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1 Peter Mertens Informationsverarbeitung für f r die Unternehmensleitung alte und neue Herausforderungen und Lösungsansätze München, 09. Februar 2004

2 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

3 Unternehmensgesamtplanung Planungs- und Kontrollsysteme Finanzen Rechnungswesen Personal Gebäudemanagement Lagerhaltung Kundendienst Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Forschung und Produktentwicklung Operative Systeme Finanzen Rechnungswesen Personal Anlagenmanagement Forschung sowie Produktund Prozess- Entwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Lagerhaltung Kundendienst

4 Technologiedruck 1. Ausreifung der konventionellen Informationsverarbeitung 2. Neuere methodische Entwicklungen a. Technik der Datenlager b. Verfügbarkeit von maschinell integrierbaren externen Informationen über das Internet c. Leistungsfähigere Hardware/ neue Techniken der (virtuellen) Hauptspeicherverwaltung d. Mächtige Such- und Filtermethoden (Business Intelligence, Knowledge Discovery in Databases) e. Größere Aufgeschlossenheit von Führungskräften, die mit der Informationsverarbeitung groß geworden sind IV für die Unternehmensleitung Bedarfssog 1. Steigerung des Unternehmenswertes unter den Bedingungen der Globalisierung 2. Stärkere rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an das Risikomanagement 3. Kurze Lebenszyklen von Produkten 4. Informationsfluten

5 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

6 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

7 SEM/BA von SAP Kommunikation mit Stakeholdern Strategieformulierung Operative Leistungsmessung Umwelt- und Unternehmensanalyse Strategischer Management-Zyklus STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT Operationalisierung der Strategie Operativer Management-Zyklus BUSINESS ANALYTICS Strategische Rückkopplung Entscheidung über Maßnahmen Durchführung Operative Ebene Finanzen Rechnungswesen Personal Anlagenmanagement Forschung sowie Produkt- und Prozess- Entwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Lagerhaltung Kundendienst SAP AG, modifiziert

8 Bausteine von SEM Strategic Enterprise Management Business Planning & Simulation SEM-BPS Business Consolidation SEM-BCS Corporate Performance Monitor SEM-CPM Stakeholder Relationship Management SEM-SRM Business Information Collection SEM-BIC Capital Market Interpreter Konsolidierung nach gesetzlichen Vorschriften (HGB, US GAAP, IAS etc.) Balanced Scorecard Risiko- Management Werttreiber-Bäume Spezifikation von Rechercheaufträgen Selektion und Anfrage bei externen Informationsquellen Redaktionelle Aufbereitung und Verknüpfung interner und externer Fakten

9 Business Analytics Financial Analytics Customer Relationship Analytics CRM Analytics Supply Chain Analytics SCM Analytics Product Lifecycle Analytics PLM Analytics Human Resource Analytics HR Analytics Business Analytics

10 Wesen von Business Analytics Konventionelle Entscheidungsvorbereitung Abruf/Antwort Abruf/Antwort Entscheider Business Analytics Methoden- Datenbanbank Vorbereitende/ Fällende Methoden Entscheidung Benötigte Daten mit Quellen

11 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

12

13 Rechkemmer -Ansatz 1. Umfrage in jeder organisatorischen Einheit SGE XY Datum 8/02 Umsatz Produktion Liquidität Rohgewinn aktuelle Lage -1: schlecht 0:befriedigend 1: gut SGE XY Datum 8/02 Erwartung 6 Monate -1: schlechter 0:gleich 1: besser Aggregation der Werte (Klima = Durchschnitt von Lage und Erwartung) Indizes Lage Erwartung Klima Klima Zeit 3. Aggregation auf Ebene gesamt, Fortschreiben einer Zeitreihe

14 Kennzahlenvergleiche als Teil von Business Analytics HR-Benchmarks Personaladministration Veranstaltungsadministration Zeitwirtschaft Benchmark-Daten des Providers SAP SEM-Kennzahlenkatalog XML Benchmark Provider XML SAP AG, modifiziert

15 Risiko einer Überschuldung Wahrscheinlichkeit,049 min. EKQ Häufigkeit 244,037 10% 90% 183, ,012 61, ,15-0,04 0,08 0,19 0, Simulationsläufe

16 Zu- und Abgangssysteme - Reglerlogik bester /schlechtester Fall Absatzsituation Kostensituation Zinssituation Best Case Worst Case Eingabegrößen Ausgabegrößen statisch / dynamisch Steuersituation Kritische Unternehmensgrößen 450 Zeitraum: Gewinn EVA Cash-Flow Liquidität Mio. EUR 58 Mio. EUR 250 Mio. EUR 30 Mio. EUR Mio. EUR t Gewinn EVA Cash-Flow Liquidität

17 Beispiel einer Expertise im Zugangssystem Sie nähern sich einem Marktanteil von 30%. Bitte beachten Sie mögliche wettbewerbsrechtliche Konsequenzen!

