Wolfgang Stark Qualitätsmanagement in non-profit-einrichtungen Zwischenbilanz einer Reise in ein unbekanntes Land

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1 Wolfgang Stark Qualitätsmanagement in non-profit-einrichtungen Zwischenbilanz einer Reise in ein unbekanntes Land Selten hat ein Diskurs in der sozialen Arbeit in den letzten Jahren mehr Staub aufgewirbelt als die Debatte um die Qualität sozialer Dienstleistungen. Ungewohnte Begrifflichkeiten und unklare Bedeutungen in der Qualitäts-Diskussion führten anfänglich, vor ca. 10 Jahren, vielfältig zu Vorbehalten und Misstrauen vor allem bei den MitarbeiterInnen. Das Konzept Qualitätsmanagement wurde häufig in Zusammenhang mit drohenden Stellenstreichungen oder Budgetkürzungen diskutiert. Allzuleicht war daher die Verbindung herzustellen zwischen aus der Wirtschaft stammenden betrieblichen Konzepten der Qualitätssicherung und der Gefahr, soziale Arbeit nur noch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu betrachten. Damit war man der Aufgabe entledigt, sich um Ziel und Inhalt von Qualitätsmanagement als Konzept kümmern zu müssen. Dies liegt weniger an der Unschärfe der verwendeten Begriffe, vielmehr sorgen m.e. massive Interessenskollisionen für eine Sprach- und Konnotationsverwirrung, die keiner Interessensgruppe mehr dienlich ist: Dennoch sind die Kernpunkte der Qualitätsmanagement-Strategie für soziale wie auch für gesundheitsbezogene Einrichtungen gleichermaßen relevant: Die Qualität der Dienstleistungen orientiert sich an den Anforderungen der KlientInnen und anderer NutzerInnen der Einrichtung. Diese NutzerInnen- Orientierung soll in den Angeboten und der Arbeit der Einrichtungen berücksichtigt werden. Die Potentiale und Kompetenzen aller MitarbeiterInnen zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen und Angebote (Qualitätsbewußtsein) werden genutzt und gefördert. Damit soll auch das Ziel einer hohen MitarbeiterInnenzufriedenheit erreicht werden. Um Arbeitsabläufe effektiver und effizienter zu gestalten, werden die Schlüsselprozesse der Tätigkeiten in den Einrichtungen optimiert und die vorhandenen Schnittstellen zwischen den Arbeitsbereichen innerhalb und außerhalb der Einrichtungen vereinfacht. Diese Zugangsweisen münden ein in eine Neubestimmung der Aufbau- und Ablauforganisation der Einrichtungen. Die kontroverse Debatte, so leidenschaftlich sie zu Anfang des Qualitätsdiskurses geführt wurde, ist in Deutschland heute weitgehend abgeschlossen. Die Grundsatz- Diskussion um Qualitätsmanagement wird kaum mehr geführt, es geht bei vielen Trägern nur noch um die Frage des vertretbaren Aufwands und um den richtigen Zeitpunkt. Die Beantwortung der Frage, in welchem Masse Ansätze des Qualitätsmanagement sinnvoll eingesetzt werden können und sollten, ist jedoch nicht einfacher geworden: Durch viele fragwürdige Angebote, die nur begrifflich auf der Welle der Qualität reiten, herrscht ein nahezu babylonisches Bedeutungsgewirr unterschiedlicher Begriffe und Ansätze. Heute fehlen systematische Analysen und Auswertungen verschiedener Ergebnisse und Erfahrungen von Qualitätsmanagement im sozialen und gesundheitlichen Bereich.

