mitp Professional Cloud Migration Deutsche Ausgabe von Dr. Tobias Höllwarth 2., überarbeitete Auflage 2012

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1 mitp Professional Cloud Migration Deutsche Ausgabe von Dr. Tobias Höllwarth 2., überarbeitete Auflage 202 Cloud Migration Höllwarth schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Thematische Gliederung: Rechtliche Aspekte der EDV mitp/bhv 202 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Cloud Migration Höllwarth

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3 Einleitung. Ein Reisebericht in die digitale Zukunft Was hat Reiseverkehr mit Cloud-Computing zu tun? Bei beidem geht es um die Frage»Selbst machen oder machen lassen?«, um Sicherheit, Effektivität, Energiebilanzen, Distanzen und Kosten. Selbst fahren oder fliegen? Angenommen, ein Kunde aus Mailand»droht«mit Auftrag und bittet um einen kurzfristigen Vororttermin. Keine Frage, das macht man möglich. Nur wie? Eine Anreise mit dem eigenen Auto ist viel zu stressig und dauert zu lang. Also fliegt man und nutzt das eigene Fahrzeug nur für die Fahrt zum Flughafen. So reist es sich entspannter und man ist zudem viel schneller vor Ort. Doch wo liegt die Parallele zu Cloud-Computing? Mit dem Auto nutzt man die eigene Hardware, um zum Flughafen zu gelangen. Autofahren kostet viel Geld: Neben den hohen Anschaffungskosten verursacht allein der Besitz des Gefährts kontinuierliche Folgekosten durch Wertverlust, Steuer und Versicherung, selbst wenn es in der Garage steht. Und sobald man losfährt, kommen pro Kilometer noch die Betriebskosten für Benzin und anteilige Instandhaltungskosten hinzu. Analog dazu verursacht die Rechenzentrums- und Serverinfrastruktur durch Netzanbindung, Strom, Klimatisierung, Miete und Lizenzen etc. laufende Kosten, selbst wenn sie z.b. außerhalb der Arbeitszeiten nicht oder nur minimal genutzt wird. Sobald mit den Systemen gearbeitet wird, kommen auch hier zusätzliche Betriebskosten dazu, zum Beispiel für das erforderliche Administrationspersonal oder für die Pflege und Instandhaltung der IT-Systeme. Unter dem Strich fällt die Bilanz eines eigenen Fahrzeugs ähnlich negativ wie die eines eigenen Rechenzentrums aus: Gemessen am erforderlichen Kapital-, Energie- und Ressourceneinsatz sind beide wenig effizient. Kostenplanung»on demand«für die erwähnte Reise hat man eine Airline als öffentlichen Dienstleister in Anspruch genommen, dessen Kerngeschäft im Transport von Passagieren 7

4 KAPITEL EINLEITUNG liegt. Im Vergleich zu den Fahrtkosten per KFZ entstehen der Airline natürlich weit höhere Kosten für die Flugzeuganschaffung und die Betriebskosten für den Flug nach Mailand. Hinzu kommen die Kosten für Dienstleistungen, die die Airline beispielsweise für die Passagierabfertigung in Anspruch nimmt. Doch weil sich viele Fluggäste die Kosten teilen, konnte die Airline ihren Kunden das Flugticket zu einem definierten Festpreis anbieten. Während man die Kosten des Autos in voller Höhe selbst tragen muss, zahlt man nur für den gebuchten Flug, dafür kann man anteilig die gesamte vorhandene Infrastruktur des Flughafens und des Flugzeugs nutzen. Individuelle Lösung oder Standardangebot? Mit dem Ticketkauf hat man auf die Individualität einer selbstbestimmten Autofahrt verzichtet, mit der Flugentscheidung hat man den von der Airline gebotenen, definierten Standardservice akzeptiert, wie er für alle Mitreisenden gleichermaßen angeboten wird. Im Cloud-Computing heißt das: Die gewaltigen Investitionen in Cloud-Rechenzentren, Netzanbindungen, Software und Hardware übernehmen die Cloud-Service-Anbieter. Ihr Kerngeschäft ist, weitgehend standardisierte Services möglichst vielen Kunden gleichermaßen über das Netz bereitzustellen. Bereitstellung nach Bedarf Werden mehr Flüge nachgefragt, erhöht die Airline ihr Angebot und setzt mehr oder größere Maschinen ein. Zudem richtet sich die gesamte Luftverkehrsbranche mit mehr Regionalflughäfen oder dem Ausbau großer Drehkreuze auf eine höhere Mobilität in der Zukunft aus. Vergleichbar hierzu ist das ständig wachsende Cloud-Service-Angebot der gesamten IT-Branche, die sich auf diesen neuen Trend einstellt und bis zu 7 Fußballfelder große Megarechenzentren hat: Alles ist darauf ausgerichtet, der sich jährlich verdoppelnden Flut privater wie geschäftlicher Daten Rechnung zu tragen. Last but not least: Die Sicherheit Jede Reise birgt gewisse Risiken, denen möglichst umfassend vorgebeugt wird: kein Fahren ohne Führerschein, Geschwindigkeitsbegrenzungen, immer neue Sicherheitsstandards in den Fahrzeugen, Sicherheitskontrollen für Technik, Straßen also Infrastruktur und Verkehrsteilnehmer. Trotzdem: Unfälle lassen sich nicht ausschließen, dessen ist sich jeder bewusst. 8

