Interview mit Thies-Christian Bruhn,

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1 Interview mit Thies-Christian Bruhn, General Manager, Kempinski Palace Portoroz Grundvoraussetzung für guten Service ist die Persönlichkeit des Mitarbeiters Höchste Servicekultur in einem Fünf-Sterne-Hotel fällt keinesfalls vom Himmel. Dahinter steht ein gutes Management mit einer klaren Vision und einem zielgerichteten Konzept. Thies-Christian Bruhn leitet das Kempinski-Haus in Portoroz und gibt Einblicke in seine Philosophie sowie in die Herausforderungen, die er im Hinblick auf die Etablierung einer Servicekultur zu bewältigen hat. 50 Detecon Management Report blue 2015

2 DMR: Eine neugierige Frage vorweg: In der Hotelerie findet man häufig Deutsche im Management, insbesondere in der Anfangsphase von Hoteleröffnungen. Wie ist dies bei Ihnen gelaufen? T.-C. Bruhn: Ich bin seit 23 Jahren bei Kempinski Hotels, in Sachen Betriebszugehörigkeit also einer der Dinosaurier. Als wir 2008 hier den Managementvertrag unterschreiben haben, übergab mir der CEO von Kempinski die Eröffnung des Hotels, da ich die Kempinski-Standards kenne. Uns war von Anfang an klar, dass wir jetzt erst einmal unsere internen Experten und Spezialisten aus Deutschland und auch dem Ausland in dieses Hotel bringen müssen, um den geforderten Servicegedanken zu implementieren. Die Deutschen sind vor allem in der Autoindustrie und in der Hotellerie gut. Wenn man sich die Fünf-Sterne-Hotels weltweit anschaut, werden 60 bis 65 Prozent von deutschen Hoteldirektoren geleitet. Der Grund hierfür liegt in der Ausbildung in der dreijährigen Lehre lernt man alles von der Pike auf an. In den ersten zwei Jahren hier in Portoroz haben mir verstärkt Kollegen aus Deutschland und Österreich geholfen, die Kempinski-Standards zu implementieren und die neuen Mitarbeiter zu trainieren. Nach und nach haben wir dann einheimische Mitarbeiter, die diese Servicegedanken sehr schnell aufgenommen haben, in führende Positionen gesetzt. Jetzt bin ich der einzige Deutsche, der hier arbeitet. DMR: Sie haben das Thema Servicekultur und Standards angesprochen. Wie ist das bei Kempinski organisiert? T.-C. Bruhn: Wir sind eine europäische Hotelgruppe mit Gründung in Deutschland, die älteste Hotelgesellschaft der Welt im Fünf-Sterne-Segment. Natürlich haben wir über die letzten Jahre gemeinsam Standards mit unseren Spezialisten erarbeitet, beispielsweise im Food & Beverage -Bereich oder auch im Rooms Division -Bereich. Allerdings wurde uns nicht alles von der Zentrale in Genf aus vorgegeben. Wir haben vieles auf Hotel- und General-Manager-Ebene erarbeitet. Unsere Philosophie ist, dass wir von der Hardware her eine Gruppe von individuellen Hotels sind. Das Adlon sieht von der Einrichtung und Architektur her anders aus als mein Hotel in Portoroz, mein Hotel sieht anders aus als das Vierjahreszeiten in München, das Vierjahreszeiten sieht wieder anders aus als das Atlantik in Hamburg. Trotzdem muss der ankommende Gast das Gefühl haben, dass der Servicestandard überall der Gleiche ist und natürlich auch den Erwartungen an ein Fünf-Sterne-Hotel entspricht. Um dies zu gewährleisten, haben wir beispielsweise zwei Mal im Jahr interne Quality Checks. Ein Gast checkt ein und bewertet Anreise, Room Service, Spa Treatments, Fitness- Bereich, House Keeping, den Service in den einzelnen Restaurants also wirklich alles von A bis Z. Nach drei Tagen gibt er sich bei mir zu erkennen. Wir gehen dann jeden einzelnen Punkt durch und analysieren alles konstruktiv. Dieses regelmäßige Feedback wird von mir mit meinen Abteilungsleitern ausgewertet und ist immer sehr hilfreich, unsere Standards noch weiter zu verbessern. Natürlich ist es auch von Vorteil, dass ich im Haus lebe, dadurch sehe ich sehr viel und kann mit meinem Team sofort sprechen und reagieren. DMR: Worauf achten Sie besonders? Haben Sie Kriterien festgeschrieben, wie Sie guten Service für sich definieren? T.