Führungsmanagement in Non Profit Organisationen

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1 Hans Behrendt und Werner Reckert Führungsmanagement in Non Profit Organisationen Vorabdruck aus: Blatt, Grohall, Höfener (Hrsg.). Weiterbildung und Soziale Arbeit Münster 2002 Vorwort Das Führen von MitarbeiterInnen ist eine Kunst, die wohl gepflegt sein will. Und das Erlernen dieser Kunst ist gar nicht so einfach, denn es gibt kein Patentrezept, das sich in jedem Bereich anwenden lässt. Natürlich gibt es Führungsstile und Verhaltensweisen, auf die wir in diesem Beitrag noch näher eingehen, und natürlich gibt es Trainingsmöglichkeiten wie unsere Reihe Führungsmanagement für Sozialberufe, auf deren Erfahrung wir im folgenden immer wieder zurückgreifen werden. Dennoch, das Führen ist eine Kunstfertigkeit, die aus dem Zusammenspiel von Personen und Situationen und der wirklichen Persönlichkeit der oder des Führenden besteht. Und aller betriebswirtschaftlichen Optimierungen um Trotz: über den langfristigen Erfolg oder Misserfolg eines Non - Profit oder eines Profit - Unternehmens entscheidet eher dieser nicht in Zahlen auszudrückende Faktor; es entscheidet die Fähigkeit, mit den Menschen oder neudeutsch: mit den human ressources, umzugehen. Wobei wir auch gleich bei den Unterschieden wären: in unserer langjährigen Beratungs- und Trainingspraxis ist ein zentraler Unterschied zwischen diesen beiden Bereichen deutlich geworden, was die Mitarbeiterführung betrifft: im Profit - Bereich wird mit Kritik anders umgegangen als im Nonprofit - Bereich. Hier fällt es den MitarbeiterInnen oft schwer, mal einfach Kritik als eine Anregung, einen Hinweis oder aber auch ein Wachrütteln zu verstehen. Wir erleben den Unterschied häufig so, dass in reinen Wirtschaftsbetrieben mit härteren Bandagen vorgegangen wird als im Non - Profit-Sektor. Das ist nicht von vornherein negativ zu sehen, sondern es zeigt sich auch im Umgang miteinander, wie klare Grenzen das Miteinander erleichtern können. Diese klaren Grenzen sind im Profit-Bereich konturenhafter auszumachen und deutlicher zu sehen. Ebenso scheint die klare Regelung von Kompetenzen weniger problematisch zu sein. Was hier eher augenfällig wird ist ein manchmal übertrieben zielorientiertes Vorgehen. Hier ist manchmal zuviel, was in sozialen Einrichtungen zu wenig ist. Wenn Zahlen und messbare Ergebnisse die Zusammenarbeit regeln, ist für Befindlichkeiten wenig Raum. So haben wir in einen Industriebetrieb kennengelernt, bei dem der Leiter eines Bereiches es gut verstanden hat, eigene Unsicherheiten durch äußerliche Härte zu verbergen. Diese Härte bekamen nicht nur Kollegen auf gleicher Ebene zu spüren, sondern auch seine MitarbeiterInnen. Diese wiederum waren nicht gewohnt, dem Chef die Meinung zu sagen oder eine Gegendiskussion zu führen. Da sie also nichts sagten und keine Widerworte gaben, wurde dieses Verhalten von ihm als kooperativ erlebt. Nach seiner Ansicht gehen wir alle vertrauensvoll miteinander um. Die Hierarchie spielt bei uns im Umgang keine Rolle. Für ihn waren fehlende Widerworte oder keine andere Meinungen ein Ausdruck von Zustimmung und Akzeptanz seitens der Mitarbeiter. Sehr deutlich ist diese Person allerdings in der Ausübung ihrer Führungsrolle. Den Mitarbeitern ist meist schon deutlich, wo ihre Grenzen, wo ihre Kompetenzen sind. Werden diese überschritten, so wird ihnen dieses Fehlverhalten in der Regel sehr schnell klargemacht. Allerdings müssen wir den Führungspersonen wie auch den MitarbeiterInnen in den rein wirtschaftlich orientierten Betrieben nach unserer Erfahrung so etwas attestieren wie eine höhere Nehmerqualität. Prallen der Chef und der Mitarbeiter wirklich einmal aufeinander, so ist die Form der Verarbeitung nach unserer Wahrnehmung eine andere als in sozialen Organisationen. Kritik wird anders aufgefasst, anders wahrgenommen. Nicht, dass das Äußern von Kritik mehr geliebt würde, aber es wird auch nicht sofort die Beziehungsfrage gestellt, wenn sie denn kommt. Fehlverhalten kann leichter lösungsorientiert korrigiert werden. Mein Chef hat mich an der Stelle mächtig zusammengefaltet. Das war schon nicht schön, er hat derbe dreingehauen. Aber wissen Sie, er hatte wohl recht. Ich hatte an der