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1 U n t ernehmensführung&controlling UF&C Professor Dr. Wolfgang Becker Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge Band 133 Controlling in karitativen Nonprofit-Organisationen Wolfgang Becker und Heike Moses ISBN Otto-Friedrich-Universität Bamberg

2 Impressum Herausgeber Professor Dr. Wolfgang Becker Lehrstuhl UnternehmensFührung&Controlling Otto-Friedrich-Universität Bamberg Feldkirchenstrasse 21 D Bamberg Fon 0049.(0) Fax 0049.(0) Mail Internet Druck Copyright by Professor Dr. Wolfgang Becker, Universität Bamberg. Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Respect Creativity! DIFO-Druck GmbH, Bamberg 2004, Printed in Germany.

3 UnternehmensFührung&Controlling 3 Inhaltsverzeichnis Vorwort Karitative Nonprofit-Organisationen Begriff der Nonprofit-Organisation Karitative Nonprofit-Organisationen als spezielles Segment von Nonprofit-Organisationen Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden in karitativen Nonprofit-Organisationen Erfolg in karitativen Nonprofit-Organisationen Ermittlung der Wertschöpfung in karitativen Nonprofit- Organisationen Erfolgsmessung in karitativen Nonprofit-Organisationen Zielerreichung in karitativen Nonprofit-Organisationen...19 (1) Zielsystem karitativer Nonprofit-Organisationen...20 (2) Messung von Zielerreichungsgraden Qualität der Leistungen karitativer Nonprofit- Organisationen...29 (1) Eigenschaften sozialer Leistungen...30 (2) Ressourcen-, Prozess- und Produktqualität...32 (3) Probleme im Rahmen der Qualitätsbeurteilung Effektivität und Effizienz als Ausdruck der Wertschöpfung karitativer NPOs Effektivität und Effizienz in karitativen Nonprofit-Organisationen Konzept eines Effizienzmodells für karitative Nonprofit- Organisationen Schlussbetrachtungen...45 Literatur...47 BBB-History...59

4 4 UnternehmensFührung&Controlling

5 UnternehmensFührung&Controlling 5 Vorwort Karitative Nonprofit-Organisationen als Segment innerhalb der nach Tätigkeitsfeldern und Organisationsformen sehr heterogenen Gruppe der Nonprofit-Organisationen (NPOs) verstehen sich traditionell als Erbringer sozialer (Dienst-)Leistungen und als Anwalt benachteiligter Gruppen der Gesellschaft. 1 Aus dieser sozialen Verantwortung heraus stießen bislang in karitativen NPOs betriebswirtschaftlich geprägte Begriffe wie Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Kostendenken oder Strategie auf mehr oder weniger große Widerstände, da sie oft mit dem Ziel der Gewinnmaximierung, mit Rentabilitätsstreben und mit sozialer Ungerechtigkeit verbunden wurden. 2 Auch und erst Recht der Begriff des Controlling provozierte Abwehrhaltungen und Ängste aufgrund vielfältiger eher negativ besetzter Assoziationen dieses Begriffs. 3 In den letzten Jahren taucht jedoch sowohl in der einschlägigen Literatur als auch in der Praxis der Begriff des Sozialmanagements auf, der den Transfer etablierter betriebswirtschaftlicher Konzepte und Methoden auf den so genannten Dritten Sektor 4 und damit eine Professionalisierung des Managements von NPOs beinhaltet. 5 Anlass für diese Professionalisierungsdebatte ist die Erkenntnis, dass das Soziale nicht verwirklicht werden kann, wenn ihm eine gesunde und solide Wirtschaftsgrundlage mit den dazugehörigen Managementmethoden fehlt. 6 Zudem bewirkt auch politischer Druck, dass soziale Arbeit mit effizientem Wirtschaften einhergehen muss. 7 Der Widerspruch zwischen effizientem Wirtschaften und sozialer Arbeit soll sich auflösen, 8 wobei das Leitmotiv wirtschaftlich denken und sozial handeln 9 ist. Ein Großteil der Managementinstrumente ist in gewinnorientierten Unternehmen entwickelt worden, 10 weshalb eine pauschale und undifferenzierte 1 Vgl. Badelt, C. (1997a), S. 4; Otte, E. (2002), S Vgl. Badelt, C. (1997b), S. 416; Burla, S. (1989), S. 52; Horak, C. (1997), S. 123; Klingebiel, N. (1999), S. 373; Schwarz, P. (1992), S Vgl. Meyer, K. (2001), S. 7; Ott, M. C. (1992), S Der Begriff des Dritten Sektors wird häufig synonym für die Gesamtheit der Nonprofit- Organisationen gebraucht. Vgl. Kapitel Vgl. Schubert, H. (2001), S ; Weber, M. (1998), S Vgl. Burla, S. (1989), S. 13; Kübler, J. C. (1994), S Vgl. Knorr, F./Offer, H. (1999), S. 2-3; Rüth, S. (1997), S. 122; Weber, M. (1998), S Vgl. Kübler, J. C. (1994), S Kübler, J. C. (1994), S Vgl. Badelt, C. (1997b), S. 416; Burla, S. (1989), S. 13 und S. 51.

6 6 UnternehmensFührung&Controlling Übertragung auf die NPOs allein schon aufgrund ihrer besonderen Merkmale nicht möglich ist. 11 Der vorliegende Beitrag will aufzeigen, was unter einem wertschöpfungsorientierten Controlling in karitativen NPOs zu verstehen ist. Die Besonderheiten karitativer NPOs, die im Abschnitt 1 erläutert werden, bedingen, dass Wertschöpfung per se in karitativen NPOs schwer ermittelbar ist. Um dennoch Aussagen über die Wertschöpfung karitativer NPOs machen zu können, wird daher in Abschnitt 2 zunächst auf den ökonomischen Erfolg als dem der Wertschöpfung übergeordneten Begriff eingegangen. Abschnitt 3 stellt einen darauf aufbauenden Ansatz zu einer ganzheitlich geprägten Betrachtung der Wertschöpfung karitativer NPOs vor. Die Schlussbetrachtungen im vierten Abschnitt fassen die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen. 11 Vgl. Badelt, C. (1997b), S. 416; Boden, G. (1997), S. 10; Burla, S. (1989), S. 13; Horak, C. (1996b), S. 656; Merchel, J. (2001b), S. 7.

