mit entsprechenden Wertehaltungen, die Fehler und Irrtum nicht als Schwäche, sondern als Chance zur Entwicklung sieht. Diese (vor)gelebte Sichtweise 135 Vgl. Probst u.a., 2003, S Vgl. Probst u.a., 2003, S Vgl. Probst u.a., 2003, S Vgl. Online Befragung, Vgl. Probst u.a., 2003, S. 162f

60 60 kann die Ängste und Befürchtungen zum Austausch der Mitarbeiter untereinander abwenden Der Antrieb durch Autonomie Auf der Ebene der Wissensarbeiter sollten die Mitglieder der Organisation so autonom wie möglich agieren können. Sie sollten ihren Aufgabenkreis selbst abgrenzen und von den organisationalen Intentionen begleitet werden. Selbstverantwortung und Veränderungsbereitschaft prägen diese Kultur. Die Unternehmensstruktur sollte dazu funktionsübergreifende Teams ermöglichen Der Antrieb durch Interaktion Für einen effektiven Austausch von Wissen ist es unumgänglich andere Wahrnehmungskonzepte kennen zu lernen. Dabei sollten sich verschiedene Fachbereiche mit differenzierten Ansichten und Lösungsanforderung begegnen können. Das führt zwar dazu, dass die ausgetauschten Informationen redundant sind, ermöglicht jedoch neue Perspektiven auf eine Problemstellung. Dieser Austausch führt dann zur Bildung neuen Wissens. 142 Die Wissenskultur wird durch Dialogprozesse gefördert, da eine gemeinsame Basis hergestellt werden kann und die Einstellungen der anderen respektiert werden können. Dieser Dialog bzw. die Abstimmung der Grundannahmen zwischen den Beteiligten führt auch zur Steigerung des gegenseitigen Vertrauens Der Antrieb durch Kooperation Wissensteilung ist als kooperative Aufgabenstellung zu betrachten. Die Ansatzpunkte einer Förderung können einerseits bei den Persönlichkeitsfaktoren des Individuums greifen und andererseits innerhalb der Umgebungsfaktoren der Organisation. 144 Wenn die Persönlichkeitseigenschaften relevant sind, ist die Personalauswahl genauso wie die Personalentwicklung ein Ansatzfeld der Umfeldgestaltung. Vor 140 Vgl. Rosenstiel, 2004, S Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 90f 142 Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 140.

61 61 allem die Berücksichtigung und Förderung von Sozialkompetenzen, wie Kooperation und Kommunikation, sind dabei in den Mittelpunkt zu stellen. 145 Unter Förderung positiver Umgebungsfaktoren ist die Belohnung durch soziale Anerkennung bei Kooperation zu sehen. Weiters sollte die Gesamtausrichtung des Unternehmens zu einem Klima führen, das Kooperation und Lernen begünstigt Barrieren zur Wissensteilung Im Gegensatz zu den Förderungen im Umfeld und in der Interaktion mit den Mitarbeitern können vom Management Schritte gesetzt werden, die die Motivation zum Austausch von Wissen nachhaltig negativ beeinflussen. In diesem Zusammenhang wirken auch einige Komponenten aus der Psychologie. In der Folge wird eine Auswahl solcher Barrieren angeführt Konkurrenz und Selbstschutz Nachfolgend werden zwei wesentliche Hintergründe dafür sein Wissen nicht zu teilen erläutert: Einerseits ist dies der Aspekt der Stärke (Konkurrenz versus Kooperation) und andererseits eine Haltung der Schwäche (Ängste und Schutz des Selbstwert). Der Aspekt der Stärke Im Zusammenhang mit dem Aspekt der Stärke ist Konkurrenz ein Verhalten, das auf den Wettbewerb gerichtet ist. Es lässt die Mitarbeiter ihren eigenen Vorteil im Vergleich zum Gesamtnutzen ziehen. Dabei stellt sich die Frage, aus welchen Quellen die Person ihre Selbstwertschätzung bezieht. Entweder bezieht sie es aus der Akzeptanz bei anderen oder daraus besser zu sein als andere. Außerdem ist die Orientierungsausrichtung des Menschen dabei wichtig. Auch der Zeitaspekt spielt eine Rolle, wonach Konkurrenz tendenziell kurzfristige Erfolgsparameter beeinflusst. 147 Eine Haltung der Kooperation hingegen stellt das Wohl der Gruppe in den Vordergrund. Diese ist geprägt von einer prosozialen Orientierung, weiters einer individualistischen Orientierung in Bezug auf die eigenen Handlungsergebnisse, sowie einer Maximierung deren Differenz. Diese 145 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 140f. 146 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 141f. 147 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 134f

62 62 Einstellungen werden durch Erfahrungen aus Interaktionen geprägt. Die prosoziale Orientierung nimmt mit zunehmendem Alter (Erfahrungen) zu. Darüber hinaus hängt eine positive Kooperationsbereitschaft mit den Aspekten zum Selbstkonzept des Einzelnen zusammen. 148 Die Weitergabe von Wissen sollte daher durch narzisstische Tendenzen und unabhängige Selbstkonzepte eher beeinträchtigt, durch kollektivistische oder relationale Selbstkonzepte dagegen gefördert werden. 149 Der Aspekt der Schwäche Der zweite Grund, sein Wissen nicht weiter zu geben, ist der Aspekt der Schwäche. Er hängt mit Anstrengungen zum Selbstschutz und Zurückhaltung zusammen. Bei solchen Personen ist die Wertschätzung ihrem eigenen Wissen gegenüber gering bzw. werden negative Rückmeldungen befürchtet. Diese Sichtweise impliziert einen Schutz durch Verhindern und ist durch Ängste geprägt. Das Wissen wird nicht weiter gegeben und ein persönlicher Schaden verhindert. Die Menschen verhindern dadurch Chancen für sich selbst und die Gruppe. Relevant ist in diesem Gefüge die Motivationsorientierung auf den Promotionsfocus (Gewinn vs. Nicht-Gewinn im Gegensatz zu Verlust vs. Nicht-Verlust, dem Präventionsfocus), der Kreativität und Experimentierfreude fördert, und durch spezielle Aufgabenformulierungen situativ beeinflussbar ist. 150 Kurz gesagt bedeutet dies: Belohnung ist langfristig wirksamer als Bestrafung Machttheoretische Problemstellung Machtorientierte Einstellungen sind Teile einer sozialen Interaktion. Voraussetzung im Zusammenhang mit Wissensmanagement ist, dass der Faktor Wissen tatsächlich eine Nachfrage hat, was ein Zurückhalten bzw. Verbreiten von Information machtvoll werden lässt. 151 Damit zusammenhängend entsteht die Problematik zur Sicherung bzw. Verbesserung der persönlichen Situation des Einzelnen. Dazu ein Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit über besonderes Wissen verfügt, 148 Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 135f 149 Schütz/Schröder, 2004, S Vgl. Schütz/Schröder, 2004, S. 136f. 151 Vgl. Seidel, 2003, S. 94f.

63 63 entstehen bei ihm Hemmungen, dieses Wissen preis zu geben. Für ihn wächst die Gefahr seine eigene Stellung (Wissen ist Macht) in der Organisation zu verlieren Wettbewerb in der Organisation Jeder Teilungsvorgang im Wissensmanagement hat zwar nicht den Verlust des Wissens zur Folge, löst jedoch die Frage nach dem Aufwand in Zeit und entgangenem Nutzen aus. Verstärkt wird dies, wenn Abteilungen oder Bereiche eines Unternehmens zueinander in Wettbewerb stehen. Wissen wird dann von den Mitgliedern als Informations- und Kompetenzvorsprung gesehen und als wettbewerbsrelevant eingestuft. Das bedeutet, dass sich solche Formen negativ auf die Bereitschaft zur Wissensteilung auswirken Vernetzung der Unternehmenskultur mit der Wissensteilung Wie in den Ausführungen im Kapitel 2 zur Kultur schon erläutert wurde, entsteht in der Organisation ein Kultursystem, das geprägt ist von den Vorstellungs- und Orientierungsmustern ihrer Teilnehmer. Es handelt sich dabei um einen kollektives Muster zum gemeinsamen Verständnis. Mit eingeschlossen in das System sind die Werte der Organisation und ihrer Mitglieder. Daraus ergibt sich eine breite Gemeinschaft, die ähnlich einer Familie Zusammenhalt und Bestätigung ermöglicht. Gibt es unter den Mitgliedern keine Übereinkunft wird die Interaktion reduziert und der Wissensfluss erfährt Barrieren Wertesysteme innerhalb der Kultur Werte entstehen innerhalb eines soziokulturellen Kontexts und schaffen durch die kulturelle Integration zwischenmenschliche Beziehungen. Dies sind beispielsweise Offenheit, Vertrauen, Ehrlichkeit, Loyalität. Dabei werden diese Werte über das Management durch Vorleben und Kommunikation transparent. Aus der Organisationsarchitektur, der Organisationskultur und daraus resultierenden Werten entsteht zweckmäßiges Handeln. 154 Vor allem das Thema des Vertrauens hat einen wesentlichen Einfluss auf die Wissensteilung und es basiert auf dem, was von den 152 Vgl. Seidel, 2003, S Vgl. Seidel, 2003, S. 103ff. 154 Vgl. Haun, 2002, S. 118f.

