CHECK-UP Magazin für den Healthcare Sector / Ausgabe Nr. 1 / Oktober 2011

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1 HEALTHCARE CHECK-UP Magazin für den Healthcare Sector / Ausgabe Nr. 1 / Oktober 2011 Businessplan Führungsinstrument in unsicheren Zeiten Seite 4 Ihr Weg zu Swiss GAAP FER Die Herausforderungen einer Umstellung Seite 7 Zertifizierung REKOLE Das Prüfvorgehen von KPMG Seite 10 Erlösausweitung im Spital Erschliessung von zusätzlichen Erlöspotentialen Seite 13

2 2 Inhalt Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Inhalt Ediotrial: Michael Herzog und André Zemp Seite 3 Businessplan: Der Businessplan als Führungs instrument in finanziell unsicheren Zeiten Seite 4 Interview Hans-Peter Ulmann: Business-Plan in der Psychiatrie Seite 6 Swiss GAAP FER: Ihr Weg zu Swiss GAAP FER Die Herausforderungen einer Umstellung Seite 7 Erfahrungen aus Deutschland: Benchmarking: Kennzahlen zum Verwaltungsdienst Seite 8 Schweizer Kommentar Manuel Deffner: Kennzahlen in der Administration Seite 9 Zertifizierung REKOLE : Das Prüfvorgehen von KPMG Seite 10 Interview Thomas Roth: Weshalb eine REKOLE Zertifizierung Seite 12 Erfahrungen aus Deutschland: Erlösausweitung im Spital Erschliessung von zusätzlichen Erlöspotentialen Seite 13 Interview Prof. Dr. Jörg F. Debatin: Erlösausweitung im Krankenhaus vor dem Hintergrund der derzeitigen politischen Rahmenbedingungen Seite 15 Internationales: Das Gesundheitssystem Österreichs Seite 18 Konzept des Check-up Mit der Publikation Check-up werden wir zukünftig regelmässig aktuelle Themen sowie durchgeführte Projekte präsentieren. Das Check-up unterteilt sich in 3 Bereiche: Artikel aus der Schweiz Ausgewählte Artikel aus dem Publikation Gesundheitsbarometer von KPMG Deutschland. Die vollständige Ausgabe des Gesundheitsbarometer kann unter als elektronische Datei abonniert werden. Präsentation des Gesundheitssystems eines Landes 2. KPMG Healthcare Event Lernen Sie Marc Dominic Widmer, André Zemp, Michael Herzog, Philippe Pellaton sowie die weiteren Mitglieder des Gesundheitswesen-Teams von KPMG am 2. KPMG Healthcare Event am 15. November 2011 in Zürich kennen. Der Anlass wird unter dem Titel Unternehmenssteuerung unter Swiss DRG durchgeführt. Der Anlass startet mit einem Gastreferat von Prof. Dr. Volker Penter, Leiter Sektor Gesundheitswesen Deutschland, welcher über seine Erfahrungen bei der Einführung des German DRG in Deutschland Auskunft geben wird. Anschliessend folgen die Präsentationen des Schweizer Healthcare Teams zu folgenden Themen: Budgetierung mit Benchmarkzahlen KPMG Planungs- und Budgetierungstool Businesspläne Nach dem Erfolg im letzten Jahr freuen wir uns wieder auf aktuelle Präsentationen und einen interessanten Austausch.

3 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Editorial 3 Editorial André Zemp Michael Herzog Liebe Leserinnen, liebe Leser Sie halten die erste Ausgabe des Check-up, der Fachbroschüre für das Gesundheitswesen von KPMG in der Schweiz in den Händen. Wir werden diese Publikation in Zukunft zweimal jährlich an Sie versenden. Durch die Revision des Krankenversicherungsgesetzes und der damit zusammenhängenden Einführung von Swiss DRG auf den 1. Januar 2012 steht dem Schweizer Gesundheitswesen ein enormer Wandel bevor. Die Finanzierung durch ein schweizweit einheitliches System von Fallpauschalen unter Einbezug der Anlagenutzungskosten setzt im europäischen Vergleich neue Massstäbe. In Deutschland, auf dessen Grundlage (German DRG) der Swiss DRG entwickelt wurde, sind die Anlagenutzungskosten erst in den wenigsten DRGs enthalten. Weiter wird die durch die Gesetzesrevision vermehrt gewünschte Autonomie, insbesondere im Zusammenhang mit der zukünftigen Finanzierung von Spitalinvestitionen, Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung und Steuerung von Unternehmen im Gesundheitswesen haben. KPMG hat durch zahlreiche Projekte, u.a. mit der Studie Anlagenutzungskosten für Swiss DRG AG, der Begleitung von H+ bei der Entwicklung des Zertifizierungs systems REKOLE sowie bei Verselbständigungsprojekten von öffentlich- rechtlichen Verwaltungseinheiten oder Zweckverbänden in privatrechtlich organisierte Unternehmensformen diese Entwicklungen im Gesundheitswesen aktiv begleitet. Es freut uns, Sie in diesem Zusammenhang über die Verstärkung unseres Beratungsteams Gesundheitswesen zu informieren. Per 1. Mai 2011 übernahm André Zemp die Leitung Beratung Gesundheitswesen. Er ist seit 18 Jahren im Gesundheitswesen beheimatet, zuerst als Finanzchef des Zuger Kantonsspitals, dann mit seiner eigenen Firma und die letzten fünf Jahre, nach Integration seiner Firma in die H Focus AG, als deren Partner. Per 1. Oktober 2011 stösst zu seinem Team Walter Huber, ebenfalls seit 18 Jahren ein versierter Kenner des Gesundheitswesens. Nachdem er IT-Leiter des Spitals Männedorf war, wechselte er auf die Lieferantenseite (ERP-Lösungen HOSPIS und OPALE) und etablierte zuletzt als Geschäftsführer der Firma QualiLife erfolgreich die Lösung QualiMEDICAL. Wir freuen uns auf einen aktiven Dialog mit Ihnen und sind auf Ihre Anregungen zu dieser Publikation gespannt. Mit besten Grüssen Michael Herzog Sektorleiter Gesundheitswesen Leiter Audit Gesundheitswesen André Zemp Leiter Beratung Gesundheitswesen

4 4 Businessplan Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Der Businessplan als Führungsinstrument in finanziell unsicheren Zeiten Autor: André Zemp, KPMG AG Zürich Der Zeithorizont der finanziellen Planung in den Spitälern erfolgte bisher eher kurzfristig und beschränkte sich in der Regel auf das jährliche Betriebsbudget und die geplanten Investitionen. Die finanziellen Auswirkungen der KVG Revision auf das Unternehmen Spital sind vielfältig und erfordern neue Führungs- und Steuerungsinstrumente. Der Übergang ins SwissDRG Zeitalter weist zahlreiche Unbekannte auf. Noch kennt kein Spital seine ab gültige Baserate und der effektive CMI wird sich erst im Verlaufe von 2012 erhärten. Ein Businessplan schafft Transparenz und Sicherheit für die Geschäftsleitung, die Betreiber und die Investoren. Vielfältige finanzielle Auswirkungen der KVG Revision Die bisherige Finanzierung mit unterschiedlichen Kostenbeteiligungen und Abgeltungssystemen im stationären Bereich war wenig transparent. Der Übergang zu definierten Kostenverteilern zwischen Versicherern und Kantonen mit auf Preisen basierten Pauschaltarifen führt zu erheblichen Unsicherheiten in der Finanzierung: Wie hoch ist der Preis der Baserate? Wie wirkt sich SwissDRG auf den CMI aus? Kommt es zu Verschiebungen zwischen stationär und ambulant? Wie hoch fällt der Investitionsanteil aus? Wie wirkt sich der Leistungsauftrag finanziell aus? Wie entwickeln sich die Erträge im Zusatzversicherungs-, wie im ambulanten Bereich? Stellt die freie Spitalwahl ein Risiko oder eine Chance dar? Wie sieht die Liquidität aus, wenn es zu Verzögerungen bei der Kodierung, Fakturierung und/oder Rechnungsbegleichung kommt? Nutzen eines Businessplans Die Erstellung eines Businessplans führt zu einer ganzheitlichen Auseinandersetzung mit den finanziell relevanten Faktoren Kosten, Erlöse, Markt und Angebot. Die zu treffenden Annahmen wie Entwicklung stationäre und ambulante Fallzahlen, CMI, Tarife, Investitionsbedarf, Verhalten Mitbewerber und weitere Kenndaten können plausibilisiert werden. Die Resultate lassen sich als Varianten, zum Beispiel als «Best-, Realund Worstcase» darstellen und bewerten. Aus den Ergebnissen lässt sich der Handlungsbedarf für die Zielerreichung direkt ableiten. Dies können zum Beispiel notwendige Kostensenkungen sein, Massnahmen zur Marktbearbeitung, Nachfolgeregelung bei Chefärzten, Kreditbedarf, usw. Die Erfolgsaussichten werden durch die Wahrnehmung von Chancen und die Vermeidung von Risiken deutlich erhöht. Die systematische Auseinandersetzung mit den Grundlagedaten macht Wissenslücken sichtbar, Probleme werden erkennbar und die notwendigen Entscheide können fundiert getroffen werden. Abbildung 1 Deckungsbeitrag und Wachstum Quelle: KPMG, Chirurgie Geburtshilfe 0 Orthopädie -100 Medizin -200 ORL -300 HNO negativ mittel Fallzahlentwicklung (Wachstumsrate) Ergebnis (DB) pro Fall (Fr.) Der Businessplan stellt für ein Gesamtunternehmen ein zentrales Führungsund Steuerungsinstrument dar. Es lohnt sich auch, Businesspläne für bestehende oder neu aufzubauende medizinische Angebote und für geplante Anschaffungen (z.b. von medizinischen Geräten) zu erstellen. Aufbau des Businessplanes Ein Businessplan eines Spitals kann folgendermassen strukturiert werden: Management Summary In diesem werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und Schlussfolgerungen dargestellt. Sie können auch Anträge (z.b. an den Verwaltungsrat) beinhalten. Ausgangslage Die unternehmerische und politische Ausgangslage werden erläutert. Unternehmung Die Unternehmung stellt sich vor. Dazu gehören die Rechtsform, Angaben zu den Führungsgremien, Leistungsangebot, Standorte und Grundsätze der Unternehmensführung. Vision und Strategie Welche Vision verfolgt das Spital, wie lautet die Mission? Welche Strategie wird verfolgt (z.b. Kostenführerschaft, Wachstumsstrategie, Nischenstrate- hoch Zum Leistungsangebot gehören auch Aussagen zur vorhandenen Kapazitäten (Potential zur Auslastung der teuren Infrastruktur) und zu Engpässen. Bubblegrösse entspricht Anzahl Fällen

