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1 Business Continuity Management bei Schweizer Banken Marktstudie für Finanzinstitute. Juni 2010

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3 Editorial Sehr geehrte Damen und Herren Seit Ende 2009 sind sämtliche der FINMA unterstellten Banken verpflichtet, basierend auf der Selbstregulierung der Schweizerischen Bankiervereinigung, einen regulatorischen Mindeststandard im Business Continuity Management (BCM) zu erfüllen. Dieser Mindeststandard umfasst die Business-Impact-Analyse und die Business-Continuity-Strategie. Diese sind revisionspflichtig und werden seit Anfang 2010 überprüft. Kessler Consulting beauftragte die ISOPUBLIC erstmals eine Umfrage unter den BCM-Verantwortlichen der Banken in der ganzen Schweiz durchzuführen. Die Resultate wurden im März 2010 präsentiert. Erhoben wurden Angaben zum Stand der Umsetzung, zu künftigen Plänen und Arbeiten fürs BCM sowie zum Nutzen eines funktionsfähigen BCM bei insgesamt 126 in der Schweiz niedergelassenen Banken. Zurzeit arbeiten die Banken noch an der Umsetzung des BCM. Die minimalen Anforderungen der FINMA sind zwar nur in seltenen Fällen nicht erfüllt, häufig verlangten die Revisionsstellen jedoch Nachbesserungen. Und auch jene Banken, deren BCM zu keinerlei Beanstandungen führte, planen vielfach weitere Arbeiten am BCM. Die Banken stufen die Umsetzung der regulatorischen Mindeststandards des BCM als eher schwierig ein. Die grössten Probleme und Herausforderungen orten sie in der Projektkoordination, den verfügbaren Ressourcen, im Aufbau der Dokumentation sowie in der Nachverfolgbarkeit. Externe Berater mit ihrem Fachwissen können die BCM-Verantwortlichen der Banken gerade bei solchen Schwierigkeiten unterstützen, indem sie die Arbeiten strukturieren und moderieren. Externe Beratung hat sich bisher für viele Banken ausbezahlt, empfinden doch viele die Umsetzung eines BCM dank externer Unterstützung als weniger schwierig und damit effizienter. Die meisten der befragten Finanzinstitute sehen den Hauptvorteil eines gut eingespielten BCM in der schneller möglichen Reaktion auf betriebskritische Ereignisse. Zusätzlich gehören auch ein gesteigertes Risikobewusstsein sowie ein besseres Verständnis der Geschäftsprozesse zum Mehrwert, den ein BCM schafft. Daher werden auch die meisten Banken ihr BCM in Zukunft weiterentwickeln und verbessern, um bestmögliche Funktionsfähigkeit der BCM-Massnahmen sicherzustellen. Die hier vorliegende erste BCM-Marktstudie soll Ihnen einen Überblick über den Stand der Umsetzung, die Herausforderungen, aber auch den Nutzen des BCM in der Schweizer Bankenlandschaft geben. Wir wünschen Ihnen eine bereichernde Lektüre. Reto Stauffer Bereichsleiter Finanzinstitute Johannes Regenass Senior Risk Consultant

4 BCM-Marktstudie 2010 M e t h o d i k u n d S t u d i e n t e i l n e h m e r Eine Umfrage bei Banken verschiedener Grössen brachte Interessantes zu deren Business Continuity Management (BCM) zu Tage. Aufschlussreiche Übereinstimmungen ergaben sich bezüglich Grösse der Banken und sprachregionaler Gegebenheiten. Im März 2010 hat ISOPUBLIC im Auftrag von Kessler Consulting eine Umfrage bei sämtlichen in der Schweiz domizilierten Banken durchgeführt (bereinigt um Tochterfirmen von Schweizer Banken). Insgesamt nahmen 126 Institute an der telefonischen Befragung teil. Mit dieser Anzahl Studienteilnehmer kann im Vergleich zur Gesamtheit der in der Schweiz niedergelassenen Banken die Studie als repräsentativ bezeichnet werden. Studie über die gesamte Schweizer Bankenlandschaft Wie in Grafik 1 ersichtlich, widerspiegelt die Verteilung der Studienteilnehmer auf die Sprachregionen die Gesamtverteilung der in der Schweiz niedergelassenen Banken. Insgesamt handelte es sich gemäss Angabe der Befragten bei 37 Prozent um Privatbanken, bei 29 Prozent um Regionalbanken (Raiffeisenbanken wurden nicht einzeln erfasst) und bei 20 Prozent um Auslandbanken. Struktur der befragten Banken nach Sprachregionen in % % 20% 40% 60% 80% 100% n deutschsprachige Schweiz n französischsprachige Schweiz n italienischsprachige Schweiz Grafik 1 Kantonalbanken waren in der Befragung zu acht Prozent vertreten. Börsen- und Effektenbanken sowie Gross- und Handelsbanken waren zu je zwei Prozent in der Stichprobe berücksichtigt. Diese Verteilung brachte der Studie einen ausgewogenen Querschnitt der Schweizer Bankenlandschaft. 4