7 UnternehmensFührung&Controlling 7 1 Karitative Nonprofit-Organisationen Dieser Abschnitt wird zunächst ein Begriffsverständnis über die NPOs im Allgemeinen und die karitativen NPOs im Speziellen vermitteln. Dazu werden in Abschnitt 1.1 die für zumindest eine Vielzahl von NPOs zutreffenden Merkmale dargelegt, während Abschnitt 1.2 die besonderen Charakteristika der karitativen NPOs aufgreift. Abschnitt 1.3 zeigt die Gründe für die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden in karitativen NPOs auf. 1.1 Begriff der Nonprofit-Organisation Wie bereits angedeutet wurde, handelt es sich bei den NPOs um einen grundsätzlich sehr heterogenen Objektbereich. 12 NPOs erbringen meist (Dienst-)Leistungen im Kultur- und Erholungsbereich (z.b. private Museen, Kulturvereine), im Sportbereich (z.b. Sportvereine), im Bildungs- und Erziehungswesen (z.b. nichtstaatliche Kindergärten, Kinderdörfer, Jugendheime) oder auch im Gesundheits- und Katastrophenhilfswesen (z.b. Wohlfahrtsverbände, Ordensspitäler). Das weite Spektrum umfasst ebenso Interessenvertretungen, Parteien oder kleine Selbsthilfegruppen. 13 Aufgrund dieser Heterogenität ist keine einheitliche, begriffliche Definition für diesen Objektbereich in der Literatur zu finden. 14 Die Autoren fassen die englischsprachige, negativ abgrenzende Umschreibung 15 des Begriffs nonprofit unterschiedlich auf: Einige Verfasser heben die fehlende Gewinnorientierung als begriffsbildendes Merkmal hervor. 16 Andere Autoren betonen das Non-Distribution-Constraint als Hauptmerkmal von NPOs, 17 d.h., es dürfen zwar Gewinne erwirtschaftet werden, nur sind diese nicht an Mitglieder oder Träger auszuschütten. 18 Nahezu völlig unbestritten ist die Gültigkeit 12 Vgl. Oster, S. M. (1995), S Vgl. Badelt, C. (1997a), S Vgl. z.b. Badelt, C. (1997a), S. 6; Filliger, O. (1995), S. 9; Potocnik, R. (1994), S. 293; Wilkens, I. (1999), S Vgl. Burla, S. (1989), S. 51; Horak, C. (1993), S Vgl. Anthony, R. N./Young, D. W. (1984), S. 35; Burla, S. (1989), S. 72 und S. 75; Pappas, A. T. (1996), S. xi. 17 Vgl. Oster, S. M. (1995), S. 5; Schwarz, P. (2001), S. 35; Weisbrod, B. (1988), S. 1; Zukunft, D. (2000), S Dies ist eines der gesetzlichen Kriterien ( 55 AO), um den Status der Gemeinnützigkeit und damit verbundene Steuerbegünstigungen zu erhalten.

8 8 UnternehmensFührung&Controlling des Merkmals der Bedarfswirtschaftlichkeit, d.h. die Ausrichtung der Organisationstätigkeit an der Erbringung spezifischer Leistungen. 19 Um die Definitionsproblematik zu lösen, wird in der Literatur teilweise auf einen Merkmalskatalog zurückgegriffen, der das auch hier zugrunde gelegte Verständnis von NPOs beschreibt. NPOs zeichnen sich dabei insbesondere durch die nachfolgend angeführten Merkmale aus. Sie sind formale 20, private 21 Organisationen, die sich durch ein Minimum an Selbstverwaltung 22 und Freiwilligkeit 23 kennzeichnen lassen und die ihre eventuell erzielten Gewinne reinvestieren müssen. 24 Oft fehlen Marktpreise für die größtenteils immateriellen Leistungen der NPOs, die in nicht-schlüssigen Tauschbeziehungen 25 den Klienten 26 der NPOs zur Verfügung gestellt werden. 27 Da NPOs häufig gemeinnützige, mildtätige bzw. kirchliche Wohlfahrtszwecke im Sinne der 19 Die Bedarfswirtschaftlichkeit wird auch mit der Sachzieldominanz beschrieben. Vgl. Burla, S. (1989), S ; Heyd, R. (1997), S Schulze widerspricht dieser Sachzieldominanz und plädiert dafür, eine NPO als Organisation zu sehen, die neben dem Gewinnziel mindestens ein weiteres Organisationsziel... gleichberechtigt verfolgt und möchte demzufolge den Begriff Nonprofit durch Not-only-for-Profit ersetzen. Vgl. Schulze, M. (1997), S Dies ist m.e. keine trennscharfe Abgrenzung gegenüber Forprofit-Organisationen, die neben dem Gewinnziel auch andere Ziele - wie z.b. Sicherung der Liquidität - verfolgen. 20 Eine formale Organisation äußert sich in einer juristischen Registrierung. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S ; Badelt, C. (1997a), S. 8. NPOs treten häufig in folgenden Rechtsformen auf: eingetragener/nicht-eingetragener Verein, gemeinnützige GmbH, Genossenschaft und Stiftung. Vgl. Ettel, M./Nowotny, C. (1997), S ; Maelicke, B. (1998), S Privat wird hier im Sinne von nicht-staatlich gesehen. Dies schließt nicht aus, dass NPOs von öffentlichen Geldern mitgetragen werden. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 23; Badelt, C. (1997), S Selbstverwaltung bedeutet, dass die wichtigsten Entscheidungen innerhalb der Organisation selbständig gefällt werden können. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S ; Badelt, C. (1997), S Das Merkmal der Freiwilligkeit bezieht sich auf die geleistete ehrenamtliche Arbeit oder die Überlassung von Sach- und Geldspenden an die NPOs. Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 24; Badelt, C. (1997), S. 9; Oster, S. M. (1995), S. 7; Pappas, A. T. (1996), S. xi; Smith, D. H./Baldwin, B. R./White, E. D. (1980), S Vgl. Anheier, H. K./Seibel, W. (2001), S. 24; Badelt, C. (1997a), S. 8; Pappas, A. T. (1996), S. 1-2; Priller, E./Zimmer, A. (2001), S. 7; Salamon, L. M./Anheier, H. K. (1999), S Leistungen werden nicht an jene abgegeben, die dafür bezahlen. Vgl. Burla, S. (1989), S. 72 und S ; Öhlschläger, R. (1995), S Im Folgenden soll der Begriff des Klienten für die Empfänger der Leistungen der NPOs verwendet werden. Vgl. Filliger, O. (1995), S. 11; Kotler, P. (1978), S. 20; Schwarz, P. (1986), S. 8; Worschischek, M. (2002), S Vgl. Burla, S. (1989), S. 72.