5 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Businessplan 5 gie)? Welche zentralen Grundsätze enthält das Leitbild? Leistungsauftrag und Leistungsangebot Der kantonale Leistungsauftrag, das Leistungsangebot mit den jeweiligen Schwerpunkten und ergänzende Leistungen, z.b. Kooperationen mit anderen Marktteilnehmern, werden aufgelistet. Wertvoll ist auch eine graphische Darstellung der erbrachten Leistungen (z.b. Deckungsbeitrag und Wachstum). Gesundheitsmarkt Die Beantwortung, wie sich der Gesundheitsmarkt künftig entwickelt (behandelte Patienten nach Diagnosegruppen, demographische Entwicklung, Substitution stationär/ambulant, Aufenthaltsdauer, Patientenströme inner- und ausserkantonal, Patientenverhalten, Zuweiser), und wie die eigene Positionierung (Marktanteile pro Diagnosegruppen) aussieht, gehört zu den anspruchsvollsten und gleichzeitig zentralsten Aufgaben eines Businessplans. Mitbewerber Die Analyse der Mitbewerber darf sich nicht nur auf die im Kanton operierende Konkurrenz beschränken. Die Öffnung der Kantonsgrenzen und die Gleichstellung von öffentlichen und privaten Anbietern werden zu einer Zunahme des Wettbewerbes führen. Die viel differenziertere Zuteilung von Leistungsaufträgen, die Streichung/Reduktion von einzelnen Leistungsangeboten aufgrund von Kostenüberlegungen und Angebotsstraffungen sowie neue Wachstumsstrategien aufgrund von finanziellen Anreizen können zu einer beträchtlichen Verschiebungen in den Leistungsangeboten der Mitbewerber führen, mit den damit verbundenen Chancen als auch Risiken. Marketing und Kommunikation Weshalb gelingt es einzelnen Spitälern und Kliniken bereits heute, überregional und national Patienten zu gewinnen? Lösungsansätze finden sich im Marktauftritt und der Marktpräsenz (z.b. Medienpräsenz der Ärzte bei aktuellen Themen), beim Umgang mit Zuweisern (z.b. Austausch medizinisches Fachwissen), bei der Werbung und PR, Kommunikation in Krisensituationen, usw. Ein abgestimmtes Marketing hilft mit die Wachstumsziele positiv zu unterstützen. Was ist der Unique Selling Point (USP) des Spitals? Was unterscheidet das Spital von der Konkurrenz? Personal und Personalkosten Das Personal stellt nicht nur den grössten Kostenblock im Spital dar, sondern ist der Erfolgsfaktor schlechthin. Absehbare Abgänge und nicht rechtzeitige oder adequate Wiederbesetzungen von Leistungsträgern (z.b. Generationenwechsel bei Chefärzten), können zu erheblichen Schwankungen in den Fallzahlen und zu Änderungen im Leistungsangebot führen. Ein Businessplan kann Antworten auf die Frage geben, wie die besten Leistungsträger gewonnen, gehalten und gefördert werden können. Sachkosten Welche Politik betreibt das Spital bezüglich Sortiment, Serviceverträgen und Kooperationen (z.b. in der Beschaffung)? Welcher Unterhaltsbedarf fällt künftig an? Anlagekosten In einem Businessplan sind sowohl die betrieblichen (kalkulatorischen) als auch die finanziell relevanten Anlagekosten (Abschreibungen und Zinsen) zu berücksichtigen. Bei der betrieblichen Investitionsfähigkeit wird der Investitionsbedarf mit der nach SwissDRG vorgesehenen prozentualen Abgeltung sowie einem Anteil am ambulanten Ertrag verglichen. Eine Unterdeckung bedeutet, dass Investitionen etappiert, verschlankt oder aus dem Betriebsergebnis mitfinanziert werden müssen. André Zemp Leiter Beratung Gesundheitswesen KPMG Zürich T: E: azemp@kpmg.com Die in der Finanzbuchhaltung relevanten Abschreibungen und Zinsen richten sich nach kaufmännischen und steuerlichen Gesichtspunkten. Tarife und Erlöse Wer nicht bereits heute zu den kostengünstigen Leistungsanbietern gehört (KVG, Art. 49a) muss mit sinkenden Erlösen rechnen. Diese Entwicklung wird auch eine Weile anhalten, weil der Wettbewerb dazu führt, dass die Spitäler bestehendes Optimierungspotential ausschöpfen und dadurch eine Abwärtsspirale in Gang setzen. Reduziert sich gleichzeitig die Nachfrage und/oder der Schweregrad der behandelten Patienten nimmt ab, führt dies zu einer negativen Hebelwirkung mit beträchtlichen Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis. Im ambulanten Bereich bieten die Spitäler heute viele nicht kostendeckende Angebote an. Vielfach sind weder die Prozesse (z.b. Vermischung von ambulanten und schweren Operationen), die Infrastruktur, noch die Abgeltungen (z.b. Doppelabgeltung Arzthonorar und Salär) auf die kostengünstige Behandlung von ambulanten Patienten ausgerichtet. Unser Angebot für Sie Wir erarbeiten zusammen mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern einen aussagekräftigen Businessplan. Zur effizienten Berechnung von Varianten haben wir ein eigenes Tool entwickelt. Unsere Unabhängigkeit garantiert Ihnen eine kritische Auseinandersetzung mit den relevanten Faktoren, führt zu neuen Erkenntnissen und fördert die Glaubwürdigkeit gegenüber potentiellen Empfängern.

6 6 Businessplan Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Finanzplan Der Finanzplan ist das eigentliche Herzstück. Nach zusammentragen aller Fakten und Annahmen werden die Zahlen verdichtet und auf mindestens fünf Jahre hochgerechnet. In Zeiten grosser finanzieller Unsicherheit bietet sich die Darstellung in Varianten an. Die Darstellung erfolgt aus Gründen der Übersichtlichkeit in geraffter Form. Die Details werden als Anhänge mitgeliefert. Im Finanzplan geht es nicht um Kommagenauigkeit, sondern um möglichst plausible Annahmen. Wenige, in der finanziellen Wirkung jedoch massgebende Faktoren, sind ausschlaggebend (z.b. Auslastung). Handlungsmassnahmen Die Erkenntnisse aus dem Businssplan können zu direkten Handlungsmassnahmen führen (z.b. Nachfolgeplanung von Chefärzten, notwendige Kostensenkungen zur Erzielung eines ausgeglichenen Budgets). Risiken Risikobeurteilung Die Bewertung der Risiken (z.b. Nachfragerückgang) und der zu treffenden Massnahmen (z.b. Einstellungsstopp) erlauben kurzfristige Reaktionen auf sich rasch verändernde Rahmenbedingungen. Schlussbemerkungen und Anhänge vervollständigen den Businessplan. Je nach Empfänger (z.b. Bank für Kreditantrag) können einzelne Aspekte umfassender ausgeführt werden. Businesspläne sind eine systematische und ehrliche Auseinandersetzung mit den geschäftsrelevanten Fakten. Die Annahmen richten sich nach den höchsten Wahrscheinlichkeiten des Eintreffens. Beschönigungen holen jeden Betrieb über kurz oder lang ein. Herr Ulmann, die drei Baselbieter Kantonsspitäler Bruderholz, Liestal und Laufen sowie die Psychiatrischen Dienste sollen in selbständige öffentlich-rechtliche Anstalten um gewandelt werden. Weshalb dieser Schritt? Die neuen Rahmenbedingungen wie die neue Spitalfinanzierung oder die freie Spitalwahl erfordern mehr Handlungsspielraum der öffentlichen Spitäler und der Psychiatrie, um sich im Wettbewerb optimal positionieren zu können. Gehe ich richtig davon aus, dass die Verselbständigung der KPD sehr umfangreich ist? Ja, das ist es in der Tat. Wir haben die zu bearbeitenden Themen in einem Projekt zusammengefasst und behandeln die zu lösenden Aufgaben in elf Teilprojekten. Dazu gehören zum Beispiel das Leistungsportfolio, die Finanzierung, die Tarife, das Vertragsmanagement, das Personal und die Immobilien. Die Teilprojekte laufen zum Teil parallel oder zeitlich versetzt. Was ist Ihnen besonders wichtig? Wir beziehen die Mitarbeitenden in diesen Veränderungsprozess ein, sei dies in der Mitwirkung in den Projekten als auch in einer ausgewogenen Informationspolitik. Sie haben die KPMG bei der Ausarbeitung des Businessplanes beigezogen. Was waren Ihre Beweggründe? Die erstmalige Erstellung eines Businessplanes, welcher den Anspruch hat, dass er umfassend und in den Aussagen konsistent ist, ist ein umfangreiches Werk. Unseren Mitarbeitenden fehlte die Erfahrung. Uns war auch wichtig, dass wir den kritischen Blick von aussen hatten. Kurzinterview mit Hans-Peter Ulmann, Direktor und Vorsitzender der Geschäftsleitung der Kantonalen Psychiatrischen Dienste Basel-Landschaft (KPD) zum Thema Businessplan in der Psychiatrie. Welchen Nutzen brachte Ihnen die Zusammenarbeit? Die Erstellung des Businessplanes erfolgte konzentriert, sehr kompetent und als Gemeinschaftswerk. Wir haben verschiedene Szenarien erarbeitet. Das von der KPMG entwickelte Planungstool ermöglichte uns, mit den relevanten Parametern zu «spielen». Das führte zu einer noch höheren Sensibilität bezüglich dem Einfluss von einzelnen Faktoren auf das finanzielle Ergebnis. Wohin entwickelt sich das finanzielle Ergebnis? Wachsenden Ansprüchen und steigenden Kosten stehen Tarife gegenüber, die sich seit Jahren nicht mehr bewegen. Ohne Fortsetzung der Optimierungen wird es nicht möglich sein, unter der neuen Spitalfinanzierung positive Ergebnisse zu erzielen. Herr Ulmann, besten Dank für das Interview und weiterhin viel Erfolg bei der Umsetzung der Verselbständigung.

