Die ITIL-Prozesse im IT-Outsourcing-Lebenszyklus

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1 40 Fachartikel Die ITIL-Prozesse im IT-Outsourcing-Lebenszyklus Peter Bauer / Stefan Bolle IT outsourcen ITIL outsourcen? Viele gerade mittelständische Unternehmen kaufen heute einen Großteil ihrer IT-Services extern ein, in der Hoffnung, dadurch ihre IT-Sorgen loszuwerden. Gerade ITIL wird aber durch ein IT-Outsourcing für das Anwenderunternehmen keinesfalls überflüssig! Im Gegenteil: IT Service Management und ITIL gewinnen durch ein IT-Outsourcing sogar noch an Bedeutung, denn die verbindlichen Standards schaffen die Grundlage für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Kunde und Provider. Tatsächlich ergeben sich sowohl für das auslagernde Unternehmen als auch für den IT-Dienstleister in jeder Phase des Outsourcing-Vorhabens Berührungspunkte mit den ITIL-Prozessen angefangen von der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen, die neben der technischen Beschreibung der Leistungen auch die Erwartungen an die späteren Betriebsprozesse beschreiben, bis hin zum eingeschwungenen Regelbetrieb. Nachfolgend wird der gesamte Outsourcing-Prozess von der Entscheidung für die Neuausschreibung bis hin zum laufenden Betrieb genau beleuchtet. Dabei wird für jede Phase der Umgang mit den ITIL-Prozessen sowohl aus Sicht des Outsourcers als auch aus Sicht des ausschreibenden Kunden beschrieben. Die Ausschreibungsphase aus Kundensicht In der Ausschreibungsphase muss sich der Kunde zunächst grundsätzliche Gedanken über den auszuschreibenden Leistungsumfang machen, bevor er dann in einem meist mehrstufigen Entscheidungsprozess den zukünftigen Dienstleister auswählt. Der Ausschreibungsumfang Gegenstand der Ausschreibung Der Ausschreibungsumfang ergibt sich aus der Sourcing-Strategie des Kunden. Die verantwortlichen Entscheider müssen sich dabei mit folgenden Fragestellungen auseinandersetzen: Welche Services und Prozesse sollen selbst erbracht, welche an einen Provider vergeben werden? Diese Entscheidung wird durch die Risiko- und Kostenanalyse sowie durch die Kritikalität der Services und Prozesse beeinflusst. Welche KPIs sind für das Business relevant? Welche Erfahrungen der Provider sind von Bedeutung, damit das eigene Unternehmen davon profitiert? Das Ergebnis der Sourcing-Strategie bildet die Grundlage für den Umfang der Ausschreibung. Die auszuschreibenden Services werden mit allen relevanten Parametern (SLAs, Messmethoden, etc.) im Servicekatalog beschrieben. Die Prozesse, welche in der Ausschreibung berücksichtigt werden, gliedern sich in zwei Kategorien: Prozesse, die bereits beim Kunden etabliert und beschrieben sind: Für diese Prozesse müssen die Prozessbeschreibung (abgeleitet aus dem Prozesshandbuch), die wesentlichen Prozesskennzahlen, Abbildung 1: IT-Outsourcing-Lebenszyklus im Überblick itsm Heft 27 März 2014

2 Fachartikel 41 die Reporting-Anforderungen sowie die Schnittstellen zum Provider definiert sein. Prozesse, die der Kunde in den nächsten 3-5 Jahren aufzusetzen plant: Hier sollten die grundlegenden Ziele, die mit der Einführung der Prozesse erreicht werden sollen, sowie die Rolle des Providers bei deren Betrieb beschrieben werden. Generell gilt: Es sollten nur diejenigen Prozesse zum Einsatz kommen, die für die Steuerung des Business auch wirklich relevant sind! Ein vollständiger ITILbasierter Prozessansatz birgt die Gefahr von Kostentreibern und unnötigem Overhead. Das Ausschreibungsverfahren Schritt für Schritt zum passenden Provider