64 64 Mitarbeitern wahrgenommen wird. Für die Wissensteilung ist vor allem das Vertrauen basierend auf Kompetenz und weniger ein persönliches Vertrauen relevant. Wenn über einen längeren Zeitraum das Vertrauen z.b. durch offene Dialoge gefördert wird, manifestiert sich diese Einstellung in der Organisationskultur. 155 Die Führung unterstützt einen vertrauensfördernden Prozess, indem sie Anleitungen zum Handeln gibt und weniger Anordnungen erteilt. Das verlangt bei der Führungspersönlichkeit Kompetenz und Führungsstärke. Aus den Eckpfeilern einer Vertrauensbeziehung und der Führungsqualität erwächst die Glaubwürdigkeit der Organisation. Glaubwürdigkeit bedeutet ein konsistentes Handeln und ist ein sichtbares Bekenntnis zu einer Wissenskultur Hypothesen zur offenen bzw. geschlossenen Gesellschaft Aus den oben genannten kulturellen Herausforderungen entsteht die Fragestellung der Gestaltung der Aktivitäten innerhalb der Organisation. Organisationen können [ ] als offene oder geschlossene Gesellschaften konzipiert sein. 157 Die geschlossene Organisation ist starr und mit vielen Regeln gestaltet. Hingegen sind offene Organisationen davon geprägt, dass Neues entsteht und eine hohe Dynamik herrscht. Vor allem die Anschauung, dass Ideen entwickelt und erprobt werden können, und ohne Ängste bei Nichtbestätigung verworfen werden, prägt diese Denkweise. 158 Diesbezüglich möchte ich den Nutzen-Bezug zu Managementzyklen aufwerfen. In der offenen Organisation werden Menschen aufgefordert Neues zu entwickeln und im Sinne des Plan-Do-Review immer wieder zu überarbeiten. Der freie Wissensaustausch spielt innerhalb dieses Kreislaufs eine wesentliche Rolle zur Entwicklung von Optimierungspotenzialen. Dadurch kann eine aktive Lernkultur wachsen und die Fehlerkultur verschwindet. Besonders der Wissensaustausch ist geprägt vom Vertrauensverhältnis zwischen den Beteiligten. Alle Möglichkeiten der kulturellen Gestaltung sollen daher an dem Vertrauensaufbau orientiert sein. 155 Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S Vgl. CEN/ISSS Knowledge management workshop, 2004, S Gebert/Boerner, 1995 (zit. nach Rosenstiel, 2004, S. 35) 158 Vgl. Rosenstiel, 2004, S. 35

65 Relevanz der Führung Unter dem Aspekt der Führung durch Vorbild bzw. symbolisches Management steht fest, dass der Führende von seinen Mitarbeitern beobachtet wird und durch alle seine Handlungen und auch Nicht-Handlungen Einfluss ausübt. Es ist aus dieser Pointierung unmöglich nicht zu führen. 159 Ich möchte dazu anmerken, dass sich dies im Sinne der Axiome von Watzlawik zur Unmöglichkeit von Nicht- Kommunikation widerspiegelt. Die Mitarbeiterführung sollte in hohem Maße partizipativ sein. Auf Basis einer Entscheidungsvorbereitung, die selbst schon Wissensaustausch ist, sollten Entscheidungen kooperativ getroffen werden. Auch die Offenheit der Führung für kritisches Feedback ist eine Instanz zur Förderung des Wissensaustausches, da sie stark innovationsfördernd ist. Im Hinblick auf das Gesamtsystem der Organisation soll die Führung systemische Denkweisen entwickeln. Diese sind hinsichtlich der harten Faktoren (z.b. Vernetzung) und der weichen Faktoren (z.b. Vertrauenskultur) zu prüfen. 160 Nerdinger verweist ebenfalls auf den Einfluss der Führungskräfte durch Gewichtung auf das Erleben prozeduraler Gerechtigkeit. Je durchschaubarer Entscheidungen gefällt werden und gerechter Ressourcen verteilt werden, desto positiver ist die Motivation und dadurch die Teilnahme am Wissensmanagement. Die Merkmale fairer Verfahren sind: Beteiligung, als Möglichkeit der Einbindung in die Entscheidungsfindung; Konsistenz, womit größtmögliche Objektivität gemeint ist; Unvoreingenommenheit, was eine unparteiische Stellung der Führung beschreibt; Genauigkeit, womit auf fairen Informationsquellen aufgebaute Verfahren gemeint sind; Und ethische Grundsätze, die manipulative Manöver, wie List oder Täuschung ausschließen. 161 Klaus Friedrich stellt in seiner konstruktivistischen Sicht zum Wissensmanagement fest, dass Wissens-Aufgaben im Unternehmen einer Führung bedürfen. Und er führt diese Denkweise weiter, indem er zwei Kriterien beschreibt, über die die Organisation, die Wissensteilung steuert und begleitet, verfügen soll. Erstens soll das Organisationsmitglied, das Wissensteilung begleitet, nicht nach Hierarchie 159 Vgl. Rosenstiel, 2004, S Vgl. Rosenstiel, 2004, S Vgl. Nerdinger, 2004, S. 98f.

66 66 ausgerichtet sein, sondern die erforderlichen Kompetenzen besitzen. Und zweitens sollten alle Organisationsmitglieder über entsprechende Kenntnisse verfügen. Im Besonderen jedoch die Führung. 162 Die speziellen Einsichten, über die die Führung dazu verfügen soll, sind: keiner behaupten kann, er habe die objektive Sicht der Dinge jedes Organisationsmitglied unterschiedliche Motive hat es in Organisationen Selbstorganisationsphänomene gibt, die es zu berücksichtigen gilt der Besitz bzw. der Aufbau von Motivationswissen notwendig ist es kreativer Vermittlungsprozesse und Verfahren bedarf, um individuelles Wissen anderen Individuen zugänglich zu machen organisationale Rahmenbedingungen so zu gestalten sind, dass sie die Hebung von Wissenspotenzialen begünstigen. 163 Die operative Umsetzung erfordert dazu den Austausch von Sichtweisen und Meinungen und eine offene Konfliktfähigkeit. Der Transfer von differenzierten Sichten in Diskussionen und die Kommunikation rücken in den Mittelpunkt. Dadurch entsteht ein Umfeld, das Scheinharmonien verhindert und die Dinge offen anspricht. Wobei er vor allem die Möglichkeit zur Kenntnis anderer Sichten anspricht, die selbst dann von Vorteil sind, wenn es zu keinem Konsens kommt. Inspiration und Weiterentwicklung zur eigenen Meinungen sind ohne Diskurs nicht möglich. 164 Zusammenfassend kann man daraus folgern, dass alle Organisationsteilnehmer (wie schon erwähnt jedoch im Besonderen die Führung) über folgende Einsichten verfügen sollten: alle Organisationsmitglieder konstruieren das sozialen System zur Stabilisierung der eigenen Wirklichkeit muss der Austausch mit dem sozialen System erfolgen Der Dialog erweitert die Beziehung innerhalb des Systems, verlangt jedoch eine hohe Reife bei den Betroffenen (Offenheit, Toleranz, Annehmen bzw. auf sich selbst reflexieren können, etc.) Die Explizierung und Aufnahme von Wissen und Erfahrungen ist ein individueller Prozess, der nicht zu verallgemeinern ist 162 Vgl. Friedrich, 2005, S Friedrich, 2005, S Vgl. Friedrich, 2005, S. 307f

67 67 Die Ermöglichung von Austausch ist sicher zu stellen um die Entwicklung neuer Erfahrungswerte zu ermöglichen Die Aufgabe der Führung im Sinne eines Leaderships ist die Förderung und Honorierung der Bemühungen der Mitarbeiter bei einem aktiven Wissensaustausch. Wenn die Führung der Organisation dies nicht vorlebt bzw. belohnt, kann sich die Teilungsbereitschaft nicht bei den Mitarbeitern festsetzen und man erhält eine kulturelle Barriere zum Wissensaustausch Die Wissenskultur Wenn das organisationale Umfeld für ein erfolgreiches Wissensmanagement relevant ist, stellt sich die Frage nach einer erfolgreichen Wissenskultur und woran sie festzumachen ist. Dazu möchte ich eine Definition vorbringen, die sehr stark mit den bisher erläuterten Themen korreliert. Die Wissenskultur ist Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Gesamtheit der Normen und Werte in einer Unternehmung, die die Denk- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im täglichen Umgang mit Wissen prägen. Werte der Wissenskultur sind Vertrauen, Zusammenarbeit, Offenheit, wahrgenommene Autonomie, Lernbereitschaft und Fürsorge. 166 Als Zusammenfassung zu den bisherigen Erläuterungen soll die Darstellung zu den Merkmalen einer Wissenskultur dienen, die von Sollberger erstellt wurde (siehe Abbildung 5-1). Darin werden die Werte der Wissenskultur und die Auswirkungen auf die Organisation dargestellt und auch ein Literaturbezug hergestellt. In dieser Vorstellung der Wissenskultur wiederholen sich größtenteils die in dieser Arbeit schon getätigten Aussagen zur Förderung eines Wissensaustausches und der Relevanz des kulturellen Umfeldes. 165 Vgl. Baumgarten/Rothländer, 2004, S Sollberger, 2006, S.119