7 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Swiss GAAP FER 7 Ihr Weg zu Swiss GAAP FER Autor: Marc Dominic Widmer, KPMG AG Zürich Swiss GAAP FER ist die Zukunft ihrer finanziellen Berichterstattung. KPMG kennt die Herausforderungen und begleitet Sie bei einer effizienten Umsetzung mit erprobten und praktischen Instrumenten. Marc Dominic Widmer Manager KPMG Zürich T: E: mwidmer@kpmg.com Swiss GAAP FER ist ein schweizweit anerkannter und praxiserprobter Rechnungslegungsstandard. Das Rahmenwerk baut auf einem True and Fair View Ansatz auf und soll die tatsächliche Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Unternehmung darstellen. Damit kann eine qualitativ hochstehende Berichterstattung an den Aktionär und weitere Anspruchsgruppen erfolgen. Viele Kantone erwarten von den Spitälern auf der Spitalliste, die Jahresrechnung nach einem anerkannten Rechnungslegungs-Standard zu präsentieren. Einige Kantone (zum Beispiel Basel-Stadt und Bern) verlangen explizit die Anwendung von Swiss GAAP FER. Aber auch in anderen Kantonen sind vermehrt Spitäler anzutreffen, welche eine Umstellung auf Swiss GAAP FER vorsehen und in absehbarer Zeit anstreben wollen. 1 spital/rechnungslegung H+ hat an der Konferenz Rechnungswesen & Controlling vom 17. Mai 2011 die Branchenlösung Swiss GAAP FER erstmals präsentiert und mittlerweile veröffentlicht 1. Das «Swiss GAAP FER Handbuch zur Rechnungslegung in den Spitälern und Kliniken» 1 stellt ein Rahmenwerk auf Basis von Swiss GAAP FER dar, welches spezifische Fragestellungen der Branche präzisiert. Es ist sehr zu begrüssen, dass H+ sich an diesem bekannten und bewährten Standard orientiert und damit das Handbuch REKOLE (Sicht Kostenrechnung) um die Aspekte der finanziellen Berichterstattung entlastet. Damit ist die Voraussetzung geschaffen, auch bei der finanziellen Berichterstattung mit anderen Institutionen in der Branche einen transparenten Vergleich vornehmen zu können. Swiss GAAP FER ist ein Rechnungslegungsstandard, bei welchem der True and Fair View Ansatz ein effizientes Kosten- und Nutzenverhältnis aufweist. Die finanzielle Berichterstattung kann mit verhältnismässigem Aufwand auf Swiss GAAP FER umgestellt werden, H+ bietet mit dem Handbuch und den darin enthaltenen Hilfsmitteln die Basis dazu und gibt eine Leitlinie vor. Das Handbuch bietet eine gute Ausgangsbasis für die Umstellung. Bei der konkreten Umsetzung wird in drei Schritten vorgegangen: 1. Initialisierung: Das Projektmanagement (involvierte Personen, Kostenschätzung, Zeitplan) ist zu definieren. 2. Abweichungsanalyse: Ausgehend von der bestehenden finanziellen Berichterstattung sind die Abweichungen zu den einzelnen Swiss GAAP FER Standards zu ermitteln. Damit kann der Anpassungsbedarf aufgezeigt und der effektive Aufwand zur Umstellung ermittelt werden. 3. Design und Implementierung: Die anzuwendenden Standards werden (am besten in einem Finanzhandbuch) dargelegt und auf dieser Basis die einzelnen Elemente der Jahresrechnung angepasst resp. neu erstellt. KPMG hat mit diesem Ansatz grosse Erfahrung in der Umstellung der Rechnungslegung auf Swiss GAAP FER, insbesondere auch bei Spitälern. Mit der Checkliste Swiss GAAP FER (siehe Box untenstehend) bietet KPMG ein ideales Instrument, um die Abweichungsanalyse schnell und einfach durchzuführen. Die Präzisierungen im «Swiss GAAP FER Handbuch zur Rechnungslegung in den Spitälern und Kliniken» 1 zu einzelnen Jahresrechnungspositionen sind sehr nutzbringend. Insbesondere die umfassendere und detailliertere Darstellung im Anhang ist für viele Spitäler Neuland. Aber auch die Bewertung und der Ausweis von einzelnen Positionen stellen die Anwender, trotz Dokumentation im Handbuch, im Detail vor grosse Herausforderungen. KPMG veranstaltet jährlich eine Swiss GAAP FER Konferenz, an welcher in Arbeitsgruppen Themen erarbeitet werden. Am aktuellen Anlass wurden die Herausforderungen in den Bereichen Anlagebuchhaltung, Fonds und Abgrenzungen mit den Teilnehmern intensiv disktutiert. KPMG versteht Ihre Herausforderungen sehr gut. Wir unterstützen Sie gerne auf dem Weg zu Swiss GAAP FER, nehmen sie mit uns Kontakt auf ( healthcare). FER Checkliste: Mit Hilfe der KPMG Checkliste «Swiss GAAP FER 2010/2011» können Sie abschätzen, wie fit Ihre heutige Jahresrechnung auf dem Weg zu Swiss GAAP FER ist. Wir senden Ihnen diese Broschüre gerne zu, bitte melden Sie sich beim Autor.

8 8 Erfahrungen aus Deutschland Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Benchmarking: Kennzahlen zum Verwaltungsdienst Autoren: Jörg Schulze, Henri Ritschel, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Berlin In jeder Ausgabe des «Gesundheitsbarometers» von KPMG Deutschland wird eine Kennzahl vorgestellt. Diese basiert auf der KPMG-Datenbank Krankenhaus 300, in der öffentlich zugängliche Daten von mehr als 300 Krankenhäusern ab einer Grösse von 300 Betten erfasst sind. Abbildung 1 Anteil der Verwaltungsdienstmitarbeiter an den Vollkräften nach Bettenzahl in Prozent Quelle: KPMG, ,00 6,00 4,00 2,00 0,00 6,08 7,43 8,46 5,46 Unteres Quartil Mittelwert Oberes Quartil 7,40 6,99 7,27 7,03 6,37 5,75 5,70 bis 400 Betten 401 bis 800 Betten über 800 Betten Gesamtdurchschnitt 7,93 Anteil der Verwaltungsdienstmitarbeiter an den Vollkräften Ein überdurchschnittlicher Anteil der Verwaltungsdienstmitarbeiter kann ein Indiz für eine zu komfortable Personalausstattung in einzelnen Verwaltungsdienstbereichen darstellen und ein Hinweis darauf sein, dass messbare und häufig noch ungenutzte Potenziale zur Auslagerung und Neuordnung bestehen. Im Durchschnitt zeigen die analysierten Krankenhäuser einen Anteil der Verwaltungsdienstmitarbeiter von 7,03 Prozent. Das in Abbildung 1 dargestellte Verhältnis der Verwaltungsdienstmitarbeiter zu den Vollkräften nach Bettenzahlen zeigt, dass mit zunehmender Grösse des Krankenhauses der Anteil der Verwaltungsdienstmitarbeiter tendenziell sinkt. Der Verwaltungsdienst gehört im Krankenhaus zu den unterstützenden Dienstarten, die den pflegerischen und ärztlichen Kernprozess fördern, und trägt damit indirekt zur Wertschöpfung des gesamten Krankenhausunternehmens bei. Zum Verwaltungsdienst eines Krankenhauses zählen typischerweise Personalabteilung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Revision, Patientenverwaltung, EDV-Abteilung, Öffentlichkeitsarbeit, Einkauf, Kantine und Reinigung. Häufig werden Teilbereiche des Verwaltungsdienstes auf externe Anbieter ausgelagert oder Shared Service Center gegründet. Die damit verbundenen Ziele sind in der Regel Flexibilität und Produktivitätsverbesserung sowie einheitliche Organisationsgerüste und vorteilhaftere Kostenstrukturen. Der Verwaltungsdienst eines Krankenhauses kann unter anderem mit den Kennzahlen «Anteil der Verwaltungsdienstmitarbeiter an den Vollkräften», «Fallzahl je Verwaltungsdienstmitarbeiter» und «Erlöse je Verwaltungsdienstmitarbeiter» beschrieben werden. Abbildung 2 Fallzahl je Verwaltungsdienstmitarbeiter Quelle: KPMG, Freigemeinnützig Öffentlich Privat Gesamtdurchschnitt Abbildung 3 Erlöse je Verwaltungsdienstmitarbeiter in Tausend EUR Quelle: KPMG, Unteres Quartil Mittelwert Oberes Quartil Unteres Quartil Mittelwert Oberes Quartil Freigemeinnützig Öffentlich Privat Gesamtdurchschnitt