5 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Während man im Straßenverkehr die eigene Sicherheit zumindest in Teilen selbst in der Hand hat, ist man als Flugpassagier komplett von anderen abhängig. Doch gemessen an der Zahl der Unfälle ist das Autofahren bei Weitem gefährlicher als jeder Flug. Letztlich gewährleisten die überaus hohen technischen Sicherheitsstandards und die international gültigen regulatorischen Bedingungen das hohe Sicherheitsniveau der Luftfahrt. Ähnlich verhält es sich bei der Sicherheit des Cloud-Computings. Allen derzeitigen Unkenrufe zum Trotz: Im Vergleich zu den eigenbetriebenen Rechenzentren bieten professionelle Cloud-Dienstleister insgesamt ein deutlich höheres technisches Sicherheitsniveau, als dies in aller Regel in einem eigenbetriebenen Rechenzentrum erreicht werden kann. Als Cloud-Kunde kauft man sich mit jedem»sitzplatz«eine Scheibe dieses hohen Sicherheitsniveaus mit ein. Im Unterschied zum Flugpassagier trägt der Cloud-Anwender allerdings einen Teil der Verantwortung selbst: Als Eigentümer der Daten unterliegt er selbst auch gesetzlichen Verpflichtungen, auf deren Einhaltung er vor Vertragsabschluss mit einem Cloud-Service-Dienstleister achten muss. Während die technische Sicherheit in der Cloud nach dem aktuellen Stand der Technik durchaus geboten werden kann, besteht eine besondere Herausforderung in der Einhaltung der rechtlichen und datenschutzrelevanten Vorgaben. Diese sind heute noch nicht international vereinheitlicht, was mit Blick auf die überwiegend US-basierten, globalen Cloud-Service-Anbieter besonderer Beachtung bedarf. Der deutsche sowie andere europäische Gesetzgeber arbeiten mit Hochdruck an einer Harmonisierung eben dieser datenschutzrechtlichen Regelung. Ähnlich wie beim Auto oder Flugzeug braucht es hier Prüfstandards von unabhängiger Stelle, die bestätigen, dass ein Cloud-Anbieter die technischen und datenschutzrechtlichen Bedingungen einhält. Dies macht beispielsweise das EuroCloud Star Audit Zertifikat, das Orientierungshilfe vor einer Kaufentscheidung bietet und die Vertrauenswürdigkeit eines Cloud-Service-Anbieters attestiert. Zurück zum Ausgangspunkt: Es wäre fatal, aufgrund von Sicherheitsbedenken die Reise nach Mailand nicht anzutreten und damit einen großen Auftrag zu verpassen. Ebenso sollten Unternehmen sich davor hüten, aus Sorge vor Risiken die Vorteile des Cloud-Computings in den Wind zu schlagen. Schlimmstenfalls geht die enorme Innovationskraft der Cloud an ihnen vorbei, und sie verlieren an Wettbewerbsfähigkeit. 9

6 KAPITEL EINLEITUNG Beim Cloud-Computing sind weder blindes Vertrauen noch zu große Furcht angebracht. Eigenverantwortlichkeit und eine gewisse Umsichtigkeit sind hier ebenso erforderlich wie beim Autofahren. Und eine Risikobewertung sollte unter dem Blickwinkel der Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit erfolgen. Dann reisen Daten genauso sicher wie ein Flugpassagier... Ist die Cloud überhaupt vermeidbar? Vor fast 30 Jahren trugen die ersten Geschäftsleute ein kleines Köfferchen mit sich, damit sie von ihren Reisezielen aus mit ihren Unternehmen Kontakt halten konnten. Wenige Jahre später waren diese Köfferchen bereits zu hundeknochengroßen Mobiltelefonen geschrumpft. Damals war die landläufige Meinung, dass man so ein technisches Spielzeug eigentlich nicht brauchte.»wozu soll das gut sein? Wenn ich was zu telefonieren habe, kann ich das auch ohne Handy tun, Telefone gibts überall«, war die weitverbreitete Volksstimme. Heute werden Handys von rund 4,4 Milliarden Menschen genutzt, also von mehr als der Hälfte der Weltbevölkerung. In einer Zeitspanne von etwas mehr als 20 Jahren hat sich das rein geschäftlich genutzte Kommunikationswerkzeug zu einem Gegenstand des alltäglichen Lebens entwickelt, zu einem Gebrauchsmittel, das aus unserer Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist. Längst ist aus dem Handy von einst ein mobiles Gerät geworden, ein sogenanntes»smart Device«, ein Computer im Taschenformat, mit dem man weit mehr tun kann als nur telefonieren. Mit Hilfe eines breiten Softwareangebots, sogenannter Apps, lässt sich fotografieren, Kurzmitteilungen (SMS) verschicken, mittels Social-Media-Anwendungen mit Freunden chatten, online spielen und arbeiten. Dabei steht die Nutzung mobiler Anwendungen erst am Anfang. Der Bezug zur Marktentwicklung in der Mobilfunksparte könnte ahnen lassen, wie es in Sachen Cloud-Computing weitergeht. Cloud ist nicht gleich Cloud An der Cloud scheiden sich zumindest heute erneut die Geister. Da gibt es die einen, die Internet-Affinen, die den Hype um die Cloud schüren, und es gibt die anderen, die Skeptiker, die hinter der Cloud lediglich eine weitere Bedrohung ihrer persönlichen Privatsphäre und ihrer Daten sehen. 20

