Führungsmanagement in Non Profit Organisationen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Führungsmanagement in Non Profit Organisationen"

Transkript

1 Hans Behrendt und Werner Reckert Führungsmanagement in Non Profit Organisationen Vorabdruck aus: Blatt, Grohall, Höfener (Hrsg.). Weiterbildung und Soziale Arbeit Münster 2002 Vorwort Das Führen von MitarbeiterInnen ist eine Kunst, die wohl gepflegt sein will. Und das Erlernen dieser Kunst ist gar nicht so einfach, denn es gibt kein Patentrezept, das sich in jedem Bereich anwenden lässt. Natürlich gibt es Führungsstile und Verhaltensweisen, auf die wir in diesem Beitrag noch näher eingehen, und natürlich gibt es Trainingsmöglichkeiten wie unsere Reihe Führungsmanagement für Sozialberufe, auf deren Erfahrung wir im folgenden immer wieder zurückgreifen werden. Dennoch, das Führen ist eine Kunstfertigkeit, die aus dem Zusammenspiel von Personen und Situationen und der wirklichen Persönlichkeit der oder des Führenden besteht. Und aller betriebswirtschaftlichen Optimierungen um Trotz: über den langfristigen Erfolg oder Misserfolg eines Non - Profit oder eines Profit - Unternehmens entscheidet eher dieser nicht in Zahlen auszudrückende Faktor; es entscheidet die Fähigkeit, mit den Menschen oder neudeutsch: mit den human ressources, umzugehen. Wobei wir auch gleich bei den Unterschieden wären: in unserer langjährigen Beratungs- und Trainingspraxis ist ein zentraler Unterschied zwischen diesen beiden Bereichen deutlich geworden, was die Mitarbeiterführung betrifft: im Profit - Bereich wird mit Kritik anders umgegangen als im Nonprofit - Bereich. Hier fällt es den MitarbeiterInnen oft schwer, mal einfach Kritik als eine Anregung, einen Hinweis oder aber auch ein Wachrütteln zu verstehen. Wir erleben den Unterschied häufig so, dass in reinen Wirtschaftsbetrieben mit härteren Bandagen vorgegangen wird als im Non - Profit-Sektor. Das ist nicht von vornherein negativ zu sehen, sondern es zeigt sich auch im Umgang miteinander, wie klare Grenzen das Miteinander erleichtern können. Diese klaren Grenzen sind im Profit-Bereich konturenhafter auszumachen und deutlicher zu sehen. Ebenso scheint die klare Regelung von Kompetenzen weniger problematisch zu sein. Was hier eher augenfällig wird ist ein manchmal übertrieben zielorientiertes Vorgehen. Hier ist manchmal zuviel, was in sozialen Einrichtungen zu wenig ist. Wenn Zahlen und messbare Ergebnisse die Zusammenarbeit regeln, ist für Befindlichkeiten wenig Raum. So haben wir in einen Industriebetrieb kennengelernt, bei dem der Leiter eines Bereiches es gut verstanden hat, eigene Unsicherheiten durch äußerliche Härte zu verbergen. Diese Härte bekamen nicht nur Kollegen auf gleicher Ebene zu spüren, sondern auch seine MitarbeiterInnen. Diese wiederum waren nicht gewohnt, dem Chef die Meinung zu sagen oder eine Gegendiskussion zu führen. Da sie also nichts sagten und keine Widerworte gaben, wurde dieses Verhalten von ihm als kooperativ erlebt. Nach seiner Ansicht gehen wir alle vertrauensvoll miteinander um. Die Hierarchie spielt bei uns im Umgang keine Rolle. Für ihn waren fehlende Widerworte oder keine andere Meinungen ein Ausdruck von Zustimmung und Akzeptanz seitens der Mitarbeiter. Sehr deutlich ist diese Person allerdings in der Ausübung ihrer Führungsrolle. Den Mitarbeitern ist meist schon deutlich, wo ihre Grenzen, wo ihre Kompetenzen sind. Werden diese überschritten, so wird ihnen dieses Fehlverhalten in der Regel sehr schnell klargemacht. Allerdings müssen wir den Führungspersonen wie auch den MitarbeiterInnen in den rein wirtschaftlich orientierten Betrieben nach unserer Erfahrung so etwas attestieren wie eine höhere Nehmerqualität. Prallen der Chef und der Mitarbeiter wirklich einmal aufeinander, so ist die Form der Verarbeitung nach unserer Wahrnehmung eine andere als in sozialen Organisationen. Kritik wird anders aufgefasst, anders wahrgenommen. Nicht, dass das Äußern von Kritik mehr geliebt würde, aber es wird auch nicht sofort die Beziehungsfrage gestellt, wenn sie denn kommt. Fehlverhalten kann leichter lösungsorientiert korrigiert werden. Mein Chef hat mich an der Stelle mächtig zusammengefaltet. Das war schon nicht schön, er hat derbe dreingehauen. Aber wissen Sie, er hatte wohl recht. Ich hatte an der Stelle auch Mist gebaut. Dies ist im Non-Profit anders. Und dies ist nicht nur anders beim Thema Kritik, sondern auch in vielen anderen Facetten, die Führung letztlich ausmachen. Getreu nach dem Motto wer in unserer Einrichtung nichts zu sagen hat, ist selber schuld wird dann der Führungsperson eher die Rolle streitig gemacht. Damit sind wir eigentlich schon mitten im Thema des Führungsdilemmas bei den Non - Profit - Organisationen: häufig mangelt es an klar definierten Grenzen und Kompetenzen. Und werden die einmal aufgezeigt, dann ist die Chefin oder der Chef gleich der Buhmann, wird moralisch in eine andere Ecke gestellt, wird ausgegrenzt. Nötig aber ist dies allemal, hierzu zwei Beispiele aus der Praxis:

2 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 2 - Im Gespräch mit der Geschäftsführung und dem Vorstand eines größeren Verbandes erfahren wir von der allzu großzügigen Auslegung von Verbindlichkeiten innerhalb der Organisation. Es gibt Mitarbeiter, die bezahlte Fahrtzeiten für Arbeiten außerhalb des Hauses unnötig ausdehnen. Und das auch noch, wo die Einrichtung noch nicht einmal verpflichtet wäre, diese Zeiten als Arbeitszeiten zu bezahlen. Es gibt eine Abteilungsleiterin, die sich ihr Wirkungsfeld selbst geschaffen zu haben scheint und ihr übertragene zusätzliche Aufgaben stillschweigend boykottiert. Auf unsere Frage, was denn seitens Geschäftsführung und Vorstand getan werde, wenn dieses Fehlverhalten festgestellt würde, ernten wir ein Achselzucken. Stattdessen hören wir nur, wie ungezogen doch das Verhalten der Mitarbeiter sei, und wie selbstverständlich es doch zu erwarten wäre, das eine Abteilungsleiterin doch zu wissen habe, was man von ihr verlange - Wir sind in einer größeren Einrichtung für Behinderte, ein Zielworkshop über die weitere Ausrichtung eines Teilbereiches ist angesagt. Freundlich und einigermaßen engagiert diskutieren die MitarbeiterInnen, aber wir haben den Eindruck, dass dieses nur dazu dient, ja nicht zuviel Bewegung in die Sache kommen zu lassen. Auf einmal holt ein Mitarbeiter so richtig aus. Er fragt seinen Vorgesetzten, ob er denn wirklich sein Chef sei. Vom Organigramm her sei dies nicht ganz eindeutig, da auch eine andere Zuständigkeit eine Rolle spiele. Er persönlich negiere das, und wenn doch, dann solle ihm das vom Leiter der Einrichtung persönlich gesagt werden. Was macht unser Abteilungsleiter? Anstatt dem Mitarbeiter den Kopf zwischen die Ohren zu setzen, sagt er nicht viel, bekommt einen roten Kopf, wartet tatsächlich auf den Leiter der Einrichtung und macht weiter wie bisher. Sicher, beide Beispiele sind bewusst gewählte Extreme. Aber beide zeigen plakativ, wie neben Eindeutigkeit in der Kommunikation eine Klarheit fehlt über Grenzen und Kompetenzen, Struktur und Kontur. Und sie sind dazu angetan, das Dilemma von Führung in seiner Dimension deutlich zu machen, dessen Beschreibung wir uns im folgenden widmen wollen. Führungspersonen erleben ein Dilemma Viele Führungspersonen, die wir im Laufe unserer Tätigkeit kennen gelernt haben, erleben für sich ein Dilemma: auf der einen Seite - so glauben sie - verbieten die Arbeitsfelder in den Non Profits einen straffen Führungsstil. Auf der anderen Seite drückt auch hier der Schuh, wenn es um solche Themen wir das Erreichen von Sach- sprich: Einrichtungszielen, Budgets, Verweildauer, Therapiedauer etc. geht. So sollten wir uns zunächst die Frage stellen, wer eigentlich Leitung in Non - Profit - Organisationen wird und ob nicht schon in dieser Entscheidung ein Grund dafür liegt, dass das Thema Führung hier nicht so einfach ist. Zu oft im sozialen Bereich haben wir erlebt, dass allein schon die Ausübung von Leitung, das Ausfüllen einer Leitungsposition, ohne zunächst einmal auch an die Durchführung von Kontrollen zu denken, als sehr negativ belastet gesehen wird. Manchmal mussten wir uns fragen, ob nicht die- oder derjenige Führungsperson geworden ist, der am wenigsten laut NEIN gesagt hat. Ein wesentlicher Unterschied zum Profit Bereich liegt sicher darin, dass man im sozialen Bereich das große Geld nicht machen kann. Diese Feststellung soll keine Herabwürdigung der Führungspersonen in der freien Wirtschaft sein, aber der Ansatz und das Verständnis von Führung ist dadurch einfach anders. Häufig wird im sozialen Bereich eine bewährte Mitarbeiterin/ ein bewährter Mitarbeiter aus einem bestehenden Team heraus Führungsperson. Und diese Führungsperson versteht sich dann auch in erster Linie fachlich, als eine gute Therapeutin, als ein guter Sozialarbeiter, weniger aber in der neuen Funktion als Manager eines Teilbereiches oder gar der ganzen Einrichtung. Man definiert auch seine Führungsrolle in erster Linie über die Fachlichkeit. Mit so unangenehmen Dingen wie der Disziplinierung von MitarbeiterInnen will man nichts zu tun haben. Häufig sind uns bei der Beratung solcher Menschen Sätze wie: Das muss ein Psychologenteam doch selbst wissen, oder: Die machen das schon, ohne das ich jetzt anfangen muß, den Chef heraushängen zu lassen, begegnet. Und machen die MitarbeiterInnen das dann auch wohl? Wir müssen die Leser ernüchtern: Wenn es nicht klare Vorgaben gibt, wenn nicht jeder seinen Platz bekommt, dann wird die Luft für die Führungspersonen ganz schön dünn. So fragen sich Führungspersonen natürlich häufig nach den richtigen Methoden und Werkzeugen: Ist es der karitative Führungsstil, darf ich, oder muss ich nicht sogar meinem Team Mitsprache und Mitentscheidung gewähren, soll nicht letztlich eine fachliche Entscheidung in Einstimmigkeit fallen, muss ich nicht Frau Meyer verstehen, wenn sie schon wieder krank ist, die Ärmste? Aber dieses beschriebene Dilemma existiert auch von der Seite der MitarbeiterInnen her. Eigentlich haben wir keinen Leiter, den brauchen wir nur pro forma, sagen die MitarbeiterInnen, die Chefin bestätigt: Wir regeln das alles unter uns, da hat jedes Wort das gleiche Gewicht. Gerade in diesen vom Anspruch her leiterlosen Teams erleben wir die meiste Unzufriedenheit. Hier wird oftmals ein Anspruch an