9 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Erfahrungen aus Deutschland 9 Schweizer Kommentar Kennzahlen in der Administration Stellen Mitarbeiter pro Vollzeitstelle Human Ressources Fallzahl je Verwaltungsdienstmitarbeiter Diese Kennzahl kann ein Indikator für den Grad der Auslagerung des Verwaltungsdienstes sein. Zudem kann sie die Arbeitsproduktivität des Verwaltungsdienstes widerspiegeln. Der Durchschnitt aller Krankenhäuser liegt bei 385 Fällen je Verwaltungsdienstvollkraft. Eine vergleichsweise hohe Fallzahl je Verwaltungsdienstmitarbeiter lässt auf eine hohe Arbeitsproduktivität und/oder einen hohen Auslagerungsgrad schliessen. Die Unterschiede zwischen den drei Bettengruppen hinsichtlich der Fallzahl je Verwaltungsdienstmitarbeiter sind eher gering, wohingegen sich grössere Unterschiede bei der Differenzierung nach Krankenhausträgern zeigen. Aus Abbildung 2 geht unter anderem hervor, dass die Fallzahl je Verwaltungsdienstmitarbeiter bei Krankenhäusern in öffentlicher Trägerschaft regelmässig deutlich niedriger ist als bei freigemeinnützigen oder privaten Trägern. Erlöse je Verwaltungsdienstmitarbeiter Diese Kennzahl lässt Schlüsse auf die Prozesseffizienz in der Erlösabrechnung zu. So können vergleichsweise niedrige Erlöse je Verwaltungsdienstmitarbeiter auf eine ineffiziente Prozessstruktur der Leistungsabrechnung hindeuten. Vergleichsweise hohe Erlöse je Verwaltungsdienstmitarbeiter dagegen können einen weitgehend optimierten Personalbestand und/oder eine gute Prozesseffizienz in der Patientenabrechnung widerspiegeln. Bei den Erlösen je Verwaltungsdienstmitarbeiter zeigen sich auch hier grössere Unterschiede im Trägervergleich (siehe Abbildung 3). So liegen die privaten Träger deutlich vor den freigemeinnützigen und öffentlichen Trägern und damit auch über dem Gesamtdurchschnitt. Kommentar von Manuel Deffner, KPMG AG Zürich Sucht ein Spital nach Kostensenkungspotential, bieten sich auch in der Administration differenzierte Kennzahlen an. Kennzahlen für Leistungserbringende Bereiche im Spital, welche die Produktivität messen, finden sich viele, z.b. Taxpunkte pro Vollzeitstelle, Personalkosten pro Taxpunkt, Dialysen pro Vollzeitstelle, etc. Doch wie lässt sich die Produktivität in der Administration messen? Um die Effizienz der Administration zu messen, können mit anderen Spitälern Benchmarks erstellt werden. Wie in jedem Benchmark ist entscheidend, dass die Grundlagen möglichst gleich sind. Benchmark im HR. Zu prüfen ist, welche Aufgaben das HR ausübt, z.b. Rekrutierung Pflegende durch HR oder durch die Pflege. Stellen Mitarbeiter pro Vollzeitstelle Human Ressources Spital A Spital B Spital C Spital D Eigenes Benchmark in der Fakturierung Fakturierung IT Kosten pro Arbeitsplatz Benchmark im IT-Bereich 0 Im IT-Bereich Spital A Spital können B Spital zum C Beispiel Spital D Eigenes die IT- Kosten pro Arbeitsplatz, jährlich wiederkehrende Lizenzkosten pro Arbeitsplatz, IT-Personal pro Arbeitsplatz und weitere Kenndaten verglichen werden. Benchmark in der Fakturierung Es können aber auch anhand von Benchmarks Stellenpläne berechnet werden, z.b. für die Fakturierung (siehe Tabelle unten). Weitere Benchmarks können für die Patientenaufnahme/Empfang, Materialwirtschaft, Apotheke und für die Bereiche des Betriebes wie Küche, Wäscherei, Reinigung, etc. durchgeführt werden. Möchten Sie in Ihrem Betrieb Benchmarks durchführen, unterstützen wir Sie gerne bei der Aufbereitung und Interpretation der Ergebnisse. Aufgrund unserer langjährigen Tätigkeit und Erfahrung verfügen wir über eine umfangreiche Datenbank. Ressourcenbedarf Total RG Total Std. RG pro Tag Stellen (in %) Ambulant 70,000 2, % 6,000 6,212 5,487 Ambulant mit Ops 4,444 5, % 4,000 Stationär KVG/MTK 3,256 2,793 20,000 2, % 2,000 Stationär VVG 5,000 1, % Storno 0 4, % Spital A Eigenes Spital B Spital C Spital D Refaktura von Stornos 4, % IT Kosten pro Arbeitsplatz 6,000 4,000 2,000 2,793 3, , , ,487 0 Spital A Eigenes Spital B Spital C Spital D Gesamttotal Std. 108,000 8, % Leitung, Koordination, Spezialaufgaben 250% Total Vollzeitstellen 7.6

10 10 Zertifizierung REKOLE Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Mit KPMG in vier Phasen zur Zertifizierung REKOLE Autoren: Michael Herzog, Philippe Pellaton und Marc Dominic Widmer, KPMG AG, Zürich Mitte November 2010 hat H+ die Zertifizierungsrichtlinien REKOLE veröffentlicht. KPMG ist die erste akkreditierte Prüfstelle. Um die Vorgaben von H+ in Bezug auf die Unabhängigkeit der Prüfung sicherzustellen, hat KPMG intern die «KPMG REKOLE Prüfstelle» aufgebaut. Unsere strengen, von H+ geforderten Massstäbe, basierend auf dem Managementsystem ISO 17021, haben sich bestens bewährt. Wir sind bereit für Sie! Die Kostenrechnung wird salonfähig. Im geschichtlichen Rückblick wurde um das Jahr 1900 zum ersten Mal von Kostenrechnung (KORE) gesprochen. Wellenförmig war die KORE mal mehr, mal weniger in der Gunst der Unternehmen und entwickelte sich in mehr als 100 Jahren kontinuierlich weiter. In den Spitälern und Kliniken war die KORE bis Mitte der 90er Jahre lediglich und wenig schmeichelhaft ein «Verwaltungshilfsinstrument». Erst 1996 wurde sie mit der Einführung des KVG zum Allgemeingut. Der Ruf, ja die Forderung nach Einheitlichkeit und mehr Transparenz in der Kostenermittlung und Leistungserfassung wurde immer lauter. Laufend steigende Kosten und insbesondere die neue Spitalfinanzierung ab 2012 mittels der schweizerischen DRGs (Fallpauschalen) machen es unabdingbar für ein Spital zu wissen, wo es bezüglich Kosten und Leistungen steht. Und dies auch im Vergleich zu den Mitbewerbern. Hinzu kommt, dass zunehmend auch die Kantone (als Kriterium für die Spitalliste) sowie einzelne Tarifpartner von den Spitaleinheiten zwingend die normierte Spital-Kostenrechnung REKOLE bereits verlangen oder künftig verlangen werden. Zwang oder Eigenmotivation? In den letzten zehn Jahren sind die Disziplinen Finanzen und Controlling immer mehr zusammengewachsen und bedingen sich gegenseitig. Ein effizientes Controlling, d.h. die eigentliche Ergebnissteuerung wird heute als Grundvoraussetzung für eine optimale Kapitalallokation in Form von Investitionsentscheidungen betrachtet. Dabei ist es unerheblich, ob das knappe Gut «Geld» von der öffentlichen Hand oder von privaten Unternehmen ausgegeben wird. Die KORE hat sich zum unverzichtbaren Führungsinstrument entwickelt. Innerhalb des Spitalsektors stellen wir sehr unterschiedliche Reifegrade fest. «H+ Die Spitäler der Schweiz» hat mit REKOLE ins Schwarze getroffen. Die Zertifizierung ist eine logische Konsequenz! Wie sieht Ihre Zusammenarbeit mit KPMG aus? Die KPMG REKOLE Prüfstelle hat als erste Prüfstelle bereits Erfahrung mit der Zertifizierungsprüfung. Die Erfahrungen aus der Prüfung von vier Pilot-Institutionen bietet Ihnen Gewähr, dass der Prüfansatz von KPMG ausgereift ist und effizient auf Ihre Institution angepasst werden kann. KPMG steht für einen lösungsorientierten und effizienten Prüfablauf. Durch den Einsatz von erfahrenen Spitalprüfern und Kostenrechnungspezialisten im gleichen Prüfteam (2 Personen) erhalten Sie wesentlichen Mehrwert, dass Sie mit ausgewiesenen Experten die einzelnen Prüfgebiete aber auch künftige Lösungen diskutieren können. Nach drei bis fünf Tagen Prüfarbeit vor Ort zeigt Ihnen KPMG im Auditbericht unter anderem auch Verbesserungsmassnahmen im Zusammenhang mit Ihrer Kostenrechnung nach REKOLE auf. Rückmeldungen unserer Kunden bestätigen den optimalen Prüfungsablauf und unsere konstruktive Kommunikation. Wenn Sie noch nicht prüfungsbereit sind können wir gerne mit Ihnen zusammen Ihre Kostenrechnung oder die Anlagebuchhaltung «richten». REKOLE Zertifizierung in vier Phasen KPMG hat den Branchenverband «H+ Die Spitäler der Schweiz» bei der Definition des Verfahrens, der Erstellung des Prüfplans und im Rahmen der Pilotphase begleitet. 1 Die erste Phase startet mit Ihrem Entscheid, REKOLE als Führungsmittel im Spital einzusetzen und die nötigen personellen, organisatorischen und finanziellen Mittel bereitzustellen. Auf die Zertifizierungsprüfung können Sie sich mit der «Checkliste Zertifizierung» von H+ vorbereiten. Eine Vorprüfung durch eine Prüfstelle ist nach den Vor gaben von H+ ausgeschlossen. Damit sollen die Unabhängigkeit und die Objektivität der Prüfstelle während des ganzen Prozesses gewahrt bleiben. Die Prüfung der Zertifizierung ist personell und organisatorisch stets von der Beratung zu trennen und darf frühestens 1 Jahr nach einer solchen Beratung stattfinden. Sobald Sie sich bereit fühlen, wählen Sie auf der Homepage von H+ eine akkreditierte Prüfstelle aus. KPMG ist die erste akkreditierte Prüfstelle mit Umsetzungserfahrung. Ihre Anfrage erreicht uns über eine an rekolepruefstelle@kpmg.com. 2 In der zweiten Phase erhalten Sie von KPMG ein Formular zur Selbstauskunft. Dieses enthält Fragen zum Stand der Umsetzung von REKOLE. Seitens Ihrer Institution machen Sie Angaben zur Organisation, zur Dokumentation sowie zur Umsetzung von REKOLE. Ihre Aussagen werden mittels geeigneter Dokumente nachgewiesen. Das von H+ vergebene Gütezeichen besitzt eine hohe Wertigkeit. Deshalb prüfen wir Ihre Antworten sorgfältig darauf, ob eine realistische Aussicht auf die Vergabe des Zertifikates besteht. Kann dies bejaht werden, erhalten Sie von KPMG eine Auftragsbestätigung mit einer Kostenschätzung und den festgelegten Verantwortlichkeiten. Anschliessend legen wir gemeinsam den Zeitpunkt der Prüfung fest. Zudem erhalten Sie von KPMG eine Vorbereitungsliste für die Prüfung und wir besprechen den Ablauf. Damit können Sie den Aufwand für Ihre Institution abschätzen und die entsprechenden Ressourcen einplanen.