Stelle auch Mist gebaut. Dies ist im Non-Profit anders. Und dies ist nicht nur anders beim Thema Kritik, sondern auch in vielen anderen Facetten, die Führung letztlich ausmachen. Getreu nach dem Motto wer in unserer Einrichtung nichts zu sagen hat, ist selber schuld wird dann der Führungsperson eher die Rolle streitig gemacht. Damit sind wir eigentlich schon mitten im Thema des Führungsdilemmas bei den Non - Profit - Organisationen: häufig mangelt es an klar definierten Grenzen und Kompetenzen. Und werden die einmal aufgezeigt, dann ist die Chefin oder der Chef gleich der Buhmann, wird moralisch in eine andere Ecke gestellt, wird ausgegrenzt. Nötig aber ist dies allemal, hierzu zwei Beispiele aus der Praxis:

2 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 2 - Im Gespräch mit der Geschäftsführung und dem Vorstand eines größeren Verbandes erfahren wir von der allzu großzügigen Auslegung von Verbindlichkeiten innerhalb der Organisation. Es gibt Mitarbeiter, die bezahlte Fahrtzeiten für Arbeiten außerhalb des Hauses unnötig ausdehnen. Und das auch noch, wo die Einrichtung noch nicht einmal verpflichtet wäre, diese Zeiten als Arbeitszeiten zu bezahlen. Es gibt eine Abteilungsleiterin, die sich ihr Wirkungsfeld selbst geschaffen zu haben scheint und ihr übertragene zusätzliche Aufgaben stillschweigend boykottiert. Auf unsere Frage, was denn seitens Geschäftsführung und Vorstand getan werde, wenn dieses Fehlverhalten festgestellt würde, ernten wir ein Achselzucken. Stattdessen hören wir nur, wie ungezogen doch das Verhalten der Mitarbeiter sei, und wie selbstverständlich es doch zu erwarten wäre, das eine Abteilungsleiterin doch zu wissen habe, was man von ihr verlange - Wir sind in einer größeren Einrichtung für Behinderte, ein Zielworkshop über die weitere Ausrichtung eines Teilbereiches ist angesagt. Freundlich und einigermaßen engagiert diskutieren die MitarbeiterInnen, aber wir haben den Eindruck, dass dieses nur dazu dient, ja nicht zuviel Bewegung in die Sache kommen zu lassen. Auf einmal holt ein Mitarbeiter so richtig aus. Er fragt seinen Vorgesetzten, ob er denn wirklich sein Chef sei. Vom Organigramm her sei dies nicht ganz eindeutig, da auch eine andere Zuständigkeit eine Rolle spiele. Er persönlich negiere das, und wenn doch, dann solle ihm das vom Leiter der Einrichtung persönlich gesagt werden. Was macht unser Abteilungsleiter? Anstatt dem Mitarbeiter den Kopf zwischen die Ohren zu setzen, sagt er nicht viel, bekommt einen roten Kopf, wartet tatsächlich auf den Leiter der Einrichtung und macht weiter wie bisher. Sicher, beide Beispiele sind bewusst gewählte Extreme. Aber beide zeigen plakativ, wie neben Eindeutigkeit in der Kommunikation eine Klarheit fehlt über Grenzen und Kompetenzen, Struktur und Kontur. Und sie sind dazu angetan, das Dilemma von Führung in seiner Dimension deutlich zu machen, dessen Beschreibung wir uns im folgenden widmen wollen. Führungspersonen erleben ein Dilemma Viele Führungspersonen, die wir im Laufe unserer Tätigkeit kennen gelernt haben, erleben für sich ein Dilemma: auf der einen Seite - so glauben sie - verbieten die Arbeitsfelder in den Non Profits einen straffen Führungsstil. Auf der anderen Seite drückt auch hier der Schuh, wenn es um solche Themen wir das Erreichen von Sach- sprich: Einrichtungszielen, Budgets, Verweildauer, Therapiedauer etc. geht. So sollten wir uns zunächst die Frage stellen, wer eigentlich Leitung in Non - Profit - Organisationen wird und ob nicht schon in dieser Entscheidung ein Grund dafür liegt, dass das Thema Führung hier nicht so einfach ist. Zu oft im sozialen Bereich haben wir erlebt, dass allein schon die Ausübung von Leitung, das Ausfüllen einer Leitungsposition, ohne zunächst einmal auch an die Durchführung von Kontrollen zu denken, als sehr negativ belastet gesehen wird. Manchmal mussten wir uns fragen, ob nicht die- oder derjenige Führungsperson geworden ist, der am wenigsten laut NEIN gesagt hat. Ein wesentlicher Unterschied zum Profit Bereich liegt sicher darin, dass man im sozialen Bereich das große Geld nicht machen kann. Diese Feststellung soll keine Herabwürdigung der Führungspersonen in der freien Wirtschaft sein, aber der Ansatz und das Verständnis von