7 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Consumer Cloud Cloud-Services für private Nutzer Seit dem Siegeszug des Internets sind private Internetnutzer gewohnt, die vielfältigsten Dienste des Internets kostenfrei zu nutzen. Angefangen bei den Suchmaschinen und Onlinelexika über Programme zur Fotobearbeitung und für die Erstellung eines Familienstammbaums bis hin zur Kommunikation und Kontaktpflege mit nahen und fernen Freunden über Social-Media- Anwendungen. Was die Wenigsten wissen: Diese Internetservices für private Nutzer kommen aus der Cloud. Sie werden in aller Regel über Werbeeinnahmen finanziert, unterliegen keiner vertraglich vereinbarten Verfügbarkeit und bieten oftmals nur sehr eingeschränkte Datensicherheit. Wenn ein solcher Service vorübergehend oder dauerhaft nicht mehr angeboten wird, sind die privat gespeicherten Daten verloren, der Nutzer hat eben Pech gehabt. Dennoch wächst das Angebot solcher Consumer-Services mit rasantem Tempo und damit verbunden auch deren private Nutzung. Und dies auf weltweiter Basis. Business Cloud Cloud-Services für mittelständische Geschäftskunden Wer sich im Business ernsthaft mit der Cloud beschäftigt, erkennt recht schnell, dass Cloud-Computing keine wirkliche Innovation darstellt, sondern ein neues Geschäftsmodell. IT-Leistungen werden mit der Cloud nicht mehr gekauft und die Kunden damit sich selbst überlassen, sondern IT wird als Service bereitgestellt. Cloud-Kunden werden von der eher lästigen, aber notwendigen Administration und Pflege ihrer IT entlastet, sie nutzen die Cloud wie Strom und Wasser entsprechend ihres Bedarfs und zahlen dafür nutzungsabhängig. Damit verbunden ist für geschäftliche Cloud-Kunden eine ganze Reihe eher kurzfristig erzielbarer Nutzenvorteile, sie erschließen sich eine höhere Unternehmensagilität und Wachstumsfähigkeit bei gleichzeitiger Kostenoptimierung. Wenn man Unternehmer befragt, die derzeit noch keine Cloud-Services einsetzen, dann geben drei von vier Unternehmen folgende Gründe an, weshalb sie planen, zukünftig Cloud-Services einsetzen zu wollen:. Markus Vehlow, Cordula Golkowsky, Price Waterhouse Coopers, Cloud Computing im Mittelstand, Mai 20 2

8 KAPITEL EINLEITUNG Erwartete Kosteneinsparungen Ersparte Infrastrukturinvestitionen Zugriff von überall, auch von mobilen Geräten Nur den tatsächlichen Verbrauch, die Nutzung bezahlen Und jeder zweite Unternehmer gibt folgende weitere Gründe an: Schnellere Umsetzung von Innovationen IT ist keine Kernkompetenz mehr. Ausgleich von Lastspitzen Erwartung von kürzeren Projektlaufzeiten (Time to Market) Grafisch zusammengefasst bedeutet das, dass folgende mögliche Nutzungen durch den Einsatz von Business-Cloud-Services möglich sind: Cloud Computing Nutzenvorteile Unternehmens- Agilität Flexibilitätsgewinn durch höhere Prozessautomatisation pay what you see (CAPEX to OPEX) use what you need (OPEX Optimierung) Unternehmensvorteile Kostenoptimierung Wachstumsfähigkeit Erschließung neuer Geschäftsoptionen Time to Market Portfolioerweiterung Abbildung.: Vorteile der Cloud. Quelle: EuroCloud 22

9 EIN REISEBERICHT IN DIE DIGITALE ZUKUNFT Consumer-Services aus der Cloud sind für geschäftliche Zwecke völlig unzureichend und stellen im Zweifelsfall ein erhebliches Risiko für die Unternehmen dar. Denn für Unternehmen sind vertraglich vereinbarte Verfügbarkeitsgarantien, sogenannte Service Level Agreements (SLAs) unverzichtbar. Zudem muss im Vertrag klar geregelt sein, wie die Kunden am Ende des Vertrages wieder an ihre Daten kommen, in welchem Format und auf welchem Wege diese vom Cloud-Dienstleister bereitgestellt werden. Unternehmen unterliegen einer Vielzahl gesetzlicher Vorgaben und Verpflichtungen, so sind sie per Gesetz für ihre Daten verantwortlich...2 Die Cloud als Wegbereiter für die digitale Zukunft Man spricht heute häufig vom Informationszeitalter. Möglicherweise beginnt das Informationszeitalter erst jetzt, und alles, was man in den letzten 50 Jahren an rasanter IT-Entwicklung erlebt hat, ist nichts im Vergleich zu dem, was noch erwartet werden kann. Nochmals ein Vergleich zum Automobil: Bis Henry Ford die Fließbandfertigung der»tin Lizzy«einführte, von der es nur ein einziges, standardisiertes Modell gab, wurden Autos handwerklich und individuell zusammengebaut, keines glich dem anderen. Ähnlich verhält es sich mit vielen Rechenzentren. In den oftmals kleinen Rechenzentren oder Rechnerräumchen mittelständischer Unternehmen stehen manchmal alte und neue Server nebeneinander, oftmals überlastet, mitunter im Leerlauf. Von Energieeffizienz keine Spur, der Stromverbrauch für Kühlung und Ausfallschutz liegt auf gleichem Niveau wie der Stromverbrauch für die Server selbst. Die eingesetzte Software ist vielleicht bereits in die Jahre gekommen und wurde mit dem Argument der Differenzierung vom Wettbewerb eventuell als Auftragsentwicklung individuell programmiert. Die Pflege erweist sich daher als kompliziert und aufwendig, da der Auftragsentwickler vom Markt verschwunden ist, und an eine Weiterentwicklung der Lösung ist nicht zu denken. Im Gegensatz dazu sind Cloud-Rechenzentren mit modernsten Servern ausgestattet, die möglichst in virtualisierter Form und in Vollauslastung betrieben werden, skalier- und erweiterbar je nach Bedarf und mit bester Energieeffizienz, quasi vergleichbar mit der Produktion der einheitlichen»tin Lizzys«von Ford. So lassen sich Betriebskosten optimieren. Darauf installiert werden ebenfalls weitgehend standardisierte Softwareanwendungen, die in der Lage 23