3 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 3 Mitleitung formuliert, der sich aus unserer Sicht nicht zwangsläufig ergibt und bei dem Führungspersonen unserer Meinung nach wohlberaten sind, hier Grenzen aufzuzeigen. Es mag sicher zum Teil in der anderen Fachlichkeit mitbegründet liegen; die Arbeit in einem beraterischen oder therapeutischen Kontext ist nicht so einfach in eindeutige Handlungsanweisungen oder Richtlinien zu fassen. Dazu birgt die Arbeit am oder mit dem konkreten Menschen viel zu viele Möglichkeiten und zu mannigfaltige Lösungen. Aber die Teamstrukturen im Non- Profit - Bereich sind einfach anders als im Profit Bereich. Dessen Vorteil ist ja auch häufig, dass es um konkrete Zahlen geht, das Regeln der Technik oder gar Normen bestimmte Vorgehensweisen einfach zwingend vorschreiben. Diese zwingenden Vorschriften gibt in so einer Form im sozialen Bereich nicht, hier gibt es immer mehrere Lösungswege, die zum Erfolg führen können, hier haben wir es mit Menschen zu tun und nicht mit der Produktion von Pappkartons, Mikrochips oder Kraftfahrzeugen. In diesem Umfeld gibt es eine Menge von Handlungsmöglichkeiten und auch Freiräume, die die freie Wirtschaft so nicht kennt. MitarbeiterInnen leiten daraus Ansprüche ab, z. B. das endgültige Mitentscheiden wollen, das Infragestellen eines Führungsanspruches und die Verlagerung aller Entscheidungen in das Team. Für die Führungsrolle ist das ein Unding, denn in jedem Bereich gibt es Entscheidungen, die von einer kompetenten und dazu berufenen Person gefällt werden müssen. Und das ist nun mal die Leitung und niemand anders. Allerdings haben wir einen weiteren Aspekt dieses Dilemmas noch nicht ins Auge gefasst: Die Verfasstheit der Gesamtorganisation, in den ein Bereich, ein Team, eine Abteilung eingebettet ist. Wir haben in unserer Beratungspraxis Organisationen kennengelernt, in denen es angeblich autonome Teams gab, wo aber selbst in nicht einmal ganz so wesentlichen Entscheidungen die Geschäftsführung diese immer wieder vorweggenommen hat, frei nach dem Motto: Unsere Teams sind autonom, haben aber nichts zu sagen. In so einem Kontext sieht Führung natürlich auch dürftig aus. Hierzu ein weiteres Beispiel: In einem Workshop bei einem sozialen Dienstleister ging es um die mangelnde Kooperation zwischen einem Team und der Leitung. Die Geschäftsführung hat eindeutig gefordert, Koordination herzustellen, ansonsten werde ein Exempel statuiert und personalrechtliche Konsequenzen spürbar. In der gemeinsamen Arbeit erlebten wir das Dilemma von Führung in mehreren Ebenen der oben beschriebenen Facetten. Der Leiter des Teams war ein ehemaliger Kollege. Misstrauen wurde ihm entgegengebracht, und es wurde gemunkelt, er sei eher auf der Geschäftsführerseite. Über neue Bewegungen in der Organisation fühlte man sich wenig informiert, man spürte nur, dass sich etwas veränderte. Das Team selbst, bis auf eine Kollegin alles erfahrene Fachkräfte, war schon lange im Verband tätig. Und es hatte weittestgehende Autonomie, was die fachliche Arbeit betraf. Wie ich meine Arbeit zu machen habe, das weiß ich. Die mache ich schon jahrelang. Und was sich dafür brauche weiß ich auch besser als der, der jetzt unser Leiter ist. Wenn ich Geld für mein Projekt brauche, dann gehe ich selbst zum Verwaltungsleiter. Schließlich kennen wir uns noch aus den Tagen der Verbandsgründung. Da brauche ich keinen Leiter. In einem solchen Status hat es Leitung schwer, ernst genommen zu werden in seinen Leitungsaufgaben. Gegen eine Einstellung, die den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen viel demokratisches Verständnis entgegenbringt und viel Mitsprachemöglichkeit einräumt, ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Gerade Teams, die es gelernt haben, autonom zu arbeiten, können eine Stütze sein und fachliches Renommee für die gesamte Einrichtung bringen. Schwierig wird es aber dann, wenn alle mitsprechen, mitentscheiden, mitleiten wollen, aber eine Entscheidungsfindung ansteht, die nicht nur Vorteile für alle mit sich bringt. Eine notwendige Entscheidung durchzusetzen, etwa im Sinne einer notwendigen Veränderung der Gesamtorganisation, ist unter dieser Vorstellung ausgeschlossen. Die Umstrukturierung eines Verbandes etwa im Sinne einer überfälligen Anpassung an sich verändernde Umstände bringt Leitung in ein Dilemma. Auf der einen Seite ziehen persönliche Beziehungen auf die Mitarbeiterebene, auf der anderen Seite zwingt führungsorientierte Weitsicht zu Entscheidungen gegen Einzelinteressen. Betrachten wir einen weiteren Teilaspekt, der uns gerade in therapeutische Strukturen begegnet. Hier besteht häufig der Anspruch, wir sind leiterlos. Dieser Anspruch hat im Regelfall zur Folge, das ein Führungsanspruch der Stationsleitung, der Abteilungsleitung im allgemeinen aberkannt wird. Mit Leitung wird in diesen Bereichen gerne so umgegangen, dass sie nichts zu sagen hat, nicht ernst genommen wird, sich leider aber auch selbst nicht ernst nimmt. So entsteht eine unheilvolle Wechselwirkung, in deren Folge sich Leitung im therapeutischen Kontext gerne auf die Mitarbeiterebene zurückbegibt. Und da gehört sie nicht hin, dass lässt sich eindeutig sagen. Mitarbeiter sind keine Klienten/Patienten Aus dem gerade Gesagten lässt sich die Überschrift dieses Abschnittes als ein wesentliches Axiom der Führung in Non - Profit - Organisationen ableiten. Die Konsequenz aus der Unsicherheit in der Führungsrolle, den konturlosen Konturen vieler