11 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Zertifizierung REKOLE 11 3 In der dritten Phase auditiert das KPMG Prüfteam anhand des Prüfprogramms von H+ während mehreren Tagen die Einhaltung der Bestimmungen. Bitte beachten Sie, dass wir in dieser Zeit Ihre Auskunftspersonen stark beanspruchen werden. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Prüfung erstellen wir einen ausführlichen Auditbericht. Dabei müssen insbesondere die Kapitel 4 bis 10 von REKOLE vollumfänglich eingehalten werden. Bei den restlichen Kapiteln (1 bis 3, 11, 12) sind einzelne Abweichungen zulässig. Der Auditbericht enthält die wesentlichen Feststellungen zur Prüfung vor Ort, Hinweise zu deren Beseitigung sowie Vorschläge zur Effizienzsteigerung. Sollte die Prüfung noch Schwachstellen aufzeigen, so gilt eine Nachfrist von sechs Monaten ab Ausstellung des Auditberichts. In dieser Zeit müssen die Nachbesserungen vorgenommen werden, damit die Zertifizierung erfolgreich abgeschlossen werden kann. Der Nachweis der erfolgreichen Nachbesserung muss zu Handen der Prüfstelle KPMG erbracht werden, damit diese den Auditbericht innerhalb der von H+ gesetzten Frist finalisieren kann. Ausstellung des Zertifikats Basierend auf einem finalen, uneingeschränkten Bericht stellt H+ ein offizielles Zertifikat aus. Für die Nutzungsbestimmungen bezüglich des Zertifikats wird auf die separaten Bedingungen von H+ verwiesen. 4 In der vierten Phase erhalten Sie die Zertifizierung für einen Zeitraum von vier Jahren. In dieser Zeit besteht für Sie die Verpflichtung, durch jährliche interne Audits die Einhaltung der Vorgaben und die Verbesserung von REKOLE als System sicherzustellen. Diese Aufgabe können Sie bei Bedarf auch KPMG übertragen. Rechtzeitig vor Ablauf der Gültigkeit muss eine Re-Zertifizierung vorgenommen werden. Michael Herzog Leter KPMG Rekole Prüfstelle KPMG Zürich T: E: michaelherzog@kpmg.com Folgende Institutionen waren in die Pilot-Phase involviert: Psychiatrische Dienste Graubünden, Chur Reha Rheinfelden, Rheinfelden Spital STS AG, Thun Spitalverbund Appenzell Ausserrhoden, Heiden Fragen? Besuchen Sie unsere Homepage und nehmen Sie mit uns Kontakt auf (Mail: rekolepruefstelle@kpmg.com). Wir besprechen gerne das weitere Vorgehen mit Ihnen. 1 Vorbereitung 2 Vor dem Audit 3 Audit vor Ort 4 Interne Audits Ziel Vorbereiten des Spitals auf die Zertifizierung Voraussetzungen für das Audit prüfen REKOLE vor Ort prüfen Überwachen und Verbessern Aktivität Einführung und Betrieb von REKOLE Prüfstelle auswählen Auftrag erteilen Selbstauskunft des Spitals Prüfung der Dokumentation Auftragsbestätigung Zeitpunkt festlegen Vorbereitungsliste Audit vor Ort Prüfungsresultat mit Spital besprechen evtl. Prüfbericht mit Frist zur Nachbesserung evtl. Nach-Audit nach Nachbesserungen Prüfungsbericht an H+ einreichen mit Empfehlung Ausstellen Zertifikat (H+) kontinuierliche Verbesserung formelle interne Audits Umsetzung festgestellter Verbesserungsbedarfe Lead beim Spital Lead bei der KPMG Re-Zertifizierung alle 4 Jahre

12 12 Zertifizierung REKOLE Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Kurzinterview mit Thomas Roth, Leiter Tarife und Projekte der Spital STS AG mit Sitz in Thun zu den Gründen, weshalb sich das Spital einer REKOLE Zertifizierung unterzogen hat. Herr Roth, herzliche Gratulation zur bestandenen REKOLE Zertifizierung. Sie haben H+ von Anfang bei der Erarbeitung der Zertifizierung unterstützt. Weshalb haben Sie für die Spital STS AG die Zertifizierung durchgeführt? Danke für die Glückwünsche. H+ hat die Zertifizierungsrichtlinien mit Hilfe externer Begleitung weitgehend selber erarbeitet. Als es darum ging, die Richtlinien auf ihre Praxistauglichkeit hin zu überprüfen, hat sich die Spital STS AG als Pilotinstitution zur Verfügung gestellt. Dafür gibt es mehrere Gründe. Unser Interesse an REKOLE war seit der Lancierung im Jahr 2005 sehr gross. Die öffentlichen Berner Spitäler (inkl. Rehabilitations- und psychiatrische Kliniken) sahen darin die nicht alltägliche Chance, die Kosten- und Leistungsrechnungen einigermassen einheitlich zu gestalten und somit zu vergleichbaren Resultaten zu gelangen. Die erste REKOLE -Version liess aber teilweise einen grossen Spielraum offen und war in gewissen Punkten unpräzis, weshalb 2005 unter der Federführung der Gesundheits- und Fürsorgedirektion des Kanton Berns ein Projekt zu einer grösseren Standardisierung initiiert wurde. Die Spital STS AG führte REKOLE im Jahr 2006 als Pilotbetrieb ein, die anderen Institutionen im Jahr Das Berner Projekt hatte in der Folge nachhaltigen Einfluss auf die Weiterentwicklung von REKOLE, wie die vielen REK- Entscheide zeigen. Wie auch andere Institutionen hat die Spital STS AG die Kostenrechnung seither laufend verbessert. Ausgehend von dieser Weiterentwicklung lag die Zertifizierung auf der Hand: wir wollten uns Rechenschaft geben über deren Qualität. Als Pilotinstitution kann bereits in einer frühen Phase auf eine praxisbezogene Ausgestaltung bzw. Umsetzung neuer Richtlinien Einfluss genommen werden, was uns sehr wichtig ist. Darum haben wir diese Gelegenheit wahrgenommen. Wie sich gezeigt hat, erkannten wir etliche Doppelspurigkeiten, Unklarheiten oder unnötige Prüfungen, die in der Folge weggelassen oder präzisiert wurden. Und nicht zuletzt waren wir die endlosen Debatten über die ungenügende Qualität der Kosten- und Leistungsrechnung im Rahmen der Tarifverhandlungen leid. Mit dem Zertifikat ist für mich diese Diskussion abgeschlossen. Wie viel Aufwand hat die Spital STS AG bei der Zertifizierungsprüfung geleistet? Hier müssen wir vorausschicken, dass wir uns nicht speziell auf die Zertifizierung vorbereitet haben, sondern diese aus dem Stand durchgeführt wurde. Den Aufwand haben wir nicht separat erfasst und im Nachhinein kann ich dazu nur eine Schätzung abgeben. Wenn wir alles berücksichtigen, haben wir mit dem Nachaudit sicher Arbeitstage aufgewendet. Davon entfällt ca. ein Drittel auf die Mehrarbeiten für das Pilotprojekt. Was war die grösste Herausforderung? Wir wussten nur bedingt, was alles geprüft wird und in welchem Detaillierungsgrad die Prüfungen vorgenommen werden. Auch hatten wir keinen Anhaltspunkt, welcher Bewertungsmassstab angewendet wird. Der letzte Punkt war v.a. bezüglich der Kapitel 1 3 der Checkliste mit einigen Fragezeichen behaftet, weil bei uns noch verschiedene Lücken bestehen. Die damit verbundenen Unsicherheiten haben uns im Vorfeld schon beschäftigt. KPMG hat die Prüfung mit einem gemischten Team aus Wirtschaftsprüfern und Kostenrechnungsspezialisten vorgenommen. Was halten Sie davon? Wie war die Zusammenarbeit mit KPMG? Sowohl Frau Simone Wenger, welche die Hauptarbeit für die Zertifizierung geleistet hat, als auch ich selber waren mit dem gemischten Team äusserst zufrieden. Insbesondere der Beizug eines Kostenrechnungsspezialisten hat sich als sehr wertvoll erwiesen. Anlässlich des Audits konnten wir einen angeregten Erfahrungsaustausch pflegen, der uns viele Ideen und Denkanstösse vermittelt hat. Das Audit war in dieser Hinsicht sehr konstruktiv und die Zusammenarbeit mit KPMG sowohl auf fachlicher wie auch auf persönlicher Ebene in jeder Beziehung sehr angenehm. Wie stellen Sie die jährliche interne Revision sicher? Die internen Audits sind zwar angedacht und die Stossrichtung diskutiert, aber noch nicht definitiv festgelegt. Wir werden einen mehrjährigen Prüfungsplan erstellen mit Bezeichnung der Verantwortlichkeiten und Termine. Im ersten Jahr stehen erwartensgemäss die noch nicht erfüllten Punkte des Prüfprogramms im Fokus. Wie soll sich die Kostenrechnung weiter entwickeln? Was erwarten Sie von den Tarifpartnern? Es gibt gewisse Tendenzen hin zu einer Plankostenrechnung oder Standardkostenrechnung. Ich beurteile diese Ansätze kritisch und frage mich nach dem Mehrwert solcher Instrumente für den Spitalbetrieb und die Spitalführung. Man sollte die Kostenrechnung nicht zu kompliziert gestalten. Da die Leistungserfassung das A und O der Kostenrechnung nach REKOLE ist, muss man zuerst in diesem Bereich einen Schwerpunkt setzen. Die Kostenrechnung liefert bekanntlich auch die Grundlagen für die Tarifverhandlungen. Von den Tarifpartnern erwarte ich die Anerkennung dieser Grundlagen, welche zudem mit dem Integrierten Tarifmodell Kostenträgerrechnung ITAR_K umfassend dargestellt werden.

