Die Idee des Type- based Customer Management entsteht.

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1 1 Die Idee des Type- based Customer Management entsteht. Der Type- based Customer Management wurde in 2012 entwickelt. Auslöser für diesen Ansatz war das Versagen klassischer Marketing- und Strategie- Instrumente für kleinere und mittelständische Unternehmen. Bisher verfolgten diese Unternehmen weit verbreitete Standards, die vor allem durch folgende Sätze bekannt geworden sind: Strategie: Think global, act local Auch mittelständische Unternehmen haben sich dem Weltmarkt geöffnet. Produkte und Dienstleistungen wurden angepasst, um die Absatzmärkte in völlig unterschiedlichen Kulturen zu bedienen. Kritik: gerade für Mittelständler funktioniert das oft nicht. Beispiele wie der Export deutscher Kulturgüter und deren hohe Nachfrage im Ausland zeigen die Absatzfähigkeit dieser einzigartigen Produkte und Dienstleistungen. Dies zeigen gerade Erfolgsgeschichten wie Kuckucksuhren oder das bayrische Bier. Potenzial: die Besinnung auf eigene Stärken überzeugt den Markt auch in anderen Ländern (es wird von technischen Anpassungen oder Vorschriften abgesehen) Veränderung TbCM: Think local, act global. Welche Potenziale bieten die Stärken der Region, der Kultur, Eigenheiten der Bevölkerung,. Marketingansatz zur Kundenanalyse: Top Down Kunden werden identifiziert als Schnittmenge mit besonderen Eigenschaften. Es werden Märkte in Deutschland, Europa oder unterschiedlichen Regionen identifiziert, um die potenziellen Kunden zu identifizieren. Kritik: die Erfolgsformen der Segmentierung erfüllen die Anforderungen heute nicht mehr, Märkte verändern sich. Potenzial: Betrachtung einzelner Kunden. Welchen Typ Kunde möchte das Unternehmen ansprechen. Gibt es Gewohnheiten von Kunden, die diese

2 2 vereinen? Gibt es neben den bestehenden Kunden noch andere Kunden mit diesen Eigenschaften (vielleicht auch Eigenheiten) und Vorstellungen. Veränderung TbCM: Bottom up- Strategie Typologisierung von Einzelkunden wird übertragen auf größere Märkte:. Welche Potenziale bieten die Stärken der Region, der Kultur, Eigenheiten der Bevölkerung,. Kundenstrategie Kunde im Mittelpunkt Kunde im Mittelpunkt bedeutet, dass alle Maßnahmen anbietender Unternehmen darauf abgestimmt sind, den Kunden zufrieden zu stellen. Teilweise werden Kunden heute schon in Entwicklungsprozesse einbezogen. Es wird von einem mündigen Bürger ausgegangen, der weiß was er möchte Kritik: die Aussagen der Kunden können Unternehmen einschränken. SIEMENS hat bei der Produktion der letzten Mobiltelefone voll auf die Kundenbedürfnisse gesetzt. Nur die Funktionen wurden angeboten, die der Kunde wirklich benötigt. Die Business- Telefone wurden von Managern als einfach und leicht gefordert. Potenzial: Die Erfolgsstory der Smartphones hat die Kundenzentrierte Denkweise in diesem Bereich widerlegt. Die Eigenschaften des I-phone wurden in keiner Umfrage ermittelt. Auf Nachfrage antwortete Steve Jobs: Es ist nicht Aufgabe des Kunden, zu wissen was er möchte. Dies trifft vor allem auf Bereiche zu mit permanenten technischen Innovationen. Veränderung TbCM: Vom Produkt zum Kunden ; zu welchen Kunden passen meine Produkte TbCM als Management-Ansatz Produktentwicklung und Kundenbeziehung sind inzwischen nicht nur in vielen Hochschulen getrennte Gebiete mit unterschiedlichen Standorten, sondern auch in Unternehmen. Die betriebswirtschaftliche Orientierung hat dazu geführt, dass in vielen Unternehmen neben dem Produktionsvorstand noch ein Marketingvorstand, ein Vertriebsvorstand und ein Kommunikationsvorstand der Geschäftsleitung angehörten.