4 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 4 Einrichtungen, ist nämlich ein Umgang der Führungspersonen mit den MitarbeiterInnen, der häufig dem des Umgangs mit den Patienten und Klienten ähnelt, diesem sogar gleich ist. Bedingt durch ein derartiges Verhältnis hat wirkliche Führung keine Chance, vor allem dann nicht, wenn auch einmal Dinge notwendig und umzusetzen sind, die die Mitarbeitergruppe oder einzelne nicht schont, sondern fordert. Auch wenn es im Kontext der sozialen Einrichtungen sehr kapitalistisch oder tough klingt: Die MitarbeiterInnen sind in erster Linie zum Arbeiten, sprich: zum Broterwerb in ihren Tätigkeitsfeldern aktiv, und das bedingt eine Umgehensweise mit ihnen, die sich von der mit den Klienten unterscheiden muss. Die MitarbeiterInnen sind nicht krank, nicht behindert oder gestört, sie sind keine Klienten. Wie oft aber ziehen die sozialberuflichen Handlungsfelder eine ähnliche oder gleiche Verhaltensweise mit sich, wie sie sich gegenüber den Klienten zeigt. Hier ist Führung gefordert, für die notwendige Klarheit zu sorgen, hier sind aber auch die sozialen Organisationen gefordert, innerhalb ihres Gesamtsystems klar definierte Konturen zu zeigen. Was nutzt es einem Abteilungsleiter, eine Abmahnung auszusprechen, wenn die Verwaltungsleitung diese wieder zurücknimmt. Wir sind in einem Workshop mit einer Abteilung eines Non-Profit- Unternehmens. In der Abteilung ist schlechte Stimmung. Es gibt einen Außenseiter, der den Zorn aller auf sich gezogen hat. Er hat viele Fehlzeiten, und die erhebliche Menge der anfallenden Arbeit verteilt sich gezwungenermaßen auf die anderen. Die fühlen sich vom Kollegen im Stich gelassen. Nach einer Perspektivenerweiterung über dieses Sündenbockmuster hinaus wird ziemlich schnell deutlich, auf wen die Mitarbeiter eigentlich sauer sind: auf den Chef der Abteilung, der nicht durchgreift, der dieses Verhalten zulässt. In der weiteren Arbeit wurde weiterhin deutlich, dass besagter Mitarbeiter seit geraumer Zeit an einer schweren Krankheit leidet. Eine Operation ist in absehbarer Zeit erforderlich, der Mitarbeiter hat große Angst davor. Die Atmosphäre in der Abteilung ließ schon lange nicht mehr zu, den Kollegen von seiner Krankheit oder seinen Ängsten zu erzählen. Nur der Abteilungsleiter wusste davon, der in schonte, aber ebenfalls nichts darüber kommunizierte. Sicher kommt mancher erfahrener Führungsperson unter den Lesern beim Blick auf die Mitarbeiterschaft das Bild von einer Familie, und so erleben wir auch häufig Mitarbeiterstrukturen und Mitarbeiterverhalten. Vieles ähnelt dem Verhalten von Kindern in einer Familie, wobei dann Führungspersonen häufig die Elternrolle einnehmen. Wie häufig müssen Kinder angeleitet, auf den Weg gebracht werden, bis sie selbständig sind, und wie häufig muss dieses bei den MitarbeiterInnen getan werden Wie beständig verlangen Kinder Grenzen, Konturen, an denen sie sich reiben können, wie beständig ist dies beim Thema Führen von Mitarbeitern der Fall. Nur gibt es einen wesentlichen Unterschied: die MitarbeiterInnen sind erwachsen und für das, was sie tun, allein verantwortlich. Hier ergibt sich noch ein weiterer Aspekt des Dilemmas von Führung: eine erwachsene Führungsperson geht mit erwachsenen MitarbeiterInnen um und sollte diese ernst nehmen und für das jeweilige Verhalten verantwortlich machen und umgekehrt. Eine psychologische oder pädagogische Ausbildung erleichtert Führen nicht In keinem Ausbildungsstudiengang ist das Führen von Menschen ein belegbares Fach. Jemand, der nach seiner Ausbildung in die Praxis einsteigt und vielleicht nach einigen Jahren zur Führungsperson aufsteigt, wird diese Herausforderung so lösen, wie er es gelernt hat. Wir haben gesehen, wie technisch gut ausgebildete Führungspersonen versuchten, Führungsfragen genauso technisch zu handhaben wie die Probleme in der alltäglichen Praxis. Es ist diesen Fachleuten nicht immer bewusst, dass sich menschliches Verhalten nicht per Schalterbedienung beeinflussen und vorhersagen lässt. Im Kopf ist es meist schon klar, doch auf der Handlungsebene drückt sich noch viel Neugier und wenig Erfahrung aus. So kommen wir in einem Profit - Unternehmen mit Abteilungsleitern ins Gespräch über die Psychologie des Führens und unsere Tätigkeiten auch im sozialen Sektor. Da sitzen doch echte Experten. Wenn man soviel mit Pädagogik und Psychologie zu tun hat, muss es doch einfach sein, auf die Mitarbeiter einzugehen mutmaßt die Gruppe. Ist das wirklich so? Vielleicht etwas plakativ möchten wir dagegenhalten: auch oder gerade - eine solche Ausbildung macht das Führen zum Lernfeld. Und das hat etwas mit den Inhalten der Ausbildung zu tun: In den pädagogischen und psychologischen Berufsfeldern hat man gelernt, dass es eine Eindeutigkeit wie in der Technik oder der Betriebswirtschaft nicht gibt. Immer gibt es Imponderabilien, die die Therapie erschweren. Mit dem Verhalten oder der Entscheidung der Klienten umzugehen, sich auch bei den unmöglichsten Dingen zunächst einmal eine gewisse Zugänglichkeit zu bewahren, ist Bestandteil eines professionellen Berufsverständnisses. Dies ist für das Benehmen mit Klienten völlig korrekt, aber im Umgang mit den MitarbeiterInnen absolut falsch, denn es bricht jedem Führungs- oder Leitungsanspruch die Spitze. Führung ist nicht dazu da, immer und überall Verständnis zu zeigen. Führen bedeutet Anleiten, Aufzeigen von Wegen, aber auch Kritik und Kor-

5 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 5 rektur, vor allem aber Konsequenz und Berechenbarkeit. Diese Forderungen bedingen eine Auseinandersetzung mit der Führungsrolle und bedingt häufig einen Verhaltenssprung: gerade noch in einem therapeutischen Kontext befindlich ist beim folgenden Mitarbeitergespräch auf einmal eine ganz andere Rolle angesagt diesen Quantensprung schaffen viele Führungspersonen nicht. Zugegeben, er ist auch nicht einfach, aber nötig, wenn Führung eine Chance haben soll. Etwas allgemein lässt sich formulieren, dass Führungspersonen im Non Profit Bereich oftmals eine gewisse Weichheit haben, die so in der freien Wirtschaft nicht vorhanden ist. Aus Angst davor, nicht mehr zur kuscheligen Wärme eines Teams zu gehören, werden häufig Entscheidungen ohne jede Konsequenz getroffen, schreckt man vor wirklich einmal notwendigen ern-sten Auseinandersetzungen mit den MitarbeiterInnen zurück. Im Rahmen einer Supervision berichtet der Abteilungsleiter eines Dienstleisters im Non-Profit-Bereich, dass er die Bereitschaftsdienste seiner Abteilung an Feiertagen fast alle selbst übernahm. Jedes vorgetragene Argument der Mitarbeiter, warum sie den Dienst an den betreffenden Tagen nicht ausführen könnten, erschien ihm als plausibel, eine Entscheidung dagegen als ein Härtefall. Und um nicht hart gegen seine Mitarbeiterinnen zu sein oder zu erscheinen, übernahm er all diese Unannehmlichkeiten selbst. Die erhoffte Dankbarkeit blieb allerdings aus; im Gegenteil: er verlor zunehmend bei den MitarbeiterInnen an Ernstnahme. Wie auch soll ein Chef ernst genommen werden, der sich so zu Spielball der Mitarbeiter machen lässt? Führen macht einsam Schon weiter oben schrieben wir darüber, dass es im sozialen Bereich eine gängige Praxis ist, aus einem Team heraus jemanden zum Vorgesetzten zu machen. Die Vorteile liegen auf der Hand: man kennt die Arbeit und die Kollegen, eigentlich eine gute Voraussetzung dafür, dass die Arbeit qualitativ auch weitergeht. Die Nachteile für das Thema der Mitarbeiterführung werden häufig nicht bedacht oder aber es wird vergessen, dass diese Menschen eine Chance bekommen müssen, sich mit ihrer neuen Rolle auseinander zusetzen. Wenn in einer derartigen Konstellation eine neue Führungsperson etwas anders als bisher machen will, kommt es häufig zur Boykotthaltung der betroffenen MitarbeiterInnen. Vor drei Monaten war sie/ er selbst noch im Team, und jetzt so was, nur weil sie/ er jetzt Chef ist, braucht sie/ er sich nicht einzubilden, dass wir das jetzt anders machen, wenn unser Chef mal was will, wir aber nicht, dann reden wir einfach eine Weile nicht ihm, den kochen wir uns schon weich all dies sind Originalzitate, die wir aus Teamsupervisionen und Beratungen kennen. Beleuchten wir auch die andere Seite: da kommt jemand als neue Chefin/ neuer Chef in sein altes Team, und auf einmal redet keiner mehr, die vertrauten Gespräche der Kaffeerunde sind auf einmal so anders. Alte Kollegen, mit denen man früher vieles ausgetauscht hat, sind auf einmal nicht mehr so offen. Wer sich für eine Führungsrolle in einem Team entscheidet, entscheidet sich automatisch für eine von anderen zu vergebende Rolle. Ist jemand Leitung im Team, so muss er sich davon verabschieden, immer nur von allen zu jeder Zeit gemocht zu werden. Es ist so etwas wie der Abschied von der Rolle des Beliebtesten. Er oder sie ist aber als LeiterIn nicht der oder die Beliebteste und sollte es aufgeben, nach dieser Rolle zu trachten. Und diese Gewissheit ist für viele Führungspersonen gerade im sozialen Bereich eine weitreichende, weil angstbesetzte Konsequenz. Denn gerade hier haben wir viele Personen in Leitungsfunktionen kennengelernt, die sich nur schwer aus dem kuscheligen Nest des Teams bewegen wollten. Aber ein Chef muss sich darüber im klaren sein, auch einmal unliebsame Entscheidungen treffen zu müssen, muss sich davon verabschieden, es allen recht machen zu können. Es ist der Abschied von einem gewissen Wunschdenken, es ist die bewusste Wahl bzw. die kalkulierte Akzeptanz einer gewissen Einsamkeit. Der Alltag unserer Beratungspraxis bestätigt, dass die gerade beschriebenen Situationen für viele Führungspersonen den Eindruck hinterlassen, sie würden durch die (neue) Position einsam. Und das ist auch so, solange es kein Forum für Führungspersonen gibt, sich auf einer adäquaten Ebene, also mit Gleichrangigen, eine neue Austauschmöglichkeit zu schaffen, in dem Themen angesprochen und diskutiert werden können, die bei den alten MitarbeiterInnen keinen Platz mehr haben. Es muss ein neues Team entstehen, z. B. auf der Abteilungsleiterebene, das dann die Möglichkeit des Austausches bietet und Verbände und Einrichtungen tun gut daran, so einen Austausch zu ermöglichen. In so ein Forum gehören all die Themen, die, wie schon gesagt in den jeweiligen Teams keinen Platz mehr haben, aber auch die Themen, bei denen eine Abstimmung auf Leitungsebene notwendig ist oder bei denen durch einheitliches Vorgehen mehr Kontur gezeigt werden kann. Um nicht missverstanden zu werden: auch dieses hat seine Grenzen, die wir in folgendem Erlebnis schildern wollen: Wir sind eingeladen, bei einem medizinischen Dienstleister ein Seminar zum Thema Kundenorientierung - sprich in diesem Fall: Patientenorientierung - durchzuführen. Die Anfangsequenz dieses Seminares besteht nur aus einer Jammernummer über die böse Chefin. Fast eine Stunde berichten Mitarbeite-