13 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Erfahrungen aus Deutschland 13 Erlösausweitung im Spital Autoren: Wolf Rüdiger Henneck, Kaufmännischer Leiter, Alfried Krupp von Bohlen und Halbach Krankenhaus gemeinnützige GmbH, Essen; Dirk Holtmann, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Dortmund Unverändert prägen Kostendruck, Budgetbegrenzung und wachsender Wettbewerb den deutschen Krankenhausmarkt. Kostensteigerungen können immer schwerer durch Effizienzerhöhungen kompensiert werden. Verstärkt müssen Wege für eine Verbesserung der Einnahmeseite gefunden werden. Eine Möglichkeit ist, Wachstum innerhalb des budgetären Bereichs zu erreichen, beispielsweise durch Fallzahlsteigerung, Akquisition neuer Objekte oder Vernetzung ambulanter Leistungen. Eine weitere Möglichkeit ist die Erschliessung ausserbudgetärer Erlöspotenziale, zum Beispiel durch die Versorgung ausländischer Patienten, den Aufbau von Patientenhotels oder das Anbieten zusätzlicher Serviceleistungen. Ausgangslage Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und des medizinischen Fortschritts wird die Nachfrage nach Krankenhausleistungen steigen. Gleichzeitig nehmen die Ansprüche der Patienten an die medizinischen und pflegerischen Leistungen zu. Das öffentliche Gesundheitssystem ist allerdings nicht ausreichend in der Lage, die mit diesen Entwicklungen einhergehenden Kostensteigerungen zu finanzieren, was auch zukünftig die Möglichkeiten für Budgetsteigerungen limitieren wird. Die Schere zwischen Kosten- und Erlössteigerungen hat sich nach Einführung des diagnosebezogenen Fallgruppensystems (DRG-System) und landesweit einheitlicher Leistungspreise für viele Krankenhäuser vergrössert. Seit Jahren reichen die gesetzlichen Budgetveränderungsraten, die in der Berechnung des landesweiten Basisfallwerts Berücksichtigung finden, zur Deckung der Personalkostensteigerung und zum Ausgleich der Inflationsrate nicht aus. Notwendige Investitionen können im Rahmen der gesetzlichen Investitionsmittel oftmals nur unzureichend realisiert werden. Krankenhäuser mit veralteter Infrastruktur werden unattraktiv; besser aufgestellte Wettbewerber ziehen Behandlungsfälle und potenzielle Patienten ab. Bei sinkender Auslastung wird es schwerer, dem Druck der Kostenträger nach Kapazitätsabbau standzuhalten. Die Ausgangslage vieler Krankenhäuser bleibt damit schwierig: Einerseits belasten Kostensteigerungen die Rentabilität, andererseits werden vorhandene Möglichkeiten zur Leistungssteigerung auf der Erlösseite begrenzt. Krankenhausausfälle werden die Folge sein (Abbildung 1). Möglichkeiten zur Erlösausweitung Die Entwicklung des Krankenhausmarkts der letzten Jahre zeigt jedoch, dass organisches Wachstum in den Kernbereichen der stationären Behandlung im Krankenhaus möglich ist. Das Budget vieler Krankenhäuser hat sich in den vergangenen Jahren trotz der oben aufgezeigten limitierenden Faktoren häufig überdurchschnittlich erhöht (Abbildung 2). Eine stetige Fallzahlsteigerung und Optimierung der Kodierung im Controlling sind Hauptgründe für dieses organische Wachstum. Abbildung 1 Prognose Krankenhausfälle 1995 bis 2030 Quelle: Destatis.de Wirtschaft und Statistik 7/2009 Anzahl Krankenhausfälle in Millionen , , Die Konzentration auf nicht im Budget enthaltene Erlöse bietet weitere Möglichkeiten der Erlösausweitung. Als Beispiele seien die von den Praktikern durchaus skeptisch betrachteten Themen Patientenhotel oder Behandlung ausländischer Patienten genannt. Der Ausbau der eigenen Serviceleistungen im sogenannten unterstützenden Prozessbereich dazu zählen auch Catering- oder Apothekenleistungen birgt zusätzliches Potenzial, um Erlöse zu steigern. Wachstum und Erlösausweitung im budgetären Bereich Die Erlösausweitung im budgetären Bereich kann organisch und anorganisch erfolgen. Kontinuierliches organisches Wachstum spiegelt sich in steigenden Fallzahlen wider. Voraussetzung hierfür ist ein entsprechendes Vertrauen in die Leistungen des Krankenhauses bei der Bevölkerung und den relevanten einweisenden Ärzten im Einzugsgebiet. Die Konzentration auf und der Ausbau von sogenannten Kernkompetenzen kann im Wettbewerb mit konkurrierenden Krankenhäusern entscheidende Vorteile bieten. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist eine hohe Qualität der medizinischen und pflegerischen Behandlung, die nur mit motivierten und qualifizierten Ärzten und Mitarbeitern zu erreichen ist. Daher ist das Gewinnen und Halten qualifizierten Fachpersonals von besonderer Bedeutung. 17, , , , , ,0 2030

14 14 Erfahrungen aus Deutschland Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Abbildung 2 Ausgaben für Krankenhäuser im Rahmen der Gesundheitsausgaben in Deutschland Quelle: Statistisches Bundesamt, 2010 Milliarden Euro ,1 63,7 64,5 66, Gleichzeitig müssen Krankenhäuser Investitionen finanzieren, die einen kontinuierlich optimierten Prozessfluss ermöglichen, um damit für die Patienten den Aufenthalt im Krankenhaus so angenehm wie möglich zu gestalten. Zertifizierungen, Qualitätsberichte und eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit fördern die positive Wahrnehmung des Krankenhauses in der Bevölkerung und können weitere Wettbewerbsvorteile sichern. Wichtig dabei ist, dass das Krankenhaus als Marke wahrgenommen wird und sich mit seinen Kernkompetenzen gegenüber Wettbewerbern abgrenzt. Eine weitere Möglichkeit zur Erlössteigerung besteht im Ausbau ambulanter Leistungen und durch die Vernetzung mit ambulanten Leistungserbringern. Schwierig gestaltet sich dies beispielsweise bei der ambulanten Notfallversorgung, da Krankenhäuser hier nur tätig werden dürfen, wenn kein kassenärztlicher Vertragsarzt für die unmittelbare Behandlung eines Patienten verfügbar ist beziehungsweise bereitsteht. In deutschen Krankenhäusern kamen so 2009 auf 100 stationäre Fälle durchschnittlich nur 63 ambulante Notfälle mit einem Durchschnittserlös von 25 Euro je ambulantem Notfall. Weitergehende Möglichkeiten zur Steigerung der Umsatzerlöse bestehen bei der Erbringung ambulanter Leistungen nach 115b und 116b des fünften Sozialgesetzbuchs (SGB V). Leistungen nach 116b SGB V sind ein vor allem von kleinen und mittleren Krankenhäusern bisher wenig genutztes Instrument. Der durchschnittliche Erlös je Fall lag im Jahr 2009 bei 391 Euro. Kleinen und mittleren Krankenhäusern dürfte es weiterhin schwerfallen, bei speziellen Krankheitsbildern, die eine umfangreiche Diagnostik verlangen, ambulante Leistungen nach 116b SGB V durchzuführen. Mit gezielten Investitionen als Grundlage für eine anspruchsvolle Diagnostik und Therapie dürften zukünftig auch erlösintensive Leistungen möglich werden. Ein grosses Potenzial zur Erlössteigerung stellen Medizinische Versorgungszentren (MVZs) dar. Erfahrungsgemäss ergeben sich im Rahmen der gesetzlichen Bedingungen zumeist positive Auswirkungen auf die stationären Fallzahlen. Im Jahr 2009 hielten nur 25 Prozent der deutschen Krankenhäuser ein MVZ vor (Abbildung 3). Auch wenn kein MVZ besteht, bleibt es wichtig, den Kontakt zu relevanten Einweisern und Patientenorganisationen im Sinne eines Key Account-Managements zu pflegen. Dabei wäre es denkbar, dass der entsprechende Chef- beziehungsweise Oberarzt die relevanten Key Accounts persönlich betreut. 1 1 DKI: Krankenhaus Barometer, Umfrage 2010, S Abbildung 3 Krankenhäuser mit medizinischen Versorgungszentren (Angaben in Prozent) Quelle: DKI, Krankenhaus Barometer, Umfrage 2010 Krankenhäuser mit 50 bis 299 Betten Krankenhäuser mit 300 bis 599 Betten Krankenhäuser ab 600 Betten Krankenhäuser Gesamt 16,7 Natürlich ist es auch möglich, anorganisch zu wachsen. Neben dem klassischen Erwerb von Krankenhäusern und damit Budgets können Erlöse oftmals bereits durch eine verbesserte Kooperation mit anderen Leistungserbringern gesteigert werden. Gerade für kleine und mittlere Krankenhäuser ergeben sich häufig Chancen bei der Abrundung ihres Leistungsportfolios durch die Zusammenarbeit mit komplementären Fachabteilungen oder anderen Leistungserbringern wie beispielsweise Pflegeeinrichtungen. Eine weitere Möglichkeit Erlöse zu steigern liegt in der Optimierung der Kodierung. Aufgrund der immer komplexer werdenden Anforderungen an die Kodierung im DRG-System ist es für die Abrechnung mit den Kostenträgern wichtig, die Behandlungsfälle richtig und bestmöglich zu kodieren. Eine schlechte Kodierqualität hat direkte Auswirkungen auf die Erlös- und Liquiditätssituation eines jeden Hauses. Dabei gilt der Grundsatz, dass nur die Leistungen abgerechnet werden können, die auch erbracht und dokumentiert wurden. Gerade bei der vollständigen Leistungsdokumentation in den verschiedenen KIS-Subsystemen bestehen immer wieder Schwächen. Daher sollte jedes Krankenhaus seine Dokumentations-, Kodier- und Controllingprozesse in regelmässigen Abständen überprüfen und gegebenenfalls anpassen. 24,7 31,8 56,