Führung ist dadurch einfach anders. Häufig wird im sozialen Bereich eine bewährte Mitarbeiterin/ ein bewährter Mitarbeiter aus einem bestehenden Team heraus Führungsperson. Und diese Führungsperson versteht sich dann auch in erster Linie fachlich, als eine gute Therapeutin, als ein guter Sozialarbeiter, weniger aber in der neuen Funktion als Manager eines Teilbereiches oder gar der ganzen Einrichtung. Man definiert auch seine Führungsrolle in erster Linie über die Fachlichkeit. Mit so unangenehmen Dingen wie der Disziplinierung von MitarbeiterInnen will man nichts zu tun haben. Häufig sind uns bei der Beratung solcher Menschen Sätze wie: Das muss ein Psychologenteam doch selbst wissen, oder: Die machen das schon, ohne das ich jetzt anfangen muß, den Chef heraushängen zu lassen, begegnet. Und machen die MitarbeiterInnen das dann auch wohl? Wir müssen die Leser ernüchtern: Wenn es nicht klare Vorgaben gibt, wenn nicht jeder seinen Platz bekommt, dann wird die Luft für die Führungspersonen ganz schön dünn. So fragen sich Führungspersonen natürlich häufig nach den richtigen Methoden und Werkzeugen: Ist es der karitative Führungsstil, darf ich, oder muss ich nicht sogar meinem Team Mitsprache und Mitentscheidung gewähren, soll nicht letztlich eine fachliche Entscheidung in Einstimmigkeit fallen, muss ich nicht Frau Meyer verstehen, wenn sie schon wieder krank ist, die Ärmste? Aber dieses beschriebene Dilemma existiert auch von der Seite der MitarbeiterInnen her. Eigentlich haben wir keinen Leiter, den brauchen wir nur pro forma, sagen die MitarbeiterInnen, die Chefin bestätigt: Wir regeln das alles unter uns, da hat jedes Wort das gleiche Gewicht. Gerade in diesen vom Anspruch her leiterlosen Teams erleben wir die meiste Unzufriedenheit. Hier wird oftmals ein Anspruch an

3 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 3 Mitleitung formuliert, der sich aus unserer Sicht nicht zwangsläufig ergibt und bei dem Führungspersonen unserer Meinung nach wohlberaten sind, hier Grenzen aufzuzeigen. Es mag sicher zum Teil in der anderen Fachlichkeit mitbegründet liegen; die Arbeit in einem beraterischen oder therapeutischen Kontext ist nicht so einfach in eindeutige Handlungsanweisungen oder Richtlinien zu fassen. Dazu birgt die Arbeit am oder mit dem konkreten Menschen viel zu viele Möglichkeiten und zu mannigfaltige Lösungen. Aber die Teamstrukturen im Non- Profit - Bereich sind einfach anders als im Profit Bereich. Dessen Vorteil ist ja auch häufig, dass es um konkrete Zahlen geht, das Regeln der Technik oder gar Normen bestimmte Vorgehensweisen einfach zwingend vorschreiben. Diese zwingenden Vorschriften gibt in so einer Form im sozialen Bereich nicht, hier gibt es immer mehrere Lösungswege, die zum Erfolg führen können, hier haben wir es mit Menschen zu tun und nicht mit der Produktion von Pappkartons, Mikrochips oder Kraftfahrzeugen. In diesem Umfeld gibt es eine Menge von Handlungsmöglichkeiten und auch Freiräume, die die freie Wirtschaft so nicht kennt. MitarbeiterInnen leiten daraus Ansprüche ab, z. B. das endgültige Mitentscheiden wollen, das Infragestellen eines Führungsanspruches und die Verlagerung aller Entscheidungen in das Team. Für die Führungsrolle ist das ein Unding, denn in jedem Bereich gibt es Entscheidungen, die von einer kompetenten und dazu berufenen Person gefällt werden müssen. Und das ist nun mal die Leitung und niemand anders. Allerdings haben wir einen weiteren Aspekt dieses Dilemmas noch nicht ins Auge gefasst: Die Verfasstheit der Gesamtorganisation, in den ein Bereich, ein Team, eine Abteilung eingebettet ist. Wir haben in unserer Beratungspraxis Organisationen kennengelernt, in denen es angeblich autonome Teams gab, wo aber selbst in nicht einmal ganz so wesentlichen Entscheidungen die Geschäftsführung diese immer wieder vorweggenommen hat, frei nach dem Motto: Unsere Teams sind autonom, haben aber nichts zu sagen. In so einem Kontext sieht Führung natürlich auch dürftig aus. Hierzu ein weiteres Beispiel: In einem Workshop bei einem sozialen Dienstleister ging es um die mangelnde Kooperation zwischen einem Team und der Leitung. Die Geschäftsführung hat eindeutig gefordert, Koordination herzustellen, ansonsten werde ein Exempel