Beim Ausschreibungsverfahren steht das Thema ITIL- Prozesse zunächst im Hintergrund. Hier empfiehlt sich ein mehrstufiges Verfahren, bei dem die Anzahl der potentiellen zukünftigen Dienstleister von Stufe zu Stufe verringert wird. Zu Beginn muss allerdings eine detaillierte Beschreibung der Zielsetzung des Ausschreibungsvorhabens erfolgen. Es gilt also schriftlich zu fixieren, welches primäre Ziel (z.b. Kosteneinsparung, Qualitätsverbesserung etc.) erreicht werden soll. Im Rahmen der Marktsondierung werden zunächst mögliche Dienstleister identifiziert. Vorausgesetzt, der bisherige Dienstleister hat sich während der letzten Betriebszeit keine allzu großen SLA-Verletzungen erlaubt, so fällt dieser typischerweise ebenso in die Auswahl, wie Unternehmen, die den Verantwortlichen bereits bekannt sind und denen die Leistung grundsätzlich zugetraut wird. Weitere Kandidaten können durch eine ausführliche Internetrecherche ermittelt werden. Dabei kann nach Unternehmen gesucht werden, die ihren Fokus auf die eingangs fixierte Zielsetzung, also z.b. hohe Servicequalität, legen. Referenzen, die mit dem eigenen Leistungsumfang möglichst vergleichbar sind, dienen als weiteres Kriterium für den Bieterkreis. Im nächsten Schritt, dem Request for Information (RfI), werden die Unternehmen, die in der Marktsondierung identifiziert wurden, kontaktiert. Dabei wird zum Einen das prinzipielle Leistungsvermögen der Kandidaten im Hinblick auf die gewünschten Services (z.b. über Referenzen) abgefragt. Zum Anderen werden die Unternehmen aufgefordert, ihre grundsätzliche Ausrichtung (z.b. Unternehmensbeschreibung, Wachstumsstrategie) offenzulegen. Aus diesem Kandidatenkreis werden über eine vorab definierte Entscheidungsmatrix, in der alle relevanten Bewertungskriterien für die Providerauswahl gewichtet sind, die Dienstleister für die nächste Phase den Request for Proposal (RfP) ausgewählt. In diesem Schritt geht es bereits darum, den Ausschreibungsumfang und die erwarteten Betriebsprozesse möglichst konkret zu beschreiben und ein Preismodell vorzugeben. Als Antwort erhält der Kunde von den Providern ausführliche Angebote sowie die Preise für die ausgeschriebene Leistung. Auch in dieser Phase kommt wieder eine Entscheidungsmatrix zum Einsatz, anhand derer der Kunde zwei bis drei Unternehmen auswählt, mit denen er in die finalen Vertragsverhandlungen einsteigt. Im Rahmen dieser Vertragsverhandlungen empfiehlt es sich, sich vor Ort bei den möglichen Dienstleistern ein genaues Bild von deren Betriebsprozessen und Einheiten zu machen. Der Vertragsabschluss findet am Ende mit dem Partner statt, der das beste Gesamtpaket bietet. Das Vertragswerk Spielregeln der Zusammenarbeit Der finale Vertrag zwischen dem Kunden und dem zukünftigen Outsourcing-Partner orientiert sich typischerweise stark an den Ausschreibungsunterlagen. Noch einfacher ist es, die Ausschreibungsunterlagen bereits von vornherein wie den späteren Outsourcing- Vertrag zu formulieren. Diese müssen dann nur gegebenenfalls wie in der Verhandlungsphase besprochen noch leicht geändert und anschließend von beiden Vertragsparteien unterschrieben werden. Erfahrungsgemäß bewährt sich ein Vertragswerk bestehend aus folgenden Dokumenten: Rahmenleistungsschein Im Rahmenleistungsschein wird der gesamte Ausschreibungsgegenstand kurz dargestellt. Zudem werden in diesem Dokument die erwarteten ITIL-Prozesse Abbildung 2: Ausschreibungsverfahren