2 Dieser Beitrag soll daher eine Zwischenbilanz leisten vor dem Hintergrund von etwa 10 Jahren Entwicklungsarbeit im Bereich Qualitätsmanagement und der Erfahrung der Begleitung von zahlreichen Qualitätsmanagementprozessen im nonprofit-bereich vor allem in Deutschland, aber auch in der Schweiz und Österreich. Erfahrungen und Lernprozesse - ein Expeditionsbericht Das Vorhaben, Grundsätze, Methoden und Instrumente von Qualitätsmanagement in den Sozial- und Gesundheitsbereich einzuführen, erinnert an das Bild einer Expedition, mit der Auftraggeber, Geldgeber, teilnehmende Einrichtungen und ihre MitarbeiterInnen und die Träger dieser Einrichtungen Neuland betreten. Trotz einiger Erfahrungen bei externen BeraterInnen als Pfadfinder wurde dieser spezielle Weg von den meisten erstmals begangen; eine Tatsache, die für alle Beteiligten die typische Mischung von Risiko, Herausforderung und der Notwendigkeit situativer Problemlösungen erforderte, die individuelle und kollektive Empowermentprozesse auslösen kann, aber auch immer wieder Krisen heraufbeschwor. Verschiedene Expeditionsteams sind aufgebrochen in ein Land, das vor zehn Jahren hinsichtlich Qualitätsmanagement im sozialen Bereich kaum erschlossen war. Beim Betreten dieses Landes Qualitätsmanagement befanden wir uns auf noch recht schwankendem Boden, an manchen Stellen wurde sogar Treibsand gesichtet. Wir hatten den Willen und auch den Auftrag, dieses Land auch für den sozialen Bereich zu nutzen. Die Instrumente, die für die Urbarmachung des Bodens notwendig waren, waren einerseits für die meisten relativ neu und die Handhabung erst zu lernen; andere Werkzeuge mussten erst neu entwickelt und erprobt werden. Zu Beginn der Reise wurde zunächst einmal viel darüber diskutiert, ob diese Expedition überhaupt sinnvoll oder nicht viel zu gefährlich sei. Auch hinsichtlich der Richtung und der Route gab es durchaus unterschiedliche, manchmal auch widersprüchliche Vorstellungen. Nicht nur die Instrumente zur Urbarmachung des Bodens mussten neu entwickelt werden; die TeilnehmerInnen hatten sich auch mit einer fremden Sprache und teilweise ganz anderen Denkgewohnheiten auseinanderzusetzen. Für die Gruppe der externen BeraterInnen, die sozusagen die PfadfinderInnenrolle bei diesem Abenteuer übernommen hatten, war dies unsicherer Boden. Sie hatten zwar vorab das Gelände ausreichend erkundet und konnten sich auf einen langjährigen Erfahrungsschatz in der Projekt- und Organisationsberatung berufen. Dennoch hatten auch sie mit der Schwierigkeit zu kämpfen, dass sie nicht wussten, was wirklich auf sie zukam und auf welche Wetterbedingungen, Steigungen oder Abgründe sie sich einstellen mussten. Welche Ergebnisse hat das Abenteuer Einführung von Qualitätsmanagement in non-profit-einrichtungen gebracht. Haben sich Aufwand und Strapazen gelohnt? Sind neue und auch in Zukunft gangbare Wege entdeckt worden? Wurden wichtige Erkenntnisse für weitere Expeditionen und für den Alltag mitgebracht? Hierzu im Folgenden 8 Thesen: 1. Der durch die Einführung von Qualitätsmanagement erreichte Nutzen wird von unterschiedlichen Funktionen und Gruppen in den Einrichtungen verschieden eingeschätzt: Eindeutig gewinnbringend ist die Einführung von Qualitätsmanagement für die Leitungspersonen und

3 Qualitätsbeauftragten. Durch die Etablierung gemeinsamer Ziele und Visionen werden die Möglichkeiten von konzeptioneller und zielorientierter Arbeit in den Einrichtungen erweitert und unterstützt. Damit werden insbesondere diejenigen MitarbeiterInnen in den Einrichtungen gestärkt, die eine sozialpolitische und konzeptionelle Verankerung der täglichen Beratungs- und Bildungspraxis für wichtig erachten. Sie betrachten die Instrumente des Qualitätsmanagement, insbesondere die Erarbeitung und Dokumentation von Schlüsselprozessen, als hilfreich und können sie im Arbeitsalltag ihren Bedürfnissen entsprechend einsetzen. Als gewöhnungsbedürftig