68 68 Abbildung 5-1: Merkmale einer Wissenskultur Zusammenfassung zum Wissensaustausch Der Bereich des Austausches von Wissen ist einerseits geprägt von der Verteilung und andererseits von der Bereitschaft zur Teilung des Wissens. Die Verteilung kann man durch Methoden und technische Systeme zum Informationsaustausch entwickeln. Die Bereitschaft zum Wissens-Austausch kann nur durch ein offenes, vertrauensförderndes Umfeld gefördert werden. Weiters ist es eine Entscheidung des Individuums sein Wissen zu teilen und betrifft das Wollen. Erzwingen kann man die Beteiligung nicht. Allerdings gibt es Möglichkeiten das Umfeld der Mitarbeiter so zu gestalten, dass Vertrauen aufgebaut werden kann und Ängste reduziert werden. Dies kann durch eine bewusste Förderung der Antriebsfaktoren geschehen. Der positive Einfluss von Autonomie, Interaktion und Kooperation muss für die Mitarbeiter erlebbar werden. Die Führung nimmt dazu eine wesentliche Rolle ein, indem sie diese 167 Sollberger, 2006, S.119

69 69 Faktoren ermöglicht und vorlebt. Dabei muss vor allem auf Widersprüchlichkeiten zwischen den getätigten Aussagen und dem tatsächlich Gelebten geachtete werden. Ein weiteres Relevanzkriterium stellen die Barrieren zur Wissensteilung dar. Die teils psychologischen Aspekte sollen bewusst gemacht werden, um proaktiv Agieren zu können. Hervorzuheben sind dabei die Förderung der Kooperation und Bestätigung des Handelns durch positives Feedback, indem Fehler als eine Chance zur Entwicklung dargestellt werden. Besonderes Augenmerk im Zusammenhang mit Wissensaustausch wird auf die Handlungen der Führung gelegt. Sie sollte partizipativ gestaltet sein und die Mitarbeiter so oft als möglich in Entscheidungsprozesse einbinden bzw. sie erlebbar machen. Die Möglichkeiten fairer Verfahren sind: Einbindung, als prozedurale Gerechtigkeit Konsistenz, in Form von Objektivität Unvoreingenommenheit Genauigkeit, in Bezug auf faire Informationsquellen Ethische Grundsätze, indem manipulative Verfahren ausgeschlossen werden Ein weiteres Merkmal einer austauschorientierten Handlungsweise sind die Konfliktfähigkeit in Sinne des Transfers von differenzierten Meinungen und Weiterentwicklung durch einen offenen Dialog.

70 70 6 Zusammenfassung des Literaturteils und Beantwortung der Forschungsfragen Der Literaturteil wurde mit dem Zweck der inhaltlichen Darstellung der Kernthemen verfasst. Dazu wurden in den Kapiteln zur Kultur, zu den Nonprofit-Organisationen, dem Wissensmanagement und der Wissensteilung in die Begriffssysteme eingeführt und die Forschungsinhalte erhoben. Die Zielsetzung war die Beantwortung folgender Forschungsfragen über die Literatur: In welchen Aspekten kann die Organisationskultur den Wissensaustausch beeinflussen? Hat das Thema Vertrauen einen Einfluss auf die Wissensteilung? Antwort zur Forschungsfrage: In welchen Aspekten kann die Organisationskultur den Wissensaustausch beeinflussen? In der Betrachtung der Organisationskultur hat sich eine Vielzahl an Faktoren gefunden, die mit dem Wissensmanagement einhergehen bzw. den Austausch von Wissen beeinflussen. Als besonderer Kernpunkt sei hervorgehoben, dass der Mensch bei beiden Thematiken im Mittelpunkt steht. Und im Speziellen kann zum Wissensaustausch beobachtet werden, dass die Kommunikation und Interaktion innerhalb der Kultur und auch bei der Nutzung von Wissen essentiell ist. Die Funktion der Unternehmenskultur kann den Wissensaustausch innerhalb folgender Faktoren beeinflussen: Die Koordinationsfunktion fördert die Effizienz des Austausches durch geringere Reibungsverluste. Die Integrationsfunktion fördert die Stimmigkeit der Gruppe und erleichtert somit den Austausch. Die Identifikation vermittelt eine bessere Orientierung und damit ein größeres Sicherheitsgefühl und steigert die Motivation in allen Beziehungen dies ist ebenfalls für den Wissensaustausch hilfreich. Weiters wirkt die Unternehmenskultur über die Führung auf die Kommunikation und die Glaubwürdigkeit der Werte primär indem sie dies vorlebt. Daraus entsteht ein gelebtes Kulturmanagement, das die Vermittlung und Verankerung der Inhalte

71 71 zum Ziel hat. Relevant sind die Annahmen aus dem daraus entstehenden kulturellen Umfeld. Das heißt, dass es geprägt wird vom Menschenbild, vom Verständnis, vom Gemeinschaftsdenken vs. Individualität, dem Wahrheitsdenken und der Gestaltung von Raum und Zeit. Im Austausch von Wissen wirken genau diese Annahmen innerhalb der Organisation als Einflussfaktoren je nachdem wie sie ausgeprägt sind. Für die Wissensteilung wird folgendes Umfeld beansprucht: Offenheit für Veränderungsprozesse und (kritischen) Austausch Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft Lösungs- und Innovationskompetenzen Führungsaufgabe und Führungskompetenz Wenn dies die Forderung ist, kann die Organisationskultur direkt darauf einwirken indem sie den Mitarbeitern ein Umfeld bietet, das Freiraum, Vertrauen, Entscheidungskompetenz und offene Kommunikation zulässt. Dazu kann sich die Organisation folgende Bereiche, die sich direkt auf die Teilungsbereitschaft von Wissen auswirken, betrachten: Menschenbild, Vertrauen und Kontrolle Der Umgang mit Kritik bzw. Prägnanz von Regeln Fokussierung bei Fehlern (Lern- oder Fehlerkultur) Entscheidungsprozesse und Offenheit in der Kommunikation Leitlinien der Konkurrenz oder Kooperation Machtstellungen und Hierarchie Diese Kriterien zur Teilungsbereitschaft werden in der empirischen Forschung herangezogen, um direkt bei der Nonprofit-Organisation die Sicht- und Handlungsweisen zu erforschen. Antwort zur Forschungsfrage: Hat das Thema Vertrauen einen Einfluss auf die Wissensteilung? Diese Frage kann eindeutig bestätigt werden. Die Vertrauensbildung ist ein Kernziel zu einer erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement und Wissensteilung. Vor allem die Entwicklung von Innovationen und die Bereitschaft zur Veränderung werden vom Vertrauensverhältnis zur Führung geprägt. Wenn die Vertrauensbasis

72 72 fehlt, können Fehler nicht veröffentlicht werden oder von neuen Erfahrungen erzählt werden, ohne dass ein Machtmissbrauch vermutet wird. Vor allem die Kulturmanifestation in den Beziehungen untereinander wird vom Vertrauen geprägt. Offenheit und kritisches Feedback, die für den Austausch notwendig sind, werden innerhalb guter Vertrauensverhältnisse ermöglicht. Ein offener Dialog lässt viele Sichtweisen zu und neue Perspektiven können offen gelegt werden. Dadurch können auf kooperative Weise neue Lösungen entwickelt werden. Kritische Auseinandersetzung Die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur ist aufgrund ihrer Komplexität sehr zeitaufwändig. Weiters ist ein großer Teil der Kultur implizites Wissen und besonders in den Aspekten der Werte und unausgesprochenen Annahmen schwierig ins Bewusstsein zu führen. Daher muss das Unternehmen sich - wie schon geschildert - erst einmal der Bedeutung bewusst werden. Danach kann in Teilbereichen, die einen direkten Zusammenhang zur Wissensteilung beinhalten, der tatsächliche Umgang im Unternehmen analysiert werden und Interventionen vorgenommen werden. Dabei ist eine aktive Einbindung und Förderung der Führung als beeinflussendes Kultur-Medium gefordert.

73 73 7 Ausführungen zur empirischen Forschung Im Forschungsabschnitt Kapitel 7 und 8 dieser Arbeit wird auf die Erhebung der tatsächlichen Sichtweise in einer Nonprofit-Organisation eingegangen. Aus dem Literaturteil haben sich Kriterien ergeben, die das kulturelle Umfeld beschreiben, um die Bereitschaft zur Wissensteilung zu fördern. Die Zielsetzung des Forschungsteils ist die Überprüfung der Erkenntnisse mit der Methode der qualitativen Forschung bei den Mitarbeitern einer Nonprofit-Organisation. Es soll erhoben werden, wie die Wissensteilung zwischen den Mitarbeitern abläuft und von welchem Umfeld dies beeinflusst wird. Es sollen die Einstellungen zu folgenden Kriterien, die aus dem Literaturteil extrahiert wurden, abgefragt werden (siehe dazu auch Kapitel 8.4): Menschenbild, Vertrauen und Kontrolle Der Umgang mit Kritik bzw. Prägnanz von Regeln Fokussierung bei Fehlern (Lern- oder Fehlerkultur) Entscheidungsprozesse und Offenheit in der Kommunikation Leitlinien der Konkurrenz oder Kooperation Machtstellungen und Hierarchie 7.1 Die Methodenwahl Die Grundlage der Forschung in dieser Arbeit sind die Menschen in der Organisation. Aus diesem Grund wurde für die Forschung in der Organisation das Verfahren des qualitativen Denkens gewählt. Innerhalb des qualitativen Denkens gibt es Ansprüche, die in einer Erhebung zu berücksichtigen sind. 168 Mayring erläutert 5 Postulate, die im Folgenden beschrieben werden und nach denen sich diese Forschungsarbeit ausrichtet: Das Postulat der Orientierung am Subjekt besagt, dass eine ganzheitliche Betrachtung zählt und auf das Problem aufgesetzt wird. Das Postulat der Deskription besagt, dass nach den Grundsätzen der Einzelfallbezogenheit, der Offenheit und der Kontrolle die Methoden umgesetzt werden. 168 Vgl. Mayring, 2002, S. 19f