10 KAPITEL EINLEITUNG sind, eine Vielzahl unterschiedlichster Kunden in säuberlich getrennten Datenräumen mit der gleichen Funktionalität zu versorgen. Über das Internet kann der Kunde, gleich an welchem Ort der Welt, geräteunabhängig auf die Cloud-Services zugreifen. Die Software wird stets auf aktuellem Stand gehalten, und der Kunde muss sich nicht selbst mit Administrationsaufgaben herumschlagen. Hinsichtlich der Sicherheit sind professionelle Cloud- Dienstleister bedacht, ein hohes Niveau einzuhalten. Schon lange wird von Sicherheitsexperten angeführt, dass viele kleine und mittelständische Rechenzentren auf Cyberattacken und Unternehmensspionage nicht ausreichend vorbereitet sind. Das Internet der Dinge Das Marktforschungsinstitut IDC hat 20 den derzeitigen im Internet gespeicherten Datenbestand auf,8 Zetabyte ermittelt (Zetabyte = 0 2 Byte, eine mit 2 Nullen) und bis zum Jahr 2020 ein Wachstum um den Faktor 60 auf dann 320 Zetabyte prognostiziert, was einer jährlichen Verzwanzigfachung entspricht. Man mag dieser Prognose glauben oder nicht, jedoch steht außer Frage, dass wir in den nächsten Jahren ein fast exponentielles Wachstum erleben werden. Ursachen hierfür können bereits heute ausgemacht werden: Einerseits werden im privaten Umfeld die gespeicherten Datenvolumen steigen, Fotos und Videos können dank der mobilen Geräte rasch aufgenommen und vervielfältigt werden, und diese Dateien sind sehr speicherintensiv. Hinzu kommt der Umstieg auf das digitale Fernsehen samt seiner Möglichkeit, Filme zu jeder Zeit zu starten. Auch im Business gibt es Treiber für das vorgenannte Datenwachstum, denn immer mehr Geräte und Maschinen werden an das Internet angebunden. Diese werden über Sensoren gesteuert und produzieren eine Unmenge an Daten, man spricht von»big Data«. Wertet man diese Daten effektiv aus, lassen sich neue Erkenntnisse gewinnen, die einerseits zu einer weiteren Optimierung und Weiterentwicklung eben dieser Maschinen und Geräte führen, andererseits die Basis für neue Technologien der Zukunft bilden. Für viele Branchen entsteht so ein Wachstumsszenario, das es Unternehmen nicht nur ermöglicht, wie bisher vorrangig die unternehmensinternen Abläufe und Prozesse zu optimieren. Vielmehr bietet sich mittels Cloud auch 24

11 FIKTIVE GESCHICHTE EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG GEHT IN DIE CLOUD die Chance, das unternehmenseigene Leistungsportfolio zu erweitern und so neue Erlösquellen zu erschließen. Es wird daher auch von Bedeutung sein, dass Mitarbeiter in Unternehmen gefördert und motiviert werden, diese neuen Möglichkeiten zu erkennen, zu erlernen und aktiv voranzutreiben. Da das Innovationstempo in einigen Branchen sogar erheblich zulegen wird, wird die Steuerung und Umsetzung von Veränderungsprozessen ein ständiges Element der Unternehmensführung. Angesichts dieser absehbaren Entwicklung und des zukünftigen Datenwachstums stellt sich die Frage, wie Unternehmen, insbesondere mittelständische Unternehmen, mit diesen Datenmengen umgehen können. Investitionen in eigene IT samt der dafür erforderlichen Ausbildung geeigneter Mitarbeiter werden sich viele nicht mehr leisten können. Eine Alternative ist dann der Schritt in die Cloud. Man kann durchaus sagen, die Cloud ist das Internet der Zukunft. Denn die Cloud bildet gleichsam die Grundlage für eine Informationsverarbeitung der Zukunft. Zur Cloud gibt es keine Alternative. Wer sich heute nicht mit der Cloud befasst, wird morgen möglicherweise den Anschluss verloren haben. Die Zukunft ist eben nicht aufzuhalten..2 Fiktive Geschichte Eine Cloud-Story: Die Clever AG geht in die Cloud Diese Geschichte soll auf vielfältige Weise Parallelen zum eigenen Business aufzeigen und die Chancen, Herausforderungen und Fragen darstellen, die mit dem Einsatz von Cloud-Services verbunden sind Die Clever AG in der Krise Max Clever war auf dem Heimweg. Er war soeben aus dem zweiten strategischen Meeting mit den wichtigsten Mitarbeitern seines Unternehmens gekommen, und die Erleichterung stand ihm ins Gesicht geschrieben. Wie 2. Die nachstehende Geschichte ist rein fiktiv, alle verwendeten Namen sind rein zufällig gewählt und jeglicher Bezug auf reale Personen und Unternehmen ist ausdrücklich ausgeschlossen. 25