15 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Erfahrungen aus Deutschland 15 Kurzinterview mit Prof. Dr. F. Debatin, MBA bis Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf (UKE) zum Thema Erlösausweitung im Krankenhaus vor dem Hintergrund der derzeitigen politischen Rahmenbedingungen Viele Krankenhäuser haben sich im Bestreben ihre wirtschaftliche Situation zu verbessern bisher eher auf die Senkung von Kosten konzentriert. Die Steigerung der Erlöse ist im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten insbesondere im budgetären Bereich nicht ohne Weiteres möglich. Welche Massnahmen haben Sie im UKE ergriffen? Wir haben klar auf die Karte Wachstum gesetzt. Unsere Erlöse konnten wir in den vergangenen sechs Jahren annähernd verdoppeln. Unser Rezept klingt ganz einfach: Wir stärken unsere Stärken. Die haben wir im Rahmen einer Portfolioanalyse herausgearbeitet. Das Resultat: Das UKE kann komplexe Erkrankungen. Darin sind wir besser als andere und diese Qualität zahlt sich am Ende des Tages aus. Wesentlich für die Behandlung komplexer Erkrankungen ist die interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit. Um den rund Ärzten und allen Kollegen einen optimalen Rahmen zu bieten, haben wir eine Klinik mit prozessorientierten Strukturen geplant, gebaut und in Betrieb genommen. Wichtiger Bestandteil dabei war die konsequente Umsetzung der elektronischen Patientenakte. Inzwischen funktioniert das UKE papierlos alle klinischen Dokumentationen erfolgen elektronisch und erlauben somit eine bessere Vernetzung aller an der Behandlung eines Patienten beteiligten Mitarbeiter. Inwiefern kann ein gezieltes Einweiser- und Patientenmarketing dazu beitragen, Erlöse innerhalb des Budgets zu steigern? Unsere zentrale Marketingmassnahme ist die immer weitergehende Herstellung von Transparenz. Wir legen offen, wo wir gut sind und wo wir besser werden müssen. Das UKE hat bereits 2005 als erstes Klinikum in Deutschland alle Qualitätssicherungsdaten im Internet veröffentlicht. Nicht zuletzt dadurch hat sich eine ganz neue Qualitäts- und Fehlerkultur entwickelt. Diese Transparenz schafft Vertrauen bei unseren Überweisern, aber auch direkt bei unseren Patienten. Erlössteigerung innerhalb des gesetzlichen Budgets kann auch die Optimierung vorhandener Erlösquellen bedeuten. Wie kann man aus Ihrer Erfahrung sicherstellen, dass alle erbrachten Leistungen vollständig und richtig kodiert abgerechnet werden? Die letzten Jahre haben gezeigt, dass auch Krankenhäuser ein leistungsfähiges Controlling benötigen. In diesen Bereich haben wir mit Beginn des DRG- Zeitalters kräftig investiert. Eine gute Datenstruktur weist sofort auf Fehlentwicklungen hin, sodass Zeit zum Gegensteuern bleibt. Die ambulante Versorgung gewinnt in Deutschland immer stärker an Bedeutung, auch im Krankenhaus. Welche zukünftigen Möglichkeiten sehen Sie in diesem Zusammenhang für Krankenhäuser Erlöse zu steigern? In der Tat steigt die Bedeutung der ambulanten Versorgung in Krankenhäusern. Gleichzeitig suchen aber auch immer mehr primär ambulant tätige Ärzte Möglichkeiten Patienten stationär zu versorgen. Patienten wünschen sich diese Sektor übergreifenden Angebote. Wir haben Wege in beide Richtungen eröffnet: Auf unserem Gelände befindet sich eine sehr grosse Belegarztklinik, in der Patienten von über 80 niedergelassenen Ärzten stationär versorgt werden. Gleichzeitig haben wir ein Medizinisches Versorgungszentrum gegründet, um gerade den Patienten mit schweren chronischen Erkrankungen ein umfassendes Behandlungsangebot zu machen. Letzte Frage: Welche drei Entscheidungen würden Sie treffen, wenn Sie die Gesundheitspolitik in Deutschland bestimmen könnten? 1. Einführung des DRG-Systems für den ambulanten Sektor, um eine einheitliche Finanzierungsstruktur für ambulante und stationäre Versorgung zu etablieren. 2. Einführung der monistischen Krankenhausfinanzierung für ein Mehr an Planungssicherheit in der stationären Versorgung. 3. Einführung einer Stiftung «Gesundheitstest», damit sich die Menschen anhand objektiver Qualitätsdaten für das richtige Krankenhaus beziehungsweise die richtige Arztpraxis entscheiden können. Prof. Dr. Jörg F. Debatin, MBA Geboren 1961 in Bonn, Studium der Humanmedizin an der Universität Heidelberg. Nach der Approbation als Arzt im Jahre 1987 erfolgte die Facharztausbildung in Diagnostischer Radiologie am Duke University Medical Center. Nach dem amerikanischen Facharztdiplom folgte 1992 ein Fellowship in «Abdominaler Bildgebung» an der Stanford University wechselte Debatin als Leitender Oberarzt an das Universitätsspital Zürich, wo er den Bereich Medizinische Radiologie leitete. Nach Erlangung des Nachdiploms in Unternehmensführung (Executive MBA) an der Hochschule St. Gallen wurde Debatin im August 1999 als Ordinarius und Klinikdirektor für Diagnostische und Interventionelle Radiologie an das Universitätsklinikum Essen berufen. Von November 2003 bis September 2011 hatte Professor Debatin die Position des Ärztlichen Direktors und Vorsitzenden des Vorstandes am Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf inne. Im April 2006 wurde Debatin in den Bundesvorstand des Wirtschaftsrats Deutschland gewählt. Der Landesverband Hamburg des Wirtschaftsrats wählte Debatin im Januar 2007 zum stellvertretenden Landesvorsitzenden.

16 16 Erfahrungen aus Deutschland Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Abbildung 4 Patienten aus dem Ausland pro Krankenhaus im Jahr 2008 (Median) Quelle: DKI, Krankenhaus Barometer, Umfrage 2009 Krankenhäuser mit 50 bis 299 Betten 10 Krankenhäuser mit 300 bis 599 Betten 20 Krankenhäuser ab 600 Betten 51 Krankenhäuser Gesamt Wachstum und Erlösausweitung im ausserbudgetären Bereich: Behandlung ausländischer Patienten Trotz der eingangs aufgezeigten Probleme ergeben sich vielfältige Möglichkeiten zum Wachstum im ausserbudgetären Bereich. Deutsche Krankenhäuser sind aufgrund eines breiten Spektrums von medizinischen Spitzenleistungen sowie einer weltweit anerkannten Qualität für ausländische Patienten attraktiv. In der Regel werden ausländische Patienten wie Privatpatienten abgerechnet, was deren Behandlung zu einer attraktiven Einnahmequelle macht. Deutsche Kliniken sind nicht nur im westeuropäischen Ausland, sondern auch zunehmend im russischen und arabischen Raum beliebt. Die Behandlung ausländischer Patienten ist jedoch nicht ohne Risiken. Der erfolgreiche Aufbau dieses neuen Geschäftsfelds erfordert ein systematisches und methodisches Vorgehen, das die kulturellen und gesellschaftlichen Gewohnheiten ausländischer Patienten gleichermassen wie abrechnungstechnische und rechtliche Aspekte berücksichtigt. Im Vorhinein sollten rechtliche Aspekte abgeklärt werden, um Regressansprüchen vorzubeugen. Um Patienten im Ausland zu erreichen, müssen sich diese problemlos über das deutsche Krankenhaus informieren können. Das erfordert zum Beispiel attrak- tive fremdsprachige Internetseiten mit umfassenden Informationen über medizinische Behandlungen, deren Qualität, Unterkünfte und Serviceleistungen wie zum Beispiel ein Shuttleservice vom Flughafen. Zudem sollten sich so einfach es klingt behandelnde Ärzte und das Pflegepersonal mit den ausländischen Patienten in einer den Patienten bekannten Sprache verständigen können. Bisher betrafen im Jahr 2008 lediglich 0,2 Prozent der stationären Fälle ausländische Patienten, vorwiegend im süddeutschen Raum. 2 Dies lässt darauf schliessen, dass die Behandlung ausländischer Patienten bisher oftmals nur Touristen in deutschen Urlaubsregionen betrifft. Hier liegen demnach grosses Potenzial und Nachholbedarf gleichermassen. Die beschriebenen Kommunikationsmassnahmen können in diesem Zusammenhang sehr förderlich wirken. 2 DKI: Krankenhaus Barometer, Umfrage 2009, S. 10

17 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Erfahrungen aus Deutschland 17 Patientenhotel und Patientenhaus Eine weitere Möglichkeit der Erlösausweitung im ausserbudgetären Bereich bietet sich mit Patientenhotels. Das Konzept der Patientenhotels steht in Deutschland noch am Anfang. Bei Patientenhotels handelt es sich um Hotels, die sich in unmittelbarer Nähe zu einer Klinik befinden. Untergebracht werden Patienten, die auf besonderen Komfort Wert legen und eventuell über eine niedrige Versorgungsstufe verfügen. Der Komfort entspricht dem eines Dreioder Viersternehotels. Die Hotels werden Privatpatienten oder Selbstzahlern zur Verfügung gestellt. Für den Erfolg ist entscheidend, dass der Service und die Qualität den normalen Krankenhausbetrieb deutlich übertreffen und eine Hotelatmosphäre entsteht. Dies könnte beispielsweise durch eine gehobene Einrichtung (Zimmerausstattung, Essbereich), entsprechende Aussenanlagen (Garten, Schaffung einer Wellnesszone) realisiert werden. Experten gehen zudem davon aus, dass ein Bett im Patientenhotel kostengünstiger ist als ein Akutbett. Kosten könnten beispielsweise beim Personal eingespart werden; für ausgewählte Tätigkeiten könnten ohne Qualitätsverlust anstatt des Pflegepersonals Servicekräfte aus dem Hotelgewerbe eingesetzt werden. So bietet das Patientenhotel den Effekt einer Erlösausweitung bei gleichzeitiger Kosteneinsparung. Vom Patientenhotel zu unterscheiden ist das Patientenhaus, in dem zwar ebenfalls Patienten mit niedriger Versorgungsstufe untergebracht werden, für das die Abrechnung aber wie bisher mit den Krankenkassen erfolgt. Die Vorteile liegen darin, dass den sogenannten Low Care-Patienten im Patientenhaus ein höherer Komfort geboten wird und Behandlungsbetten auf den Normalstationen früher für Neufälle frei werden. Zusätzlich können Betten im Patientenhaus auch Selbstzahlern zur Verfügung gestellt werden. Ausbau von Serviceleistungen im Sekundärbereich Während in der Vergangenheit viele Krankenhäuser Teile des Sekundärbereichs ausgelagert haben (zum Beispiel Gebäudereinigung, Küche), kann der bewusste Ausbau von Serviceleistungen im Sekundärbereich zusätzliche Erlösquellen erschliessen. Ein Beispiel hierfür sind Lieferapotheken, die neben den eigenen Kliniken auch benachbarte Krankenhäuser beliefern oder eigene Infrastruktur- beziehungsweise Facility- Dienstleistungen für andere Kliniken erbringen. Dabei muss sich das Angebot nicht nur an dritte Krankenhäuser richten, auch Pflegeeinrichtungen, Rehabilitationskliniken, Kindergärten, Behinderteneinrichtungen, aber auch Arztpraxen würden zu den potenziellen Kunden zählen. Hauseigene Wäscherei- oder sogar Bauplanungsleistungen könnten anderen Einrichtungen angeboten werden. Auch beim Thema Personalgestellung lassen sich Erlöse steigern. So ist beispielsweise bei vorhandenen Überkapazitäten von Pflegepersonal eine Personalgestellung für andere Kliniken überlegenswert, um Unterauslastungen von Kliniken kurzfristig ausgleichen zu können. Denkbar wäre es auch, die eigene Finanz- oder Personalabteilung Leistungen für andere Kliniken erbringen zu lassen. Fazit Die deutschen Krankenhäuser bewegen sich unverändert in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld. Die Defizite der öffentlichen Haushalte und gesetzlichen Kostenträger lassen auch für die Zukunft geringen Spielraum für Budgeterhöhungen erwarten. Dennoch gibt es im Einzelfall noch viele ungenutzte Potenziale für Erlösausweitungen. Möglichkeiten bestehen sowohl im budgetären als auch ausserbudgetären Bereich. Im budgetären Bereich wird es für viele Krankenhäuser zunehmend wichtig sein, ein bestimmtes Markenkonzept zu verfolgen und Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten, um Patienten und Einweiser zu gewinnen. Im ambulanten Bereich ist weiterhin der Aufbau von Medizinischen Versorgungszentren oder die Zusammenarbeit mit Ärzten im Einzugsgebiet ein wichtiges Mittel, um Fallzahlen zu steigern oder zu sichern. Im ausserbudgetären Bereich sind weiterhin die Gründung von Patientenhotels oder -häusern, die Ausweitung der Behandlung ausländischer Patienten und der Ausbau von Serviceangeboten an Dritte zu überlegen. Dabei hat jedes Krankenhaus seine individuelle Situation zu berücksichtigen. Die Interviews führten Markus Schiebold und Stefan Friedrich, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Berlin.