9 UnternehmensFührung&Controlling 9 Abgabenordnung ( AO) verfolgen, 28 kommen die NPOs 29 selbst, aber auch die Spender 30 in den Genuss von Steuerbegünstigungen. Gesamtwirtschaftlich gesehen nehmen die NPOs die Stellung des Dritten Sektors ein, d.h., sie existieren neben dem Staat und den Forprofit- Organisationen (kommerziellen, gewinnorientierten Unternehmen). 31 Die gesamtwirtschaftliche Bedeutung ergibt sich nicht nur aus ihrer kulturellen, sozialen und politischen Rolle, sondern auch aus ihrer wirtschaftlichen: Die NPOs sind eine bedeutende Wirtschaftskraft 32 und haben hohe arbeitsmarktpolitische Bedeutung Karitative Nonprofit-Organisationen als spezielles Segment von Nonprofit-Organisationen In dem Bestreben, die Vielfalt der NPOs zu strukturieren, wurden unterschiedliche Typologien entwickelt. 34 Schwarz unterscheidet im Rahmen der privaten NPOs 35 wirtschaftliche (z.b. Wirtschaftsverbände, Arbeiternehmerorganisationen), soziokulturelle (z.b. Sport- und Freizeitvereine), politische (z.b. Parteien, Umweltschutzorganisationen) und karitative Organisationen (z.b. Hilfsorganisationen für Betagte, Behinderte, Geschädigte, Süchtige, Arme; Entwicklungshilfeorganisationen; Selbsthilfegruppen). Karitative NPOs 28 Vgl. Badelt, C. (1997), S Die Steuerbegünstigung befreit die NPOs im Wesentlichen von der Verpflichtung der Zahlung von Körperschaftsteuer ( 5 KStG) und Gewerbesteuer ( 3 GewStG). Außerdem sind nur 7 % Umsatzsteuer zu entrichten ( 12 UStG). 30 Nach 10b EStG sind Ausgaben für Organisationen mit steuerbegünstigten Zwecken als Sonderausgaben abzugsfähig und mindern somit das zu versteuernde Einkommen. 31 Diese Gliederung stammt aus der amerikanischen Literatur. Vgl. Connors, T. D. (1980), S. XIV; Tiebel, C. (1998), S. 7; Werther, W. B., Jr./ Berman, E. M. (2001), S. 3. Hayes schreibt Theodore Levitt die Einführung des Begriffs des Dritten Sektors in die Literatur zu. Vgl. Hayes, T. (1996), S In 1995 hatten die NPOs mit 3,9 % am Brutto-Inlandsprodukt einen erheblichen Anteil an der Volkswirtschaft. Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S Der Anteil an der Gesamtbeschäftigung betrug 1995 fast 5 % (ehrenamtliche Mitarbeiter unberücksichtigt). Hervorzuheben ist die beachtliche Zahl neuer Arbeitsplätze: So stieg die Anzahl der Beschäftigten von 1990 (=100 %) bis 1995 auf 162 %. Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S Vgl. u.a. Burla, S. (1989), S. 78; Eichhorn, P. (2001), S. 49; Horak, C. (1993), S. 61; Pappas, A. T. (1996), S. 2; Smith, D. H./Baldwin, B. R./White, E. D. (1980), S ; Weisbrod, B. A. (1988), S Schwarz unterscheidet primär zwischen staatlichen im Sinne von gemeinwirtschaftlichen NPOs (z.b. öffentliche Verwaltungen und Betriebe) und privaten NPOs. Er folgt