6 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 6 rinnen über die Versäumnisse des Hauses. Für uns unverständlich, denn in den Vorgesprächen hatten wir diese Person als sehr engagiert erlebt. In einer Seminarpause kommt die betreffende Dame, begrüßt uns, sagt aber den umstehenden MitarbeiterInnen: Ach, Ihnen gebe ich jetzt nicht die Hand, ich kenne Sie ja nicht mal alle mit Namen. Der Grad der Akzeptanz dieser Führungskraft ist an der Fingern einer Hand abzuzählen. Dementsprechend war die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen, über Veränderungsvorstellungen der Geschäftsleitung nachzudenken. Ist Leitung lernbar? Diese Frage lässt sich eigentlich nur beantworten wie das bekannte Radio Eriwan antworten würde: Im Prinzip ja! Natürlich sind viele Facetten des Themas Leitung erlernbar, aber es schadet nicht, ja ist eher hilfreich, wenn Menschen, die sich mit dem Gedanken der Übernahme von Leitungsverantwortung in einer sozialen Einrichtung tragen, auch einige Voraussetzungen mitbringen. Sicher ist Ihnen als den Lesern schon aufgefallen, dass wir in diesem Aufsatz immer von Führungspersonen sprechen. Dies hat seinen Grund: Fachlichkeit allein reicht nicht aus, die Höhen und Tiefen des Führungsalltages zu meistern. Wer an die Übernahme von Führungsverantwortung denkt, oder aber in einer derartigen Position ist, sollte auf seine soziale Kompetenz zusätzlich zu der Fachlichkeit Wert legen. Diese wird z. B. im Charakter, der Berechenbarkeit und Verlässlichkeit, einer kritischen Sympathie mit sich und anderen und nicht zuletzt in einer Kommunikations- und Dialogfähigkeit deutlich. Sicher ist niemand zur Führungsperson geboren, aber auch im Non - Profitbereich macht sich eine Tendenz breit, dass als Kriterien zur Auswahl einer Führungsperson lediglich die Fachlichkeit oder Stromlinienförmigkeit zu Grunde gelegt wird. Wir verwenden hier ganz bewusst den Begriff der Führungsperson, um den Facettenreichtum der Aufgaben dieser Verantwortung deutlich hervorzuheben. Der eher technisch geprägte Begriff Führungskraft beschreibt die Kombination von Fach- und Sozialkompetenz unzureichend. Nach unserer Meinung sind ethische und charakterliche Reife der Vorgesetzten von größerer Bedeutung als angelernte Verhaltensmuster. Die Haltungen der MitarbeiterInnen sind geprägt durch das Modell ihrer Vorgesetzten. Offene Kommunikation, Innovation, Zielabsprache sind nur in einer Atmosphäre möglich, die frei von Angst und Machtausübung ist. Vertrauen und Vorleben sind wichtig für Produktivität, Kreativität und ein Betriebsklima, das diesen Faktoren förderlich ist, weil die MitarbeiterInnen sich wertgeschätzt fühlen. Was ist nun (wirklich) lernbar? Hier möchten wir einige Erfahrungen aus der Reihe Führungsmanagement für Sozialberufe einbringen, die wir seit einigen Jahren an der FH Münster durchführen. Diese Reihe bietet zunächst einmal für das Themenfeld der Mitarbeiterführung klassische Tools: - Kommunikation - Führungstheorien - Strategien der Konfliktbewältigung - Arbeitstechniken und Zeitmanagement - Personalentwicklung - Klientenorientierung Über die Jahre lässt sich feststellen, dass die Auseinandersetzung mit den jeweils aktuellen Theorien kaum schwer fällt, die Umsetzung in die alltägliche Praxis aber ein anderes Thema ist. Hilfreich hat sich die Laborsituation dieser Reihe erwiesen: einmal eine etwas kniffelige Sache in der Mitarbeiterführung auszuprobieren, z. B. ein Kritikgespräch im Rollenspiel zu führen und klare Konsequenzen bei Nichtbefolgung einer Anordnung aufzeigen. Eine interessante Erfahrung ist es auch, mit dem Beistand von Außenstehenden die zugehörigen Facetten einer schwierigen Situation anhand von Schaubildern oder Teamskulpturen zu beleuchten. Führen bedeutet ja nicht, sich um jeden Preis gegen die Mitarbeiter durchzusetzen. Führen heißt, sich in einem dynamischen Spannungsfeld von Menschen, Aufgaben und Organisationen bewusst zu bewegen. Es heißt, die Eigenarten einer Einzelperson genauso in den Blick zu bekommen wie die Dynamik der gesamten Gruppe. Es heißt, sich als Person zu kennen und sich mit den Rahmenbedingungen und Zielen der Einrichtung auseinandergesetzt zu haben. Und es heißt, das eigene Führungsverhalten in dem Wechselspiel dieser Faktoren auf die aktuelle Situation zu beziehen, in der es stattfindet. In so einem Moment sind all die oben aufgeführten Qualitäten gefragt, denn es kann ja wie gesagt nicht darum gehen, Menschen niederzumachen. Hier haben viele Führungspersonen aus der sozialen Szene zunächst Schwierigkeiten. Derartige Situationen sind auch immer wieder ein Moment, in einer Gruppe Gleichgestellter und Gleichgesinnter eigene Probleme im Bereich der Mitarbeiterführung zu reflektieren und sich über diese Reflektion manchmal auch ein anderes Verhalten zuzulegen. Darf ich denn auch mal knallhart sein, auch wenn die Frau Meier wieder weint? - Eine typische Frage, die dort immer wieder gestellt wird und gleichzeitig auch die Dimensionen des zentralen Lernfeldes umschreibt. Es gilt dabei nämlich, das Rollenverständnis von Führung zu überdenken. Ein Rollenverständnis, in dem die oben beschriebenen persönlichen Anforderungen an die Füh-

7 Hans Behrendt und Werner Reckert - Führungsmanagement in Non-Profit-Organisationen Seite 7 rungspersonen ihren Platz haben und dennoch - oder aber gerade - ein verlässliches, konturenreiches Führen machbar ist. Was heißt das konkret? Wir möchten es aus unserer Erfahrung auf vier Kernbereiche herunterbrechen, die wichtig wird für gelingende Führung, sowohl im Profit- als auch im Non Profit Bereich: Es sind die Bereiche - Klarheit - Struktur - Grenzen - Kontur Wird eine Führungsperson so erlebt, dass sie diese Bereiche für sich klar füllt und auch deutlich (vor-)lebt, ist es für die MitarbeiterInnen wesentlich leichter, Führung selbst und die jeweilige Persönlichkeit als Führungsperson zu akzeptieren. Eine Authentizität der eigenen Person in diesen vier Bereichen ist es, woran gerade im sozialen Bereich gearbeitet werden muss, um Führung in positiver Weise ausübbar, aber auch erfahrbar zu machen. So ist nochmals zu überlegen, ob Führung wirklich einfach erlernbar ist, oder aber ob das Lernen von Führung nicht gerade darin besteht, sein Rollenverständnis zu überdenken bzw. zu reflektieren. Menschen bringen viel ihrer Menschlichkeit mit an den Arbeitsplatz. Sie verbringen mit den Kollegen und Kolleginnen mehr Zeit als mit der Familie oder dem Lebenspartner. Dementsprechend viel ihrer Ansprüche an die Erfüllung ihrer menschlichen Eigenarten, ihrer Bedürfnisse und Emotionalität werden gestellt. Allerdings eher unbewusst, denn das Ziel des gemeinsamen Zusammenseins ist ja ein anderes, ist ja die gemeinsame Arbeit. Wie es in beraterischen und therapeutischen Handlungsfeldern mehr und mehr bewusst wird, dass die Klienten nicht zur Herstellung des Selbstwertgefühls der Berater oder Therapeuten da sind, gibt es eine Analogie in der Führung. Führen von Menschen heißt damit auch, sich dieser Rolle bewusst zu stellen sich und einer reflexiven Auseinandersetzung nicht zu verschließen. Behrendt, Reckert & Partner Arbeitsgemeinschaft für Organisationsentwicklung und Management-Consulting Neubukower Str. 24, Steinfurt Tel. (02552) Fax (02552) A G O

und doch so schwierig

und doch so schwierig Sozialkompetenz so einfach und doch so schwierig Referat im Forum Kaufmännischer Berufsfrauen Schweiz FOKA (Sektion Zentralschweiz) Maya Bentele Dipl. Psychologin FH/SBAP Transaktionsanalytikerin TSTA-O

Mehr

Führungskräfteentwicklungsprogramms für einen Automobilzuliefererunternehmen mit über 240 Führungskräften.