5 Struktur der befragten Banken nach Anzahl Mitarbeitender in % % 20% 40% 60% 80% 100% n unter 20 Mitarbeitende n 20 bis 50 Mitarbeitende n 51 bis 250 Mitarbeitende n 251 bis Mitarbeitende n bis Mitarbeitende n über Mitarbeitende Grafik 2 Stand der Umsetzung von BCM Gemäss ihrer Selbsteinschätzung sind 15 Prozent der befragten Banken noch in der Phase der Implementierung und Umsetzung ihres BCM. 40 Prozent gehen davon aus, dass sie den regulatorischen Mindeststandards entsprechen und knapp 45 Prozent gehen mit ihrem BCM über das Geforderte hinaus. Aus Sicht der Revisionsgesellschaften präsentiert sich ein ähnliches Bild: Lediglich zwei Prozent der Befragten waren zum Zeitpunkt der Befragung vom Revisor nicht freigegeben, 32 Prozent erfüllten die Minimalanforderungen, mussten aber noch nachbessern, und bei 51 Prozent gab es keine Beanstandungen. Bei 16 Prozent der Befragten war die Revision noch nicht erfolgt. Deutschschweiz mit weiter entwickeltem BCM Die Umsetzung des BCM scheint in der französischsowie in der italienischsprachigen Schweiz noch nicht ganz so weit fortgeschritten zu sein wie in der Deutschschweiz. Im Vergleich zur Letzteren übertreffen in den anderen zwei Sprachregionen weniger Banken die regulatorischen Mindestanforderungen (52 Prozent im Vergleich zu 33 Prozent). Zudem stellte die Revision in der französisch- und in der italienischsprachigen Schweiz einen grösseren Bedarf an Nachbesserung fest, nämlich bei 60 Prozent der befragten Banken im Vergleich zu 18 Prozent in der Deutschschweiz. Von den befragten Banken mussten 82 Prozent ihr bestehendes BCM im Hinblick auf die regulatorischen Mindestanforderungen anpassen bzw. neu entwickeln. Je geringer die Anzahl Mitarbeitender einer Bank, desto eher erfüllte das bereits bestehende BCM die Mindestanforderungen. Dies entspricht dem Ansatz der Angemessenheit des BCM bezüglich Organisationsstruktur und Systemrelevanz (Grafik 3 bis 6). Bessere Qualität des BCM dank externer Unterstützung Von denjenigen Banken, die das BCM neu aufsetzten bzw. weiterentwickelten, beanspruchten drei Fünftel externe Unterstützung. Je grösser die Banken, desto häufiger nutzten bzw. nutzen sie externe Hilfe, doch auch besonders kleine Banken mit weniger als 20 Mitarbeitenden beanspruchten ebenfalls häufig externe Unterstützung. In der Tendenz gab es bei Banken, die externe Unterstützung beizogen, weniger Beanstandungen und Kommentare durch die Revision. 5