10 10 UnternehmensFührung&Controlling verfolgen den sie charakterisierenden Zweck, soziale Unterstützungsleistungen für bedürftige Bevölkerungskreise zu erbringen. 36 Seufert typologisiert NPOs u. a. nach dem Kriterium der Leistungsadressaten in Selbsthilfe- Organisationen und Fremdhilfe-Organisationen. 37 Selbsthilfe-Organisationen erbringen ihre Leistungen hauptsächlich für die eigenen Mitglieder; das Selbsthilfeprinzip kommt somit meistens in soziokulturellen und politischen NPOs vor, jedoch auch teilweise in karitativen NPOs (z.b. Bundesverband Frauenselbsthilfe nach Krebs e. V., Aids-Selbsthilfeorganisationen). Besonders in sozialen Verbänden wie der Caritas oder dem Deutschen Roten Kreuze ist das Fremdhilfeprinzip vorherrschend, d.h., Leistungen werden für außerhalb der Organisation stehende Personen erbracht. Demnach sind karitative NPOs dadurch gekennzeichnet, dass sie hauptsächlich Dritt-orientierte 38 soziale (Dienst-)Leistungen erbringen. 39 Der Begriff der sozialen (Dienst-)Leistung wird in Literatur und Politik jedoch nicht einheitlich definiert. 40 Als pragmatische Überwindung des Definitionsproblems wird die Aufzählung typischer Merkmale empfohlen 41 Soziale Leistungen umfassen demnach die pflegenden, erziehenden, beratenden und betreuenden Tätigkeiten zur Prävention oder Kuration, zur Verhinderung oder Lösung sozialer Probleme und Konflikte. 42 Die Fachbereiche sozialer Leistungen umfassen die Gesundheits-, Jugend-, Familien-, Alten-, Behindertenhilfe, Selbsthilfegruppen sowie weitere soziale Dienste (z.b. Flüchtlingshilfe, Suchdienste). 43 In Deutschland beruht das Leistungssystem sozialer Hilfen auf drei Säulen, nämlich den öffentlichen Trägern (Bund, Länder, Landkreise, Kommunen), den karitativen Organisationen und den kommerziell ausgerichteten Untersomit nicht der in Kapitel 1.1 erläuterten Merkmalskategorisierung. Vgl. Schwarz, P. (1986), S Vgl. Schwarz, P. (1986), S Vgl. Seufert, G. (1999), S Dritt-orientiert bedeutet, dass Leistungen für Nicht-Mitglieder einer NPO erbracht werden. Vgl. Burla, S. (1989), S Öhlschläger betont, dass nicht nur karitative NPOs soziale Dienstleistungen erbringen. Auch von den gemeinwirtschaftlichen, wirtschaftlichen, soziokulturellen und politischen NPOs werden teilweise soziale Dienstleistungen angeboten. Vgl. Öhlschläger, R. (1995), S Vgl. Badelt, C. (2001), S. 25; Johne, G. (1993), S Vgl. Badelt, C. (2001), S. 25; Matul, C. (1995), S Vgl. Matul, C. (1995), S Vgl. Johne, G. (1993), S. 124; Öhlschläger, R. (1995), S

11 UnternehmensFührung&Controlling 11 nehmen. 44 Karitative NPOs werden überwiegend durch die sechs Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege repräsentiert (Arbeiterwohlfahrt, Deutscher Caritasverband, Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Deutsches Rotes Kreuz, Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Deutschland, Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland), denen zum Stichtag über 1 Mio. haupt- und 2,5 bis 3 Mio. geschätzte ehrenamtliche Mitarbeiter angehörten. 45 Diese Verbände verfügen über eine dominierende Position gegenüber öffentlichen und kommerziell ausgerichteten Trägern (gemessen an der Höhe der vollzeitäquivalenten Beschäftigungszahlen, ehrenamtliche Mitarbeiter nicht mitberücksichtigt) im Bereich der Behindertenhilfe (83,6%), Jugendheime (73%), Altenwohnheime (67,6%), humanitären und Flüchtlingshilfen (63,1%), Pflegeheime (63%) und Kindertagesstätten (62,3%). 46 Die Freie Wohlfahrtspflege finanziert sich über drei wesentliche Quellen: Leistungsentgelte, öffentliche Zuwendungen und Eigenmittel. 47 Leistungsentgelte bzw. Pflegesätze erhält die Freie Wohlfahrtspflege in einigen Bereichen (vor allem Krankenhäuser, Heime, ambulante pflegerische Dienste) im Rahmen des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses. 48 Öffentliche Zuwendungen bestehen vor allem in Zuschüssen an die Verbände aufgrund gesetzlicher Bestimmungen (z.b. 10 BSHG, 74 SGB VII) zur Förderung und Unterstützung der freien Träger. 49 Eigenmittel stammen vorwiegend aus den Leistungen freiwilliger Arbeit, Geld- und Sachspenden der Bevölkerung, 44 Vgl. Öhlschläger, R. (1995), S. 58; Zimmer, A./Nährlich, S. (1998), S. 67. Auch hier findet sich das in Kapitel 2.1 erwähnte Drei-Sektoren-Modell. 45 Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e. V. (Hrsg., 2001), S. 7. Daneben zählen zu den karitativen NPOs noch Selbsthilfegruppen, private Stiftungen und Ordensgemeinschaften mit ihren angeschlossenen sozialen Einrichtungen. Vgl. Theis-Born, K. (1997), S. 7; Zimmer, A./Nährlich, S. (1998), S. 73; Zukunft, D. (2000), S Vgl. Anheier, H. K. (1997), S. 44. Diese Zahlen beziehen sich auf das Jahr Sie wurden im Rahmen des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector-Project ermittelt, welches zum Ziel hatte, systematisch eine international vergleichbare Datenbasis zum Dritten Sektor zu schaffen. Vgl. Anheier, H. K. et al. (Hrsg., 1997), S Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e. V. (Hrsg., 2001), S Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e. V. (Hrsg., 2001), S. 53. Das sozialrechtliche Dreiecksverhältnis besteht zwischen Leistungsempfänger (Hilfesuchendem), Kostenträger (z.b. Krankenkassen oder Kommunen) und Leistungsträger (z.b. Kreisverband eines Wohlfahrtsverbandes), wobei dem Leistungsträger die Kosten für die Dienstleistung (z.b. Unterbringung in einem Altenheim) vom Kostenträger erstattet wird. Vgl. Fesca, D. F. (1996), S. 23; Zimmer, A./Nährlich, S. (1998), S Vgl. Zimmer, A./Nährlich, S. (1998), S. 70.