3 3 Bei den Abstimmungsverhalten sind kundenbezogene Strategien oft dominierend (ausführlich in Rapp Customer Relation Management, 2000). Kritik: Produktorientierung, Vertriebsorientierung und Kommunikationsorientierung synchronisieren. Potenzial: Synchronisierung von Produkten mit Vertrieb und Kommunikation bereits im Entwicklungsstadium. Veränderung TbCM: Synchronisierung von Produkt Vertrieb und Kommunikation schafft Potenziale. Mit diesen Erkenntnissen wurden an unterschiedlichen Hochschulen praxisorientierte Projekte durchgeführt, um das Potenzial dieser Denkweise zu formulieren und neue Potenziale zu ermitteln. Der Ansatz steckt noch in den Kinderschuhen. Erste Potenziale von Praxisprojekten und Seminar-, Bachelor-, und Masterarbeiten zeigen viel versprechende Potenziale dieses Umdenkens. Die Kausalität von Umdenken zu den Potenzialen ist bisher noch nicht abgesichert, dazu bedarf es gezielter Forschungsaktivitäten. Der Ansatz des Type- based Customer Management wird im Folgenden als überblick dargestellt.

4 4 Der Ansatz des Type- based Customer Management Seit dem Fall des Eisernen Vorhangs Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts ist Globalisierung der Ausdruck für den permanenten Wandel von Ländern, Unternehmen, ja sogar den Kaufgewohnheiten. Produktlebenszyklen werden immer kürzer und der Innovationsdruck steigt immer weiter. 1 Gerade Hochlohnländer wie Deutschland unterliegen diesem Druck. Produktivitätssteigerungen, Verlagerung von Produktionsteilen (oder ganz) sind weit fortgeschritten, sodass hier nur noch wenige Potenziale erwartet werden. Deshalb versprechen sich Unternehmen große Wertschöpfungspotenziale von der Steigerung der Kundenorientierung. Schlagworte wie Customer Relationship Management, Marketing Relation Management, Customer Centered Selling, kundenzentrierte Unternehmensausrichtung und viele weitere Begriffe werden seit einiger Zeit heftig diskutiert, immer neue Sichtweisen entstehen. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen jedoch ist oft nicht nachgewiesen. Marketing, Vertrieb und CRM in der Fokussierung auf Märkte und Kunden erleben deshalb unruhige Zeiten. Flexible Reaktionen auf sich ständig wandelnde Märkte, bei gleichzeitiger Fokussierung auf die Kundenanforderungen und steigende Umsatzbzw. Gewinnerwartung werden erwartet. Bei all dieser Diskussion trifft die Aussage des kürzlich verstorbenen Apple-Gründers Steve Jobs ein wie ein Blitzschlag. Es ist nicht Aufgabe des Kunden, zu wissen, was er möchte. Dies hat den Erfolg des unhandlichen, schweren, teuren,... I-phone begründet, das als technisches Wunderwerk Kunden begeistert und das Unternehmen zum wertvollsten der Welt macht. Für andere Unternehmen ist dieses Ziel kaum erreichbar. Doch was ist denn nun zu tun? Gibt es Auswege aus diesem Dilemma? Kann der Kunde vielleicht sogar vernachlässigt werden? Ändern sich die Kundenbedürfnisse so schnell, dass Unternehmen nicht mehr reagieren können? 1 Ullrich 2008, S.9