6 BCM-Marktstudie

7 Stand der Umsetzung Selbsteinschätzung Beurteilung Revisionsstelle 17% 15% 16% 2% 28% 40% 50% 32% n Umsetzungsphase n regulatorischer Mindeststandard umgesetzt n geht über regulatorischen Mindeststandard hinaus n gemäss Best Practice n Revision noch nicht erfolgt n minimale Anforderungen noch nicht erfüllt n minimale Anforderungen erfüllt, Nachbesserung nötig n keine Beanstandungen / implementiert Kommentare Grafik 3 Stand der Umsetzung (Selbsteinschätzung) in % Total D-CH F-CH I-CH % 20% 40% 60% 80% 100% n Umsetzungsphase n regulatorischer Mindeststandard ist umgesetzt n geht über regulatorischen Mindeststandard hinaus n gemäss Best Practice implementiert n weiss nicht / keine Angabe Grafik 4 7

8 BCM-Marktstudie 2010 Stand der Umsetzung (Beurteilung durch Revisionsstelle) in % Total D-CH F-CH I-CH % 20% 40% 60% 80% 100% n Revision noch nicht erfolgt n minimale Anforderungen noch nicht erfüllt n minimale Anforderungen erfüllt, Nachbesserung nötig n keine Beanstandungen / Kommentare Grafik 5 Von den gängigen Standards und Leitlinien nutzten 77 Prozent der befragten Banken in erster Linie die Empfehlungen von Swiss Banking sowie 70 Prozent unternehmenseigene Richtlinien. 43 Prozent stützten sich auf «Basel II High Level Principles on Business Continuity Management». Andere Leitlinien wie der BS oder der Deutsche BSI wurden nur selten beigezogen. Bei knapp drei Fünfteln der befragten Banken besteht bereits eine Fachstelle BCM bzw. ist eine solche geplant. BCM-Fachstellen sind bei grösseren Banken und in der Deutschschweiz häufiger hier wird dem Thema BCM also bereits etwas mehr Bedeutung zugemessen bzw. sind aufgrund der Grösse der Unternehmen mehr Ressourcen notwendig. Im Mittel liegt der Stellenetat bei etwa 30 Prozent (Grafik 7). Anpassungen oder Neuentwicklungen des BCM Beizug externer Unterstützung 58% 18% 82% 42% Mit oder ohne externe Unterstützung n keine Anpassungen nötig n Anpassungen / Neuentwicklungen nötig n Arbeiten nötig, mit externer Unterstützung n Arbeiten nötig, ohne externe Unterstützung Grafik 6 8

9 80 Anteil Banken mit BCM-Fachstelle in % Total F-CH D-CH bis 50 ab 50 I-CH Mitarbeitende Grafik 7 Herausforderungen und Schwierigkeiten Tendenziell betrachteten die Banken es als eher schwierig, ein BCM zu erarbeiten. Auf einer Skala von 1 (sehr einfach) bis 10 (sehr schwierig) ergibt sich ein durchschnittlicher Schwierigkeitsgrad von 6,15. Dieser Wert liegt klar über der neutralen Mitte von 5,5 (Grafik 8). Unterschiede zwischen kleineren und grösseren Banken Mittelgrosse Banken mit 20 bis 250 Mitarbeitenden bewerteten die Erarbeitung des BCM mit einem Mittelwert von 6,4 bzw. 6,3 als schwieriger denn kleine und grosse Banken mit Mittelwerten von 6,0 bzw. 5,8. Bei Ersteren erklärt sich dies sicherlich aus den geringeren Anforderungen ans BCM aufgrund der Schwierigkeitsgrad beim Erarbeiten eines BCM in % n 1 bis 3 (sehr einfach bis einfach) n 4 bis 5 (eher einfach) n 6 bis 7 (eher schwierig) n 8 bis 10 (schwierig bis sehr schwierig) Mittelwert 6,15 Grafik 8 9