3 42 Fachartikel ausführlich beschrieben. Zu diesem Zweck bietet sich der Einsatz einer sogenannten RACI-Tabelle an. Hier wird beispielsweise erläutert, welche Rahmenbedingungen für welche Prioritäten bei Tickets gelten. Zudem sollte im Rahmenleistungsschein die generelle Zusammenarbeit mit allen Schnittstellen, also mit den internen Einheiten des Kunden und gegebenenfalls weiteren Providern, skizziert werden. Eine detaillierte Definition der SLA-Klassen und aller zu den SLAs gehörenden Begrifflichkeiten schließt den Rahmenleistungsschein ab. Leistungsschein je Service Je nach Leistungsschnitt wird für jeden Service (z.b. Telefonie, Drucker, IT-Arbeitsplatz,...) ein separater Leistungsschein erstellt. Im jeweiligen Leistungsschein wird die erwartete Leistung sehr detailliert dargestellt. Dazu hat sich ebenfalls die Nutzung von RACI- Darstellungen bewährt. Dabei wird für jede Aufgabe genau beschrieben, welche Leistungen und Zuarbeiten von welchem der beiden Vertragspartner erwartet werden hier können die ITIL Prozesse im späteren Betrieb im Sinne von wer macht was berücksichtigt werden. Außerdem wird eine Aussage zum aktuellen Mengengerüst, möglichen Mindestabnahmemengen sowie erwarteten Wachstumszahlen über die nächsten Jahre getroffen. Die SLAs, die im Rahmenleistungsschein bereits grundsätzlich festgehalten wurden, werden in den einzelnen Leistungsscheinen auf den jeweiligen Service gemappt und finden so Anwendung. Darüber hinaus werden hier das erwartete Preismodell und das zukünftige, monatliche Reporting kurz erläutert. Preisblatt Im Preisblatt muss der zukünftige Dienstleister, basierend auf den Leistungsbeschreibungen aus dem Rahmenleistungsschein und den einzelnen Leistungsscheinen, seine finalen Angebotspreise eintragen. Das Preisblatt sollte idealerweise so gestaltet sein, dass es auch zukünftiges Wachstum oder Mengenminderungen problemlos abdecken kann. Rahmenvertrag Der Rahmenvertrag schließlich definiert allgemeine Rahmenbedingungen für beide Parteien. Dazu gehören rechtliche Aspekte wie der Gerichtsstand, Bonus- und Malus-Regelungen oder Zahlungsziel, Abrechungsmodalitäten sowie eine Erläuterung des Zusammenspiels der einzelnen Dokumente. Die ITIL-Prozesse in der Ausschreibung Die Frage, ob es einen Standard für die Prozesse und Rollen im Rahmen eines Outsourcings gibt, muss mit einem klaren Nein beantwortet werden. Art und Umfang der Zusammenarbeit werden durch das Business des Kunden individuell definiert. Es hat keinen Sinn, beim Outsourcing sämtliche Disziplinen von ITIL zu berücksichtigen, wenn die dazugehörigen Prozesse und Rollen beim Kunden nicht aktiv gelebt werden. Im Extremfall wird nur ein Service Level definiert, der lautet: Der Geschäftsprozess muss ohne große Einschränkungen verfügbar sein. Das ist bei businesskritischen Geschäftsprozessen natürlich nicht zu empfehlen. Als Grundgerüst sollten die folgenden Prozesse im Rahmen einer Ausschreibung definiert sein: Servicekatalog / CMDB Incident Management & Request Fulfillment Change Management Configuration Management Service Level Management Capacity Management Security und Availability Management Übergreifend: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Geschäftsprozesse, bei denen Unterbrechungen gravierende Auswirkungen haben, erfordern zudem ein funktionierendes Service Continuity Management. Bei komplexen Systemlandschaften mit umfangreichen Changes, die prozessorientiert geplant, getestet und umgesetzt werden müssen, empfiehlt es sich darüber hinaus, ein Release & Deployment Management zu etablieren. Für eine nachhaltige Beseitigung regelmäßiger Störungen ist das Problem