-C. Bruhn: Grundvoraussetzung ist für mich die Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters. Deswegen möchte ich jeden, der für dieses Hotel arbeiten möchte, persönlich kennen lernen. Aufgrund meiner langjährigen Erfahrung merke ich innerhalb von Minuten, ob jemand ins Team passt oder nicht. Das hat sich bewährt. Wenn die Freundlichkeit am Gast da ist, ist das schon einmal mehr als die halbe Miete. Die Standards kann man lernen, aber eine gewisse emotionale Intelligenz auch gegenüber dem Gast ist eine Voraussetzung, die einem der liebe Gott oder die Eltern in den frühen Jahren mitgeben. Man kann dies später nicht mehr lernen. DMR: Also stehen Sie hinter dem Ansatz hire for attitude, not for skills? T.-C. Bruhn: Ja, die Attitude ist mir sehr wichtig. Deswegen führe ich auch keine Telefoninterviews, da ich die Mitarbeiter persönlich kennen lernen möchte. DMR: Die Fluktuation ist in der Hotellerie-Branche eher stark ausgeprägt. Wie ist das bei Ihnen im Hotel? T.-C. Bruhn: Fluktuation erlebe ich hier kaum. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter aus Ländern, die aus dem Sozialismus kommen, nicht so mobil sind wie Mitarbeiter aus Westdeutschland oder Österreich. Ein Münchner fragt natürlich schon irgendwann, wie für ihn die Reise weitergeht. Mitarbeiter aus den neuen Bundesländern habe ich damals kaum dazu bewegen können, mit mir hierher nach Slowenien zu gehen. Von zehn Mitarbeitern, die ich damals gefragt hatte, kam nur einer mit, um das Hotel hier gemeinsam mit uns zu eröffnen. Die anderen waren doch familiär und mit ihrer Heimat sehr stark verwurzelt. Das Gleiche erlebe ich jetzt hier in Slowenien. Die Slowenen sind kaum bereit, für einen längeren Zeitraum nach China oder Middle East zu gehen. 51 Detecon Management Report blue 2015

3 Da wir nur fünf Monate Saison haben, von Mai bis September, schicke ich danach viele Mitarbeiter aber dennoch als Task Force in andere Kempinski Hotels, zum Beispiel nach St. Moritz oder Kitzbühel, wo dann natürlich die Hauptsaison beginnt. In den Monaten November, Dezember und Januar sinkt bei uns die Belegungsrate, im Februar schließen wir das Hotel sogar für einen Monat. Dieser Task Force Support ist dann für unsere slowenischen Mitarbeiter aber auch ok, da es ein begrenzter Zeitraum von zwei, drei Monaten ist. Im April oder Mai kommen sie wieder zu uns zurück. Somit haben sie aber auch die Möglichkeit, andere Kempinski Hotels kennen zu lernen und Erfahrungen zu sammeln. DMR: Bieten Sie dieses saisonale Job-Rotation-Programm in der gesamten Hotelgruppe an? T.-C. Bruhn: Ja. Das ist der Vorteil bei einer Hotelgruppe, ähnlich wie bei einem großen Konzern. Man kann Synergien nutzen, um die Personalkosten im Rahmen zu halten, und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mehr zu lernen. DMR: Sie hatten vorhin das Thema Mitarbeiterauswahl angesprochen, ein beliebtes HR-Thema. Wie bestimmt sich Ihr Management? Sind das Mitarbeiter, die im Rahmen Ihres Hotels gewachsen sind und von daher den gesamten Betrieb kennen, oder eher Menschen, die Sie von außen reinholen, um frischen Wind reinzubringen? T.-C. Bruhn: Ich habe den Vorteil, dass ich viele Abteilungsleiter oder Executive Members aus anderen Hotels kenne. Für die sehr schnelle Eröffnung in nur sieben Monaten habe ich natürlich damals schon die besten aus unserem Umkreis ausgesucht, um dieses Hotel entsprechend am Markt zu positionieren. Kontinuität ist in einem kleinen Land wie Slowenien mit nur zwei Millionen Einwohnern sehr wichtig, deshalb bin ich selbst schon seit sechs Jahren hier. Das Gleiche gilt für viele meiner Mitarbeiter. Es ist ja auch für Sie als Gast schön, eine gute Servicekraft jedes Mal