10 BCM-Marktstudie 2010 weniger komplexen Organisationsstruktur (bzw. Systemrelevanz), während in grossen Banken vermutlich höhere Ressourcen und mehr Erfahrung dazu führten, dass die Erarbeitung des BCM als etwas weniger schwierig empfunden wurde. Zudem nahmen die kleinen wie die grossen Banken häufiger externe Unterstützung in Anspruch, was ebenfalls dazu beitrug, dass sie das BCM als weniger anspruchsvoll einstuften. Laut Umfrage betreffen die Schwierigkeiten der Banken sehr häufig Probleme des Projektmanagements und nicht so sehr den eigentlichen Inhalt des BCM. Dies zeigt deutlich die Komplexität der Implementierung eines unternehmensweiten BCM. Die bereichs-, prozess- und unternehmensübergreifende Implementierung bedingt ein hohes Mass an Interdisziplinarität und Koordination zwischen den involvierten Parteien. Abhängig von der Grösse der Banken ergaben sich aus der Befragung unterschiedliche Schwerpunkte bei den Schwierigkeiten: Kleinere Banken mit bis 50 Mitarbeitenden nannten insbesondere die Ressourcen und die IT, Banken mit mehr als 50 Mitarbeitenden erwähnten häufiger die Koordination mit Aussenstellen, Outsourcing-Partnern und verschiedenen Abteilungen (Grafik 9). Für etwa zwei Drittel der befragten Banken ist die Erarbeitung eines BCM eher schwierig bis sehr schwierig. Herausforderungen und Schwierigkeiten Ressourcen, Zeitaufwand, Kosten Erstellen BCM: Koordination Aussenstellen, Outsourcing-Partner, versch. Abteilungen Einführung (Schulung, Testing, Sensibilisierung Mitarbeitende) Problembereich IT: Lösungsansätze Stromausfall / IT-Redundanz usw. Interpretation FINMA-Anforderungen, Anpassung der Firmengrösse Aufbau Dokumentationsstruktur 13 Business-Impact-Analyse 11 Relevante Prozesse auswählen / definieren 11 Anderes 23 Grafik 9 10

11 N u t z e n v o n B C M Auch wenn bei der Frage nach dem Nutzen von BCM manchmal Bemerkungen fielen wie «kein Nutzen» (6 Prozent) oder «Erfüllen der regulatorischen Anforderungen» (8 Prozent): Als zentral bei den Aussagen zum Nutzen erwiesen sich Aspekte wie «Vorbereitet sein», «Sicherheit», «Risikobewusstsein», aber auch «Prozesse durchdenken» und «Dokumentieren von Wissen und Abläufen». Im Vordergrund stehen für die Banken also effektive inhaltliche Zielsetzungen im Sinne von Aufrechterhalten des Betriebes sowie des Risikobewusstseins (Grafik 10). Nutzen von Business Continuity Management Schnellere Rückkehr zum Normalbetrieb nach betriebskritischen Ereignissen 27 Verstärktes Risikobewusstsein 27 Szenarien getestet und dokumentiert Besseres Verständnis der kritischen Prozesse und Tätigkeiten Sicherstellung der Schutzziele 10 Schutz von Image und Reputation 9 Erfüllen der regulatorischen Anforderungen 8 Schutz vor finanziellen Einbussen 7 Gefühl von Sicherheit 7 Andere 28 Grafik 10 11

12 BCM-Marktstudie

13 Weiterentwicklung des BCM 73 Prozent der Befragten gaben an, dass bei ihnen in Zukunft eine Weiterentwicklung und Verbesserung des BCM notwendig bzw. geplant ist. In der französisch- wie in der italienischsprachigen Schweiz war dieser Anteil mit 79 Prozent sogar noch etwas höher, wobei sich zeigte, dass dort auch der Stand der Umsetzung von BCM weniger weit fortgeschritten ist als in der Deutschschweiz. Banken verbessern ihr BCM stetig Die Planung weiterer Verbesserungen am BCM ist unabhängig in Bezug auf die regulatorischen Mindestanforderungen. Ob solche Arbeiten geplant sind, hängt eher von der Grösse der Bank ab. Während 48 Prozent der Banken mit weniger als 20 Mitarbeitenden zukünftige Arbeiten bejahen, sind es bei Banken mit mehr als 250 Mitarbeitenden gar 92 Prozent (Grafik 11). Die Schwerpunkte zukünftiger Arbeiten variieren nach Bankgrösse. Banken mit mehr als 20 Mitarbeitenden konzentrieren sich künftig auf die praktische Umsetzung ihres BCM (Tests, Schulung, Information); bei Banken mit weniger als 20 Mitarbeitenden besteht dieser Schwerpunkt nicht. Für sie bzw. für Banken mit 50 bis 250 Mitarbeitenden ist die inhaltliche Weiterentwicklung zentral, während bei Banken mit 20 bis 50 bzw. über 250 Mitarbeitenden der Fokus auf der Anpassung der IT-Infrastruktur liegt (Grafik 12). Weitere geplante Arbeiten am BCM in % Total D-CH F-CH bis über 250 I-CH Mitarbeitende Grafik 11 13