74 74 Das Postulat der Interpretation besagt, dass das Forschungsergebnis als Interaktion zwischen Forscher und Untersuchungsobjekt gesehen werden muss und Beeinflussungen möglich sind. Das Postulat der Verallgemeinerung fordert, dass die Forschung schrittweise erfolgt und nach definierten Regeln die Ergebnisse geprüft werden evtl. auch durch Quantifizierungen Der Forschungsplan Eine Planung (Forschungsdesign) zum Forschungsvorhaben hat das Ziel auf der formalen Ebene Festlegungen zum Ziel und zum Ablauf der Forschung zu treffen. Weiters sollen die Regeln und der Umgang zwischen Forscher und Erforschten definiert werden. Wesentlich ist dabei, dass das Forschungsdesign Raum zum qualitativen Denken ermöglich. Es gibt folgende Designs: die Einzelfallanalyse, die Dokumentenanalyse, die Handlungsforschung, die deskriptive Feldforschung, das qualitative Experiment und die qualitative Evaluation. 170 Im Falle dieser Arbeit wird das Modell der Einzelfallanalyse gewählt. Die Begründung dafür liegt in der Möglichkeit zur Untersuchung eines komplexen Themas. Weiters wird auf die Gesamtsicht und die umgebenden Faktoren eingegangen. Für diesen Fall sind tiefere Zugänge innerhalb der Analyse möglich. 171 Die Vorgehensweise der Einzelfallanalyse durchläuft folgende Aufgaben: 172 Formulierung der Fragestellungen Definition des untersuchten Falles Materialsammlung über das Untersuchungsverfahren Dokumentation des Materials und Kommentierung über den Kontext (Strukturierung und Kategorisierung) 7.3 Das Untersuchungsverfahren Im Gegensatz zum Forschungsplan wird im Untersuchungsverfahren die Methode festgelegt, die in ihrer Umsetzung festgeschrieben ist. Es gibt diverse Verfahren zur 169 Vgl. Mayring, 2002, S. 24f 170 Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S. 41f 172 Vgl. Mayring, 2002, S. 43

75 75 wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung. In diesem Kapitel werden jedoch nur die gewählten Verfahren beschrieben. Zur Darstellung einer Gesamtsicht siehe Abbildung 7-1: Abbildung 7-1: Untersuchungspläne und Verfahren qualitativer Forschung 173 Das Untersuchungsverfahren beinhaltet die Methode der Erhebung, der Aufbereitung und das Verfahren zur Auswertung des Materials. 174 Die in der Arbeit gewählten Methoden sind markiert und werden in der Folge näher beschrieben Das Erhebungsverfahren Das Kernmedium zur Ermittlung in der qualitativen Forschung ist die Sprache. Mittlerweile haben sich dazu einige Interviewtechniken entwickelt, als Beispiel das narrative Interview, das problemzentrierte Interview oder die Gruppendiskussion. Sie unterscheiden sich dabei weniger in ihrer offenen Fragestellung, sondern vielmehr durch den Grad ihrer Strukturierung. 175 In der nachfolgenden Auseinandersetzung zum Verfahren der Gruppendiskussion, die auch mit dem Ausdruck Focusgruppe bezeichnet wird, soll klar werden, was das Ziel einer Gruppendiskussion ist und wann man sie anwendet. Dies soll 173 Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S. 66

76 76 gleichzeitig aufzeigen, warum für die vorliegende Arbeit dieses Erhebungsverfahren gewählt wurde. Die Focusgruppe ist am idealsten für die Analyse von Gruppenzusammenhängen. In einem Einzelinterview kann der Interviewte bei Fragen etwas vortäuschen. Im Gruppeninterview beeinflussen sich die Teilnehmer gegenseitig und es offenbaren sich Aussagen durch die Diskussion bzw. es entstehen durch den Austausch neue Zugänge zum Thema. 176 Mayring ist der Meinung, dass die Methode noch zu wenig angewendet wird und sagt: Durch Gruppendiskussionen kann man an so etwas wie öffentliche Meinung, kollektive Einstellungen, Ideologien herankommen. 177 Die Zusammensetzung der Gruppe muss aus der Fragestellung abgeleitet werden. Im Idealfall handelt es sich um 5-15 Teilnehmer. Der Diskussionsleiter führt die Gruppe über die Themenstellungen zur Diskussion und startet mit Anreizen. Danach ist eine freie Diskussion möglich, die wiederum durch einen neuen Anreiz angeregt wird. Dabei unterstützt ein schrittweises Ablaufmodell, zu sehen in Abbildung 7-2, bei der Umsetzung Vgl. Mayring, 2002, S. 76f 177 Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S. 78f

77 77 Abbildung 7-2: Ablaufmodell der Gruppendiskussion 179 In der vorliegenden Arbeit wurde der Ablaufschritt der Metadiskussion aus Zeitgründen ausgelassen und kein Gespräch über die Diskussion geführt Das Aufbereitungsverfahren Im Aufbereitungsverfahren muss eine möglichst gewissenhafte Darstellung der Erhebungen erfolgen. In diesem Fall kann das Material für den nächsten Schritt der Auswertung eine wertvolle Unterstützung sein. 180 Für die Aufbereitung schlägt Mayring folgende Punkte vor: die Wahl der Darstellungsmittel; die Protokollierungstechniken; die Konstruktion deskriptiver Systeme. 181 Bei der Wahl der Darstellungsmittel können Texte, grafische Illustrationen oder audiovisuelle Mittel angewendet werden. Grundsätzlich müssen sie angemessen sein und können vielfältig sein zum Nutzen einer erweiterten Vorstellung. 182 Bei den Protokollierungstechniken handelt es sich um die schriftliche Fixierung des Materials für eine spätere Interpretation. Folgende Techniken sind möglich: 183 Die wörtliche Transkription gibt das erhobene Material wortgenau und vollständig wider. Dies ermöglicht sehr ausführliche Vergleiche. 184 Die kommentierte Transkription hält darüber hinaus auch die Sprachbetonungen, Pausen, etc. fest. 185 Das zusammenfassende Protokoll hat das Ziel schon bei der Aufbereitung eine Zusammenfassung vorzunehmen. Bereiche mit gleicher Bedeutung werden gebündelt. Trotzdem hat dies kontrolliert zu erfolgen, z.b. mit der Bestimmung des Abstraktionsniveaus. Sinnvoll ist diese Methode wenn tendenziell der Inhaltsbezug relevant ist Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S. 86f 183 Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S

78 78 Das selektive Protokoll nimmt vor allem wesentliche Inhalte auf, wobei dazu Entscheidungskriterien festgelegt werden müssen. Diese Anwendung ist bei einer großen Materialfülle notwendig. 187 Für die Explizierung des in den Focusgruppen entstandenen Materials wurde die wörtliche Transkription angewendet. Die Inhalte sind auf diese Art besser ins Verhältnis zu setzen. Die aufgenommenen Aussagen erhalten dann über die Auswertung ihre Interpretationen. Bei der Konstruktion deskriptiver Systeme werden kategorisierte Aussagen getroffen. Dazu werden Teile des Materials auf der empirischen Ebene hervorgehoben und danach die Inhalte in Form einer Struktur zugeordnet. Diese Technik grenzt stark an die Auswertungsmethoden Das Auswertungsverfahren Zur Auswertung des dargestellten Materials müssen Methoden angewendet werden. Diese ermöglichen ein strukturiertes Vorgehen und dienen der Offenlegung zur Interpretation. Bei den Verfahren kann man stärker oder weniger stark strukturiert vorgehen. Weiters ist zu berücksichtigen, ob es sich um sprachliche Inhalte handelt, oder ob Beobachtungsstudien geführt wurden. 189 In Abbildung 7-1 wurde eine Übersicht gegeben, in der 7 Auswertungsverfahren genannt wurden. In diesem Kapitel soll nun im Besonderen das Verfahren beschrieben werden, nach dem in der Arbeit vorgegangen wurde. Folgende Themen haben die Entscheidung zum Auswertungsverfahren beeinflusst: das Erhebungsmaterial ist umfangreich das Ziel ist die Reduktion Der Schwerpunkt sind die inhaltlichen Aussagen es ist in Textform verfügbar es soll eine Möglichkeit zur Kategorisierung geben, um Schwerpunkte zu deuten Aus diesen Gründen wurde die qualitative Inhaltsanalyse mit der Technik der Inhaltsanalytischen Zusammenfassung als Auswertungsverfahren definiert. 187 Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S Vgl. Mayring, 2002, S. 103