statuiert und personalrechtliche Konsequenzen spürbar. In der gemeinsamen Arbeit erlebten wir das Dilemma von Führung in mehreren Ebenen der oben beschriebenen Facetten. Der Leiter des Teams war ein ehemaliger Kollege. Misstrauen wurde ihm entgegengebracht, und es wurde gemunkelt, er sei eher auf der Geschäftsführerseite. Über neue Bewegungen in der Organisation fühlte man sich wenig informiert, man spürte nur, dass sich etwas veränderte. Das Team selbst, bis auf eine Kollegin alles erfahrene Fachkräfte, war schon lange im Verband tätig. Und es hatte weittestgehende Autonomie, was die fachliche Arbeit betraf. Wie ich meine Arbeit zu machen habe, das weiß ich. Die mache ich schon jahrelang. Und was sich dafür brauche weiß ich auch besser als der, der jetzt unser Leiter ist. Wenn ich Geld für mein Projekt brauche, dann gehe ich selbst zum Verwaltungsleiter. Schließlich kennen wir uns noch aus den Tagen der Verbandsgründung. Da brauche ich keinen Leiter. In einem solchen Status hat es Leitung schwer, ernst genommen zu werden in seinen Leitungsaufgaben. Gegen eine Einstellung, die den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen viel demokratisches Verständnis entgegenbringt und viel Mitsprachemöglichkeit einräumt, ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Gerade Teams, die es gelernt haben, autonom zu arbeiten, können eine Stütze sein und fachliches Renommee für die gesamte Einrichtung bringen. Schwierig wird es aber dann, wenn alle mitsprechen, mitentscheiden, mitleiten wollen, aber eine Entscheidungsfindung ansteht, die nicht nur Vorteile für alle mit sich bringt. Eine notwendige Entscheidung durchzusetzen, etwa im Sinne einer notwendigen Veränderung der Gesamtorganisation, ist unter dieser Vorstellung ausgeschlossen. Die Umstrukturierung eines Verbandes etwa im Sinne einer überfälligen Anpassung an sich verändernde Umstände bringt Leitung in ein Dilemma. Auf der einen Seite ziehen persönliche Beziehungen auf die Mitarbeiterebene, auf der anderen Seite zwingt führungsorientierte Weitsicht zu Entscheidungen gegen Einzelinteressen. Betrachten wir einen weiteren Teilaspekt, der uns gerade in therapeutische Strukturen begegnet. Hier besteht häufig der Anspruch, wir sind leiterlos. Dieser Anspruch hat im Regelfall zur Folge, das ein Führungsanspruch der Stationsleitung, der Abteilungsleitung im allgemeinen aberkannt wird. Mit Leitung wird in diesen Bereichen gerne so umgegangen, dass sie nichts zu sagen hat, nicht ernst genommen wird, sich leider aber auch selbst nicht ernst nimmt. So entsteht eine unheilvolle Wechselwirkung, in deren Folge sich Leitung im therapeutischen Kontext gerne auf die Mitarbeiterebene zurückbegibt. Und da gehört sie nicht hin, dass lässt sich eindeutig sagen. Mitarbeiter sind keine Klienten/Patienten Aus dem gerade Gesagten lässt sich die Überschrift dieses Abschnittes als ein wesentliches Axiom der Führung in Non - Profit - Organisationen ableiten. Die Konsequenz aus der Unsicherheit in der Führungsrolle, den konturlosen Konturen vieler

4 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 4 Einrichtungen, ist nämlich ein Umgang der Führungspersonen mit den MitarbeiterInnen, der häufig dem des Umgangs mit den Patienten und Klienten ähnelt, diesem sogar gleich ist. Bedingt durch ein derartiges Verhältnis hat wirkliche Führung keine Chance, vor allem dann nicht, wenn auch einmal Dinge notwendig und umzusetzen sind, die die Mitarbeitergruppe oder einzelne nicht schont, sondern fordert. Auch wenn es im Kontext der sozialen Einrichtungen sehr kapitalistisch oder tough klingt: Die MitarbeiterInnen sind in erster Linie zum Arbeiten, sprich: zum Broterwerb in ihren Tätigkeitsfeldern aktiv, und das bedingt eine Umgehensweise mit ihnen, die sich von der mit den Klienten unterscheiden muss. Die MitarbeiterInnen sind nicht krank, nicht behindert oder gestört, sie sind keine Klienten. Wie oft aber ziehen die sozialberuflichen Handlungsfelder eine ähnliche oder gleiche Verhaltensweise mit sich, wie sie sich gegenüber den Klienten zeigt. Hier ist Führung gefordert, für die notwendige Klarheit zu sorgen, hier sind aber auch die sozialen Organisationen gefordert, innerhalb ihres Gesamtsystems klar definierte Konturen zu