Management Voraussetzung. Die Ausschreibungsphase aus Sicht des Providers Integrierbarkeit der Prozesse entscheidend Bereits in der Ausschreibungsphase muss der Provider analysieren, wie sich die Anforderungen des Kunden in seine Standardprozesse integrieren lassen. Folgende Szenarien sind dabei denkbar: 1. Der Kunde plant, die Prozesse und Tools des Providers zu nutzen: Bei diesem Szenario hat der Provider die geringsten Integrationsaufwände sofern sich die Kundenanforderungen an ITIL orientieren. Gegebenenfalls müssen ein Kundenportal entwickelt und die Reports angepasst werden. Falls der Kunde Non-Standard-Anforderungen hat, gilt es diese kritisch zu hinterfragen bzw. Alternativen vorzuschlagen, die sich an den ITIL-Standards orientieren. Können hier keine Lösungen gefunden werden, so müssen die Prozessanpassungen als Preistreiber bei der Implementierung und im laufenden Betrieb berücksichtigt werden. 2. Der Provider soll in den Prozessen und Tools des Kunden arbeiten: Dieses Szenario bietet dem Provider die wenigsten Synergien hinsichtlich einer Integration in seine bestehende Prozessund Toollandschaft. Die Support-Mitarbeiter itsm Heft 27 März 2014

4 Fachartikel 43 des Providers müssen auf die Prozesse und Tools des Kunden geschult werden; außerdem muss ein manueller Übertrag in die internen Systeme des Providers erfolgen. Die hohen manuellen Aufwände stellen in der Kalkulation der Betriebskosten einen hohen Preistreiber dar. 3. Die Tools und Prozesse des Kunden sollen mit denen des Providers gekoppelt werden: In diesem Szenario arbeiten Kunde und Provider in ihren bisherigen Prozess- und Toollandschaften weiter. Die Schnittstelle bildet eine Toolkopplung. Im Rahmen des Transitionsprojekts sind für die Kopplung hohe Aufwände einzuplanen: Das Mapping der Prozesslogiken zwischen den Tools und der Datenabgleich unterschiedlicher Datenmodelle ist sehr komplex. Hinzu kommen vielfältige Use Cases und hohe Testaufwände. Auch im laufenden Betrieb bei der Wartung der Tools stellt die Toolkopplung einen beträchtlichen Preistreiber dar, denn mit jedem Releasewechsel eines der Tools muss die Funktionalität der Toolkopplung neu getestet werden. Mapping der Kundenservices mit dem eigenen Servicekatalog Der Provider muss den Servicekatalog des Kunden auf seinen eigenen Servicekatalog mappen. Sollte der Kunde Services anders benennen als der Provider, so kann der Provider dafür Synonyme anlegen, die den Link zu seinen Services herstellen. Falls der Kunde neue Services definiert, muss auch der Provider diese Services für diesen Kunden in seinem Servicekatalog anlegen, damit die Zuordnung nachvollziehbar bleibt. Die Implementierung und Integration der Prozesse, Schnittstellen und Tools sollte im Rahmen der anschließenden Transition in einem eigenen Teilprojekt erfolgen. Neben den Teilprojektleitern auf beiden Seiten spielen dabei auch die Prozess-Owner und Servicemanager des Kunden und des Providers eine wichtige Rolle. Sie sollten daher mit ausreichenden Kapazitäten ausgestattet sein. Die Transitionphase aus Sicht des Kunden Der Kunde sollte das Teilprojekt Prozesse und Tools mit einem Teilprojektleiter, den Prozess-Ownern und dem Servicemanager besetzen. Folgende Aufgaben fallen im Rahmen des Teilprojekts an: Mitwirkung an der Definition des Teilprojekts Definition der Abnahmekriterien für die Arbeitspakete Abnahme der Prozesshandbücher gemäß dem im Gesamtprojekt vereinbarten Abnahmeprozess Mitwirkung an der Definition von Use Cases für die Prozesstests im Falle einer