79 79 Das Vorgehen bei der Inhaltsanalytischen Zusammenfassung Das Ziel dieser Methode ist die strukturierte Analyse des Materials mit der Option der Kategorienbildung. Dadurch wird eine begründete und systematische Interpretation des Materials ermöglicht. Nachdem für diese Fälle der Umfang der Transkription sehr hoch ist, wird das Material zu Gesamtheiten strukturiert und immer weiter zusammengefasst. Eine Zuordnung zu Kategorien wird dadurch möglich bzw. ist sogar erwünscht. Als Ergebnis erhält man thematisch geordnete Generalisierungen, die in weiterer Folge in einer Reduktion münden, um Kerninterpretationen aufzustellen. 190 Das Vorgehen dazu läuft nach der in Abbildung 7-3 dargestellten Weise ab. Ausgangspunkte sind die Themenstellungen und Theorien aus der Forschungsfragestellung. Auf dieser Basis werden die Aussagen durch Selektion, Generalisierung, Bündelung und Integration inhaltlich angeglichen und schrittweise zusammengefasst. Je nach Notwendigkeit kann dieser Prozess öfter wiederholt werden. 191 Wenn dies erfolgt ist, kann das Ergebnis interpretativ aufbereitet werden. Über die Kategorien ist es möglich auch quantitative Gesichtspunkte einfließen zu lassen Vgl. Mayring, 2002, S. 114f 191 Vgl. Mayring, 2002, S. 94ff 192 Vgl. Mayring, 2002, S. 115ff

80 80 Abbildung 7-3: Ablaufmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse Beschreibung des Untersuchungsobjekts Die Zielsetzung für den Forschungsteil zu dieser Arbeit war eine Organisation aus dem Bereich der sozialen Nonprofit-Organisationen zu analysieren. Es wurde bei einer Organisation angefragt, die Dienstleistungen aus dem Sozial- und Gesundheitsbereich umsetzt. Sie akkordiert entgeltliche und unentgeltliche Unterstützungsleistungen an einzelne Personen, aber auch große Bevölkerungskreise im In- und Ausland. Das Österreichische Rote Kreuz (ÖRK) war interessiert im Zusammenhang mit dieser Diplomarbeit zu dem Themenfeld Wissensmanagement und kulturelles Umfeld in ihrer Organisation zu forschen. Die Struktur des ÖRK Das ÖRK ist Teil einer weltweite Bewegung, die über die Internationale Rotkreuz- und Rothalbmond-Konferenz geführt wird. Das IKRK, die Föderation (IFRC) und 193 Mayring, 2002, S. 96

81 81 die nationalen Gesellschaften des Roten Kreuzes stellen das Internationale Rote Kreuz dar. Siehe dazu Abbildung 7-4: 194 Abbildung 7-4: Internationales Rotes Kreuz Die nationale Struktur in Österreich ist geprägt von einem föderalistischen Aufbau. Sie ist über Mitgliedschaften aufgebaut. Das Jugendrotkreuz ist eine Teilorganisation. Juristisch handelt es sich um einen privaten, gemeinnützigen Verein mit 9 weiteren Vereinen, denen die Orts- und Bezirksstellen angehören. 195 Siehe dazu Abbildung : Abbildung 7-5: Aufbau des ÖRK 194 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage], S URL: [ ] 196 URL: [ ]

82 82 Das ÖRK in Zahlen Eine Übersicht über die Anzahl der Mitarbeiter soll die Größe der Organisation aufzeigen: Abbildung 7-6: Mitarbeiteranzahl des ÖRK 197 Weiters sollen einige ausgewählte Zahlen (2005) aus dem Tätigkeitsbericht des ÖRK auf die vielfältige und herausragende Leistung der Nonprofit-Organisation ÖRK hinweisen. Abbildung 7-7: Eine Auswahl an Leistungszahlen des ÖRK 198 Die Aufgabenfelder des ÖRK sind 199 : Rettungs- und Krankentransportdienst Gesundheits- und Soziale Dienste Blutspendedienst Katastrophenhilfe in Krieg und Frieden sowie Entwicklungszusammenarbeit Suchdienst: Vermisstensuche und Familienzusammenführung Aus- und Fortbildung der Bevölkerung Verbreitung des Humanitären Völkerrechts Die Finanzierung des ÖRK erfolgt mit den Mittel aus leistungsbezogenen Entgelten, durch Beiträge von Mitgliedern, sowie Spenden. Ein elementares Finanzierungsfeld ist die Freiwilligenarbeit, wo unentgeltliche Leistungen erbracht werden URL: [ ] 198 URL: [ ] 199 Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage], S. 20

83 83 Leitsätze des ÖRK Das Mission Statement der IFRC: Das Leben von Menschen in Not und sozial Schwachen durch die Kraft der Menschlichkeit verbessern 201 Zur Orientierung für die Mitarbeiter hat das ÖRK 7 Grundsätze (Menschlichkeit, Unparteilichkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Freiwilligkeit, Einheit, Universalität) entwickelt. Das Ziel ist ein einheitliches Handeln und Auftreten der Organisation nach Außen. 202 Darüber hinaus ist dem ÖRK die Thematik der Glaubwürdigkeit wichtig: Wir unternehmen alle Anstrengungen, das Gedankengut sowie das Wissen über die Leistungen des Roten Kreuzes im Bewusstsein der Bevölkerung und bei den eigenen Mitarbeitern weiter zu verbreiten und zu vertiefen, um dadurch die Glaubwürdigkeit des Roten Kreuzes zu erhalten. 203 Zur Personalstrategie des ÖRK Aus der Personalstrategie lassen sich vor allem im Aspekt der Themenstellung dieser Arbeit einige relevante Erkenntnisse gewinnen. Ein erstes wesentliches Merkmal ist die Tatsache, dass sich die Organisation mit den Mitarbeitern beschäftigt. Das Ergebnis ist eine umfangreiche strategische Ausrichtung mit definierten Visionen und Leitbildern. Erwähnenswert ist die Definition zum Menschenbild der Organisation. Dort wird beschrieben, dass man grundsätzlich von eigenständigen selbstverantwortlich handelnden Individuen ausgeht, die mit entsprechender Wertschätzung behandelt werden. Weiters wird auch die Thematik des Vertrauens angesprochen, indem festgestellt wird, dass alle Mitarbeiter ihren bestmöglichen Beitrag leisten und zwar ohne ständige Kontrolle. Auch die Integration von Menschen aus anderen Regionen und unterschiedlichen Erfahrungen oder Potenzialen (z.b. Menschen mit Behinderungen) wird explizit hervorgehoben. Als besonderer Wert wird die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter genannt Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage], S Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage] S Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage] S Österreichisches Rotes Kreuz: Leitbild, 2005, [interne Unterlage] S Österreichisches Rotes Kreuz: Personalstrategie, [interne Unterlage], S. 3

84 84 Bei der Definition der Anforderungen besonders an Führungskräfte sind einige Themen auf das Wissensmanagement bezogen. Unter anderem sind das Wissen und die Erfahrung, sowie der Wille zum Lernen und zur Weiterentwicklung bei den Mitarbeitern gefragt. Weiters werden Kompetenzen zu einer kritischen Selbstreflexion und auch Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit erforderlich gesehen. Unter anderem wird dort genannt: 205 Weitergabe und Einholen von Informationen Gesamtheitliche Sicht (z.b. Auswirkungen auf andere Bereiche) Innovative Ideen fördern, Organisationsentwicklung, best-practises, Weiterentwicklung Kritische Selbstreflexion Gruppenprozesse fördern, konstruktive Zusammenarbeit und gemeinsame Ziele entwickeln Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren (auch unangenehme) Wertschätzender und respektvoller Umgang und das Vermögen sich in Andere hinein zu versetzen Feedbackprozesse zu positiven und negativen Anlässen ermöglichen Diese schriftliche Fixierung kann durchaus im Widerspruch zu dem tatsächlich gelebten Vorgehen stehen. Die konkreten Sichtweisen im Handeln der Mitarbeiter kann mit der Methode der empirischen Forschung festgestellt werden. Einer kritischen Reflexion sollte vor allem der genannte Vorsatz zum Informationsmanagement unterzogen werden. Positiverweise wird dort die rasche und umfangreiche Information der Mitarbeiter bei Veränderungen angestrebt, sowie die Einbindung in die Veränderungsprozesse. Vor allem der Kommunikation wird ein hoher Stellenwert beigemessen. Dazu ist man bereit neben der formalen auch die informelle Kommunikation zu fördern (z.b. Feste und Feiern). Zur Konfliktlösung sollen verschiedenen Sichtweisen gewürdigt werden und win-win Lösungen angestrebt werden. Bei der Personalentwicklung werden folgende Methoden genannt: Aus- und Weiterbildung, MitarbeiterInnengespräche, Coaching, Job- Rotation Österreichisches Rotes Kreuz: Personalstrategie, [interne Unterlage], S Österreichisches Rotes Kreuz: Personalstrategie, [interne Unterlage], S. 5f

85 85 Zusammenfassende Ausführungen Zusammenfassend kann man sagen, dass das ÖRK der Intention der Arbeit entspricht, eine Organisation mit hohen Zielen im Leitbild und der Personalstrategie zu analysieren. Man könnte annehmen, dass die Menschen, die in einer weltweit tätigen Organisation zur Verhinderung menschlichen Leids arbeiten, eine besondere Wertschätzung in ihrem Menschenbild haben und eine stärkere Vertrauensbildung entsteht, als in Organisationen, die nach Profit-Werten agieren. Die Annahme, dass eine größere Vertrauensbasis herrscht, könnte positive Implikationen auf den Wissensaustausch haben. Innerhalb der empirischen Forschung soll diese Fragestellung beantwortet werden.