18 Beispiel einer Expertise im Abgangssystem Die liquiden Mittel sind im Vergleich zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten (von 100% auf 32,1%) zurückgegangen. Bei einer Steigerung von Umsatz und Gewinn mit jährlichen Raten von 18,8% bzw. 12,5% Generiert Ihr Unternehmen nach Abzug der Kapitalkosten einen Wert von 20 Mio. EUR jährlich.

19 Reputation bestimmt Unternehmenswert mit Die Finanzvorstände großer Unternehmen haben bei ihrer Kommunikation neben den Anlegern mehr und mehr auch die anderen am Unternehmen interessierten Gruppen (Stakeholder) im Blick. Dies ergab eine Befragung von 100 Chief Financial Executives [] Die einseitige Beschränkung auf die Kommunikation mit Investoren scheint damit Vergangenheit zu sein. Grund: Der Ruf eines Unternehmens hat immer größeren Einfluß auf dessen Börsenwert [] Besonderes Risikopotential für die Reputation des Unternehmens sehen die befragten Finanzvorstände in der Auseinandersetzung mit besonders kritischen Stakeholdern wie Arbeitnehmergruppen, Nicht- Regierungsorganisationen oder Medien. Eine breiter angelegte Finanzkommunikation, die solche Gruppen einschließt sei zur Kurspflege unabdingbar. (Quelle: FAZ, , Seite 21)

20 Die Unternehmenskommunikation ist im Umbruch, das gesamte Instrumentarium steht auf dem Prüfstand. Gefragt ist Analytik statt Bauchgefühl. [] weg von klassischer Werbung, hin zu mehr PR, zielgerichteter Pressearbeit [] sowie zur persönlichen Kundenansprache." (Quelle: Engeser, Manfred; Müller, Stefanie: Punktlandung. In: Wirtschaftswoche 57 (2003) 28, S

21

22 Prinzip von AIDAR Gesellschaftliche Umwelt Kunden SIS Anteilseigner P.u.K.- Systeme Fremdkapitalgeber Operative Systeme Mitarbeiter betrieblich Lieferanten überbetrieblich

23 Aktive Informationsversorgung Auslöser Redaktions- Leitstand Produktstammdaten Produktbeschreibung Stiftung Warentest Texte zum Test

24 Überlagerung von Produktlebenszyklen Umsatz a 3a 3 Legende: Zeit = Lebenszyklusverlauf der Produkte bei wahrscheinlicher Entwicklung = Unternehmensumsatz bei wahrscheinlicher Entwicklung = Lebenszyklusverlauf 2a und 3a der Produkte 2 und 3 bei ungünstiger Entwicklung (Produkt 2 fällt vorzeitig ab, Produkt 3 kommt zu spät) = Unternehmensumsatz bei ungünstiger Entwicklung = Deckungsbeitrag bei ungünstiger Entwicklung

25 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

26 Dupont-Baum Return on Investment Umsatzrentabilität Kapitalumschlag Gewinn Umsatz Umsatz Gesamtvermögen (= Kapital) Umsatz Kosten Menge Preis Herstellkosten Verkaufskosten Lager- und Versandkosten Verwaltungskosten Vorräte Forderungen Liquide Mittel Umlaufvermögen Anlagevermögen

27 Werttreiber-Baum Einfluss Wirkung Geschäftsspezifische Werttreiber Generische Werttreiber Verkaufte Stückzahl Umsatzerlöse Marktanteil Image Stückpreis Variable Kosten Umsatzwachstum Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen Netto- Cash- Flow Durchschnittlicher Marktpreis Fixkosten Produktionskosten Bestand an Rohstoffen Steuern Freier Cash Flow Shareholder Value Qualität Bestand an Halbfertigerzeugn. Investitionen in Anlagevermögen Betriebliche Investitionen Bestand an Fertigwaren Investitionen in Umlaufvermögen Forderungen Kapitalkosten Diskontierungssatz Verbindlichkeiten

28 Prinzip des Decision Calculus M: gibt Hypothese ein C: erfragt Parameter Marktanteil M: gibt Parameter ein C: präzisiert Hypothese Modell Werbung C: erfragt Daten M: gibt Daten ein C: präzisiert Ergebnis Legende: M = Mensch C = Computer