zeigen. Was nutzt es einem Abteilungsleiter, eine Abmahnung auszusprechen, wenn die Verwaltungsleitung diese wieder zurücknimmt. Wir sind in einem Workshop mit einer Abteilung eines Non-Profit- Unternehmens. In der Abteilung ist schlechte Stimmung. Es gibt einen Außenseiter, der den Zorn aller auf sich gezogen hat. Er hat viele Fehlzeiten, und die erhebliche Menge der anfallenden Arbeit verteilt sich gezwungenermaßen auf die anderen. Die fühlen sich vom Kollegen im Stich gelassen. Nach einer Perspektivenerweiterung über dieses Sündenbockmuster hinaus wird ziemlich schnell deutlich, auf wen die Mitarbeiter eigentlich sauer sind: auf den Chef der Abteilung, der nicht durchgreift, der dieses Verhalten zulässt. In der weiteren Arbeit wurde weiterhin deutlich, dass besagter Mitarbeiter seit geraumer Zeit an einer schweren Krankheit leidet. Eine Operation ist in absehbarer Zeit erforderlich, der Mitarbeiter hat große Angst davor. Die Atmosphäre in der Abteilung ließ schon lange nicht mehr zu, den Kollegen von seiner Krankheit oder seinen Ängsten zu erzählen. Nur der Abteilungsleiter wusste davon, der in schonte, aber ebenfalls nichts darüber kommunizierte. Sicher kommt mancher erfahrener Führungsperson unter den Lesern beim Blick auf die Mitarbeiterschaft das Bild von einer Familie, und so erleben wir auch häufig Mitarbeiterstrukturen und Mitarbeiterverhalten. Vieles ähnelt dem Verhalten von Kindern in einer Familie, wobei dann Führungspersonen häufig die Elternrolle einnehmen. Wie häufig müssen Kinder angeleitet, auf den Weg gebracht werden, bis sie selbständig sind, und wie häufig muss dieses bei den MitarbeiterInnen getan werden Wie beständig verlangen Kinder Grenzen, Konturen, an denen sie sich reiben können, wie beständig ist dies beim Thema Führen von Mitarbeitern der Fall. Nur gibt es einen wesentlichen Unterschied: die MitarbeiterInnen sind erwachsen und für das, was sie tun, allein verantwortlich. Hier ergibt sich noch ein weiterer Aspekt des Dilemmas von Führung: eine erwachsene Führungsperson geht mit erwachsenen MitarbeiterInnen um und sollte diese ernst nehmen und für das jeweilige Verhalten verantwortlich machen und umgekehrt. Eine psychologische oder pädagogische Ausbildung erleichtert Führen nicht In keinem Ausbildungsstudiengang ist das Führen von Menschen ein belegbares Fach. Jemand, der nach seiner Ausbildung in die Praxis einsteigt und vielleicht nach einigen Jahren zur Führungsperson aufsteigt, wird diese Herausforderung so lösen, wie er es gelernt hat. Wir haben gesehen, wie technisch gut ausgebildete Führungspersonen versuchten, Führungsfragen genauso technisch zu handhaben wie die Probleme in der alltäglichen Praxis. Es ist diesen Fachleuten nicht immer bewusst, dass sich menschliches Verhalten nicht per Schalterbedienung beeinflussen und vorhersagen lässt. Im Kopf ist es meist schon klar, doch auf der Handlungsebene drückt sich noch viel Neugier und wenig Erfahrung aus. So kommen wir in einem Profit - Unternehmen mit Abteilungsleitern ins Gespräch über die Psychologie des Führens und unsere Tätigkeiten auch im sozialen Sektor. Da sitzen doch echte Experten. Wenn man soviel mit Pädagogik und Psychologie zu tun hat, muss es doch einfach sein, auf die Mitarbeiter einzugehen mutmaßt die Gruppe. Ist das wirklich so? Vielleicht etwas plakativ möchten wir dagegenhalten: auch oder gerade - eine solche Ausbildung macht das Führen zum Lernfeld. Und das hat etwas mit den Inhalten der Ausbildung zu tun: In den pädagogischen und psychologischen Berufsfeldern hat man gelernt, dass es eine Eindeutigkeit wie in der Technik oder der Betriebswirtschaft nicht gibt. Immer gibt es Imponderabilien, die die Therapie erschweren. Mit dem Verhalten oder der Entscheidung der Klienten umzugehen, sich auch bei den unmöglichsten Dingen zunächst einmal eine gewisse Zugänglichkeit zu bewahren, ist Bestandteil eines professionellen Berufsverständnisses. Dies ist für das Benehmen mit Klienten völlig korrekt, aber im Umgang mit den MitarbeiterInnen absolut falsch, denn es bricht jedem Führungs- oder Leitungsanspruch die Spitze. Führung ist nicht dazu da, immer und überall Verständnis zu zeigen. Führen bedeutet Anleiten, Aufzeigen von Wegen, aber auch Kritik und Kor-