86 86 8 Die Ergebnisse der empirischen Forschung In diesem Kapitel wird die Forschungsarbeit in ihrem Aufbau beschrieben und die Ergebnisse dargestellt. Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung zu den tatsächlich bestehenden Sichtweisen bei den Mitarbeitern der Organisation. 8.1 Das Forschungsdesign Wie im Kapitel 7.2 beschrieben beinhaltet das Forschungsdesign die Vorgehensweise zum Ergebnis. Daraus ergaben sich für die Forschungsarbeit folgende Schritte: Schritt 1: Definition des Untersuchungsobjekts Schritt 2: Definition der Untersuchungsgruppe Schritt 3: Materialsammlung mit den definierten Methoden Schritt 4: Dokumentation des Materials mit den definierten Methoden Schritt 5: Analyse des Materials mit den definierten Methoden Schritt 6: Darstellung und Interpretation der Ergebnisse aus der empirischen Forschung 8.2 Definition des Untersuchungsobjekts Zur Erforschung der Themen sollte eine Nonprofit-Organisation gewählt werden, die es ermöglicht mit der Methodik der Focusgruppe zu arbeiten und bei der mehrere Gruppen ausgewählt werden können. Weiters sollte es die Gelegenheit geben Mitarbeiter und auch Führungskräfte zu interviewen. Aus diesem Grund wurde nach Vorgesprächen beim ÖRK mit 4 Bereichsleitern Kontakt aufgenommen. Das Interesse und die Bereitschaft mitzuwirken waren groß. Eine Teilnahme an einem Forschungsprojekt bedeutet jedoch auch einen Aufwand für die Organisation. In den Gesprächen mit den Bereichsleitern wurde der Inhalt der Diplomarbeit und die Zielsetzung der Forschungsarbeit erklärt. Für die weitere Vorgehensweise hat man sich gemeinsam für 2 Gruppen entschieden, die auch bereit waren an der Forschung mitzuarbeiten. 8.3 Definition der Untersuchungsgruppe Für die Untersuchungsgruppe wurde die Methode der Gruppendiskussion gewählt. Diese Form ist für eine Analyse von Zusammenhängen ideal. Bei der Methode zählt

87 87 die Diskussion und die verschiedenen Meinungen, wobei sich die Teilnehmer gegenseitig beeinflussen und neue Zugänge zum Thema ermöglichen. Zur Gestaltung der Untersuchungsgruppe wurden folgende Vorgaben bestimmt: Die Teilnehmer sollen aus einem Arbeitsbereich der Organisation kommen verschieden lange für die Organisation tätig sein hauptamtliche Mitarbeiter sein aus verschiedenen Altersgruppen kommen aus ähnlichen Hierarchieebenen teilnehmen Diese Vorgaben wurden gewählt, um ein möglichst offenes und durchgängiges Gesprächsklima zu erreichen. Es sollten z.b. keine Vorbehalte durch die Teilnahme einer Führungskraft entstehen. Weiters wurde auf hauptamtliche Mitarbeiter eingegrenzt, damit die Einstellungen zur Arbeitstätigkeit homogen sind. Diese Zusammensetzung wurde erreicht, indem man in der einen Gruppe Mitarbeiter definierte und in der zweiten Gruppe Führungskräfte. In der Focusgruppe der Mitarbeiter hat die Gruppe vorgeschlagen, dass ihre Führungskraft mitwirkt. Dies wurde nicht abgelehnt, da es etwas über die Offenheit in der Organisation aussagt. Es ist jedoch möglich, dass es das Ergebnis beeinflusst hat. 8.4 Materialsammlung mit den definierten Methoden Für die Erhebung wurde ein Fragebogen konzipiert, der auf 5 Kategorien basiert. Diese Kategorien sind aus den Erkenntnissen des Literaturteils entstanden, wo die folgenden Bereiche als Indikatoren für die Teilungsbereitschaft von Wissen definiert wurden: Menschenbild, Vertrauen und Kontrolle Der Umgang mit Kritik bzw. Prägnanz von Regeln Fokussierung bei Fehlern (Lern- oder Fehlerkultur) Entscheidungsprozesse und Offenheit in der Kommunikation Leitlinien der Konkurrenz oder Kooperation Machtstellungen und Hierarchie Diese Bereiche wurden für das Gruppeninterview in die Kategorien 1-5 eingeteilt. Aus diesen sind wiederum Unterkategorien entstanden, aus denen die tatsächlichen

88 88 Fragen entwickelt wurden. Siehe dazu Abbildung 8-1. Die Fragestellungen zur Diskussion siehe in der Anlage Abbildung 8-1: Kategorien der Fragestellungen zur Focusgruppe 207 In jeder der Focusgruppen sollten die Einstellungen der Mitarbeiter zu den Themen ergründet werden. Zur Durchführung wurden zwei Termine im ÖRK mit 2 Stunden Dauer vereinbart und umgesetzt. Die Focusgruppen wurden auf Tonband aufgezeichnet. Eine der Gruppen hat der Aufzeichnung mit Video zugestimmt. Die inhaltliche Durchführung war stark von den Diskussionsthemen der Gruppe und dem zur Verfügung stehenden Zeitrahmen abhängig. Daher wurden in beiden Gruppen die Fragestellungen zur Fehlerkultur nicht konkret angesprochen. Die Thematik der Fehlerkultur ist jedoch in beiden Gruppen von den Teilnehmern selbst vorgebracht worden. 8.5 Dokumentation des Materials mit den definierten Methoden Für die Dokumentation des gesammelten Materials wurde die wörtliche Transkription gewählt. Als Basis gab es Tonband- und Videoaufzeichnungen, die in ein Word-Dokument transkribiert wurden. Dieses Dokument fällt unter die Verschwiegenheitsverpflichtung. 207 Eigene Darstellung.

89 Analyse des Materials mit den definierten Methoden Als Auswertungsverfahren wurde die Technik der Inhaltsanalytischen Zusammenfassung gewählt, um die Menge des Materials zu reduzieren und innerhalb der Kategorien die Interpretationen durchzuführen. Dazu wurde das Material der wörtlichen Transkription von den Paraphrasen zur Generalisierung reduziert und darauf basierend zur Reduktion geführt. Das Material wurde dazu Zeile für Zeile analysiert und in zentralen Aussagen integriert. Als Ergebnis liegen aus beiden Focusgruppen rd. 50 Aussagen zur Analyse vor. Siehe dazu die Anlage 11.2 mit den Gesamtergebnissen aus der Reduktion. 8.7 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse aus der qualitativen Forschung In der Literaturanalyse wurde festgestellt, dass die Basis zum Austausch von Wissen die Vertrauensbildung ist. Weiters sind die Antriebsfaktoren zum Austausch von Wissen Kennzeichen eines positiv gelebten Umfelds. Autonomie, Interaktion und Kooperation sollen erlebbar sein und in den Grundsätzen und Leitsätzen der Organisation zu finden sein. Die Organisation kann durch Vorleben der Führung und die Glaubwürdigkeit ihrer gelebten Leitsätze aktiv die Grundlage zu einem offenen Wissensaustausch mitgestalten. Im Forschungsumfeld kann nachvollzogen werden, wie diese Kultur von den Mitarbeitern erlebt und vor allem gelebt wird. Nachfolgend werden die Ergebnisse aus der empirischen Forschung mit der Organisation dargestellt Grundsätzliche Aussagen aus dem Prozess In allen Gesprächen bestand großes Interesse an der Themenstellung Wissensmanagement. Eine Präsentation zur Erläuterung des Wissensmanagements in einem internen Meeting wurde vorgeschlagen. In den Vorgesprächen hat man eigene Ideen zur Umsetzung der Focusgruppe entwickelt. Aus Sicht der Kulturebene der Artefakte kann man sagen, dass es sich um eine offene, aufnahmebereite und interessierte Organisation handelt. Als weiteres Merkmal für eine kooperative Organisationskultur kann man die Bereitschaft zur Teilnahme und der Aufwendung der entsprechenden Zeit für die Forschung werten. Alle Termine und Vereinbarungen wurden eingehalten, was für die Glaubwürdigkeit des Managements spricht.