12 12 UnternehmensFührung&Controlling Mitgliedsbeiträgen und dem Verkauf von Wohlfahrtsmarken. 50 Im Unterschied zu Forprofit-Organisationen stimmen somit Leistungsempfänger und Financier nicht überein. 51 Dies versetzt das Management karitativer NPOs in eine Situation, die durch hohe Komplexität gekennzeichnet ist. Auch resultieren spezifische Schwierigkeiten, da ein Kompromiss zwischen den Ansprüchen der Zahler und denen der Nutznießer der Leistung gefunden werden muss Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden in karitativen Nonprofit-Organisationen Trotz der grundlegenden Unterschiedlichkeit zwischen bedarfswirtschaftlichen (Nonprofit) und erwerbswirtschaftlichen (Forprofit) Organisationen gibt es auch Gemeinsamkeiten zwischen diesen Organisations- bzw. Betriebstypen, die eine zumindest teilweise Übernahme von Erkenntnissen aus dem klassischen Lehrgebiet Unternehmensführung und Controlling zulässig und zweckmäßig erscheinen lassen. 53 Beide Organisationstypen setzen sich Ziele, die sie unter Einsatz von Ressourcen erfüllen wollen. 54 Diese Ressourcen werden aus der Umwelt beschafft und müssen in arbeitsteiligen Prozessen zur optimalen Wirkung zusammengefügt werden. 55 Führung bedeutet in beiden Organisationstypen, Strukturen zu schaffen, Prozesse zu lenken, und die Effektivität und Effizienz 56 der Organisationen sicherzustellen. 57 Soziale Arbeit stellt aus ökonomischer Sicht eine immaterielle Leistung, also das Ergebnis eines Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozesses (Output), dar. Die im Rahmen dieses Prozesses eingesetzten Produktionsfaktoren sind prinzipiell knapp; somit ist seitens des Managements für eine bestmögliche Allokation zu sorgen Vgl. Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege e. V. (Hrsg., 2001), S. 53; Zimmer, A./Nährlich, S. (1998), S Dies ist ein inhärentes Merkmal nicht-schlüssiger Tauschbeziehungen, die bereits in Kapitel 2.1 Erwähnung fanden. Vgl. Johne, G. (1993), S Vgl. Badelt, C. (1994), S. 92; Burla, S. (1989), S ; Witt, D./Sturm, H. (2001), S Vgl. Scheuch, F. (1997), S. 76 und S. 80; Schwarz, P. (2001), S. 18; Schwarz, P. (1992), S Vgl. Anthony, R. N. (1977), S Vgl. Schwarz, P. (1992), S Der Abschnitt 4.3 beschäftigt sich mit der Effektivität und Effizienz in karitativen NPOs. 57 Vgl. Anthony, R. N. (1977), S. 13; Schwarz, P. (1992), S Vgl. Badelt, C. (1994), S. 91.

13 UnternehmensFührung&Controlling 13 Neben diesen intern bedingten Gründen, die zur Anwendung betriebswirtschaftlichen Wissens auffordern, sind in den letzten Jahren die NPOs im Allgemeinen und die karitativen NPOs im Speziellen externen Strukturanpassungsproblemen ausgesetzt, die in der so genannten Professionalisierung des Managements 59 in NPOs und in einem Herausbilden eines Sozialmanagements 60 resultierten. Erstens wurde durch die Novellierung des 93 BSHG (zum und erweitert zum ) das klassisch sozialrechtliche Dreiecksverhältnis nach wettbewerbsähnlichen Prinzipien neu gestaltet. Das bis dahin geltende Selbstkostendeckungsprinzip 61 bei der Abrechnung der Leistungsentgelte bzw. Pflegesätze wurde durch die prospektiven Leistungsentgelte ersetzt, die einen Kostenrahmen für einen zukünftigen Zeitraum definieren, der nicht mehr überschritten werden darf. 62 Die Kostenträger dürfen keine Leistungsvereinbarung mehr mit einer Einrichtung abschließen, deren Kosten höher sind als die einer vergleichbaren anderen Einrichtung. 63 Der bedingte Vorrang der Freien Wohlfahrtspflege gegenüber öffentlichen und privaten Trägern wurde zunächst implizit durch die Neuregelung des 93 BSHG, explizit im Pflegeversicherungsgesetz ( 11 Abs. 2 SGB XI) aufgehoben. 64 Dadurch und durch die neu entstandene flächendeckende Transparenz und Vergleichbarkeit der Kosten 65 entwickelte sich eine Konkurrenz zwischen den karitativen NPOs selbst und zwischen ihnen und erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. 66 Diese neue Wettbewerbssituation 67 trägt neue Anforderun- 59 Burla, S. (1989), S Nach Bader intendiert das Sozialmanagement eine Steigerung der Effektivität und Effizienz der Dienstleistungserbringung einer karitativen NPO. Es umfasst typische Managementaufgabenfelder wie z. B. Optimierung der Finanzierung, Analyse der Wirtschaftlichkeit, Wahl der Organisationsstruktur und Gestaltung der Organisationsabläufe, Personalmanagement, Beziehungspflege mit Kostenträgern, Klienten und Wettbewerbern, Kommunikation nach innen und außen. Vgl. Bader, C. (1999), S Das Selbstkostendeckungsprinzip war Grundlage der Abrechnung der Pflegesätze. Über die anzuerkennenden Kosten enthielt die Pflegevereinbarung zwischen Leistungsträgern und Kostenträgern detaillierte Vorschriften, z.b. auch Personalschlüssel, die je nach Einrichtung (z.b. Alten- vs. Pflegeheim) gestaffelt waren, jedoch nicht den individuellen Betreuungsaufwand nach Art und Grad der Behinderung berücksichtigten. Vgl. Breyer, F. (1994), S Vgl. Meyer, K. (2002), S Vgl. Gödicke, P./Meyer, K. (2002), S Vgl. Pabst, S. (1998), S. 98 und S Vgl. Schwenkglenks, P. H. (1996), S Vgl. Buber, R./Fasching, H. (1999), S. 9; Gödicke, P./Meyer, K. (2002), S. 95.