bis störend erweist sich das Instrument Qualitätsmanagement zunächst für diejenigen MitarbeiterInnen im sozialen Feld, die vor allem dem einzelnen Fall und den Einzelschicksalen der KlientInnen verpflichtet sind und konzeptionelle Arbeit zwar wichtig finden, ihr im Arbeitsalltag aber eine weniger große Bedeutung beimessen. Trotz des anfangs als ungerechtfertigt hoch erlebten zeitlichen Aufwands ist jedoch im Lauf der Zeit der sekundäre Gewinn von Qualitätsmanagement auch für diese MitarbeiterInnen zu spüren: viele Arbeitsabläufe werden klarer gestaltet und vereinfacht; damit kommt es zu Zeitersparnis im Routinebereich, die den KlientInnen oder der fachlichen Arbeit wieder zugute kommen kann. 2. Die Entwicklung eines Leitbilds für die jeweilige Einrichtung gemeinsam mit allen MitarbeiterInnen und die daraus resultierende gemeinsame Formulierung der Ziele der Einrichtung ist in den meisten Einrichtungen für alle MitarbeiterInnen ein wichtiger Schritt der Selbstvergewisserung und Neuorientierung. Gleichzeitig stößt die Leitbildformulierung sehr viele Diskussionen innerhalb der Einrichtungen (Verhältnis der MitarbeiterInnen untereinander; Verhältnis der Einrichtung zum Träger; individuelles und kollektives Selbstverständnis) an, die eine pragmatische Formulierung von Leitgedanken mit dem Ziel einer kontinuierlichen Überarbeitung erschweren. Der damit verbundene zeitliche Aufwand der Leitbildformulierung muss daher pragmatisch gestrafft werden können. Dennoch kann auf dieser gemeinsamen Basis die Organisationsstruktur klarer gegliedert und die Zuständigkeiten und Aufgabenverteilung deutlicher gemacht werden. 3. Leitungskräfte der Einrichtungen müssen von vornherein in den Qualitätsmanagement-Prozess eingebunden sein und ihn unterstützen. Qualitätsmanagement bedeutet für alle Organisationen, seien sie vorwiegend wirtschaftlich oder sozial ausgerichtet, immer einen tiefgreifenden Eingriff in die Teamdynamik und die (Leitungs)Struktur der Einrichtungen. Mit der Einsetzung von Qualitätsbeauftragten als KoordinatorInnen des Qualitätsmanagement-Prozesses werden in gewisser Weise Stabsstellen in einer Form von Organisation geschaffen, die bislang durch eine außerordentlich hohe Individualität gekennzeichnet war. Damit übernehmen die Qualitätsbeauftragten indirekt oft Leitungsfunktionen, was bei einer schwach strukturierten Führung in diesem Feld leicht Irritationen im Team auslösen kann ( wer bestimmt was? ). Es sollte bei der Einführung vom Qualitätsmanagement daher von vornherein klar sein, daß Leitungskäfte und Qualitätsbeauftragten

4 gemeinsam und mit verteilten Aufgaben das Anliegen einer ziel- und qualitätsorientierten Arbeit im Sinne des Qualitätsmanagement vertreten. Nur so kann verhindert werden, daß Qualitätsmanagement von den MitarbeiterInnen als die Sache der Qualitätsbeauftragten bezeichnet wird, mit der man sich ja nur am Rande befassen muß. Um dies zu gewährleisten, sollte als integraler Bestandteil der Prozessbegleitung ein Leitungscoaching von Anfang an eingeplant werden. 4. Die explizite Ausrichtung des Ansatzes an den Stärken und Möglichkeiten der MitarbeiterInnen und KlientInnen (Empowermentkonzept) führt zu einer klareren Orientierung der MitarbeiterInnen an den gemeinsamen Zielen, und zu einer verbesserten Kommunikationsstruktur in den Einrichtungen. Dies schafft eine Atmosphäre, in der viele Innovationen im Team und nach außen leichter durchsetzbar sind. Dabei bewirkt eine Verbesserung der Kommunikation und des internen Informationsflusses auch, dass Entscheidungen klarer getroffen und dokumentiert, aber auch gemeinsam getragen werden. Dies hat aber nicht nur einen höheren Grad an gemeinsamer Verantwortung, sondern auch die Notwendigkeit demokratischer Entscheidungsfindung zur Folge. Deshalb war in vielen Einrichtungen die Frage Wie treffen wir welche Entscheidungen? ein wichtiger interner Schlüsselprozess, der allerdings auch bislang unhinterfragte informelle Hierarchien und Routinen auf den Prüfstand stellte. 