90 Grundsätzliche Aussagen aus den Leitsätzen der Organisation Auf der Kulturebene der öffentlich propagierten Werte kann man sagen, dass die Organisation ein sehr manifestiertes Leitbild hat. In allen Räumlichkeiten waren die 7 Grundsätze der Organisation zu finden. Bei den Mitarbeitern ist die Bekanntheit der Grundsätze eindeutig erkennbar und man identifiziert sich in starkem Ausmaß damit. Dies ist grundsätzlich eine ideale Basis, um die Kultur nachhaltig zu beeinflussen. Weiters sind die Personalstrategien der Organisation aufgefallen. Dazu wurde leider nicht abgefragt, ob auch diese den Mitarbeitern bekannt sind. Sehr eindrucksvoll werden dort wesentliche Merkmale der Führung und Ziele der Kommunikation beschrieben. Das Wissen, die Fortbildung und der Informationsaustausch hat eine hohe Wertigkeit innerhalb der Personalstrategie. Folgendes kann dazu angemerkt werden: In den Methoden der Personalentwicklung wurde kein Anhaltspunkt für die systematische Entwicklung von Persönlichkeitsfaktoren gefunden. Obwohl beim Thema Führungsstil von den Mitarbeitern umfangreiche Kompetenzen beansprucht werden. Die Managementprozesse für die Findung und Umsetzung von Entscheidungen sollten kritisch überprüft werden. Vor allem die Nachvollziehbarkeit in Form von durchschaubaren Entscheidungsprozessen ist ein positives Merkmal zum Erleben prozeduraler Gerechtigkeit und dient der Vertrauensbildung. Wenn die Inhalte aus der Personalstrategie tatsächlich verfolgt werden, bieten sie eine ideale Grundlage zu Förderung von sozialen Kompetenzen und damit einer positiven Gestaltung eines Umfeldes zu einem barrierefreien Wissensaustausch. Dies wurde jedoch nicht schlüssig erforscht Darstellung und Interpretationen aus den Ergebnissen der Focusgruppen Für die Forschung innerhalb der Focusgruppen wurden die Ergebnisse aus der Literaturforschung herangezogen, nach denen das Organisationsumfeld für den optimalen Wissensaustausch Freiraum, Vertrauen, Entscheidungskompetenz und offene Kommunikation ermöglichen soll. Auf dieser Basis wurden fünf Kategorien entwickelt und in den Focusgruppen diskutiert. Die Ergebnisse sollen nun in der Darstellung und Interpretation vorgestellt werden.

91 91 Kategorie 1: Ergebnisse zum Wissen, Wissensmanagement und Wissensteilung Die Zielsetzung in dieser Fragestellung lag in der Erhebung des Verständnisses zur Thematik. Weiters sollten die Abläufe zum Wissens-Austausch festgestellt werden und die Meinung der Mitarbeiter zu den Faktoren einer Beeinflussung aufgenommen werden. Thema Ergebnis Interpretationen Assoziationen Einige Male wird erkannt, dass ein Prozess abläuft, bei dem etwas aufbereitet und wieder auffindbar sein soll Information wird oft genannt Das Spezialwissen wird hervorgehoben und die Qualifikation, Ausbildung und Kompetenz Faktoren zur Gesamtsicht werden schon genannt: Identifikation, Verantwortung, Wertschöpfung, Nutzbarkeit, Personenbezogenheit Ablauf des Austausches Was fördert Was hindert Es werden umfangreiche Methoden genannt, wobei der persönliche Austausch überwiegt Methodenwissen wird zu wenig ausgetauscht Neues Wissen wird über Fortbildung erworben Erfahrungswissen wird im Tun erworben Methoden zur Bereicherung und Erhaltung werden angewendet (Job- Rotation, zwei Standbeine ) Kommunikation Dokumentation Regelmäßigkeit und Stabilität Strukturen Vertrauen Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Freude an der Teilung Wissen als Macht wer entscheidet wer was wissen darf Es herrscht ein breites und tiefes Bild zum Thema Informationsaustausch und Wissen. Die Befragten haben ein tiefgreifendes Verständnis zum Sinn und Wert des Themas. das Verständnis der Mitarbeiter bildet eine optimale Basis zur Vertiefung des Themas Der informelle und persönliche Austausch wird eindeutig bevorzugt. das sollte man unterstützen. Fortbildung hat einen hohen Stellenwert, jedoch sollte neues Wissen auch aus den Handlungen entstehen, z.b. Lernen über Erfahrung und Fehler. bestehende Methoden forcieren/ausweiten Die Mitarbeiter haben ein hohes Verständnis was den Austausch fördert oder behindert. Scheinbar wird die Informationsverteilung mit Machtpotenzialen besetzt. vor allem die Barrierepunkte die von den Mitarbeitern genannt werden können überprüft werden.

92 92 Auffälligkeite n Abhängigkeit en Stress und Zeitmangel Erkennen wer welches Wissen benötigt Bewusstsein schaffen Gleichwertige Verteilung bedeutet Wertschätzung Unterscheidung bei der Methode zw. großen und kleinen Gruppen Direkter Austausch ermöglicht Rückkoppelungen Das deklarative Wissen ist wichtig Von der Person Von der Art der Information Vom Arbeitsverhältnis z.b. Zeit-Räume schaffen oder im Mitarbeitergespräch thematisieren Positiv sind diese Nennungen; sie können als Verbesserungspotenziale herangezogen werden. aufgrund der Aufgaben der Organisation ist das deklarative Wissen im Fokus. innovative Erkenntnis, die man für die Strukturierung des Austausches heranziehen kann. Kategorie 2: Ergebnisse zu Freiraum und Regeln Das Ziel dieser Fragestellungen war die Erhebung der Stärke der Regelungen und darauf basierend die Beeinflussung der Mitarbeiter in ihrer Autonomität. Eine Vielzahl von Regeln lässt die Organisation eher erstarren und Innovationen kaum zu. Die Fragestellung nach der Leistungsüberprüfung und wie mit Widerständen umgegangen wird, sagt etwas über die offene Kommunikation und Reife in der Beziehung aus. Thema Ergebnis Interpretationen Wie werden Regeln erlebt Wie wird die Leistungsbeur teilung erlebt Grundsätzlich bestehen wenig Regeln Regeln entstehen über die Grundsätze der Organisation Diskussion zur Frage, ob man etwas nicht wissen darf Verantwortung wird übergeben Qualitatives Feedback wird erlebt und befürwortet Man schätzt Feedback als Chance zur Entwicklung Die Leistungsüberprüfung wird nicht als Kontrolle erlebt Es gibt wenig Lob und Anerkennung Die Wissensüberprüfung wird manchmal auch nicht offen gelegt Der Regelungsgrad in der Organisation ist gering. Die Mitarbeiter sehen gerade das qualitative Feedback und auch die Leistungsbeurteilung als Chance zur Weiterentwicklung. es kann angenommen werden, dass die Org. Freiraum für ein lösungsorientiertes Agieren hat. die Mitarbeiter können autonom agieren und fühlen sich gleichberechtigt

93 93 Methoden Umgang mit Widerstand Allgemeine Themen Mitarbeitergespräch Entwicklungsbogen (zukünftig) Kritisches Feedback und Diskurs ist erwünscht Es besteht ein gleichberechtigtes Gesprächsklima Feedback-geben wird auch als schwierig gesehen, weil Bewertung Selbstbestätigung über die Ideale der Organisation Qualitätsmanagement und Ursachenforschung helfen Lösungen zu finden Auffällig ist speziell bei einigen aus der Gruppe das Gefühl zu wenig Anerkennung zu erhalten. Weiters wird auch die Wissensüberprüfung, die aufgrund der Aufgaben der Organisation ein wesentliches Thema ist, teilweise nicht offen gelegt. Kategorie 3: Ergebnisse zur Offenheit und Kommunikation Gerade die Offenheit hat Auswirkungen auf die Kommunikationskultur. Dies wiederum beeinflusst direkt die Fähigkeit zu einem offenen Wissens-Austausch in dem Ängste vor Veröffentlichung keinen Raum finden. Das Ziel bei diesen Fragestellungen war zu erkennen wie die Kommunikation gelebt wird und wie man über Offenheit denkt. Thema Ergebnis Interpretationen Assoziationen Offenheit ist allen wichtig Offenheit ist die Basis für Vertrauen und ein gutes Gesprächsklima Ängste Grenzen zu überschreiten Selbst offen sein und andere nicht Diskussion wem und in welcher Form Offenheit zugestanden wird Macht der Führung Loyalität Entscheidung sprozesse Agieren bei Differenzen Diskurs zu Entscheidungen erlaubt Akzeptanz von Entscheidungen wird verlangt Es gibt keine Vorgehensweisen zur Entscheidungsfindung daher keine Nachvollziehbarkeit Es gibt keine Konkurrenz Eigenständiges Arbeiten verhindert Konflikte Forderungen der Mitarbeiter sind Offenheit möchte jeder am besten von den anderen. Einerseits gibt es die Sicht des Nutzens, z.b. gutes Klima, andererseits bestehen auch Ängste zu Grenzen und Loyalität der Führung. Offenheit betreibt man am besten selbst, erst dann kann sie sich erweitern. die Organisation kann mit guten Beispiel vorangehen, z.b. bei den Entscheidungsprozessen, die zurzeit nicht nachvollziehbar scheinen Innerhalb dieses Punktes gibt es klare Widersprüche. Es ist aus den Aussagen nicht nachvollziehbar, ob und in