29 Prinzip des Decision Calculus M: gibt Hypothese ein C: erfragt Parameter Marktanteil M: gibt Parameter ein C: präzisiert Hypothese Modell Werbung C: erfragt Daten M: gibt Daten ein C: präzisiert Ergebnis j j plausibel? n Daten ändern? n Parameter ändern? n M: Hypothese falsch? j M: Entscheidung Legende: M = Mensch C = Computer

30 Änderung der Logistik-Struktur Colombia Quito Bogotá Barranquil la Mara caib o Caracas Georgetown San Cristóbal Venezuela Ciudad Guayana Paramaribo Medellin Guyana French Guiana (France) Isla de Malpelo (Colombia) Bogotá Suriname Cayenne Cal i Bo a Vi sta Colombia Quito Ecuador Guayaquil Iq ui tos Pi ura Trujillo Marañon Ucayali Magdalena Huánuco Peru Lima Ica Mitú Cuzco Arequipa South Pacific Ocean Arica a Am zon Rio Branco Orinoco Bolivia Trinida d La Paz Cochaba mba Santa Cruz Sucre Negro Fonte Boa Pôrto Velho Manaus Brazil Cuiab á Ama zon Macapá Santarém Xingu Goi ânia South America Be lém Tocantins Teresina Pôrto Nacional Brasília São Luís Sã Be lo Horizonte Atlantic Ocean Fortaleza o Francisco Aracaju Natal Recife Sal vador 0 Ecuador Tropicof Capricorn Antofagasta Isla San Felix (Chile) Isla San Ambrosio (Chile) Chile Paraguay São Paulo Asunción San Miguel de Tucumá n Curitiba Resi stencia Flo ria nó polis Pôrto Aleg re Paraná Córdoba Salto Paraná Victória Rio de Janei ro 20 Juan Fernández Islands (Chile) Valparaíso Concepción Mendoza Rosario Uruguay Santiago Buenos Aires Montevideo Argentina Mar del Plata Ba hi a Bla nc a South Atlantic Ocean Puerto Montt San Carlos de Bari loche 40 Como doro Riv adavia Strait of Magellan Stanley Falkland Islands Punta Arenas Ushuaia South Georgia (Falkland Islands) I992 MAGELLAN GeographixSMSanta Barbara, CA (800) kilometers nautical mi les 500

31 Änderung der Logistik-Struktur Colombia Quito Bogotá Barranquil la Mara caib o Caracas Georgetown San Cristóbal Venezuela Ciudad Guayana Paramaribo Medellin Guyana French Guiana (France) Isla de Malpelo (Colombia) Bogotá Suriname Cayenne Cal i Bo a Vi sta Colombia Quito Ecuador Guayaquil Iq ui tos Pi ura Trujillo Marañon Ucayali Magdalena Huánuco Peru Lima Ica Mitú Cuzco Arequipa South Pacific Ocean Arica a Am zon Rio Branco Orinoco Bolivia Trinida d La Paz Cochaba mba Santa Cruz Sucre Negro Fonte Boa Pôrto Velho Manaus Brazil Cuiab á Ama zon Macapá Santarém Xingu Goi ânia South America Be lém Tocantins Teresina Pôrto Nacional Brasília São Luís Sã Be lo Horizonte Atlantic Ocean Fortaleza o Francisco Aracaju Natal Recife Sal vador 0 Ecuador Tropicof Capricorn Antofagasta Isla San Felix (Chile) Isla San Ambrosio (Chile) Chile Paraguay São Paulo Asunción San Miguel de Tucumá n Curitiba Resi stencia Flo ria nó polis Pôrto Aleg re Paraná Córdoba Salto Paraná Victória Rio de Janei ro 20 Juan Fernández Islands (Chile) Valparaíso Concepción Mendoza Rosario Uruguay Santiago Buenos Aires Montevideo Argentina Mar del Plata Ba hi a Bla nc a South Atlantic Ocean Puerto Montt San Carlos de Bari loche 40 Como doro Riv adavia Strait of Magellan Stanley Falkland Islands Punta Arenas Ushuaia South Georgia (Falkland Islands) I992 MAGELLAN GeographixSMSanta Barbara, CA (800) kilometers nautical mi les 500

32 Verallgemeinerte Risikoanalyse nach Hertz Frage- formular Meinung/ Fakten Unter- nehmens- leitung Resumé Redaktions- leitstand Selektionskriterien für Adressaten Problemformulierung Frageformular System Aktuelle Adressaten Know-who-who- Datei