5. Nicht selten wird zu Beginn des Prozesses Qualitätsmanagement von den MitarbeiterInnen als ungeliebte Sonderaufgabe betrachtet, die zwar gemacht werden muss, deren Erfüllung man aber gerne den Qualitätsbeauftragten überlässt. Auf diese Weise werden manchmal Teammitglieder zu Qualitätsbeauftragten gewählt oder bestimmt, die sich nicht mit voller Überzeugung dieser weitgehend unbekannten Aufgabe zuwenden (müssen). Diese nicht selten gemachte Beobachtung sollte dazu führen, der Auswahl der Qualitätsbeauftragten eine größere Sorgfalt zu widmen. Bereits vor Beginn des Prozesses sollte im Team vermittelt und diskutiert sein, daß es KoordinatorInnen für Qualitätsmanagement geben wird, welche Aufgaben sie erfüllen und welche Rollen sie einnehmen werden. In vielen Teams hat es sich auch bewährt, von vornherein mehrere Personen mit dieser Aufgabe zu betrauen, die sich gegenseitig vertreten und unterstützen können. Qualitätsmanagement ist keine vorübergehende Aufgabe, die von einigen KollegInnen stellvertretend für die Leitung und für das Team erledigt werden könnte. Deshalb erscheint es auch wichtig, möglichst viele MitarbeiterInnen in die Qualifizierung im Bereich Qualitätsmanagement einzubinden. Fortbildungsseminare sollten daher für alle MitarbeiterInnen geöffnet sein, damit das technische know-how und das Selbstverständnis für Qualitätsmanagement im Team eine möglichst hohe Verbreitung findet. Der Einsatz von Qualifizierungsmaßnahmen zu Qualitätsmanagement sollte jedoch weitestgehend flexibel erfolgen und sich dem Tempo und den Fortschritten im Team möglichst individuell anpassen. 6. Die internen Verbesserungen hinsichtlich gemeinsamer Ziele und

5 Verantwortung und des verbesserten Teamgeistes optimieren auch die Außendarstellung gegenüber Träger, Geldgeber, andere Einrichtungen und NutzerInnen. Obwohl im Rahmen des Modellprojektes zunächst verstärkt der Focus der Schlüsselprozesse auf konzeptionelle und kommunikative Bereiche gelenkt wurde, waren die Auswirkungen hinsichtlich der höheren Transparenz der Dienstleistungen für Geldgeber, Träger und Kooperationspartner bald sichtbar. Erste Schritte werden auch für eine gemeinsame Außendarstellung verschiedener Felder ( Standards von Erziehungsberatungsstellen und Familienbildungsstätten; individuelle Profilbildung einzelner Einrichtungen im Rahmen eines Gesamtkonzepts) gegangen. Übergreifend erscheinen diese Schritte wichtig für die Entwicklung und Pflege einer internen und externen Identität sowohl dieser speziellen Felder als auch der einzelnen Einrichtungen. 7. Das aktive Interesse am Qualitätsmanagementprozess muss nicht nur bei den MitarbeiterInnen, sondern auch bei den Trägern und Geldgebern gezielt entwickelt werden. So führt die Leitbild- und Zieldiskussion zu Anfang des Prozesses bei den meisten Einrichtungen zu der Erkenntnis, dass das Verhältnis zwischen Einrichtungen und Träger, insbesondere wenn die Träger große Verbände sind, viel zu wenig oder zu einseitig geregelt war. Die Einrichtungen erkennen, dass die Formulierung der eigenen Visionen und Ziele nicht nur mit den Vorstellungen und teilweise bereits vorhandenen Leitbildern der Träger abgestimmt werden müssen, sondern diese auch indirekt beeinflussen können. In vielen Fällen erwächst aus dieser Diskussion auch ein neues Selbstbewusstsein der Einrichtungen gegenüber ihren Trägern, das von beiden Seiten als positiv erlebt werden konnte. 