5 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 5 rektur, vor allem aber Konsequenz und Berechenbarkeit. Diese Forderungen bedingen eine Auseinandersetzung mit der Führungsrolle und bedingt häufig einen Verhaltenssprung: gerade noch in einem therapeutischen Kontext befindlich ist beim folgenden Mitarbeitergespräch auf einmal eine ganz andere Rolle angesagt diesen Quantensprung schaffen viele Führungspersonen nicht. Zugegeben, er ist auch nicht einfach, aber nötig, wenn Führung eine Chance haben soll. Etwas allgemein lässt sich formulieren, dass Führungspersonen im Non Profit Bereich oftmals eine gewisse Weichheit haben, die so in der freien Wirtschaft nicht vorhanden ist. Aus Angst davor, nicht mehr zur kuscheligen Wärme eines Teams zu gehören, werden häufig Entscheidungen ohne jede Konsequenz getroffen, schreckt man vor wirklich einmal notwendigen ern-sten Auseinandersetzungen mit den MitarbeiterInnen zurück. Im Rahmen einer Supervision berichtet der Abteilungsleiter eines Dienstleisters im Non-Profit-Bereich, dass er die Bereitschaftsdienste seiner Abteilung an Feiertagen fast alle selbst übernahm. Jedes vorgetragene Argument der Mitarbeiter, warum sie den Dienst an den betreffenden Tagen nicht ausführen könnten, erschien ihm als plausibel, eine Entscheidung dagegen als ein Härtefall. Und um nicht hart gegen seine Mitarbeiterinnen zu sein oder zu erscheinen, übernahm er all diese Unannehmlichkeiten selbst. Die erhoffte Dankbarkeit blieb allerdings aus; im Gegenteil: er verlor zunehmend bei den MitarbeiterInnen an Ernstnahme. Wie auch soll ein Chef ernst genommen werden, der sich so zu Spielball der Mitarbeiter machen lässt? Führen macht einsam Schon weiter oben schrieben wir darüber, dass es im sozialen Bereich eine gängige Praxis ist, aus einem Team heraus jemanden zum Vorgesetzten zu machen. Die Vorteile liegen auf der Hand: man kennt die Arbeit und die Kollegen, eigentlich eine gute Voraussetzung dafür, dass die Arbeit qualitativ auch weitergeht. Die Nachteile für das Thema der Mitarbeiterführung werden häufig nicht bedacht oder aber es wird vergessen, dass diese Menschen eine Chance bekommen müssen, sich mit ihrer neuen Rolle auseinander zusetzen. Wenn in einer derartigen Konstellation eine neue Führungsperson etwas anders als bisher machen will, kommt es häufig zur Boykotthaltung der betroffenen MitarbeiterInnen. Vor drei Monaten war sie/ er selbst noch im Team, und jetzt so was, nur weil sie/ er jetzt Chef ist, braucht sie/ er sich nicht einzubilden, dass wir das jetzt anders machen, wenn unser Chef mal was will, wir aber nicht, dann reden wir einfach eine Weile nicht ihm, den kochen wir uns schon weich all dies sind Originalzitate, die wir aus Teamsupervisionen und Beratungen kennen. Beleuchten wir auch die andere Seite: da kommt jemand als neue Chefin/ neuer Chef in sein altes Team, und auf einmal redet keiner mehr, die vertrauten Gespräche der Kaffeerunde sind auf einmal so anders. Alte Kollegen, mit denen man früher vieles ausgetauscht hat, sind auf einmal nicht mehr so offen. Wer sich für eine Führungsrolle in einem Team entscheidet, entscheidet sich automatisch für eine von anderen zu vergebende Rolle. Ist jemand Leitung im Team, so muss er sich davon verabschieden, immer nur von allen zu jeder Zeit gemocht zu werden. Es ist so etwas wie der Abschied von der Rolle des Beliebtesten. Er oder sie ist aber als LeiterIn nicht der oder die Beliebteste und sollte es aufgeben, nach dieser Rolle zu trachten. Und diese Gewissheit ist für viele Führungspersonen gerade im sozialen Bereich eine weitreichende, weil angstbesetzte Konsequenz. Denn gerade hier haben wir viele Personen in Leitungsfunktionen kennengelernt, die sich nur schwer aus dem kuscheligen Nest des Teams bewegen wollten. Aber ein Chef muss sich darüber im klaren sein, auch einmal unliebsame Entscheidungen treffen zu müssen, muss sich davon verabschieden, es allen recht machen zu können. Es ist der Abschied von einem gewissen Wunschdenken, es ist die bewusste Wahl bzw. die kalkulierte Akzeptanz einer gewissen Einsamkeit. Der Alltag unserer Beratungspraxis bestätigt, dass die gerade beschriebenen Situationen für viele Führungspersonen den Eindruck hinterlassen, sie würden