33 Balanced Scorecard Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Finanzwirtschaft Strategischegröße Mess- Ziel Operatives Ziel Aktivität Kunden Geschäftsprozesse Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Strategischegröße Mess- Ziel Operatives Ziel Vision und Strategie Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Aktivität Strategischegröße Mess- Ziel Operatives Ziel Aktivität Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Mitarbeiter, Lernen Strategischegröße Mess- Ziel Operatives Ziel Aktivität

34 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

35 Redaktions-Leitstand Externe Quellen im Internet Sammeln, Filtern, Bewerten Internet Interne Quellen (z. B. Operative Datenbanken) Transformationswerkzeuge Redaktions- Leitstand Datenquelle intern extern D D Marktvolumen, Marktanteile, Verbrauchskennzahlen, Auftragseingang, Umsatz, Kosten, Deckungsbeitrag, Produktivität, quantitativ D Pressemeldungen, Patente, Gutachten, Kundenbesuchsberichte, Projektberichte, qualitativ D Datenart

36 Erweitertes Star-Schema Kommentar- und Indexierungstabellen ComID Deskriptor APPI Techwave Brazil ComID 1 2 Qualitative Information APPI signed agreement with Sell em.com EVA of APPI is estimated to grow by 18 %.. Dimensionstabellen Wettbewerber APPI Techwave Kundengruppe Ärzte Krankenhäuser Region Brasilien USA Wettbewerber Kundengruppe Region Absatz Umsatz APPI Ärzte Brasilien 20,000 28,000 Techwave Ärzte USA 50,000 70,000 Fakttabelle

37 Informations-Drehscheibe Externe Informationen Informationssammlung SIS Online-Befragungen Stakeholder Vertrauenspersonen

38 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

39 Entscheidungsarchitektur Branche/ Betriebstyp/ Lebensphasen des Betriebes Situierung determinieren typische Entscheidungen werden durch entscheidungsunterstützende Methoden/Systeme vorbereitet Individualisierung Rollenorientierung Pflichten aus Rollen Personalisierung Präferenzen von Entscheidern determinieren Informationsbedarf legen Aufbereitungen nahe, z. B. Kennzahlen Beschaffung von innen bedingen Datenbedarf Beschaffung von außen

40 Entscheidungsarchitektur: Beispiel Finanzvorstand Rolle Entscheidung Analytische Aufgabe Methode Informationsbedarf Chief Financial Officer (CFO) Beteiligung Unternehmensbewertung Economic Value Added (EVA) Net Operating Profit after Taxes (NOPAT) Net Operating Assets (NOA) Weighted Average Cost of Capital (WACC)... Cash Flow Return on Investment (CFROI)... Branchenanalyse Kapitalerhöhung

41 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

42 Agenda 1. Einleitung 2. Besonderheiten 3. Zum Stand 4. Ausgewählte Planungs- und Kontrollfelder 5. Zum Methodenvorrat 6. Datengrundlagen Redaktionsleitstand 7. Eine Entscheidungs-Architektur 8. Zur Schnittstelle Führungskraft-Computer 9. Realisierungsrisiken

43 Hektik und Ruhe im Vorstand Grundig AG April 84: Hermanus Koning Dez. 87: Jan van Tilburg Jan. 92: Pieter Harmsen Febr. 96: Pieter van der Wal Febr. 97: Pieter de Jong Sept. 97: Mai 01: April 03: Herbert Hans-PeterEberhard Bruch Kohlhammer Braun 15. April 03: Insolvenzverwalter Siegfried Beck Juni 2003: Jan. 04: Werner Hubert Saalfrank Roth Datev eg Febr. 66: Heinz Sebiger Juli 96: Dieter Kempf

44 Unternehmensgesamtplanung Planungs- und Kontrollsysteme Finanzen Rechnungswesen Personal Gebäudemanagement Lagerhaltung Kundendienst Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Forschung und Produktentwicklung Operative Systeme Finanzen Rechnungswesen Personal Anlagenmanagement Forschung sowie Produktund Prozess- Entwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Lagerhaltung Kundendienst

45 Unternehmensgesamtplanung Planungs- und Kontrollsysteme Finanzen Rechnungswesen Personal Gebäudemanagement Lagerhaltung Kundendienst Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Forschung und Produktentwicklung Operative Systeme Finanzen Rechnungswesen Personal Anlagenmanagement Forschung sowie Produktund Prozess- Entwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Versand Lagerhaltung Kundendienst

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