Führungskräfteentwicklungsprogramms für einen Automobilzuliefererunternehmen mit über 240 Führungskräften. 1 2 3 Konzeptionierung und Durchführung eines Traineeprogramms für den zweitgrößten Energieversorger Bayerns. Konzeptionierung und Durchführung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms für einen Automobilzuliefererunternehmen

Mehr

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu.

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. Seite 2 7 Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt, dann stellen sich unweigerlich viele Fragen:

Mehr

Wussten Sie schon, dass ein 60-minütiges Mitarbeitergespräch, einmal im Jahr durchgeführt, die Zusammenarbeit wesentlich verbessert?

Wussten Sie schon, dass ein 60-minütiges Mitarbeitergespräch, einmal im Jahr durchgeführt, die Zusammenarbeit wesentlich verbessert? Lösung Mitarbeitergespräch Wussten Sie schon, dass ein 60-minütiges Mitarbeitergespräch, einmal im Jahr durchgeführt, die Zusammenarbeit wesentlich verbessert? Das Mitarbeitergespräch bietet der Führungskraft

Mehr

Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl

Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Die Ideen der Persönlichen Zukunftsplanung stammen aus Nordamerika. Dort werden Zukunftsplanungen schon

Mehr

Seminarreihe für Pflegeberufe

Seminarreihe für Pflegeberufe Sie sind ständig gefordert sich auf besondere Bedürfnisse von alten oder kranken Menschen einzustellen Sie sind aber auch Ansprechpartner für Angehörige dieser zu betreuenden Menschen und hier oft mit

Mehr

Kapitel 1 Veränderung: Der Prozess und die Praxis

Kapitel 1 Veränderung: Der Prozess und die Praxis Einführung 19 Tradings. Und wenn Ihnen dies wiederum hilft, pro Woche einen schlechten Trade weniger zu machen, aber den einen guten Trade zu machen, den Sie ansonsten verpasst hätten, werden Sie persönlich

Mehr

Wissen schafft Vorsprung!

Wissen schafft Vorsprung! Wissen schafft Vorsprung! Führen in der Produktion und im Team Wissen im Betrieb weitergeben: Grundlagen für Interne Trainer Vom Kollegen zum Chef - Von der Kollegin zur Chefin Erfolgreicher Umgang mit

Mehr

# $! % & $ ' % () "& *" + ) $, " + $ -& - & $, + " $ -. /! #!( % + + +(" 1- $ 2 & 1# 34 $,

# $! % & $ ' % () & * + ) $,  + $ -& - & $, +  $ -. /! #!( % + + +( 1- $ 2 & 1# 34 $, !" # $! % & $ ' % () "& *" +!" ) $, " + $ -& - & $, + " $ -. /!!0 #!( % + + +(" 1- $ 2 & 1# 34 $, $%&'()# * & +! "# ( 2 (. (" 5". 5 6 7!891:!;:?@@A>@@9=>?B:A@@, < @C7?A--D

Mehr

Die Wünsche und Erfahrungen, Sorgen und Ängste der Eltern begleiten den Schuleintritt. Die Kinder sind nicht ohne ihre Eltern zu haben.

Die Wünsche und Erfahrungen, Sorgen und Ängste der Eltern begleiten den Schuleintritt. Die Kinder sind nicht ohne ihre Eltern zu haben. Vom Erstkontakt zur Zusammenarbeit mit Eltern Netzwerk web Aufbau 4 Postulate zum Einstieg Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachpersonen Heilpädagogik-Kongress in Bern 2. September 2009 Beziehungs- und

Mehr

Das Leitbild vom Verein WIR

Das Leitbild vom Verein WIR Das Leitbild vom Verein WIR Dieses Zeichen ist ein Gütesiegel. Texte mit diesem Gütesiegel sind leicht verständlich. Leicht Lesen gibt es in drei Stufen. B1: leicht verständlich A2: noch leichter verständlich

Mehr

Selbst-Coaching Hopp oder Top?

Selbst-Coaching Hopp oder Top? Selbst-Coaching Hopp oder Top? Seit ich die ersten beiden Ausgaben meiner Selbst-Coaching Arbeitsbücher (Infos unter www.monika-heilmann-buecher.de) publiziert habe, werde ich immer wieder auf das Thema

Mehr

Teil 1 Elternarbeit als Erziehungspartnerschaft

Teil 1 Elternarbeit als Erziehungspartnerschaft Teil 1 Elternarbeit als Erziehungspartnerschaft In der pädagogischen Praxis von Kindertagesstätten hat die Elternarbeit in den vergangenen Jahren einen zunehmend höheren Stellenwert bekommen. Unter dem

Mehr

Jährliche Mitarbeiterbefragung 2012

Jährliche Mitarbeiterbefragung 2012 Jährliche Mitarbeiterbefragung 2012 Sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen, Eschweiler, ich möchten Sie hiermit bitten, an unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung teilzunehmen. Wir führen diese Befragung

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

Die Hauptfalle heißt Jargon Zitate muss man bei politischen Reportagen ganz kurz halten.

Die Hauptfalle heißt Jargon Zitate muss man bei politischen Reportagen ganz kurz halten. Szene ist Arbeit Wer eine gute politische Reportage schreiben will, muss die Hölle meiden und einen Ort suchen, der spannender ist. Wo packende Szenen zu finden sind, verriet Dirk Kurbjuweit den Teilnehmern

Mehr

Die Entscheidung. Fischer hatte sich zu Wort gemeldet und erstattete Bericht.

Die Entscheidung. Fischer hatte sich zu Wort gemeldet und erstattete Bericht. Stefan Leichsenring Die Entscheidung Fischer hatte sich zu Wort gemeldet und erstattete Bericht. "Unsere Lage hat sich in den letzten Monaten eigentlich nicht verschlechtert, sie ist genauso schlecht wie

Mehr

im Beruf Gespräche führen: Bei einem Bewerbungsgespräch wichtige Informationen verstehen und eigene Vorstellungen äußern

im Beruf Gespräche führen: Bei einem Bewerbungsgespräch wichtige Informationen verstehen und eigene Vorstellungen äußern 1 Arbeiten Sie mit Ihrer Partnerin / Ihrem Partner. Was denken Sie: Welche Fragen dürfen Arbeitgeber in einem Bewerbungsgespräch stellen? Welche Fragen dürfen sie nicht stellen? Kreuzen Sie an. Diese Fragen

Mehr

Neu als Führungskraft

Neu als Führungskraft Unternehmensführung / Management Unternehmensführung Daniela B. Brandt, Michaela Wagner Neu als Führungskraft Geben Sie Ihrer Karriere eine (richtige) Richtung Verlag Dashöfer Daniela B. Brandt / Michaela

Mehr

Krank gesund; glücklich unglücklich; niedergeschlagen froh?

Krank gesund; glücklich unglücklich; niedergeschlagen froh? Krank gesund; glücklich unglücklich; niedergeschlagen froh? Stimmungen schwanken Seit Jahren macht sich im Gesundheitsbereich ein interessantes Phänomen bemerkbar es werden immer neue Krankheitsbilder

Mehr

Der Mensch im Mittelpunkt

Der Mensch im Mittelpunkt FUTURE TOOLS Der Mensch im Mittelpunkt OMC COACHING Unsere Ziele Ressourcen erkennen und aktivieren Perspektiven verändern Handlungsvielfalt/-spielraum erlangen Neues Wissen in das Denk- und Verhaltensrepertoire

Mehr

CoachingKompetenzen. Modularer Aufbau. Systemische Weiterbildung. für Führungskräfte Inhouse Seminar für Unternehmen

CoachingKompetenzen. Modularer Aufbau. Systemische Weiterbildung. für Führungskräfte Inhouse Seminar für Unternehmen Systemische Weiterbildung Praxisorientiert mit vielen Übungen München CoachingKompetenzen für Führungskräfte Inhouse Seminar für Unternehmen Modularer Aufbau Weiterbildung: CoachingKompetenzen Führung

Mehr

Seite 1 Das trägerübergreifende Persönliche Budget So können Menschen mit Behinderung mehr selber bestimmen

Seite 1 Das trägerübergreifende Persönliche Budget So können Menschen mit Behinderung mehr selber bestimmen Seite 1 Das trägerübergreifende Persönliche Budget So können Menschen mit Behinderung mehr selber bestimmen Seite 2 Inhaltsverzeichnis Seite 4 6 Vorwort von Olaf Scholz Bundesminister für Arbeit und Soziales

Mehr

Die Führungskraft als Coach eine Illusion?

Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Karin Pape Metrion Management Consulting GbR Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Führen mal anders- andere Zugangswege zum professionellen Führen im Business. 1. Wie definiere ich meinen Führungsstil?

Führen mal anders- andere Zugangswege zum professionellen Führen im Business. 1. Wie definiere ich meinen Führungsstil? Führen mal anders- andere Zugangswege zum professionellen Führen im Business 1. Wie definiere ich meinen Führungsstil? 2. Was bedeutet Spiritualität im Führungsalltag und wie kann ich diesen Zugang nutzen?

Mehr

Zusammenwachsen. 11111111111111l. Jugendamt

Zusammenwachsen. 11111111111111l. Jugendamt Adoption 1111111111111111111111111111111111111 Zusammen wachsen - Zusammenwachsen 11111111111111l Jugendamt Adoption - was ist das? Sie überlegen, ob Sie einem fremden Kind als Adoptiveltern ein neues

Mehr

Coaching als Führungsaufgabe

Coaching als Führungsaufgabe 1. Coaching ist ein besonderer Teil der Führungsrolle. Der Begriff Coaching stammt aus dem Sport. Die Rolle ähnelt dem eines Trainers. Es geht hier darum einzelne Sportler oder eine Mannschaft zu dauerhaften

Mehr

Hinweise aus dem Vortrag im VDI

Hinweise aus dem Vortrag im VDI 1 von 5 Hinweise aus dem Vortrag im VDI Personalfindung / Outplacement / Newplacement vom 24. Januar 2007 Michael Schade Inhaber der Firma WORKINGNOW, Personalvermittlung - Personalentwicklung Für beide

Mehr

Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden

Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden Was versteht man in der Schulgemeinde Volketswil darunter Wie machen es andere? Ablauf Mein Hintergrund Schulpräsidentin seit 1.1.2000

Mehr

Anleitung. Empowerment-Fragebogen VrijBaan / AEIOU

Anleitung. Empowerment-Fragebogen VrijBaan / AEIOU Anleitung Diese Befragung dient vor allem dazu, Sie bei Ihrer Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen. Anhand der Ergebnisse sollen Sie lernen, Ihre eigene Situation besser einzuschätzen und eventuell

Mehr

Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär

Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte Einführung In den Betrieben werden wir mit dem Thema auf eine irritierende Art und Weise konfrontiert: Die Menschen arbeiten

Mehr

WIE AUS MATROSEN KAPITÄNE WERDEN OHNE DASS ES IN DER MEUTEREI AUF DER BOUNTY ENDET

WIE AUS MATROSEN KAPITÄNE WERDEN OHNE DASS ES IN DER MEUTEREI AUF DER BOUNTY ENDET Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Vom Kollegen zur Führungskraft Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum

Mehr

Video-Thema Begleitmaterialien

Video-Thema Begleitmaterialien RENTE NEIN DANKE! In Rente gehen mit 67, 65 oder 63 Jahren manche älteren Menschen in Deutschland können sich das nicht vorstellen. Sie fühlen sich fit und gesund und stehen noch mitten im Berufsleben,

Mehr

MitarbeiterInnenbefragung

MitarbeiterInnenbefragung ualität im Krankenhaus ein Kooperationsprojekt der Strukturkommission MitarbeiterInnenbefragung OP-Organisation Lfnr: KRANKENHAUS: V1 Liebe MitarbeiterIn, lieber Mitarbeiter! Unser Krankenhaus nimmt an

Mehr

Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit in Rehabilitationskliniken

Fragebogen zur Mitarbeiterzufriedenheit in Rehabilitationskliniken Name der Klinik Fragebogen zur Mitarbeiterheit in Rehabilitationskliniken Sie werden im Fragebogen zu verschieden Bereichen befragt, die Ihren Arbeitsalltag bestimmen. Bitte beantworten Sie die Fragen

Mehr

Lorenz & Grahn. Angebote für Mitarbeiter der Pflege. Wertschätzende Kommunikation in der Klinik

Lorenz & Grahn. Angebote für Mitarbeiter der Pflege. Wertschätzende Kommunikation in der Klinik Angebote für Mitarbeiter der Pflege Wertschätzende Kommunikation in der Klinik Neben der fachlichen Kompetenz trägt eine wertschätzende Kommunikation mit Patienten und Angehörigen als auch im Team wesentlich

Mehr

Für Kinder ab 9 Jahren. Deine Eltern lassen sich scheiden. Wie geht es weiter?

Für Kinder ab 9 Jahren. Deine Eltern lassen sich scheiden. Wie geht es weiter? Für Kinder ab 9 Jahren Deine Eltern lassen sich scheiden. Wie geht es weiter? Impressum Herausgabe Ergebnis des Projekts «Kinder und Scheidung» im Rahmen des NFP 52, unter der Leitung von Prof. Dr. Andrea

Mehr

Gesprächsführung für Sicherheitsbeauftragte Gesetzliche Unfallversicherung

Gesprächsführung für Sicherheitsbeauftragte Gesetzliche Unfallversicherung Ihre Unfallversicherung informiert Gesprächsführung für Sicherheitsbeauftragte Gesetzliche Unfallversicherung Weshalb Gesprächsführung für Sicherheitsbeauftragte? 1 Als Sicherheitsbeauftragter haben Sie

Mehr

Wir beraten Eltern und alle Interessierte zu folgenden familiären Themen (familylab):

Wir beraten Eltern und alle Interessierte zu folgenden familiären Themen (familylab): Portfolio/Angebote Familie Wir beraten Eltern und alle Interessierte zu folgenden familiären Themen (familylab): 1. Vom Paar zur Familie 2. Eltern = Führungskräfte 3. Angemessen Grenzen setzen Beziehung

Mehr

NEWSLETTER Nr. 12 Juli 2015. Was macht denn erfolgreich?!

NEWSLETTER Nr. 12 Juli 2015. Was macht denn erfolgreich?! NEWSLETTER Nr. 12 Juli 2015 Was macht denn erfolgreich?! Editorial Liebe Leserinnen und Leser, nun ist das Fest zu meinem 20-jährigen Unternehmensjubiläum schon länger her und die Sommerpause steht an.

Mehr

Sie sind gefragt! Das xxxxxxxxxxxxx aus Sicht seiner. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vorsitzender: xxxxxxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Sie sind gefragt! Das xxxxxxxxxxxxx aus Sicht seiner. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vorsitzender: xxxxxxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxxxxxx An alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vorsitzender: xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx Tel: xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx Tel.: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Fax: xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Mehr

BEFP - Referat: Thema: Führungsstile und -strukturen

BEFP - Referat: Thema: Führungsstile und -strukturen BEFP - Referat: Thema: Führungsstile und -strukturen Referent: Christian Hohenegger 14.02.01 Version 1.0 Inhaltsverzeichnis: INHALTSVERZEICHNIS: 2 FÜHRUNGSSTILE: 3 ARTEN DER FÜHRUNGSSTILE: 3 AUTORITÄRER

Mehr

Liebe deinen Partner wie dich selbst! 6. I. Das Geheimnis glücklicher Paare 8. III. Das 5-Wochen-Übungsprogramm 40

Liebe deinen Partner wie dich selbst! 6. I. Das Geheimnis glücklicher Paare 8. III. Das 5-Wochen-Übungsprogramm 40 Liebe deinen Partner wie dich selbst! 6 Um was geht es hier? 6 I. Das Geheimnis glücklicher Paare 8 Was ist Selbstmitgefühl? 9 Der Baum der Selbstliebe 10 Was Mitgefühl nicht ist 12 Mitgefühl ist nicht

Mehr

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation»Soft Skills kompakt«verlag Junfermann Ihr Kommunikationsstil zeigt, wer Sie sind 19 in guter Absicht sehr schnell

Mehr

Kommunikation mit dem Team

Kommunikation mit dem Team Lösung Kommunikation mit dem Team Es wird 27 % profitabler gearbeitet, wenn die Kommunikation stimmt. Kommunikation mit dem Team bezieht sich auf den laufenden Austausch zwischen der Führungskraft und

Mehr

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen)

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen) Coaching Was ist Coaching? - Coaching ist eine intensive Form der Führungskräfteentwicklung: Die KlientInnen (Coachees) entwickeln mit Hilfe eines Coachs ein individuelles Curriculum, das sich aus dem

Mehr

[FORTBILDUNGS-KATALOG - FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE]

[FORTBILDUNGS-KATALOG - FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE] 2014 [FORTBILDUNGS-KATALOG - FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE] Wir bilden Sie nicht fort- Wir bilden Sie herein! Vorwort Wie schwierig sich die Suche nach geeigneten Fort- und Weiterbildungspartnern gestalten kann,

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Gottesdienst zum Thema Gebet 15.01.12 um 10.00 Uhr in Bolheim Schriftlesung: Lk 11,5-13 Gleichnis vom bittenden Freund Pfarrerin z. A.