durch die (neue) Position einsam. Und das ist auch so, solange es kein Forum für Führungspersonen gibt, sich auf einer adäquaten Ebene, also mit Gleichrangigen, eine neue Austauschmöglichkeit zu schaffen, in dem Themen angesprochen und diskutiert werden können, die bei den alten MitarbeiterInnen keinen Platz mehr haben. Es muss ein neues Team entstehen, z. B. auf der Abteilungsleiterebene, das dann die Möglichkeit des Austausches bietet und Verbände und Einrichtungen tun gut daran, so einen Austausch zu ermöglichen. In so ein Forum gehören all die Themen, die, wie schon gesagt in den jeweiligen Teams keinen Platz mehr haben, aber auch die Themen, bei denen eine Abstimmung auf Leitungsebene notwendig ist oder bei denen durch einheitliches Vorgehen mehr Kontur gezeigt werden kann. Um nicht missverstanden zu werden: auch dieses hat seine Grenzen, die wir in folgendem Erlebnis schildern wollen: Wir sind eingeladen, bei einem medizinischen Dienstleister ein Seminar zum Thema Kundenorientierung - sprich in diesem Fall: Patientenorientierung - durchzuführen. Die Anfangsequenz dieses Seminares besteht nur aus einer Jammernummer über die böse Chefin. Fast eine Stunde berichten Mitarbeite-

6 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 6 rinnen über die Versäumnisse des Hauses. Für uns unverständlich, denn in den Vorgesprächen hatten wir diese Person als sehr engagiert erlebt. In einer Seminarpause kommt die betreffende Dame, begrüßt uns, sagt aber den umstehenden MitarbeiterInnen: Ach, Ihnen gebe ich jetzt nicht die Hand, ich kenne Sie ja nicht mal alle mit Namen. Der Grad der Akzeptanz dieser Führungskraft ist an der Fingern einer Hand abzuzählen. Dementsprechend war die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen, über Veränderungsvorstellungen der Geschäftsleitung nachzudenken. Ist Leitung lernbar? Diese Frage lässt sich eigentlich nur beantworten wie das bekannte Radio Eriwan antworten würde: Im Prinzip ja! Natürlich sind viele Facetten des Themas Leitung erlernbar, aber es schadet nicht, ja ist eher hilfreich, wenn Menschen, die sich mit dem Gedanken der Übernahme von Leitungsverantwortung in einer sozialen Einrichtung tragen, auch einige Voraussetzungen mitbringen. Sicher ist Ihnen als den Lesern schon aufgefallen, dass wir in diesem Aufsatz immer von Führungspersonen sprechen. Dies hat seinen Grund: Fachlichkeit allein reicht nicht aus, die Höhen und Tiefen des Führungsalltages zu meistern. Wer an die Übernahme von Führungsverantwortung denkt, oder aber in einer derartigen Position ist, sollte auf seine soziale Kompetenz zusätzlich zu der Fachlichkeit Wert legen. Diese wird z. B. im Charakter, der Berechenbarkeit und Verlässlichkeit, einer kritischen Sympathie mit sich und anderen und nicht zuletzt in einer Kommunikations- und Dialogfähigkeit deutlich. Sicher ist niemand zur Führungsperson geboren, aber auch im Non - Profitbereich macht sich eine Tendenz breit, dass als Kriterien zur Auswahl einer Führungsperson lediglich die Fachlichkeit oder Stromlinienförmigkeit zu Grunde gelegt wird. Wir verwenden hier ganz bewusst den Begriff der Führungsperson, um den Facettenreichtum der Aufgaben dieser Verantwortung deutlich hervorzuheben. Der eher technisch geprägte Begriff Führungskraft beschreibt die Kombination von Fach- und Sozialkompetenz unzureichend. Nach unserer Meinung sind ethische und charakterliche Reife der Vorgesetzten von größerer Bedeutung als angelernte Verhaltensmuster. Die Haltungen der MitarbeiterInnen sind geprägt durch das Modell ihrer Vorgesetzten. Offene Kommunikation, Innovation, Zielabsprache sind nur in einer Atmosphäre möglich, die frei von Angst und Machtausübung ist. Vertrauen und Vorleben sind wichtig für Produktivität, Kreativität und ein Betriebsklima, das diesen Faktoren förderlich ist, weil die MitarbeiterInnen sich wertgeschätzt fühlen. Was ist nun (wirklich) lernbar? Hier möchten wir einige Erfahrungen aus der Reihe Führungsmanagement für Sozialberufe einbringen, die wir seit einigen Jahren an der FH Münster durchführen. Diese Reihe bietet zunächst einmal für das Themenfeld der Mitarbeiterführung klassische Tools: - Kommunikation - Führungstheorien - Strategien der Konfliktbewältigung - Arbeitstechniken