wiederzusehen. Das ist sehr wichtig. Es gibt aber auch Destinationen, bei denen wir den Hoteldirektor alle zwei bis drei Jahre auswechseln, ebenso Abteilungen wie den Sales- und Marketingbereich, wo es von Vorteil ist, alle zwei bis drei Jahre frischen Wind rein zubekommen. Natürlich schaue Thies-Christian Bruhn leitet seit 2008 als General Manager das Hotel Kempinski Palace Portoroz. In dieser Position verantwortet er einen Umsatz von acht Millionen Euro und ein Betriebsergebnis von 1,9 Millionen Euro. Seine Mission: Das Hotel auf einem profitablen High-quality Level zu führen und gleichzeitig die zukünftige Positionierung des Hauses auszubauen. Seine soziale Verantwortung: Die Arbeitsplätze seiner 160 Angestellten zu sichern und neue Talente für Kempinski anzuwerben. 52 Detecon Management Report blue 2015

4 ich bei neuen Bewerbungen auf die vorherige Arbeitsstelle und auf die Referenzen. Wir präferieren aber grundsätzlich interne Mitarbeiter, die schon eine Betriebszugehörigkeit zu Kempinski aufweisen können. DMR: Also versuchen Sie, in den kundennahen Bereichen möglichst Kontinuität zu bewahren? T.-C. Bruhn: Ja, in der Operations versuche ich, Kontinuität zu bewahren. Im Sales- und Marketingbereich weniger, auch, um neue Kontakte zu bekommen. Jeder Verkaufsdirektor, der neu für uns arbeitet, hat ja wieder neue Kontakte. DMR: Sie sagten, dass die Mitarbeiter gut in das Team passen müssen. Was zeichnet ein gutes Team aus? T.-C. Bruhn: Wir haben gerade für unseren Vorstand das Budget für das nächste Jahr erstellt. Da ich finde, dass die Budgetdiskussion keine One Man Show des Hoteldirektors ist, habe ich mein Executive Team dazu eingeladen. In zahlreichen, langen, konstruktiven Meetings haben wir die Ziele gemeinsam festgelegt. Es ist wichtig, dass jeder das Gefühl hat, mit im Boot zu sitzen und an den Entscheidungen beteiligt zu sein. Nach meiner Philosophie ist es auch immer besser, eine Entscheidung zu treffen, als gar keine zu treffen, selbst wenn es manchmal die falsche ist. Insofern sind meine Mitarbeiter befähigt, Entscheidungen zu treffen. Da ich ja hier im Haus lebe, hat mich am Anfang häufig die Rezeption angerufen und gefragt, welche Rate sie bestimmten Gästen geben dürfen. Darauf habe ich immer zurückgefragt, was sie empfehlen würden, und ihnen versichert, dass ich damit zu 100 Prozent konform gehe. Es war ein Lernprozess für meine Mitarbeiter, dass ich Ihnen dort eine freie Hand lasse und sie Entscheidungen selber treffen können. Mir geht es genauso: Der Grund, warum ich für Kempinski arbeite, liegt in der sogenannten Unshared Bottom Line Responsibility, die ich für dieses Haus habe. Unser Präsident und CEO sagt ganz klar, dass jeder Hoteldirektor die Verantwortung für sein Hotel trägt. Das finde ich toll! Bei vielen amerikanischen Konzernen wie Ritz Carlton oder Four Seasons ist das ganz anders, denn dort ist alles sehr stark corporate geprägt und muss von dort freigegeben werden. Hier sind wir sehr unternehmerisch geprägt, das macht mir persönlich sehr viel Spaß, und das gebe ich gerne an meine Mitarbeiter weiter. Ich habe hier ein tolles Team und bin sehr stolz auf die Mitarbeiter. Wenn man sich die Ratings bei Trip Advisor oder Booking.com anschaut, sind wir eines der besten Kempinski Hotels. DMR: Bei Ihrer Mitarbeiterführung liegt also der Fokus darauf, den Mitarbeitern möglichst viele Freiheitsgerade zu lassen und ihnen die Möglichkeit zu geben, den Service selbst zu gestalten? T.-C. Bruhn: Ja, aber das alles bewegt sich natürlich in einem bestimmten Rahmen. Zum Beispiel hat jeder Mitarbeiter einen bestimmten Betrag über den er verfügen kann. Auch der Portier. Wer das Gefühl hat, dass ein Gast unglücklich ist, hat einen Betrag von 150 Euro, um den Gast durch eine kleine Aufmerksamkeit glücklicher zu machen. DMR: Kommen wir noch einmal auf das Thema neue Medien und Bewertungsportale wie Trip Advisor zurück: Was ist aus Ihrer Sicht das Hauptdifferenzierungsmerkmal, welches Sie in der Hotellerie wählen können? Es gibt Hotels wie Sand am Meer T.