12 KAPITEL EINLEITUNG unangenehm hatte er da noch das Meeting vor einem Monat in Erinnerung. Damals war alles drunter und drüber gegangen, und die mehrstündige Versammlung hatte er seinerzeit ziemlich entmutigt verlassen. Aber heute war es ganz anders als erwartet gekommen. Aber zurück zum Ausgangspunkt. Vor einem Jahr hatte Max die Leitung der Clever AG übernommen, nachdem sich sein Vater gesundheitsbedingt in den Ruhestand zurückgezogen hatte. Seither war er der Chef eines familiengeführten, mittelständischen Unternehmens, das sich auf den Bau von Sondermaschinen für die Herstellung von Klein- und Systemmöbeln spezialisiert hatte. Die Verantwortung, die er damit übernommen hatte, verstand er eher als Herausforderung und Chance, weniger als Last. Sein Vater hatte die Firma zu dem gemacht, was sie heute war. Als Maschinenbauingenieur hatte er die Tischlerei seines Großvaters Mitte der 70er-Jahre übernommen und spezielle Maschinen entwickelt, um für den eigenen Betrieb die aufwendige Einzelanfertigung von Möbeln zu vereinfachen. So hatte sich im Lauf der Zeit aus einer kleinen, regionalen Tischlerei ein international führendes Unternehmen des Sondermaschinenbaus für die Möbelindustrie entwickelt, die Clever AG. Als er Ende der 80er-Jahre mit Hilfe eines Elektronikexperten die Maschinen mit elektronischen Steuerungen ausstattete, setzte ein wahrer Auftragsboom ein, der die Clever AG nach oben brachte und den Umsatz über die Jahre stetig zweistellig wachsen ließ. Heute konnte die Clever AG fast alle namhaften Möbelhersteller zu ihren Kunden zählen. Max hatte mit 37 Jahren das Unternehmen übernommen, und er machte seinem Namen üblicherweise alle Ehre. Aber er hatte erfahren, dass sein Unternehmen in noch größeren Schwierigkeiten war, als er bereits erkannt hatte, so viel stand fest. In Folge der Finanzkrise war der Umsatz massiv eingebrochen, die Betriebskosten deutlich zu hoch, die internen Arbeitsabläufe zu schwerfällig. Zudem hatte die Clever AG kürzlich einen größeren Auftrag verloren. Als entscheidenden Grund für die Absage hatte der Kunde die fehlende Zukunftsorientierung der Clever AG angegeben, insofern sei das Angebot auch preislich nicht akzeptabel. Auf Nachfrage hatte der Kunde die angespannte Marktlage genannt, die ihn zur Kostenoptimierung zwinge. Der Kunde müsse seine Logistikkosten auf ein Minimum reduzieren, es käme nur noch eine auftrags- 26

13 FIKTIVE GESCHICHTE EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG GEHT IN DIE CLOUD bezogene Fertigung in Frage. Schlanke und integrierte Prozessketten seien für ihn unumgänglich. Das Telefonat mit dem Kunden hatte Max als Schuss vor den Bug empfunden. Fehlende Zukunftsorientierung? Integrierte Prozessketten? Derartige Argumente waren ihm noch nicht untergekommen. Spontan fiel ihm die Dauerbaustelle der eigenen internen IT ein, von der allerdings der Kunde eigentlich nichts wissen konnte. Wie oft hatte er seinem Vater, dem Seniorchef, damit in den Ohren gelegen. Leider hatte er ihn nie überzeugen können.»wir bauen Möbelmaschinen, keine Computer«, hatte dann zumeist sein Gegenargument gelautet. Max wusste: Wenn er die Clever AG wieder auf Kurs bringen wollte, dann musste er handeln, und zwar schnell. Nun stand er in der Verantwortung. Und er wollte die Clever AG für die Zukunft wieder auf Erfolgskurs bringen..2.2 Das erste Führungsmeeting Vier Monate, nachdem er in den Chefsessel aufgerückt war, hatte er mit seiner engsten Führungsmannschaft einen Strategietag durchgeführt und dabei insbesondere die internen Arbeitsabläufe auf den Prüfstand gestellt. So wurden Handlungsfelder identifiziert und Lösungsoptionen in diversen Arbeitsrunden innerhalb der Clever AG weiter ausgearbeitet. Mit jedem weiteren Konkretisierungsschritt waren sie jedoch auch immer wieder auf neue Unklarheiten und Problemstellungen gestoßen, die es zu klären galt. Letztlich war der Termin ein Desaster gewesen. Alle waren frustriert auseinandergegangen, und jedermann hatte den Eindruck gewonnen, die unterschiedlichen Interessen und Anforderungen seien unüberbrückbar. Begonnen hatte es mit einer Auseinandersetzung zwischen dem IT-Verantwortlichen und den Leitern der Fachabteilungen sowie dem Vertriebsverantwortlichen. Vertrieb und Fachabteilungen waren von relativ jungen, sehr aktiven und kreativen Kräften besetzt, von denen sich Max viel erwartete. Es waren sogenannte»digital natives«, also Mitarbeiter, die mit Computern, Tablets und Applikationen wie selbstverständlich umgingen. Sie hatten schon eine Reihe von Anwendungen auf ihren Mobiltelefonen, ipads und privaten Laptops installiert und nutzten diese für ihre beruflichen Aufgaben. Dies brachte den IT-Verantwortlichen zur Verzweiflung, denn er sah sich nicht mehr in der Lage, für eine einheitliche Applikationslandschaft zu sorgen. Er 27