und Zeitmanagement - Personalentwicklung - Klientenorientierung Über die Jahre lässt sich feststellen, dass die Auseinandersetzung mit den jeweils aktuellen Theorien kaum schwer fällt, die Umsetzung in die alltägliche Praxis aber ein anderes Thema ist. Hilfreich hat sich die Laborsituation dieser Reihe erwiesen: einmal eine etwas kniffelige Sache in der Mitarbeiterführung auszuprobieren, z. B. ein Kritikgespräch im Rollenspiel zu führen und klare Konsequenzen bei Nichtbefolgung einer Anordnung aufzeigen. Eine interessante Erfahrung ist es auch, mit dem Beistand von Außenstehenden die zugehörigen Facetten einer schwierigen Situation anhand von Schaubildern oder Teamskulpturen zu beleuchten. Führen bedeutet ja nicht, sich um jeden Preis gegen die Mitarbeiter durchzusetzen. Führen heißt, sich in einem dynamischen Spannungsfeld von Menschen, Aufgaben und Organisationen bewusst zu bewegen. Es heißt, die Eigenarten einer Einzelperson genauso in den Blick zu bekommen wie die Dynamik der gesamten Gruppe. Es heißt, sich als Person zu kennen und sich mit den Rahmenbedingungen und Zielen der Einrichtung auseinandergesetzt zu haben. Und es heißt, das eigene Führungsverhalten in dem Wechselspiel dieser Faktoren auf die aktuelle Situation zu beziehen, in der es stattfindet. In so einem Moment sind all die oben aufgeführten Qualitäten gefragt, denn es kann ja wie gesagt nicht darum gehen, Menschen niederzumachen. Hier haben viele Führungspersonen aus der sozialen Szene zunächst Schwierigkeiten. Derartige Situationen sind auch immer wieder ein Moment, in einer Gruppe Gleichgestellter und Gleichgesinnter eigene Probleme im Bereich der Mitarbeiterführung zu reflektieren und sich über diese Reflektion manchmal auch ein anderes Verhalten zuzulegen. Darf ich denn auch mal knallhart sein, auch wenn die Frau Meier wieder weint? - Eine typische Frage, die dort immer wieder gestellt wird und gleichzeitig auch die Dimensionen des zentralen Lernfeldes umschreibt. Es gilt dabei nämlich, das Rollenverständnis von Führung zu überdenken. Ein Rollenverständnis, in dem die oben beschriebenen persönlichen Anforderungen an die Füh-

7 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 7 rungspersonen ihren Platz haben und dennoch - oder aber gerade - ein verlässliches, konturenreiches Führen machbar ist. Was heißt das konkret? Wir möchten es aus unserer Erfahrung auf vier Kernbereiche herunterbrechen, die wichtig wird für gelingende Führung, sowohl im Profit- als auch im Non Profit Bereich: Es sind die Bereiche - Klarheit - Struktur - Grenzen - Kontur Wird eine Führungsperson so erlebt, dass sie diese Bereiche für sich klar füllt und auch deutlich (vor-)lebt, ist es für die MitarbeiterInnen wesentlich leichter, Führung selbst und die jeweilige Persönlichkeit als Führungsperson zu akzeptieren. Eine Authentizität der eigenen Person in diesen vier Bereichen ist es, woran gerade im sozialen Bereich gearbeitet werden muss, um Führung in positiver Weise ausübbar, aber auch erfahrbar zu machen. So ist nochmals zu überlegen, ob Führung wirklich einfach erlernbar ist, oder aber ob das Lernen von Führung nicht gerade darin besteht, sein Rollenverständnis zu überdenken bzw. zu reflektieren. Menschen bringen viel ihrer Menschlichkeit mit an den Arbeitsplatz. Sie verbringen mit den Kollegen und Kolleginnen mehr Zeit als mit der Familie oder dem Lebenspartner. Dementsprechend viel ihrer Ansprüche an die Erfüllung ihrer menschlichen Eigenarten, ihrer Bedürfnisse und Emotionalität werden gestellt. Allerdings eher unbewusst, denn das Ziel des gemeinsamen Zusammenseins ist ja ein anderes, ist ja die gemeinsame Arbeit. Wie es in beraterischen und therapeutischen Handlungsfeldern mehr und mehr bewusst wird, dass die Klienten nicht zur Herstellung des Selbstwertgefühls der Berater oder Therapeuten da sind, gibt es eine Analogie in der Führung. Führen von Menschen heißt damit auch, sich dieser Rolle bewusst zu stellen sich und einer reflexiven Auseinandersetzung nicht zu verschließen. Behrendt, Reckert & Partner Arbeitsgemeinschaft für Organisationsentwicklung und Management-Consulting Neubukower Str. 24, Steinfurt Tel. (02552) Fax (02552) A G O

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