Gottesdienst zum Thema Gebet 15.01.12 um 10.00 Uhr in Bolheim Schriftlesung: Lk 11,5-13 Gleichnis vom bittenden Freund Pfarrerin z. A. Gottesdienst zum Thema Gebet 15.01.12 um 10.00 Uhr in Bolheim Schriftlesung: Lk 11,5-13 Gleichnis vom bittenden Freund Pfarrerin z. A. Hanna Nicolai Liebe Gemeinde, da habe ich Ihnen heute ein Seil mitgebracht

Mehr

1.1 Bitte geben Sie an, wie wichtig Ihnen die im Folgenden genannten Merkmale unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz sind!

1.1 Bitte geben Sie an, wie wichtig Ihnen die im Folgenden genannten Merkmale unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz sind! I Allgemeine Einschätzungen und Merkmale Ihrer Tätigkeit 1.1 Bitte geben Sie an, wie wichtig Ihnen die im Folgenden genannten Merkmale unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz sind! Wie wichtig ist Ihnen, dass

Mehr

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Nachhaltig führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum

Mehr

Personalführung: Aufgabensammlung II. Lösungen. F3 Personalführung. Stil IV. Stil III. Autoritärer Führungsstil

Personalführung: Aufgabensammlung II. Lösungen. F3 Personalführung. Stil IV. Stil III. Autoritärer Führungsstil Thema Dokumentart Personalführung: Aufgabensammlung II Lösungen Theorie im Buch "Integrale Betriebswirtschaftslehre" Teil: F3 Personalführung Personalführung: Aufgabensammlung II Aufgabe 1 1.1 Zeichnen

Mehr

Wer genau hinschaut, erkennt die Anzeichen. Psychische Probleme am Arbeitsplatz ein Leitfaden für Vorgesetzte

Wer genau hinschaut, erkennt die Anzeichen. Psychische Probleme am Arbeitsplatz ein Leitfaden für Vorgesetzte Wer genau hinschaut, erkennt die Anzeichen. Psychische Probleme am Arbeitsplatz ein Leitfaden für Vorgesetzte Früherkennung Handeln Sie, bevor Ihnen der Kragen platzt Wer krank ist, informiert seinen Chef.

Mehr

von Ulrike Horky, MSc

von Ulrike Horky, MSc von Ulrike Horky, MSc Das Eilige verdrängt das Wesentliche Kennen Sie die Geschichte vom Holzfäller, der den ganzen Tag Bäume fällt? Er sägt und sägt, fällt einen Baum nach dem anderen. Er strengt sich

Mehr

Merkblatt für Arbeitnehmer zum Thema Personalgespräch

Merkblatt für Arbeitnehmer zum Thema Personalgespräch Merkblatt für Arbeitnehmer zum Thema Personalgespräch Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren sehr verändert. Es ist schwieriger geworden, den Anforderungen gerecht zu werden und es wird mit teilweise

Mehr

Predigt, 01.01.2011 Hochfest der Gottesmutter Maria/Neujahr Texte: Num 6,22-27; Lk 2,16-21

Predigt, 01.01.2011 Hochfest der Gottesmutter Maria/Neujahr Texte: Num 6,22-27; Lk 2,16-21 Predigt, 01.01.2011 Hochfest der Gottesmutter Maria/Neujahr Texte: Num 6,22-27; Lk 2,16-21 (in St. Stephanus, 11.00 Uhr) Womit beginnt man das Neue Jahr? Manche mit Kopfschmerzen (warum auch immer), wir

Mehr

gestalten und leiten

gestalten und leiten Das Angebot ist gegliedert in fünf Module: Modul I: Grundlagen der partnerschaftlichen Kommunikation Modul II: Eine Rede gestalten und vortragen. Die Versammlung der Schwerbehinderten gestalten und leiten

Mehr

Psychologische Begleitung bei chronischen und onkologischen Erkrankungen

Psychologische Begleitung bei chronischen und onkologischen Erkrankungen Psychologische Begleitung bei chronischen und onkologischen Erkrankungen Die Diagnose Die Diagnose, an Krebs erkrankt zu sein, ist für die meisten Menschen erst einmal ein Schock. Das Leben scheint angehalten

Mehr

Menschen mit Beeinträchtigungen erzählen über ihre Ausbildung und ihre Arbeit

Menschen mit Beeinträchtigungen erzählen über ihre Ausbildung und ihre Arbeit Menschen mit Beeinträchtigungen erzählen über ihre Ausbildung und ihre Arbeit Geschrieben von Michaela Studer und Anne Parpan-Blaser Bericht in leichter Sprache An der Forschung haben mitgearbeitet: Angela

Mehr

Ist Internat das richtige?

Ist Internat das richtige? Quelle: http://www.frauenzimmer.de/forum/index/beitrag/id/28161/baby-familie/elternsein/ist-internat-das-richtige Ist Internat das richtige? 22.02.2011, 18:48 Hallo erstmal, ich möchte mir ein paar Meinungen

Mehr

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern

Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Juli 2013 Führungsqualität und Mitarbeiterbindung in Krankenhäusern Eine empirische Studie anhand einer Befragung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Krankenhäusern - Kurzfassung - durchgeführt und

Mehr

Informationen zu den LAB-Profilen

Informationen zu den LAB-Profilen Infos zu den LAB-Profilen Seite 1 Informationen zu den LAB-Profilen Was sind LAB-Profile? Die Language and Behaviour-Profile (kurz: LAB-Profile) sind ein hochwirksames Instrument über den Zusammenhang

Mehr

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung Themenseminar für Führungskräfte Darum geht es in unseren Seminaren und Trainings-Workshops für Führungskräfte: Führungskräfte schaffen Bedingungen, in denen sie selbst und ihre Mitarbeiter sich wohlfühlen,

Mehr

Seminarangebote 2009/2010

Seminarangebote 2009/2010 Seminarangebote 2009/2010 Für Führungskräfte: 1. Leiten und Führen in Zeiten des Wandels 2. Führungskräfte-Werkstatt 3. Teamentwicklung 4. Mitarbeiterführung 5. Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Mehr

Digital Leader Development Program. Training for Success IPA

Digital Leader Development Program. Training for Success IPA Digital Leader Development Program Training for Success IPA Die Herausforderung für Digital Leader Führung in einem agilen Arbeitsumfeld bedeutet häufig: führen in flachen Hierarchien, Steuerung von Selbstorganisation,

Mehr

Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9

Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9 Wie läuft eine Entscheidung ab? Seite 9 Bei welchen Entscheidungen sollte ich strikt methodisch vorgehen? Seite 12 Worauf basiert die hier vorgestellte Methode? Seite 17 1. Entscheidungen Jeden Tag treffen

Mehr

Das Thema von diesem Text ist: Geld-Verwaltung für Menschen mit Lernschwierigkeiten

Das Thema von diesem Text ist: Geld-Verwaltung für Menschen mit Lernschwierigkeiten Das Thema von diesem Text ist: Geld-Verwaltung für Menschen mit Lernschwierigkeiten Dieser Text ist von Monika Rauchberger. Monika Rauchberger ist die Projekt-Leiterin von Wibs. Wibs ist eine Beratungs-Stelle

Mehr

Genusstoleranz. Von Jim Leonard. (Jim Leonard ist der Begründer von Vivation, der Methode, aus der AIM hervorgegangen ist.)

Genusstoleranz. Von Jim Leonard. (Jim Leonard ist der Begründer von Vivation, der Methode, aus der AIM hervorgegangen ist.) Sabeth Kemmler Leiterin von AIM Tel. +49-30-780 95 778 post@aiminternational.de www.aiminternational.de Genusstoleranz Von Jim Leonard (Jim Leonard ist der Begründer von Vivation, der Methode, aus der

Mehr

111 Überwinden depressiven Grübelns

111 Überwinden depressiven Grübelns 111 Überwinden depressiven Grübelns 57 In diesem Kapitel geht es nun um die Dinge, die man tun kann: Wie gerate ich weniger oft ins Grübeln hinein? Wie steige ich schneller wieder aus Grübelprozessen aus?

Mehr

Mitarbeiter- Gespräche

Mitarbeiter- Gespräche Tagesseminar Mitarbeiter- Gespräche Erweitern Sie Ihre Führungskompetenz Vicor M. Kaufmann MITARBEITER FÜHREN, FÖRDERN U ND FORDERN Willkommen Fragen Sie sich selbst kritisch: Sind die Mitarbeiter-Gespräche,

Mehr

Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung.

Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung. Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung. Nach einem Führungstraining kommt ein Manager zu Ihnen und klagt, dass das Seminar für ihn unbefriedigend war und ein Lernen in der Gruppe allein

Mehr

Burn Out Nein Danke! Trainieren Sie Ihre psychische Widerstandsfähigkeit

Burn Out Nein Danke! Trainieren Sie Ihre psychische Widerstandsfähigkeit Impulsworkshops von HCC Zeit und Geld sind im Gesundheitswesen knappe Ressourcen. Deshalb hat HCC eine Reihe von Impulsworkshops entwickelt, welchen in einem halben Tag (4 Stunden) die wertvollsten Inhalte

Mehr

Ethik Charta von IFOTES

Ethik Charta von IFOTES Ethik Charta von IFOTES I. Präambel Trotz der vielfältigen und anregenden Eindrücke, denen sich der Mensch im Alltag nicht entziehen kann, leidet er oft unter Isolation: Durch das Ausmaß und die Geschwindigkeit

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh

Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh Beratung Training Workshops Coaching Offene Seminare Möchten Sie sich und Ihre Mitarbeiter in Höchstform bringen? Die Wilhelm Bell Beratungsgesellschaft mbh ist seit

Mehr

Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum. 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum

Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum. 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum 1 Gliederung Hochschule Bochum, Bochum University of Applied Sciences

Mehr

Inhalt: 1. Präambel. 2. Schematische Darstellung Leitbild. 3. Ergebnisse. 4. Pyramide. 5. Codes of Conduct

Inhalt: 1. Präambel. 2. Schematische Darstellung Leitbild. 3. Ergebnisse. 4. Pyramide. 5. Codes of Conduct QUIP-LEITBILD Inhalt: 1. Präambel 2. Schematische Darstellung Leitbild 3. Ergebnisse 4. Pyramide 5. Codes of Conduct PRÄAMBEL Der Vorstand der QUIP AG entschloss sich 2003 ein Unternehmensleitbild zu entwickeln,

Mehr

Führung und Gesundheit der Einfluss von Führungskräften auf Arbeitsverhalten und Wohlbefinden

Führung und Gesundheit der Einfluss von Führungskräften auf Arbeitsverhalten und Wohlbefinden www.komfor.uni-wuppertal.de E-mail: scherrer@uni-wuppertal.de Forschung und Dienstleistung Gefährdungsanalysen und Psychische h Belastung, Arbeitsgestaltung, Kommunikation und Betriebsklima, Optimierung

Mehr

Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft

Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft Inhalt Vorwort... 3 Programm... 4 Führen als Führungs-Kraft... 5 Führungslandkarten... 7 Führungslandkarte: Wen führe ich als

Mehr

Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. Antoine de Saint Exupery COACHING

Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. Antoine de Saint Exupery COACHING Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. Antoine de Saint Exupery COACHING INHALT Coaching-Ansatz Zielgruppe Coachingziele Erste Schritte Mein Weg Aus- und Weiterbildung

Mehr

Mitarbeiter Befragung

Mitarbeiter Befragung Mitarbeiter Befragung Studienzentrum Haus Birkach Mai 2006 Bitte eintragen: Datum: Ort: Studienzentrum Haus Birkach Hinweise zum Ausfüllen: 1. Fragen, die nicht auf Sie zutreffen, bitte streichen. 2. Wenn

Mehr

Teamentwicklung - Lust oder Frust?

Teamentwicklung - Lust oder Frust? schulwitz consulting personal- und organisationsentwicklung In der Meer 30 D - 40667 Meerbusch Tel. 0 21 32/ 75 74 91 Fax 0 21 32/ 75 74 90 Mobil 0172/ 28 29 226 schulwitz@t-online.de Teamentwicklung -

Mehr

Fragebogen zu arbeitsplatzbezogenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen

Fragebogen zu arbeitsplatzbezogenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen Fragebogen zu arbeitsplatzbezogenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen Die Aussagen auf den folgenden Seiten beziehen sich auf Situationen, Gedanken und Gefühle, die man im Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz

Mehr

Nachgefragt. Inspirierende Therapie- und Coaching-Fragen für die Praxis

Nachgefragt. Inspirierende Therapie- und Coaching-Fragen für die Praxis Nachgefragt Inspirierende Therapie- und Coaching-Fragen für die Praxis Ein Feld braucht Dünger. Was können sie tun, um das, was wir hier erarbeitet haben, wachsen und gedeihen zu lassen? TherMedius 2013

Mehr

Qualifizierungsmodule

Qualifizierungsmodule Qualifizierungsmodule Führung & Führungskräfte-Entwicklung Inhaltsverzeichnis 1. Hochleistungsorganisation und Change Management 2 2. Development Center Future Mind 4 Transformation Management AG 2011-1/6

Mehr

Ä8QGLFKELQQLFKWZLGHUVSHQVWLJJHZHVHQ³*RWWHV6WLPPHK UHQOHUQHQ

Ä8QGLFKELQQLFKWZLGHUVSHQVWLJJHZHVHQ³*RWWHV6WLPPHK UHQOHUQHQ Ä8QGLFKELQQLFKWZLGHUVSHQVWLJJHZHVHQ³*RWWHV6WLPPHK UHQOHUQHQ Ist es dir beim Lesen der Bibel auch schon einmal so ergangen, dass du dich wunderst: Warum wird nicht mehr darüber berichtet? Ich würde gerne

Mehr

Berufsbegleitende Weiterbildung Beratungskompetenz für IT-Dienstleister

Berufsbegleitende Weiterbildung Beratungskompetenz für IT-Dienstleister Berufsbegleitende Weiterbildung Beratungskompetenz für IT-Dienstleister I Berufsbegleitende Weiterbildung Beratungskompetenz für IT-Dienstleister Statt seinen Kunden davon überzeugen zu wollen, dass man

Mehr

"Schüchterne werden unterschätzt."

Schüchterne werden unterschätzt. "Schüchterne werden unterschätzt." Von Tag zu Tag Moderation: Natasa Konopitzky Gast: Florian Werner Sendedatum: 23. Jänner 2013 Länge: 35 Minuten Aktivitäten 1) TV Dokumentation zum Thema Schüchternheit

Mehr

Kommunikationspsychologische Modelle und Methoden für den Vertrieb/Verkauf

Kommunikationspsychologische Modelle und Methoden für den Vertrieb/Verkauf in Kooperation mit dem Seminarbeschreibung Kommunikationspsychologische Modelle und Methoden für den Vertrieb/Verkauf Kathrin Zach u. Stephan Bußkamp Abbildungen: Karen Zoller Während in den letzen Jahrzehnten

Mehr

mit ehrenamtlichen HospizbegleiterInnen

mit ehrenamtlichen HospizbegleiterInnen mit ehrenamtlichen HospizbegleiterInnen Ein Ergebnis des Koordinatorentreffens der Mobilen Hospizteams Niederösterreich unter Einbindung der Vorlagen der Caritas Wien und der Fa. WERT-impulse Version 2016-01-15

Mehr

Pluspunkt Ehrenamt.DTB - ein Instrument zur Personalentwicklung

Pluspunkt Ehrenamt.DTB - ein Instrument zur Personalentwicklung Pluspunkt Ehrenamt.DTB - ein Instrument zur Personalentwicklung Mit dem Konzept "Pluspunkt Ehrenamt.DTB" soll das Leitbild "Wir schaffen Bindung" des Deutschen Turner-Bundes systematisch, planvoll und

Mehr

Öffnen für ein befreites Leben Ausbildungs- und Persönlichkeitstraining

Öffnen für ein befreites Leben Ausbildungs- und Persönlichkeitstraining Gewinn macht Angst Begrüßung Vorstellung Runde / Namen Meine Erkenntnisse um Arbeiten mit dem Anliegen beruhen auch auf Erkenntnissen von: eigener Forschung NLP zum Thema "Ökologie" Traumaaufstellungen

Mehr

Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen

Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen Interview mit Frau Dr. Pia Heußner vom Mai 2012 Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen Die Diagnose Krebs ist für jede Partnerschaft eine große Herausforderung. Wie hält das Paar die Belastung

Mehr

Kursleitermeeting Juni 2012

Kursleitermeeting Juni 2012 Motivieren zu Höchstleistung Kursleitermeeting Juni 2012 LMI Leadership Management GmbH 8. September 2015 Ihre Ansprechpartner heute Sabine Drewes Produktleiterin Martin Schwade LMI Partner LRT Sandra

Mehr

E I N F A C H E W A H R H E I T E N. Was ist richtig? Was ist falsch? Fragen an die Wähler. Copyright BUTTER. Agentur für Werbung GmbH www.butter.

E I N F A C H E W A H R H E I T E N. Was ist richtig? Was ist falsch? Fragen an die Wähler. Copyright BUTTER. Agentur für Werbung GmbH www.butter. . Was ist richtig? Was ist falsch? Fragen an die Wähler. Was ist richtig. Was ist falsch? Oft hört man den Satz, dass sozialdemokratische Antworten eben komplizierter seien als konservative. Aber ist das

Mehr

Betriebspraktikum. Praktikumsbericht von

Betriebspraktikum. Praktikumsbericht von Betriebspraktikum 2015 Praktikumsbericht von An die Personalabteilungen der deutschen Praktikumsfirmen 2015 Betriebspraktikum 22.06. 03.07.2015 Sehr geehrte Damen und Herren, die Deutsche Schule Lissabon

Mehr

DBVC Coaching-Kongress 2012

DBVC Coaching-Kongress 2012 DBVC Coaching-Kongress 2012 Stabilisierung von Vertrauen in die Organisation Was Coaching leisten kann Ein Praxisbeispiel Was erwartet Sie in diesem Vortrag? Wie kann die Akzeptanz und Anwendung Klassischer

Mehr

CASE STUDY Führungskräfte-Coaching. Ausgangssituation

CASE STUDY Führungskräfte-Coaching. Ausgangssituation Case Study - Führungskräfte-Coaching - Ausgangssituation Im Rahmen diverser Gespräche mit der Geschäftsführung und Personalleitung eines unserer Kunden, ein deutschlandweit führender Dienstleister in seinem

Mehr

Coaching - Supervision Einzelcoaching Business & Privat

Coaching - Supervision Einzelcoaching Business & Privat 10 Supervision Coaching Coaching - Supervision Einzelcoaching Business & Privat Was ist Supervision? Supervision ist ein arbeitsfeldbezogener und aufgabenorientierter Beratungsansatz für Menschen im Beruf

Mehr