14 KAPITEL EINLEITUNG beklagte, die Kontrolle über die mobilen Endgeräte völlig zu verlieren, und machte durchaus nachvollziehbar deutlich, wie groß er das Sicherheitsrisiko einschätzte, wenn private Endgeräte ohne Kontrolle und Vorgaben im Unternehmen eingesetzt würden. Max machte dabei auch noch Sorge, dass auf diese Weise Know-how und Produktions- oder Kundendaten verloren gehen könnten. Insbesondere wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen würde, kamen mit Sicherheit gröbere Probleme auf sie zu. Datenschutz, Datensicherheit lagen aktuell im Argen. Der IT-Verantwortliche machte auch deutlich, dass er Sorge wegen einer etwaigen missbräuchlichen Verwendung der Daten und Systeme hatte, wenn diese Anwendungen nicht mehr auf den unternehmenseigenen Servern betrieben und die Daten auch dort abgespeichert werden würden. Die Fachabteilungen wollten jedoch bereits jetzt sieben neue Applikationen aus der Cloud einsetzen. Den meisten Anwesenden war gar nicht wirklich klar, worum es sich genau handelte und was die Cloud denn eigentlich sein sollte. Außerdem hatte die Leiterin der Buchhaltungsabteilung weitere Bedenken angemeldet. Wie konnte man denn diese Anwendungen buchhalterisch erfassen und abrechnen, wem gehörten denn die Anwendungen und wie war mit Lizenzrechten umzugehen? Das waren nur einige der Fragen. Max Assistentin wiederum gab klipp und klar zu verstehen, dass sie gerne weiterhin bereit wäre, die internen Benutzer und deren Rechte an Anwendungen und Daten zu verwalten, aber dass sie keinesfalls gewillt sei, das auch mit sieben weiteren Applikationen von verschiedenen Herstellern aus der Cloud zu tun. Sie warnte davor, dass die Administration für sie nicht mehr machbar sei, und dass es doch nicht sein könne, dass jeder Mitarbeiter selbst auf seinem eigenen Endgerät Daten abspeichere und Anwendungen auf privaten Endgeräten verwende, die eigentlich von der Firma bezahlt würden. Schließlich hatte der Vertriebsleiter noch einmal richtig Druck gemacht, indem er feststellte, dass die Verkaufszahlen auf dem Weg in den Keller seien und er ohne eine entsprechende Unterstützung durch die IT und neue Möglichkeiten der Kundenbindung keine Zukunft mehr sähe. Kein Wunder, dass damals alle frustriert, verwirrt und demotiviert aus dem Meeting gegangen waren. Es waren so viele Fragen aufgetaucht und so wenige Antworten. So viele Standpunkte waren fixiert worden, und es konnte keine gemeinsame Linie gefunden werden. 28

15 FIKTIVE GESCHICHTE EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG GEHT IN DIE CLOUD.2.3 Das zweite Führungsmeeting Beim eben zu Ende gegangenen zweiten Führungskräftewochenende war alles ganz anders abgelaufen. Max hatte sich mit seiner engsten Führungsmannschaft in ein Seminarhotel zurückgezogen. Da Max bereits im Vorfeld klar war, dass insbesondere die interne IT auf Vordermann gebracht werden musste, hatte er sich professionelle Unterstützung besorgt und einen bekannten Cloud-Berater namens Peter Pfiffig engagiert. Ein Glücksfall, wie sich später herausstellen sollte. Außerdem wollte Max das Meeting so effizient wie möglich gestalten. Daher hatte er den Management-Coach Klaus Konsens mit der Moderation des Workshops beauftragt und mit ihm im Vorfeld des Meetings die Vorgehensweise besprochen. Auch wenn die Teilnehmer im Arbeitsalltag längst nicht immer einer Meinung waren und sich auch schon mal ordentliche Wortgefechte lieferten, so hatte wohl der Klausur-Charakter der Veranstaltung in angenehmer Umgebung sie doch nach und nach zu einem homogenen, zielorientierten Team zusammengeschweißt. Zum Erfolg dieses Strategiemeetings hatte Coach Konsens dank seiner methodischen Vorgehensweise ebenfalls erheblich beigetragen. Immer wieder hatte er alle Teilnehmer dazu aufgefordert, kreativ zu sein, auch»out of the box«zu denken, und peinlich genau darauf geachtet, dass geäußerte Ideen nicht gleich mit Killerphrasen zunichtegemacht wurden und die Diskussion zielorientiert, sachlich und frei von persönlichen Angriffen blieb. Das Strategiewochenende war nicht nur erfolgreich, positiv überrascht hatte Max auch, dass die Runde zudem zu interessanten neuen Business-Optionen gekommen war. Jedenfalls war es gelungen, dass allen Führungsmitarbeitern klar war, dass sich Dinge verändern mussten und dass dies für die bestehende Organisation und die eingefahrenen Prozesse deutliche Veränderungen bedeuten würde. Jeder der Anwesenden war sich bewusst, dass das wohl die größte Herausforderung war. Es war auch gelungen, die Bedeutung neuer IT-Verfahren, insbesondere von Cloud-Lösungen, zu erklären. Allen war nun klar, dass sich hieraus deutliche Chancen ergaben und sich viele Ideen viel schneller umsetzen lassen würden. Der IT-Verantwortliche der Clever AG war zufrieden gewesen, denn es war ihnen im Laufe des Wochenendes gelungen, eine IT-Strategie festzulegen, und allen war bewusst, dass IT-Sicherheit weiterhin von Bedeutung war und 29