-C. Bruhn: Wir haben eine klare Vision und Mission: Wir möchten das führende Lifestyle Ressort an der Adria werden. Ich denke, dass wir auch vom Preis-Leistungsverhältnis ziemlich unschlagbar sind. Zudem haben wir einen klaren Servicegedanken. Bewertungsportale wie Trip Advisor oder Booking.com werden für uns aber immer wichtiger. Wir merken das auch am Reservierungsaufkommen. Immer mehr Gäste buchen über diese Portale, weil es sehr einfach ist. Darüber hinaus habe ich ein internes Programm namens ifeedback, in welches Gäste positive oder negative Kommentare zum Hotel abgeben können. Diese Rückmeldung bekomme ich innerhalb von einer Minute auf mein Handy und kann sie mit meinem Front Office Manager und Guest Relation Manager sofort auswerten und ein Follow-up machen. Auch an der Rezeption steht ein ipad mit ifeedback wir wissen sofort ohne Zeitverzögerung, ob der Gast zufrieden war oder nicht. DMR: Welcher Servicelevel steckt dahinter? T.-C. Bruhn: Wir reagieren sofort. Wenn der Gast schreibt, dass er kontaktiert werden möchte, weil zum Beispiel beim Housekeeping etwas nicht geklappt hat, dann wird der verantwortliche Abteilungsleiter direkt etwas unternehmen. DMR: Diskutieren Sie das Thema Service in regelmäßigen Zeitabständen in Ihrem Managementteam, um daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten? Ist das standardisiert? T.-C. Bruhn: Ja, wir haben auch einen Trainingsmanager, der zu meinem Department Head Team gehört. Ich treffe meine Abteilungsleiter jeden Morgen um neun Uhr zu einem Briefing, in dem wir alles durchgehen: Welche Gäste reisen an und ab, welche technischen Probleme gibt es? Hier berichten unser IT- Manager ebenso wie unsere Spa-Managerin. Unser Trainingsmanager schlägt vor, welche Trainings gemacht werden sollten. Das besprechen wir dann im Team und setzen es so schnell wie möglich um. 53 Detecon Management Report blue 2015

5 DMR: Schnelligkeit ist gerade im Hinblick auf die Onlineportale ein großer Faktor. Werden die Einträge in diesen Portalen auch direkt gecheckt oder ist das etwas, was von der Zentrale kontrolliert wird? T.-C. Bruhn: Von beiden Seiten. Ich checke die Einträge täglich und werte sie aus. Das ist ein gutes Feedback, leider immer zeitverzögert, da der Gast dann schon abgereist ist. Damit der Gast sofort die Möglichkeit hat, zurückzumelden und eine Reaktion zu erwarten, habe ich ifeedback eingeführt. Nichts destotrotz, Tripadvisor ist wichtig, gerade für Gäste, die noch nie in Slowenien waren. DMR: Wenn es in Richtung Anreize Ihrer Mitarbeiter geht, gibt es beim Performance Management KPI s, an denen die Mitarbeiter gemessen werden? T.-C. Bruhn: Ja, es gibt beispielsweise Mitarbeiter-des-Monats- Programme bei uns, für das die Department Heads mit dem Executive Team und mir die Performance besprechen. Wir nutzen auch hierzu das Programm ifeedback, in dem Mitarbeiter mit Namen genannt werden. Darüber hinaus haben wir ein internes Kempinski Satisfaction Survey, das wir detailliert auswerten. Für den Mitarbeiter des Monats gibt es nicht nur eine Urkunde, sondern auch einen kleinen Bonus. Es gibt zudem jeden Monat ein GM s Breakfast, wo die Mitarbeiter einer Abteilung mit mir zusammen frühstücken. Diese Abteilungen rotieren. Das gibt Mitarbeitern die Möglichkeit, mit mir zu sprechen, ich habe die Möglichkeit, den Puls und die Stimmung zu fühlen. Verbesserungsvorschläge kann jeder tagtäglich bei mir anbringen. Dafür muss man sich keinen Termin einholen, ich präferiere die Philosophie der offenen Tür. DMR: Dieses Mitarbeiter-des-Monats-Programm ist also ein zentraler Bestandteil. Ansonsten betrachten Sie Gesamtfeedbacks, die Sie mit Bezug auf jeden Mitarbeiter sammeln? T.