14 14 UnternehmensFührung&Controlling gen an das Management heran, so z. B. gewinnt die betriebswirtschaftlich fundierte Kalkulation der angebotenen Leistungen in zunehmendem Maße an gesellschaftspolitischer Bedeutung. 68 Zweitens findet in der Öffentlichkeit ein Perspektivenwechsel statt. Einerseits erweisen sich Kranke, Pflegebedürftige, Ratsuchende und hilfs- und unterstützungsbedürftige Personen sowie deren Angehörige zunehmend als anspruchsvolle Klienten sozialer Leistungen, die Angebote und Vertragsgestaltungen der karitativen NPOs kritisch hinterfragen. 69 Andererseits sind die Entscheidungsträger in karitativen NPOs einem starken Legitimations- und Erfolgsdruck ausgesetzt: 70 Aktivitäten müssen gegenüber der Öffentlichkeit im Allgemeinen und den Spendern im Speziellen durch den Nachweis der Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit im Sinne der widmungsgemäßen Verwendung der Ressourcen gerechtfertigt werden. 71 Drittens droht den gemeinnützigen Einrichtungen neben den allgemeinen Sparmaßnahmen der sozialen Sicherung in Deutschland 72 ein finanzieller Engpass, wenn die Klagen am europäischen Gerichtshof bezüglich ihrer Steuerbegünstigungen, die als wettbewerbsverzerrende Subventionen deklariert werden, Erfolg haben sollten. 73 Diese Rahmenbedingungen begründen die inzwischen besonders hohe Notwendigkeit der Anwendung betriebswirtschaftlichen Wissens über den effektiven und effizienten Umgang mit Ressourcen. Das hier zur Diskussion gestellte Konzept eines wertschöpfungsorientierten Controlling kann die nachhaltige Zukunftssicherung karitativer NPOs durch die Optimierung von Effektivität und Effizienz sicherstellen. 67 Der Wettbewerb findet nicht nur um Klienten, sondern auch um Mitglieder, Spender und ehrenamtliche Mitarbeiter statt. Vgl. Buber, R./Meyer, M. (1997), S. 9; Matul, C./Scharitzer, D. (1997), S. 387; Otte, E. (2002), S Vgl. Gödicke, P./Meyer, K. (2002), S Vgl. Heyd, R. (1997), S. 560; Kattnigg, A. (1994), S. 781; Lung, H. (1998), S ; Rüth, S. (1997), S. 88 und S. 98. Falls die Kunden nicht mehr gesundheitlich in der Lage sind, die ihnen angebotenen Leistungen zu evaluieren, treten an ihre Stelle deren Angehörige und Verbraucherschützer. Vgl. Otte, E. (2002), S Vgl. Blümle, E.-B. (1994), S ; Bower, M. (1980), S. 2-3; Filliger, O. (1995), S. 83; Horak, C. (1997), S. 126; McConkey, D. D. (1980), S. 2-12; Pappas, A. T. (1996), S Vgl. Pappas, A. T. (1996), S. 163; Zischg, K. (1998), S Vgl. Meyer, K. (2002), S. 7; Mitschke von, T./Böhlich, S. (1997), S Vgl. Oppl, H. (2000), S ; Otte, E. (2002), S. 16.

15 UnternehmensFührung&Controlling 15 In der Wirtschaftspraxis hat sich Controlling mittlerweile als eine spezifische Führungsfunktion etabliert, die komplexitätsbedingte Risiken durch das Sicherstellen einer konsequenten Wertorientierung unternehmerischen Handelns (im Sinne eines Total Value Management-Ansatzes) garantieren soll. Diese Controllingkonzeption ist in charakteristischer Weise auf zwei unterschiedlich orientierte Grundfunktionen ausgerichtet. Die originäre Funktion, die im Wesentlichen durch das Management selbst wahrzunehmen ist, beinhaltet das initialisierende Anstoßen und das permanente Ausrichten des Handelns von Organisationen auf deren bestandssichernde Zwecksetzung, nämlich die betriebliche Wertschöpfung 74. Die derivativen Funktionen decken demgegenüber spezifische Informations- und Abstimmungserfordernisse der Unternehmensführung ab, die durch Controller im Sinne des Schaffens der Voraussetzungen für ein existenzsicherndes Management zu erfüllen sind Wertschöpfung stellt eine Erfolgsgröße dar, die dem durch die Produktion von Gütern und/oder Dienstleistungen in einer bestimmten Periode geschaffenen Mehrwert oder Wertzuwachs entspricht. Dabei wird die Vorstellung zugrunde gelegt, dass der Betrieb den von anderen Organisationseinheiten bezogenen Vorleistungen durch ihren eigenen Leistungsbeitrag einen zusätzlichen Wert hinzufügt. Vgl. insbesondere Becker, W. (2000), S. 51, aber auch Boemle, M. (1992), S. 354; Weber, H. K. (1993), Sp Vgl. Becker, W. (2000), S. 9.