94 94 Kommunikati on nicht erwünscht Konfliktlösung wird unter Frauen nicht zugestanden Viele Hierarchieebenen erschweren die Kommunikation Kommunikation zwischen den Abteilungen ist wichtig Teamarbeit wird gefördert weil Gemeinsamkeit entsteht Im Team kann Austausch erfolgen Abgrenzung zwischen Teams wird weniger Kommunikation und Austausch fördert das gegenseitige Verständnis welcher Form Differenzen ausgetragen werden. Es liegen hier scheinbar Stereotype vor. Teamarbeit wird gelebt und forciert und besonders positiv gesehen. Der Austausch zwischen den Abteilungen ist erwünscht, kann jedoch noch verbessert werden. Für den Wissensaustausch erscheint der Ausbau des Themas Verständnis sehr förderlich. Kategorie 4: Ergebnisse zum Vertrauensthema Ein hoher Vertrauensgrad fördert die Bereitschaft zur Wissensteilung. Wenn der Umgang zwischen den Mitarbeitern und zur Führung auf gegenseitigem Vertrauen beruht haben Machtaspekte und Selbstschutz zur Wissensteilung keine Chance. In dem Fall werden alle am gleichen Strang ziehen und zu abgestimmten Lösungen und Verbesserungspotenzialen für die Organisation gelangen. Die Zielsetzung war über Fragestellungen zum Menschenbild, Autonomie und der Glaubwürdigkeit des Managements mehr zu den Sichtweisen zu erfahren. Thema Ergebnis Interpretationen Glaubwürdig keit Autonomie und Entscheidung skompetenz Aussagen und Einhaltungen der Organisation stimmen überein Gespräche und Mitsprache bei Veränderung wurde positiv erlebt Hintergründe zu Veränderungen müssen erklärt werden sonst verursachen sie Ängste Absprachen werden dokumentiert, weil die Nicht-Einhaltung erlebt wurde Aufgaben werden in Absprache erteilt Informationsaustausch schafft ein Zugehörigkeitsgefühl Wenn Information fließt, reduziert sich die Gerüchte-Verbreitung Es ist von allen gefordert, dass ein Informationsfluss vom Management erfolgen soll was teilweise stattfindet, aber scheinbar nicht durchgängig. Wenn Absprachen dokumentiert werden müssen zeugt das von einer geringeren Vertrauensbasis untereinander. vor allem aufgrund des Hinweises zu einem angstvollen Umfeld in der Vergangenheit sollte in

95 95 Sichtweisen zum Menschenbild Allgemein Es gibt ein positives Bild zu den Stärken und Schwächen der Anderen Lob an das Team wird positiver erlebt als an den Einzelnen Es herrscht eine hohe Identifikation mit der Organisation und mit den Leitsätzen Innerhalb des Teams findet man positive Attribute Das Thema Vertrauen wird selbständig genannt als Grundlage zum Austausch Gibt es kein Vertrauen wird Wissen zum Konkurrenzaspekt Veränderungen werden positiv gesehen außer sie passieren zu oft, dann sind sie destabilisierend In der Vergangenheit gab es ein angstvolles Klima Zukunft ein Schwerpunkt auf den Vertrauensaufbau gesetzt werden. die Sichtweisen von anderen sind innerhalb des Teams sehr positiv und die Identifikation mit der Organisation ist hoch daraus kann man auf ein hohes Vertrauensklima in der Kleingruppe schließen. Kategorie 5: Ergebnisse Zur Fehlerkultur Die Fehlerkultur wurde nicht explizit angesprochen, da in beiden Gruppeninterviews nicht genug Zeit vorhanden war. Trotzdem ist in beiden Gruppen das Thema des Umgangs mit Fehlern angesprochen worden. Ein zukunftsorientierter Umgang mit Fehlern unterstützt die Organisation die Qualität ihrer Leistungen zu verbessern und weist auf eine veränderungsbereite Wissenskultur hin. Thema Ergebnis Interpretationen Umgang mit Fehlern Die Erkennung ist wichtig als Chance zur Entwicklung Aus Fehlern können Lernpotenziale geschöpft werden Bei Fehlern werden Lösungen gesucht Es muss bewusst werden, dass Fehler nichts mit Schuld zu tun haben Grundsätzlich besteht ein entwicklungsorientierter Zugang zu Fehlern, die als Chance zur Entwicklung gesehen werden. Es könnte sein, dass diese Einsichten noch nicht bei allen Mitarbeitern verfestigt sind.

96 Zusammenfassung der empirischen Forschung und Beantwortung der Forschungsfrage Im Literaturteil wurden Voraussetzungen für einen barrierefreien Austausch von Wissen dargelegt. Vor allem wurde festgestellt welche Faktoren sich positiv auf die Bereitschaft zur Wissensteilung auswirken. In einer Annahme wurde davon ausgegangen, dass innerhalb einer Nonprofit-Organisation aufgrund ihrer sozialen Aufgaben und dem wertschätzenden Menschenbild in ihrer Kultur die Basis für ein hohes Vertrauen unter den Mitarbeitern gelegt ist. Die Forschungsfrage dazu war: Gibt es einen vertieften Wissensaustausch aufgrund einer starken Vertrauensbasis? Zusammenfassend kann man dazu sagen, dass die Leitbilder und Grundsätze der Organisation viel zu einem positiven Menschenbild und einer hohen Vertrauensbasis beitragen. Vor allem die Personalstrategie richtet sich an allen erhobenen Faktoren zu einer Unterstützung der Wissenskultur aus. Die Grundlage ist also in den schriftlichen Dokumenten der Organisation geschaffen. Die qualitative Forschung hat Einstellungen und Sichtweisen der Organisationsmitglieder hervorgebracht, die wiederum hinterfragt und analysiert werden müssen, bevor es zu Interventionen kommen kann. Auf Basis der Erhebung kann man folgende Schwerpunkte zur Beantwortung der Forschungsfrage setzen: Es gibt ein hohes Bewusstsein über die Wichtigkeit des Austausches von Wissen. Das Wissen selbst ist in der Organisation ein lebendiger Faktor. Die direkte informelle Kommunikation untereinander ist eine bevorzugte Methode zum Austausch. Das deklarative Wissen hat einen hohen Stellenwert das prozedurale Wissen (Erfahrungswissen) wird weniger institutionalisiert entwickelt. Die Mitarbeiter haben ein hohes Bewusstsein darüber, was den Austausch fördert und kennen auch die damit verbundenen Machtaspekte. Der Diskussionsbereich zum Wissen und zur Wissensteilung hat innerhalb der Focusgruppen viel Raum eingenommen, was auf die Wichtigkeit des Themas schließen lässt.

97 97 Innerhalb der Teams gibt es sehr viel Austausch. Zwischen den Teams erfolgt zwar ein geringerer Austausch, jedoch wurde dies schon erkannt und ist in Veränderung. Diese Ergebnisse lassen durchaus den Schluss zu, dass man sich in der Organisation mit der Thematik der Wissensteilung stark beschäftigt und sich der Relevanz für die Organisation bewusst ist. Auf ein positives Vertrauensumfeld lassen folgende Schwerpunkte schließen: Es gibt genügend Freiraum für ein lösungsorientiertes eigenverantwortliches Handeln. Die Leistungsüberprüfung würdigt den Menschen aus der Gesamtsicht seiner Ergebnisse - es gibt keine Kontrolle der Handlungen. Die Mitsprache und der Diskurs werden zur Entscheidungsfindung angeboten. Es besteht eine hohe Identifikation mit dem Team und der Organisation. Auf ein weniger positives Vertrauensumfeld lassen folgende Schwerpunkte schließen: In manchen Bereichen erfolgt die Wissens-Überprüfung nicht offen (aufgrund von gesetzlichen Normen und Vorgehensmodellen ist die Überprüfung wichtig). Anerkennung und Lob fördern das Vertrauen in manchen Bereichen wird dies zu wenig genutzt. Die Hintergründe und die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sind oft nicht bekannt und verursachen Unverständnis und Unsicherheit. Zur Offenheit ist man ambivalent man möchte es zwar, macht aber doch Einschränkungen. Aus einem Vergangenheitsbezug werden Ängste im Umgang miteinander genannt dies könnte sich aus einer vergangenen Periode noch jetzt auf die Mitarbeiter auswirken. Zur Forschungsfrage kann daher ausgesagt werden, dass die Vertrauensbasis zwar vermutlich von den umfangreichen Leitbildern geprägt wird und durchaus positiv beeinflusst ist, dass es jedoch einige Merkmale gibt, die die uneingeschränkte

98 98 Vertrauensbasis nicht bestätigen. Daher kann man die Forschungsfrage folgend beantworten: Es besteht ein intensiver Wissensaustausch im Kleinteam. Der Austausch innerhalb der Gesamtorganisation ist jedoch gering. Der wertfreie und offene Austausch wird nicht vollständig durch eine vertrauensorientierte Wissenskultur unterstützt. Daher kann man die Annahme, dass das Vertrauen in der Nonprofit-Organisation aus der sozialen Grundintention heraus intensiv ist, nicht bestätigen. Wenngleich man kritisch anmerken muss, dass im Vergleich dazu die Vertrauensbasis von anderen Nonprofit-Organisationen bzw. von Profit-Organisation dem gegenüber zu stellen wäre.

99 99 9 Conclusio und Ausblick In dieser Arbeit wurden 3 Themenstellungen analysiert. Es handelt sich um die Organisationskultur, das Management von Nonprofit-Organisationen und das Wissensmanagement mit dem Prozess zum Wissensaustausch. Es stellt sich nun die Frage zu den Übereinstimmungen der Inhalte aus den drei Aspekten. Dazu kann man sagen, dass die Nonprofit-Organisation innerhalb ihrer Kultur und ihres Umgangs zum Wissensaustausch jeweils einen gemeinsamen Nenner haben, sowie alle drei Themen sich in einem Fokus auch überschneiden. Siehe dazu Abbildung 9-1: Abbildung 9-1: Überschneidungen aus den Themenstellungen der Arbeit Es stellt sich nun die Frage, wo die Brennpunkte in den Überschneidungen liegen. Dazu werden zuerst die Kernpunkte zu den einzelnen Themenstellungen auf Basis der Inhalte aus dem Literaturteil erarbeitet. Dies wird mittels der Methode der mindmap nachfolgend visualisiert dargestellt. In einem weiteren Schritt werden dann die Überschneidungen aus den mindmaps zusammenfassend beschrieben.

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