-C. Bruhn: Exakt. Unser weltweites Kempinski Employeer Satisfaction Survey findet jedes Jahr im August statt. Hier werden 120 Fragen gestellt. Jeder Mitarbeiter bekommt für die Anmeldung ein anonymisiertes Codewort. Dort werden verschiedene Fragen gestellt, zum Beispiel zum Essen in der Kantine, zur Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, zum Umkleidebereich, ob es persönliche Gespräche mit dem Hoteldirektor gibt und wie die Mitarbeiterzufriedenheit im Ganzen ist. Wir haben eine sehr hohe Mitarbeiterzufriedenheit von 86 Prozent. Das liegt deutlich über dem europäischen Standard bei uns im Konzern. DMR: Wie wichtig ist es, eine Vision für die Company oder Ihr Team zu haben? T.-C. Bruhn: Eine Vision und Strategie zu haben, ist sehr wichtig. Als ich 2008 hierher kam und mich bei allen Hoteldirektoren vorgestellt habe, haben alle gesagt, dass Portoroz ein Selbstläufer ist, weil Urlauber aus Italien immer kommen. Allerdings war es noch nie meine Strategie, mich nur auf einen Markt zu verlassen. Wenn nämlich ein Markt in die Krise geht, ist das wirklich schlecht. Deshalb haben wir schon sehr früh festgelegt, dass wir uns ebenfalls auf die deutschen und österreichischen Gäste konzentrieren müssen. Da man hier gut mit dem Auto anreisen kann, macht dies Sinn. Und so ist es gekommen: 2008/2009 ist auch Italien in die Rezession gegangen, das italienische Geschäft ist hier in Portoroz um 35 Prozent eingebrochen. Wir haben es zum Glück durch einen Zuwachs von 45 Prozent bei den Österreichern und 30 Prozent bei den Deutschen auffangen können, weil wir damals schon die richtige Strategie ausgesucht haben. Deshalb sind wir mit Abstand das Hotel mit den besten Profits in Slowenien. DMR: Leitet sich die Formulierung Ihrer Vision aus der von Kempinski ab? T.-C. Bruhn: Natürlich, wir sind die älteste Fünf-Sterne-Luxusgruppe, gegründet in Europa. Allerdings sagen wir ganz klar, wir möchten nicht mehr Hotels haben als die Gruppe alt ist. Das heißt, wir möchten nicht wie Hilton 500 Hotels haben, da man schnell den Überblick verliert und dann auch nicht mehr im Luxus-Segment tätig ist. Luxus ist für uns begrenzt und definiert in Europa. Wir möchten eine gewisse Qualität und Varietät bei der Architektur der Häuser bieten, der Servicegedanke in den Häusern soll der gleiche sein. DMR: Haben Sie das in bestimmten Missions verankert? T.-C. Bruhn: Ja, Kempinski Corporate hat das als Missions Statements verankert. Wir haben auch eine interne DNA. Wir möchten eine Hotelgruppe sein, die den unternehmerischen Ansatz Passion for European Luxury hat. Zudem sollten Innovationen und Traditionen kreiert werden ( Creating traditions ), Mitarbeiter sollten straight forward sein. Wir versuchen, Mitarbeiter zu finden, die diesen Grundsätzen zustimmen. Ich möchte, dass Mitarbeiter mir sagen, wenn sie Dinge anders sehen. Wenn ein Verkaufsdirektor immer nur Ja und Amen sagt und mir Recht gibt, dann ist das der falsche Ansatz. Es ist gut, eine Reflexion der Mitarbeiter zu bekommen, sich deren Meinung anzuhören und vielleicht auch umzusetzen. Ich bin für eine offene Kultur. 54 Detecon Management Report blue 2015

6 DMR: Sie haben das Thema Innovationen angesprochen. Wie gestaltet sich das Thema in der Hotellerie? Und welche Innovationen würden Sie in Zukunft in der Hotellerie sehen? T.-C. Bruhn: Vor ein paar Jahrzehnten war die Minibar eine wichtige Innovation in der Hotelerie, heute geht es mehr darum, was man IT-technisch umsetzen kann. Wir haben im Hotel ein Innovation-Team, das sich monatlich trifft. Hier werden dann neue Ideen besprochen und präsentiert und es wird darüber diskutiert, was entwickelt werden könnte, um unser Hotel noch effizienter und besser zu gestalten. Die ausgewählte Idee wird dann ebenfalls an Kempinski Coporate geschickt. Ich schreibe pro Quartal einen Innovationsreport an unseren Präsidenten und CEO. Dann werden die besten Ideen ausgesucht und gegebenenfalls auch in anderen Hotels implementiert. DMR: Werden diese Ideen international geteilt? T.