8. Mit der Einführung von Qualitätsmanagement für soziale Einrichtungen werden nicht nur Diskussionen über das fachliche Selbstverständnis und die Führung der Einrichtungen angestoßen. Diese Intervention berührt auch unmittelbar die sozialpolitische Ziele und Grundsätze der Träger und der Geldgeber. Qualitätsmanagement im Rahmen von New Public Management ist für den sozialen Bereich daher weit mehr als eine Strategie der Organisationsentwicklung, sondern leitet eine Ära in der Sozialpolitik ein, die auf gemeinsame Zielsetzung und Selbstevaluation, gleichzeitig aber auch auf klare Managementstrategien und Mess- resp. Kontrollierbarkeit setzt. Diese sozialpolitische Strategie lässt sich nicht einseitig verordnen, sondern verändert Träger und Geldgeber genauso wie die sozialen Einrichtungen, die Qualitätsmanagement in ihrem Alltag einführen. Das hat zur Folge, dass sich durch die Einführung von Qualitätsmanagement auch das Verhältnis zwischen Geldgebern und Einrichtungen grundlegend wandelt. Diese sozialpolitischen Rahmenbedingungen müssen daher bei der Einführung von Qualitätsmanagement von vornherein berücksichtigt werden. Eine externe Beratung oder Prozessbegleitung sollte es sich daher von Beginn an zur Aufgabe machen, nicht nur Qualitätsmanagement-Prozesse in den Einrichtungen anzustoßen und zu begleiten, sondern auch alle Beteiligten (Geldgeber, Träger, Leitung,

6 Mitarbeiter) in ihrem Veränderungsprozess sorgfältig zu beraten. Dabei ist die Verknüpfung mit anderen Veränderungsprozessen, wie etwa die Einführung des Neuen Steuerungsmodells in der Verwaltung oder Maßnahmen der Organisationsentwicklung bei den Trägern, besonders wichtig. Qualitätsmanagement hat in Deutschland die Verbesserung der vielerorts bestehenden Managementdefizite in non-profit-einrichtungen und die konzeptionelle, sozialplanerische Ausrichtung unterstützt. Wenn es gelingt, Qualitätsmanagement nicht nur als Aufgabe einer Organisationsentwicklung in der Einrichtung oder als Kontrollinstrument der Verwaltung zu begreifen, sondern auch als sozialpolitisches Instrument im Konzert mit anderen Maßnahmen der Sozialplanung und der Verwaltungsreform einzusetzen, so kann sich Qualitätsmanagement im sozialen Bereich als wichtige Basis für das Management und die fachliche Planung in der sozialen Versorgung erweisen. Zukünftige Herausforderungen für Qualitätsmanagement im Kontext anderer Entwicklungen im Sozial- und Gesundheitsberei Die Debatte um die Qualität sozialer und gesundheitsbezogener Arbeit und um die Qualität öffentlicher Dienstleistungen im allgemeinen sollte hier von allen Beteiligten offensiv und zielführend geführt werden. In diesem Zusammenhang kann Qualitätsmanagement weder lediglich als eine Managementmethode begriffen werden, noch sollte es von verschiedenen Partikularinteressen vereinnahmt werden. Aus dieser Situationsanalyse lassen sich drei große Herausforderungen für die zukünftige Entwicklung ablesen: Politik und Standards von Qualitätsmanagement Es müssen verstärkt Anstrengungen unternommen werden, die Philosophie der Qualitätsdiskussion zu formulieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nur über die dynamische Verständigung hin zu einer gemeinsamen Qualitäts-Politik im Sinne von Qualitätsstandards für Qualitätsmanagement kann es zu einer Klärung und Vereinheitlichung der Begriffe und Bedeutungen und damit zu vergleichbaren Verfahren kommen. Das in den letzten Jahren entwickelte Model for Business Excellence der European Foundation for Quality Management (EFQM) greift diese Kriterien auf und schlägt ein Modell für Qualitätsmanagement vor, in das alle wichtigen Managementelemente für Organisationen eingearbeitet wurden. Neue Steuerung, Qualitätsmanagement und die Wirksamkeit sozialer Arbeit Beteiligungsorientiertes Qualitätsmanagement ist ein Instrument im Konzert anderer Verfahren zur Modernisierung und Effektivierung öffentlicher Dienstleistungen. Qualitätsmanagement muß daher mit anderen Entwicklungsmaßnahmen abgestimmt werden und gemeinsam auftreten. Eine Vereinheitlichung von Begriffen oder allgemein anerkannte und gültige Standards für eine Qualitätspolitik öffentlicher und freier Träger ist ein notwendiger, aber noch nicht hinreichender Schritt zur Qualitätsentwicklung der Qualitätsdebatte. Qualitätsmanagement muß zusätzlich in Beziehung gesetzt werden zu anderen Diskussionssträngen, die zur Zeit noch relativ unpräzise und unverbunden diskutiert,