18 18 Internationales Ausgabe 1 / 2011 Healthcare Check-up Das Gesundheitssystem Österreichs Autoren: Johann Essl, Michaela Zehetner, KPMG Alpen-Treuhand GmbH, Linz Österreich ist bekannt für ein gutes, hoch entwickeltes Gesundheitswesen in einem stark ausgeprägten Sozialsystem. Ein wesentliches Merkmal ist der einfache Zugang zu Gesundheitsleistungen für alle, unabhängig von Alter, Wohnort, Herkunft und sozialem Status. Der Föderalismus des Bundesstaates spiegelt sich auch in den dezentralen Strukturen der Gesundheitsverwaltung wider: Bund, Länder, Gemeinden, Sozialversicherung und gesetzliche Interessenvertretungen (zum Beispiel Kammern, Patientenanwaltschaft etc.) sind für verschiedene Teilbereiche des Gesundheitswesens wie Gesetzgebung, Verwaltung, Finanzierung, Leistungserbringung, Qualitätskontrolle, Ausbildung und so fort zuständig. Die Gesundheitsleistungen werden sowohl von öffentlichen als auch von privaten Einrichtungen erbracht. Abbildung 1 Eckdaten zum österreichischen Gesundheitssystem Quelle: OECD Health Data 2009 Finanzierung und Organisation Das österreichische Gesundheitssystem ist ein beitragsfinanziertes Sozialversicherungssystem mit einer gesetzlichen Pflichtversicherung, die grundsätzlich an eine Erwerbstätigkeit gebunden ist. Die Zuständigkeit der 22 Sozialversicherungsträger richtet sich nach Berufszugehörigkeit oder Wohnort, es besteht kein Wettbewerb zwischen den Kassen. Österreich Schweiz Einwohner 8,3 Millionen 7,7 Millionen davon krankenversichert 98,7 Prozent 100 Prozent Anteil der Ausgaben für Gesundheit am BIP 10,5 Prozent 10,7 Prozent Anzahl Arztbesuche je Einwohner pro Jahr 6,7 4,0 Platzierung beim Europa- Gesundheitskonsumenten-Index Durchschnittliche Lebenserwartung 80,5 Jahre 82,2 Jahre Die Höhe der Beiträge ist einkommensabhängig; sie werden von Arbeitnehmern und Arbeitgebern paritätisch geleistet. Familienangehörige werden mitversichert, für Pensionäre und Arbeitslose sowie zur Selbstversicherung gelten gesonderte Regelungen. Über einen Ausgleichsfonds beim Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger werden Kassendefizite ausgeglichen, allerdings klaffen die Beitragseinnahmen und die Ausgaben der Krankenversicherungsträger zunehmend auseinander. Daher müssen immer wieder reformpolitische Massnahmen ergriffen werden. Etwa ein Viertel der Ausgaben wird durch Steuergelder von Bund, Ländern und Gemeinden gedeckt und knapp 30 Prozent werden aus privaten Beiträgen finanziert. Dazu zählen zum Beispiel Rezeptgebühr, Taggeld bei Spitalsaufenthalten oder Selbstbehalte. Etwa ein Drittel der österreichischen Bevölkerung ist privat krankenzusatzversichert. Kompetenzen Der Bund ist für die Gesetzgebung verantwortlich, das Bundesministerium für Gesundheit überwacht die Einhaltung dieser Gesetze. Die Sicherstellung der ambulanten Versorgung ist von Trägern der sozialen Krankenversicherung und der österreichischen Ärztekammer zu erfüllen. Beim Spitalswesen besitzt der Bund lediglich eine Grundsatzgesetzgebungskompetenz. Die Ausführungsgesetzgebung und die Vollziehung, aber auch der Versorgungsauftrag liegen in den Händen der Bundesländer. Die Gesundheitsverwaltung wird weitgehend von den Ländern und Gemeinden wahrgenommen. Die Verteilung der Zuständigkeiten im Gesundheitssystem erfordert ein hohes Mass an Abstimmung zwischen den Verantwortlichen. Dazu werden Verträge geschlossen zum Beispiel die Vereinbarung gemäss Art. 15a Bundes-Verfassungsgesetz über die Organisation und Finanzierung des Gesundheitswesens, ein befristeter Vertrag zwischen Bund und Bundesländern.

19 Healthcare Check-up Ausgabe 1 / 2011 Internationales 19 Die stationäre Versorgung in Krankenanstalten Die stationäre medizinische Versorgung der österreichischen Bevölkerung wird von öffentlichen, privat-gemeinnützigen und rein privaten Spitälern erbracht. Zu den Betreibern beziehungsweise Trägern der Krankenhäuser zählen die Länder mit ihren Landesgesellschaften, Kommunen, konfessionelle Träger, Sozialversicherungsträger und private Träger gab es 270 Krankenhäuser, davon 175 für die Akutversorgung sowie 95 für die Rehabilitation und Langzeitversorgung. Die Akutbettendichte liegt deutlich über dem EU-Durchschnitt. Rund die Hälfte der 270 Spitäler in Österreich verfügt über ein Öffentlichkeitsrecht mit Versorgungsgebot. Diese sogenannten Fondsspitäler erhalten Subventionen für Investitionen und die Vergütung ihrer laufenden Kosten erfolgt nach dem System der leistungsorientierten Krankenanstaltenfinanzierung (LKF österreichisches DRG-System). Die Landesgesundheitsfonds aus Mitteln des Bundes, der Länder und Gemeinden sowie der Sozialversicherung gespeist übernehmen die Mittelverteilung auf Basis von Fallpauschalen. Diese errechnen sich aus Leistungspunkten für dokumentierte Diagnosen und Leistungen. Die LKF-Mittel sind jedoch nicht kostendeckend, die Differenz muss durch die jeweiligen Länder und Spitalsträger aufgebracht werden (Abgangsdeckung). Die ambulante Versorgung In Österreich haben Allgemeinärzte keine Gatekeeper-Funktion, das heisst, es steht jedem Patienten frei, einen Facharzt oder eine Spitalsambulanz direkt aufzusuchen. Behandlungsleistungen durch niedergelassene Ärzte werden von der jeweiligen Krankenkasse des Patienten gemäss Honorarordnung bezahlt. Grundlage dafür sind Verträge zwischen den einzelnen Krankenkassen und der Ärztekammer. Etwa die Hälfte der niedergelassenen Ärzte verfügt über Verträge mit einer oder mehreren Krankenkassen. Nehmen Sozialversicherte Leistungen von Ärzten ohne Kassenvertrag in Anspruch, wird auf Ansuchen des Patienten ein Teil des Behandlungsentgelts von der Sozialversicherung rückerstattet (Wahlarztsystem). Die Finanzierung ambulanter Leistungen in Spitalsambulanzen ist auf Länderebene geregelt. Prävention Obwohl Massnahmen und Initiativen zur Gesundheitsförderung und Prävention in Österreich seit 1998 im Gesundheitsförderungsgesetz verankert sind, hat die Prävention nach wie vor einen vergleichsweise geringen Stellenwert in Österreich. Es ist geplant, diesen Bereich in den nächsten Jahren weiter auszubauen. Integration der Sektoren Seit 2005 werden über den Reformpool Gelder für eine sektorenübergreifende Optimierung bereitgestellt. Bisher ist es aufgrund der verteilten Kompetenzen und der dualen Finanzierung noch wenig gelungen, das Geld den erbrachten Leistungen über Sektorengrenzen (ambulant stationär) folgen zu lassen. Elektronische Gesundheitsakte Der Realisierung der Elektronischen Gesundheitsakte (ELGA) wird derzeit ein hoher Stellenwert beigemessen. Grundidee ist es, den Gesundheitsdienstleistern alle für die Behandlung notwendigen Informationen auf Abruf zur Verfügung zu stellen (Vorbefunde, Arztbriefe, Laborergebnisse, Röntgenbilder, Medikation). Die Detailplanung ist bereits abgeschlossen, man befindet sich nun bereits in der Umsetzungsphase des Projekts.

20 Impressum Herausgeber KPMG AG Badenerstrasse 172 Postfach CH-8026 Zürich Redaktion Michael Herzog Partner Sektorleiter Gesundheitswesen T: E: André Zemp Partner Leiter Beratung Gesundheitswesen T: E: Anmeldungen/Abmeldungen/ Anschriftenänderungen für die Printausgabe Healthcare Check-up Marc Dominic Widmer T: E: Weitere Informationen Die hierin enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaue und aktuelle Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Sachlage widerspiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht ohne eingehende Abklärungen und eine professionelle Beratung als Entscheidungs- oder Handlungsgrundlage dienen KPMG Holding AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International.