16 KAPITEL EINLEITUNG berücksichtigt werden musste. Niemand wollte das eigene Unternehmen als Witz des Tages in den lokalen Zeitungen wiederfinden, nur weil sich etwa ein Hacker einen Scherz erlaubt und die Produktionsumgebung des Unternehmens manipuliert hatte, sodass funktionslose Maschinen produziert worden waren. Sie hatten beschlossen, eine Cloud-Strategie zu entwickeln und klar zu entscheiden, welche Anwendungen aus der Cloud bezogen werden sollten und welche sie weiterhin als internes Know-how selbst verwalten wollten. Sie hatten weiters entschieden, einen klaren Katalog an Qualitäts- und Sicherheitskriterien für alle Anwendungen zu formulieren, damit in Zukunft neue Anwendungen schnell anhand dieses Katalogs geprüft werden konnten, um zu entscheiden, ob man diese einsetzen konnte oder nicht. Schließlich war man sogar übereingekommen, selbst eine bisher nur intern eingesetzte Anwendung als iphone- und ipad-app in die Cloud zu stellen und für Kunden und Vertriebspartner verfügbar zu machen. Diese Idee löste bei allen größte Begeisterung aus, da alle erkannt hatten, welche Chance darin bestand, Kunden wieder enger ans Unternehmen zu binden und einen Mehrwert zu liefern, den die Konkurrenz noch nicht bieten konnte..2.4 Handlungsfelder für die Clever AG Das Team hatte insgesamt zehn Handlungsfelder erarbeitet:. Kommunikation: Die interne Kommunikation soll dringend verbessert werden. Zu viele Arbeitsabläufe verzögern sich unnötig, nur weil keine kurzfristige Klärung möglich ist. Dies gilt insbesondere für die Abstimmung spezifischer Kundenanforderungen zwischen Vertrieb und Produktionsplanung, aber gleichermaßen auch für die anderen Unternehmensbereiche. 2. Dokumentenmanagement: Gleiches gilt für erzeugte Dokumente aller Art. Geschäftsvorfälle sind aufgrund der dezentralen Organisation nur sehr mühsam nachzuvollziehen, wichtige Entwicklungsdokumentationen sind jeweils nur an den Fertigungsstandorten lokal verfügbar, eine übergreifende Abstimmung findet kaum statt, auch der Vor-Ort-Service hat kaum die Möglichkeit, auf Servicedokumentationen zuzugreifen. Eine zentrale Datenablage ist mittlerweile zwingend geworden. 30

17 FIKTIVE GESCHICHTE EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG GEHT IN DIE CLOUD 3. Vertrieb: Den Vertriebsmitarbeitern an allen Standorten sollen neben den Kontaktdaten der Kundenansprechpartner stets alle vertriebsrelevanten Informationen zu Kunden- und Lieferstatus, Umsatz pro Kunde und offene Posten etc. in aktueller Form zur Verfügung stehen. Gleiches soll auch für die externen Vertriebspartner gelten, allerdings nur mit einem eingeschränkten Umfang. 4. Qualitätstest: Um zeit- und kostenaufwendige Qualitätstests durch Probeläufe neuer Steuerungsprogramme zu reduzieren, soll verstärkt mit Simulationstests gearbeitet werden. Im Ergebnis sollen so sowohl die Entwicklungsdauer als auch die Entwicklungskosten mindestens halbiert werden. 5. Lagerverwaltung: Der Missstand hoher Lagerbestände einerseits sowie die Lieferrückstände aufgrund von Fehlteilen andererseits sollen durch eine transparente Bestandsführung und automatisierten Abgleich zum Auftragseingang optimiert und tagesaktuell der Einkaufsabteilung berichtet werden. Der Einkauf soll anhand statistischer Daten eine vorausschauende Disposition möglich machen und mit den Lieferanten eine Just-in-Time-Lieferkette aufbauen. 6. Service: Das ständige Ärgernis teurer Vor-Ort-Einsätze zum Update ausgelieferter Maschinensteuerungen soll mittels Remote Maintenance nahe null gebracht werden. Hierzu sollen gegebenenfalls ältere Maschinen im Feldbestand mit einer Netzanbindung ausgerüstet werden. Dies sollte den Kunden einen großen Vorteil bieten. 7. Logistik: Die Ersatzteillogistik soll grundlegend neu organisiert werden, damit die dezentralen Serviceteams wissen, an welchem Standort welche Ersatzteile in welcher Stückzahl vorrätig sind. So sollen Ausfallzeiten minimiert und auch hier Logistikkosten reduziert werden. 8. Eigene Cloud-App: Eine kundengesteuerte, auftragsbezogene Fertigung wäre ein erheblicher Wettbewerbsvorteil. Dem Kunden sollte es möglich sein, online aus einer Reihe von Teilen selbständig ein Produkt zusammenzustellen und für die Fertigung vorzubereiten. 9. Produktionsüberblick: Ein weiterer Vorteil für Kunden wäre ein stets aktueller Überblick, wo sich die für die Auslieferung benötigten Teile befinden. So könnten die Kunden den Transport leichter organisieren und hätten mehr Planungssicherheit bezüglich anstehender Lieferverpflichtungen. 3

18 KAPITEL EINLEITUNG 0. Als optionaler Service wäre ein logistischer Service denkbar, bei dem die von Kunden bestellten Möbel direkt ab Werk zum Endkunden ausgeliefert würden und so die sonst erforderliche, kostenintensive Zwischenlagerung in den Möbelhäusern entfallen oder zumindest deutlich minimiert werden könnte. Für Max waren die erarbeiteten Lösungsansätze ebenso bestechend wie verblüffend. Es war dem Cloud-Consultant nicht nur gelungen, für die erarbeiteten unternehmensinternen Handlungsfelder Lösungswege mittels vorhandener Cloud-Services aufzuzeigen, er hatte darüber hinaus auch ein Zukunftsbild gezeichnet, wie sich die Clever AG zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen weiterentwickeln konnte. Allen war klar, dass die detaillierte Erarbeitung dieser Handlungsfelder viel Arbeit mit sich bringen würde und dass eine Vielzahl weiterer Gespräche zu führen war. Für jede der Optionen war zu prüfen, welche Möglichkeiten der Umsetzung denkbar und welche Funktionalitäten erforderlich waren, und es waren anhand von Best-Case-/Worst-Case-Szenarien resultierende Optimierungspotenziale in konkreten Beträgen darzustellen. Wichtig dabei war, dass ein guter Überblick über die Chancen und Risiken der neuen IT-Lösungen im Unternehmen bestand. Detailliert wollte man sich in den folgenden Wochen mit juristischen, steuerlichen und technischen Fragen auseinandersetzen. Eine andere Gruppe von Mitarbeitern hatte die Aufgabe, die IT-Security in sogenannten IT-Policies zu definieren, und wieder andere Kollegen befassten sich mit den erforderlichen organisatorischen und prozessualen Änderungen. Die Leiterin der Buchhaltung wiederum hatte die finale Verantwortung über den jeweiligen Business Case und sollte prüfen, ob und welchen langfristigen Vorteil die erarbeiteten Lösungen dem Unternehmen einbrachten..2.5 Handlungsempfehlungen Einige Wochen waren vergangen, und vergangenen Montag hatte das Team zusammenfassend eine Empfehlung ausgesprochen, welche Cloud-Services in Frage kommen und auf welcher Zeitachse diese implementiert werden könnten, ohne die Mitarbeiter des Unternehmens zu überfordern. Der Cloud- Consultant Peter Pfiffig hatte mit den verschiedenen Abteilungen einen 32