16 16 UnternehmensFührung&Controlling

17 UnternehmensFührung&Controlling 17 2 Erfolg in karitativen Nonprofit-Organisationen Definition und Ermittlung der Wertschöpfung sind in NPOs nicht ohne weiteres möglich. Daher wird in diesem Abschnitt in einem gedanklichen Zwischenschritt zunächst der ökonomische Erfolg, der als Oberbegriff der Wertschöpfung anzusehen ist 76, terminologisch näher charakterisiert und im Hinblick auf seine Verwendung in NPOs präzisiert. Dieses Vorgehen ermöglicht es, die unterschiedlichen Erfolgsperspektiven anschließend zu einem ganzheitlichen Wertschöpfungsverständnis für NPOs zu aggregieren. 2.1 Ermittlung der Wertschöpfung in karitativen Nonprofit- Organisationen Wertschöpfungsbetrachtungen und erst Recht Wertschöpfungsrechnungen finden in NPOs kaum Anwendung. 77 Dies ist wohl darin begründet, dass recht grundsätzliche Probleme existieren, den Begriff der Wertschöpfung für NPOs überhaupt zu definieren und die Wertschöpfung dann auch konkret zu erfassen. 78 Einerseits ist die bewertete Bestimmung von Vorleistungen aufgrund der oft ehrenamtlich geleisteten Arbeit mit nicht unerheblichen Schwierigkeiten behaftet, 79 andererseits werden auch nicht alle erstellten Leistungen entgeltlich, sondern oftmals eben unentgeltlich abgegeben. 80 Weiterhin stellte sich in der Vergangenheit die Frage nach dem Nachweis der (quantifizierten) Wertschöpfung nicht, da aufgrund der karitativen Zwecksetzung per 76 Wertschöpfung wurde als Erfolgsgröße definiert. Erfolg ist hier weiter zu fassen als der (operative) monetäre Saldo aus Erlösen und Kosten bzw. Erträgen und Aufwendungen und gilt übertragen im Sinne des Gelingens der Organisationstätigkeit als Ganzes. Vgl. Seufert, G. (1999), S Vgl. Filliger, O. (1995), S. 58. Aus volkswirtschaftlicher Sicht ermitteln Priller/Zimmer die Wertschöpfung der NPOs über die Summe der Löhne und Gehälter sowie den anteiligen Wert der ehrenamtlichen Zeitaufwendung. Detaillierte Hinweise und Anleitungen zur Berücksichtigung der ehrenamtlichen Arbeit werden jedoch nicht gegeben. Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S Vgl. Zukunft, D. (2000), S Vgl. Badelt, C. (1994), S. 88 und Kapitel Vgl. Anthony, R. N./Young, D. W. (1984), S ; Zukunft, D. (2000), S. 18. Teilweise werden Leistungen erbracht, die nicht von Kostenträgern bzw. Klienten vergütet werden, aber trotzdem einen Wert für die Klienten darstellen (z.b. Spaziergänge oder längere Gespräche mit den Bewohnern eines Altenheimes; Erleben des Zusammengehörigkeitsgefühls in Selbsthilfegruppen, um daraus neuen Lebensmut zu schöpfen).

18 18 UnternehmensFührung&Controlling se angenommen wurde, dass NPOs stets Wert für eine Gesellschaft schaffen. 81 In den letzten Jahren wuchs jedoch der Legitimationsdruck seitens einer zunehmend kritischer werdenden Öffentlichkeit. Wenn auch der Begriff der Wertschöpfung als Erfolgsgröße nicht explizit in NPOs im Allgemeinen und in karitativen NPOs im Speziellen auftaucht, so müssen solche Organisationen dennoch zunehmend ihren Erfolg belegen können. 82 In erwerbswirtschaftlichen Forprofit-Organisationen kann der Gewinn als Maßstab des Erfolgs herangezogen werden. 83 Für NPOs scheidet der Gewinn als Kriterium des Erfolgs allerdings per Definition aus. 84 Es ist somit für NPOs wesentlich schwieriger, ihren Erfolg an einer einzigen, noch dazu ultimativen Kennzahl wie dem Gewinn auszumachen Erfolgsmessung in karitativen Nonprofit-Organisationen Erfolg als ein mehrdimensionales Phänomen kann mit unterschiedlichen Methoden identifizierbar, messbar und damit auch für das Controlling greifbar gemacht werden. Für Eschenbach/Horak hat eine NPO Erfolg, wenn die Mission erfüllt wird, was sich durch die erzielte Wirkung bei den relevanten Anspruchsgruppen näher definieren lässt. 86 Es wird der Grad der Zielerreichung als allgemeines Erfolgsmerkmal zugrunde gelegt. 87 Controlling hat in diesem Sinne die Aufgabe, für die angemessene Erfüllung der Mission Sorge zu tragen, wobei die Mission die Existenzgrundlage der Organisation reprä- 81 Vgl. Drucker, P. F. (1990), S. 81; Kübler, J. C. (1996), S. 79; Rüth, S. (1997), S Vgl. Kapitel 2.3. Horak stellt fest, dass Erfolg je nach Situation und Organisation individuell definierbar ist, aber prinzipiell jede Organisation nach Erfolg strebt. Vgl. Horak, C. (1993), S Jedoch herrscht bei den erwerbswirtschaftlichen Forprofit-Organisationen keine Einigkeit darüber, welche Kennzahl die Performance eines Unternehmens am besten abbilden kann. Diskutiert werden hauptsächlich (traditionelle) gewinnorientierte Performancemaße wie der Return on Investment (RoI; Kapitalrendite) oder der Return on Sales (RoS; Umsatzrendite) und residualgrößenbasierte (wertorientierte) Performancemaße wie der Economic Value Added (EVA) oder der Cash Value Added (CVA). Vgl. z.b. Gladen, W. (2001), S. 32; Günther, T./Landrock, B./Muche, T. (2000), S Vgl. Drucker, P. F. (1990), S. 8; Schwarz, P. (2001), S. 72; Weber, J. (1983), S Vgl. Drucker, P. F. (1990), S Eschenbach, R./Horak, C. (1997), S Friedmann hebt hervor, dass neben einer begeisternden Mission eine klare Zielorientierung und die Überprüfung der Ziele notwendig sind, damit eine NPO erfolgreich ist. Vgl. Friedmann, W. (2002), S Vgl. Eichhorn, P. (2001), S. 52; Seufert, G. (1999), S. 290.