-C. Bruhn: Ja, unbedingt. DMR: Werden die Guiding Principles, die Sie vorhin angesprochen haben, genau formuliert und trainiert? T.-C. Bruhn: Ja, diese sind formuliert und werden auch trainiert. Wir versuchen, bei den Einstellungskriterien darauf einzugehen, stellen dazu gezielte Fragen, zum Beispiel situative Fragen, wie der Bewerber mit einem bestimmten Problem umgehen würde. DMR: Wie gehen Sie mit dem Thema Fehler machen um? Haben Sie eine Fehlerkultur? T.-C. Bruhn: Wir arbeiten mit Menschen und Menschen machen Fehler. Meine Mitarbeiter sollen lieber mal einen Fehler machen als gar keine Entscheidung treffen! Natürlich sollte man aus den Fehler lernen und sie vielleicht nicht wiederholen. Deshalb habe ich keine Probleme damit, wenn ein Mitarbeiter auch mal einen Fehler macht, solange er daraus lernt. DMR: Was ist Ihre beste und auch die schlimmste Erfahrung, die Ihnen zum Thema Service einfällt? Probleme schnell reagieren können, dafür brauchen sie auch eine gewisse Entscheidungsfreiheit. Negativ in Erinnerung ist mir ein Erlebnis aus dem Skiurlaub in St. Moritz: Dort gab es eine wunderschöne Hütte mit tollem Ausblick ins Tal, drei Strandkorbreihen standen bereit. Als ich signalisierte, dass ich gerne etwas essen würde, meinte eine Dame zu unserer Information, dass sie für die Strandkörbe in der ersten Reihe noch einmal 150 Schweizer Franken extra, in der zweiten Reihe 100 und für die dritte Reihe 80 Schweizer Franken berechnen würde. Das konnte ich überhaupt nicht verstehen. Man sollte lieber damit arbeiten, dass es eine Minimum Consumption gibt und man beispielsweise bei den Strandkörben in der ersten Reihe mindestens 50 Schweizer Franken verzehren muss. Einen Betrag extra aufzuschlagen finde ich nicht gut. DMR: Wo wollen Sie in den nächsten fünf Jahren mit Ihrem Hotel stehen? T.-C. Bruhn: Ich möchte auf jeden Fall hier sein, weil ich mich hier sehr wohl fühle. Ich könnte hier die nächsten 20 Jahre arbeiten. Wir müssen in Portoroz jedoch noch an der Infrastruktur arbeiten. Meine Vision ist, hier einen Golfplatz zu haben. Dieser würde helfen, die Saison zu verlängern, und mehr Gäste anziehen, da man ganzjährig Golf spielen kann. Golfer geben natürlich Geld aus, wovon nicht nur die Hotels, sondern auch die Geschäfte profitieren würden. Wenn mehr Kaufkraft hierher kommen würde, würden die Shops aufgebessert, diese sind leider noch nicht auf einem Fünf-Sterne-Niveau. In der Gemeinde ist auch jeder für diesen Golfplatz. Ich dachte immer, dass in einem Land wie Slowenien mit nur zwei Millionen Einwohnern Entscheidungen sehr schnell getroffen werden. Das ist aber leider nicht der Fall, hier dauern Entscheidungsprozesse länger als in Deutschland. Wir arbeiten schon vier Jahre daran, die letzte Unterschrift vom Landwirtschaftsministerium aus der Hauptstadt zu bekommen, um den Golfplatz zu bauen. Es fehlt häufig an einer Strategie, wie man das Land positionieren möchte, gerade im Tourismusbereich. Ich sehe die Zukunft in diesem wunderschönen Land mit viel Potenzial trotzdem sehr positiv. DMR: Wir danken Ihnen für das Gespäch. Das Gespräch führten Marc Wagner, Partner, und Karla Blanke, Business Analyst, Global Lead Tranformation & Peoplemanagement. Thies C. Bruhn: Wenn ich beispielsweise Lufthansa fliege, freue ich mich sehr, wenn ich bei 300 Passagieren mit Namen angesprochen werde. Das versuchen wir auch in unseren Hotels umzusetzen. Ich mag es nicht, wenn die Mitarbeiter in der Servicebranche unflexibel sind. Die Mitarbeiter müssen auf 55 Detecon Management Report blue 2015