19 FIKTIVE GESCHICHTE EINE CLOUD-STORY: DIE CLEVER AG GEHT IN DIE CLOUD Bericht erstellt. Diese Handlungsempfehlungen wurden jetzt einem erweiterten Führungsteam präsentiert:. Umstellung der lokalen Office-Anwendungen auf eine Cloud-basierte Lösung inklusive Presence Awareness, Chat und Web Conferencing für eine verbesserte Kommunikation zwischen Werks- und Vertriebsstandorten, aber auch zu den Vertriebspartnern und den Kunden. 2. Einführung eines unternehmensweiten Dokumentenmanagements (DMS) mit der Option auf eine rechtssichere Archivierungsmöglichkeit und inklusive einer sicheren Zugriffsmöglichkeit auf technische Servicedokumentationen für den Vor-Ort-Service beim Kunden. 3. Einführung eines unternehmensweiten Customer Relationship Managements (CRM) für den Vertrieb und eines für den Service relevanten Ticketing-Systems. 4. Einführung eines Cloud-basierten E-Procurement-Dienstes inklusive Warenannahme und Lagerlogistik. 5. Der gleiche E-Procurement-Service soll als vermarktbarer Service auch den Möbelwerken samt den dort angeschlossenen Möbelhäusern angeboten werden, damit diese so eine auftragsbezogene Fertigung etablieren können. 6. Bereitstellung einer Cloud-basierten Developer Cloud für Entwicklung, Test und Abnahme der neuen Anwendungen über alle Entwicklungsstandorte hinweg. 7. Ausbau vorhandener Remote-Maintenance-Anschlüsse, insbesondere für ein automatisiertes Update von Steuerungsprogrammen von Maschinen im Feldbestand, sowie Sammlung statistischer Daten dieser Maschinen für eine Optimierung von Verschleißteilen in Abhängigkeit zur Nutzungsintensität. Ein Teil dieser Cloud-Services soll ausschließlich unternehmensintern zur Verfügung stehen. Dies gilt insbesondere für sensible Unternehmensdaten aus Entwicklung und Vertrieb, sie sind quasi die Kronjuwelen der Clever AG. Andere, weniger unternehmenskritische Cloud-Services sollen vom freien Markt bezogen werden. 33

20 KAPITEL EINLEITUNG Cloud-Services, die die Clever AG zukünftig ihren Kunden als kostenpflichtige Services unter eigenem Namen bereitstellen will, sollen von einem zuverlässigen Dienstleister erbracht und betrieben werden. In einer weiteren Projektphase sollen vorhandene IT-Anwendungen dahingehend geprüft werden, ob sie nachträglich in die Cloud verlagert werden können..2.6 Rahmenbedingungen Max war ein Realist und Unternehmer. Sicher, als ihm nachvollziehbar und schlüssig dargelegt wurde, welche Effekte erzielbar waren, sodass selbst bei pessimistischen Annahmen noch Einsparungspotenziale von 20 % ermittelt wurden, da hatte es ihm schlichtweg die Sprache verschlagen. Und dass im besten Fall und unter Einbeziehung der resultierenden Effekte diese Potenziale sogar bei rund 50 % liegen würden, wäre für die Clever AG förmlich ein Quantensprung in die Zukunft. Insofern war es für ihn längst keine Frage mehr, ob es Sinn machen würde, Cloud-Services einzusetzen. Aber er wollte ebenso Klarheit haben über das damit verbundene geschäftliche Risiko für die Clever AG, immerhin würde das Unternehmen auch von der Zuverlässigkeit der Dienstleister abhängig sein. Vor einer finalen Entscheidung waren verlässliche Antworten insbesondere auf rechtliche und Compliance-relevante Fragen unerlässlich, ebenso war Klarheit bezüglich des erforderlichen Datenschutzes und der Zuverlässigkeit einbezogener Cloud-Service-Dienstleister unumgänglich. Er hatte seine Fragen in einer an seinen Freund und Unternehmensberater Peter Pfiffig und seinen Anwalt Leo Legal zusammengefasst: Welche Servicelevel-Garantien können gegeben werden? Was passiert, wenn die Clever AG zu einem späteren Zeitpunkt den Cloud- Service-Anbieter wechseln möchte? Wie kommen wir wieder an unsere in der Cloud abgelegten Daten? Kann sichergestellt werden, dass bei schwankender oder stark ansteigender Nutzung die bereitgestellten Cloud-Services gleichwohl performant funktionieren und permanent verfügbar sind? 34

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