14 BCM-Marktstudie 2010 Themenbereiche der zukünftigen Arbeiten Praktische Umsetzung: Tests, Schulung, Information 35 Notfall- und Krisenpläne (weiter)entwickeln 29 IT-Infrastruktur anpassen / Ersatzstandorte 24 Business-Continuity-Strategien erarbeiten 14 (Weitere) Prozesse definieren / einbeziehen 12 Generelle BCM-Politik / Strategie 10 Business-Impact-Analyse 8 Andere 23 Grafik 12 Fazit und Ausblick Die Resultate dieser Benchmark-Studie zeigen deutlich, dass etwa die Hälfte der befragten Banken die regulatorischen Mindestanforderungen der FINMA vollständig zu erfüllen vermögen. Knapp ein Drittel wird noch Anpassungen vornehmen müssen. Lediglich zwei Prozent der Studienteilnehmer haben die Anforderungen nicht erfüllt. Die Studie zeigt allerdings klar, dass das BCM viele Banken vor teilweise grosse Schwierigkeiten bei dessen Implementierung sowie Umsetzung stellt. Der grosse Nutzen, den das BCM bringt, sowie die von den Banken geplanten Weiterentwicklungen zeigen deutlich, dass das Thema BCM nicht nur aus regulatorischer und systemischer Sicht relevant ist, sondern auch dass die Banken in einem durchdachten, einwandfrei funktionierenden BCM einen wesentlichen Mehrwert sehen. Wie die Banken die kommenden Herausforderungen im BCM lösen werden, wird sich zeigen. Besonders werden sie ihre Aufgaben zu lösen haben in der Integration der BCM-Abläufe ins Prozessmanagement, in der Definition und Umsetzung der Schnittstellen zwischen BCM und Risikomanagement sowie in der Definition der Schnittstellen (Abgrenzung / Integration) hin zum IT Service Continuity Management. Zukünftig wird aber auch das Change Management gefordert sein, haben doch organisatorische oder infrastrukturelle Änderungen einen direkten Einfluss auf das BCM. Dies bedingt eine laufende Weiterentwicklung des BCM, um dessen Funktionsfähigkeit sicherzustellen. 14

15 , Herausgeber Redaktion Marktforschung Texte / Lektorat Gestaltung / Layout Druck Kessler Consulting AG, Zürich Ivana D Addario Johannes Regenass Reto Stauffer ISOPUBLIC AG, Schwerzenbach Urs Kühne, Luzern Datahand AG, Zürich Südostschweiz Presse und Print AG, Chur 15

16 . KESSLER CONSULTING AG Forchstrasse 95 Postfach CH-8032 Zürich T +41 (0) F +41 (0) Johannes Regenass Senior Risk Consultant T +41 (0) Reto Stauffer Bereichsleiter Finanzinstitute T +41 (0) Kessler ist das führende Schweizer Unternehmen für Risiko- und Versicherungsberatung. Dank Fachwissen und Erfahrung der Mitarbeitenden sowie durch unsere Marktstellung schaffen wir Mehrwert für unsere Kunden aus Dienstleistung, Handel und Industrie. Der gute Ruf und der wirtschaftliche Erfolg sichern unsere langfristige Zukunft als unabhängiges Familienunternehmen. Gegründet 1915, beschäftigt Kessler heute 240 Mitarbeitende am Sitz in Zürich und an den weiteren Standorten Aarau, Basel, Bern, Genf, Lausanne, Luzern, St. Gallen und im Fürstentum Liechtenstein. Als Schweizer Partner von Marsh sind wir Teil eines Netzwerkes mit Spezialisten aus allen Gebieten des Risk Management und mit grosser Erfahrung in der Betreuung globaler Versicherungsprogramme. Marsh ist in mehr als 100 Ländern der weltweit führende Versicherungsbroker und Risikoberater und gehört zu Marsh & McLennan Companies (MMC) mit über Mitarbeitenden. Die Aktie von MMC wird an den Börsen von New York, Chicago und London gehandelt (Börsenkürzel: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter Network

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