19 UnternehmensFührung&Controlling 19 sentiert 88 und daher die Erwartungen und Wünsche der Anspruchsgruppen beinhaltet. 89 Anthony/Young betonen die gemeinnützigen (Dienst-) Leistungen karitativer NPOs: Success is measured primarily by how much service the organizations provide and by how well these services are rendered. More basically, the success of a nonprofit organization should be measured by how much it contributes to the public well-being. 90 Controlling hat sich demnach (zumindest) auf qualitätssichernde Maßnahmen zu konzentrieren, um die notwendigen Voraussetzungen für die Sicherstellung von Erfolg und damit eine in der Gesellschaft wertschöpfende Rolle von NPOs zu schaffen Zielerreichung in karitativen Nonprofit-Organisationen Der ökonomische Erfolg einer Organisation kann allgemein als Grad der Zielerreichung verstanden werden. 91 Der Erfolgsbegriff wird damit an das Zielsystem einer Organisation gekoppelt. 92 Dieses System stellt selbst in erwerbswirtschaftlichen Forprofit-Organisationen keine eindimensionale Größe, sondern ein Zielbündel aus unterschiedlich gewichteten Teilzielen dar, 93 in denen sich die Interessen aller relevanten Anspruchsgruppen wieder finden sollten, um deren Identifikation mit der Organisation und damit eine ausreichende Motivation zur Unterstützung erfolgreichen Arbeitens sicherzustellen. 94 Karitative NPOs zeichnen sich regelmäßig durch die Existenz einer 88 Vgl. Horak, C. (1993), S Vgl. Imboden, F. (1987), S. 101; Oster, S. M. (1995), S Unter Anspruchsgruppen versteht man alle Personen und Institutionen, die gewisse Erwartungen und Vorstellungen bezüglich des Zwecks und der Leistung von Organisationen haben. Vgl. Horak, C. (1993), S Dem liegt die Stakeholder-Definition von Freeman zugrunde ( A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization s objectives. ). Freeman, R. E. (1984), S Anthony, R. N./Young, D. W. (1984), S Ebenso Anthony, R. N. (1977), S Vgl. Raffée, H./Fritz, W. (1991), S. 1214; Seufert, G. (1999), S. 290; Urselmann, M. (1998), S Der Inhalt des Erfolgsbegriffs hängt eng mit dem zugrundegelegten Erfolgsansatz zusammen. Man unterscheidet hauptsächlich den Zielansatz, der Erfolg als Erreichungsgrad der Organisationsziele definiert, den System-Ansatz, der zusätzlich Beziehungen der Organisation als System mit der Umwelt berücksichtigt, den interessenpluralistischen Ansatz, der die Ansprüche der Interessengruppen explizit einbezieht, und den Management-Audit-Ansatz, der die Suche nach quantifizierbaren ökonomischen Erfolgskriterien fokussiert. Vgl. Fritz, W. (1995), S ; Matul, C. (1995), S ; Staehle, W. H. (1991), S ; Urselmann, M. (1998), S Vgl. Urselmann, M. (1998), S Vgl. Raffée, H./Fritz, W. (1991), S. 1214; Wöhe, G. (2000), S Vgl. Urselmann, M. (1998), S

20 20 UnternehmensFührung&Controlling Vielzahl von unterschiedlichen Anspruchsgruppen aus 95. Dazu zählen beispielsweise Klienten als Leistungsempfänger, Mitarbeiter, Spender und die breite Öffentlichkeit. Jede dieser einzelnen Anspruchsgruppen bringt unterschiedliche Erwartungen und Wertvorstellungen in den Zielauswahlprozess ein. 96 Der ökonomische Erfolg einer karitativen NPO muss sich daher an der Erreichung der Ziele möglichst aller berechtigten, internen und externen Anspruchsgruppen messen lassen. 97 (1) Zielsystem karitativer Nonprofit-Organisationen Karitative NPOs können als zielgerichtet arbeitende Betriebe definiert werden. 98 Unter Zielen versteht man die normativen Aussagen eines Entscheidungsträgers, die einen gewünschten, zukünftigen Zustand der Realität festlegen, der von dem Entscheidungsträger angestrebt wird. 99 Die Ordnung von Zielen nach den Dimensionen Zielbeziehung 100, Zielhierarchie 101 und Zielpriorität 102 mündet in einem Zielsystem, dessen Elemente die Organisationsziele darstellen. 103 Aufgrund der Heterogenität der Ziele von internen Anspruchsgruppen (vor allem Gründer, Mitglieder, Mitarbeiter) und von externen Anspruchsgruppen (vor allem Klienten, Spender, Öffentlichkeit) besitzen karitative NPOs kein einheitliches, sondern eher ein heterogenes Zielsystem 104, das zudem partiell konfliktäre Zielbeziehungen enthält. Diese Zielsysteme werden in der Regel in starkem Maße durch die Sachziele, 95 Vgl. Drucker, P. F. (1990), S. 83; Schwarz, P. (1985), S Vgl. Horak, C. (1993), S. 164 und S ; Newcomer, K. E. (1997), S Vgl. Schönig, W. (2000), S. 7; Urselmann, M. (1998), S. 67. In diesem Sinne wird hier der Ziel- mit dem interessenpluralistischen Erfolgsansatz vereint. 98 Vgl. Horak, C. (1993), S und S. 164; Schwarz, P. (1984a), S Vgl. Bidlingmaier, J. (1964), S ; Hauschildt, J. (1980), Sp. 2419; Kirsch, W. (1975), S. 86; Schmidt, R.-B. (1977), S Zielbeziehungen äußern sich - in Abhängigkeit des Erfüllungsgrads eines Ziels in Relation zu einem anderen Ziel - in Zielkonflikten (negative Beeinflussung), in Zielkomplementaritäten (positive Beeinflussung) und Zielindifferenzen (neutrale Beeinflussung). Vgl. Heinen, E. (1976a), S ; Kupsch. P. (1979), S ; Schwarz, P. (1984a), S Ziele, die in ein hierarchisches (vertikales) Verhältnis gebracht werden können, sodass über- und untergeordnete Ziele gemäß einer Zweck-Mittel-Beziehung identifiziert werden können, bilden eine Zielhierarchie. Vgl. Heinen, E. (1976a), S ; Kupsch, P. (1979), S ; Schwarz, P. (1984a), S Durch Zielprioritäten kommen unterschiedliche Gewichtungen der Ziele zum Ausdruck. Hauptzielen wird ein höheres Gewicht als Nebenzielen bei der Entscheidung eingeräumt. Vgl. Heinen, E. (1976a), S ; Kupsch, P. (1979), S ; Schwarz, P. (1984a), S Vgl. Schmidt, R.-B. (1977), S. 117; Schwarz, P. (1984a), S Vgl. Heyd, R. (1997), S. 558.

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