5 5 Auf der Suche nach neuen Ansätzen zur Steigerung der Kundenorientierung werden Erklärungen gesucht, die nachhaltig Bedürfnisse der Menschen charakterisieren und im besten Fall von dynamischen Veränderungen weitgehend unabhängig sind. Eine mögliche Antwort darauf gibt die Psychologie mit der Persönlichkeitsforschung. Darin wird Persönlichkeit definiert als relativ überdauernde Gesamtheit aller individuellen Merkmale ihrer spezifischen Ausprägung. 2 Persönlichkeit als dauerhafte Kundenorientierung. Ist dies die Lösung für wettbewerbsgeplagte Unternehmen? Diesen psychologischen Ansatz greift der Ansatz des Type-based Customer Managements auf. Zunächst interessieren nicht mehr das Kaufverhalten oder gar die bekannten Kaufanreize. Die Typologie des Menschen in seiner Persönlichkeit steht im Mittelpunkt, Unternehmen richten sich auf einzelne Bedürfnisse aus. Voraussetzung für diese Orientierung ist die Analyse der Persönlichkeit. Bei der Bestimmung der Persönlichkeit existiert eine Vielzahl von Ansätzen. 3 Einer der bekanntesten Ansätze ist das DISG (Dominant- Initiativ- Gewissenhaft- Stetig)- Persönlichkeitsprofil des Psychologen William Marston, das in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts als Performance System entwickelt wurde und verschiedene Stile in ein Vierquadranten-Modell einordnete. 4 Die Typologisierung nach dieser Methode stellt die Voraussetzung für die Anwendung des Konzepts des Type-based Customer Managements dar. Die Typologisierung nach der DISG-Methode charakterisiert die Menschen und leitet daraus ab, welche Massnahmen ein Unternehmen treffen muss, um gerade diesen Typ Mensch als Käufer zu identifizieren, die Leistung auf diesen Typ Mensch abzustimmen und die Kommunikation vollständig auf diesen Typ Mensch zu richten. Die Persönlichkeit dieses Einzelkunden wird erweitert um die Typologie weiterer Persönlichkeiten, die diesem ähnlich sind. So entsteht aus einem einzelnen Kunden 2 Koch 2004, S Ott, L. Witttmann, R. Gay, Friedbert 2006, S Gay 1999, S.9

6 6 eine kleinere Anzahl von Kunden, die durch Erweiterung unterschiedlicher Typologien zu einem grösseren Kundenpotenzial zusammengefasst wird. 5 Abbildung 1: Übersicht: Type-based Customer Management - Ansatz 6 Letztendlich kann das typologisch ausgerichtete Kundenmanagement durch weitere Faktoren wie Umwelt, Markt-Wettbewerb oder gar Veränderungen im Unternehmen beeinflusst werden. Durch diese erweiterte Betrachtung entsteht ein vollständiger, mehrdimensionaler Managementansatz. 5 Lampert 2012a, S.72 6 Lampert 2012b, S.108

7 7 1 Quellenverzeichnis Bruhn, M. (2008). Relationship Marketing. (2. Auflage). München: Verlag Franz Vahlen. Bruhn, M. (2012). Marketing Grundlagen für Studium und Praxis. (11. Auflage). Gay, Friedbert (Hrsg). DISG- Persönlichkeitsprofil. 15. Auflage Offenbach: Gabal-Verlag Koch, Claus (2004) Marken und Persönlichkeiten. In: Wirtz, Bernd W./ Göttgens, Olaf (Hrsg). Integriertes Marken- und Kundenwertmanagement. Strategien, Konzepte und Best Practices Lampert, T. (2012a), Kowalewski A. et al.; Health made Simple : Elektronische Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen., Books on Demand, 2012 Lampert, T. (2012b), Eidenmüller Thorsten. Type-based Customer Management: innovatives Kundenbeziehungsmanagement im Gesundheitswesen. In: Jazyková kompetencia ako súčasť celoživotného Vzdelávania ; Tagungsband der Universität Trnava, Slovakei. S. 103 bis 114 Ott, L. Witttmann, R. Gay, Friedbert (2006). Das DISG-Persönlichkeitsprofil. In: Simon, W.: Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests. Offenbach, Gabal-Verlag

8 8

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