7 jedoch bereits praktisch eingeführt werden und damit sehr stark zu einer allgemeinen Verwirrung im Feld beitragen. Aus diesem Grund muß sich Qualitätsmanagement in Beziehung setzen zu Diskursen um Fachstandards, output-orientierte Steuerung und die Frage der Wirksamkeit sozialer Arbeit. Qualitätsmanagement als lernendes System Qualitätsmanagement darf nicht bei der aktuellen Konzeption und dem vorhandenen Methodenkanon stehenbleiben. Ein modernes Qualitätsmanagement lernt selbstreferentiell und nutzt selbst einen den aktuellen Erfordernissen entsprechenden kontinuierlichen und beteiligungsorientierten Verbesserungsprozess zur Weiterentwicklung der Philosophie von Qualitätsmanagement und der eingesetzten Methoden. In meiner Vision einer qualitätsorientierten sozialen Arbeit taucht immer wieder das Bild eines keyboards, der Tastatur eines Klaviers auf. Die keys die Tasten des Klaviers bestehen aus verschiedenen fachlichen Zugängen und Managementmethoden, aus Ansätzen der NutzerInnenorientierung und des Empowerment, aber auch aus Effizienz- und Kosten-Nutzen-Studien des Sozialbereichs. Vielen KlavierschülerInnen erging es ähnlich: die Klaviatur der Ansätze und Methoden aus dem fachlichen Bereich und dem Managementbereich macht neugierig und ängstlich zugleich. Richtig schön auf dem Klavier spielen lernen diejenigen, deren Neugier grösser ist als ihre Angst und die Spass daran finden, Harmonien auszuprobieren und den spielerischen Umgang mit den keys lernen und erfahren. Auf der Klaviatur von fachlichen Ansätzen und modernen Managementmethoden spielen lernen und manchmal auch neue Harmonien erzeugen das ist das Lernprogramm für ein zukünftiges Qualitätsmanagement in der sozialen Arbeit. Diese Entwicklung könnte auf vier Ebenen wie folgt ablaufen: MitarbeiterInnen und Träger von Einrichtungen haben den Mut, die (weissen) Tasten der Fachlichkeit mit den (schwarzen) Tasten des Managements gemeinsam erklingen zu lassen. Anbieter und Entwickler von Qualitätsmanagement und anderen Ansätzen der Organisationsentwicklung verabschieden sich von Patentrezepten, Standardmethoden und externen Begutachtungen (die auch im profit-bereich noch nie funktioniert haben) und nutzen jede Prozeßbegleitung als Lernerfahrung für die Weiterentwicklung ihrer Konzepte (vgl. Fetterman 1996). NutzerInnen sozialer und gesundheitlicher Dienstleistungen entwickeln ihre Potentiale, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen über gute Praxis aus KundInnensicht und bringen sie aktiv ein zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung sozialer und gesundheitlicher Dienstleistungen. Geldgeber und sozialpolitisch Verantwortliche arbeiten darauf hin, zusammen mit den Kapazitäten, Möglichkeiten, Verbesserungspotentialen und Chancen der NutzerInnen, AnbieterInnen und BeraterInnen ein kooperatives System im Sinne einer lernenden Gemeinschaft zu formen. Qualitätsmanagement im sozialen Bereich und im non-profit-bereich allgemein wird nur dann erfolgreich sein, wenn es von seinem Grundverständnis her auf ein

8 Zusammenspiel mit den bereits vorhandenen einrichtungsinternen und verwaltungstechnischen Instrumenten der Planung und Steuerung angelegt ist. Sozialpolitische Planung, Neue Steuerung, fachliche Standards, Qualitätsmanagement und die Messung der Wirkungen einer Dienstleistung müssen ein Konzert ergeben, in dem die verschiedenen Instrumente nicht nur in der gleichen Tonart zusammenspielen und sich im gleichen Musikstück befinden. Der Effekt des Könnens (oder der Kunst) erschließt sich erst dann, wenn Rhythmus, Tempi und Emotion zusammenpassen oder, wie es Count Basie für den Jazz ausgedrückt hat: It don t mean a thing, if you ain t got that swing Literatur beim Verfasser

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