Toolkopplung: Beistellung von Toolexperten für das Kundentool Abnahme der Prozessimplementierung in den Tools gemäß dem im Gesamtprojekt vereinbarten Abnahmeprozess Mitwirkung an den Inhalten der Prozess- und Toolschulungen Durchführung der Prozess- und Toolschulungen auf Kundenseite Mitwirkung an der Gestaltung des Prozessreportings auf Basis des Prozesshandbuchs Abnahme des Prozessreportings gemäß dem im Gesamtprojekt vereinbarten Abnahmeprozess Die Transitionphase aus Sicht des IT-Dienstleisters Der IT-Dienstleister ist bei der Umsetzung der Transition üblicherweise im Lead. Eine erfolgreiche Umsetzung des Teilprojekts Prozesse & Tools ist dabei nur möglich, wenn die Teilprojektleiter von Kunde und Provider eng zusammenarbeiten. Je nach Kenntnisstand des Kunden bietet es sich an, mit allen Projektmitarbeitern eine ITIL-Schulung durchzuführen, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten eine einheitliche Definition der Fachbegriffe nutzen. Zu Beginn wird aus den vertraglichen Anforderungen ein Projektauftrag erstellt. Dieser sollte folgende Themen berücksichtigen: Zielsetzung Aufgabenstellung erwartetes Ergebnis zugeordnete Arbeitspakete (pro Prozess ein Arbeitspaket, zzgl. Tool, Schulung, KVP) Liefergegenstände Abgrenzung Kennzahlen für die Kontrolle des Projekterfolgs Risiken Im nächsten Schritt müssen für die einzelnen Arbeitspakete Abnahmekriterien definiert werden. Falls es keinen projektübergreifenden Abnahmeprozess gibt, ist zudem festzulegen, in welcher Form eine Abnahme (schriftlich) erfolgt. Der Provider erstellt nun auf Basis der vertraglichen Anforderungen die Prozesshandbücher für ITIL-Prozesse und lässt diese vom Kunden abnehmen. Die Handbücher dienen als Basis für die Prozessimplementierung und für das Reporting. Anschließend müssen sowohl der Kunde als auch der Provider Use Cases für die Prozesstests definieren. Diese bilden die Grundlage für die Abnahme der Prozessimplementierung. Nun liegen alle Informationen vor, die erforderlich sind, um mit der Toolimplementierung zu beginnen. Die Implementierung wird mit der erfolgreichen Durchführung der Use Cases und der Abnahme durch den Kunden abgeschlossen. Vor der Inbetriebnahme der Prozesse müssen die Anwender auf Kunden- und Providerseite geschult werden. Dazu erstellen beide

5 44 Fachartikel Seiten Schulungsunterlagen und führen die Schulungen durch. Ein letzter wichtiger und häufig mit hohen Aufwänden verbundener Schritt ist das Prozessreporting. Im Prozesshandbuch ist definiert, welche KPIs und SLAs in welchen Frequenzen reportet werden sollen. Diese Reports müssen nun in den ITSM-Tools implementiert und dem Kunden über geeignete Verfahren (Serviceportal, Mail, Download, etc.) zur Verfügung gestellt werden. Die Reports bilden auch die Grundlage für die Servicemeetings. Befindet sich das Outsourcing-Projekt schließlich in einem stabilen, eingeschwungenen Zustand, so liefern die ITSM-Prozesse wertvolle Kennzahlen zur aktuellen IT-Umgebung. Dies betrifft sowohl reine Mengenangaben wie z.b. die Anzahl der eingegangenen Anrufe im Service Desk (UHD), die Anzahl der eingesetzten Arbeitsplatzrechner oder die Größe des verbrauchten Speicherplatzes auf dem File-Server, als auch qualitative Kennzahlen wie die Anzahl der Anrufe am Service Desk, die sofort am Service Desk gelöst wurden, die Prozentzahl der erfolgreich durchgeführten Changes oder die Anzahl der Arbeitsplatzrechner, die nicht der vereinbarten Standardkonfiguration entsprechen. Die Betriebsphase aus der Perspektive des Kunden Aus Kundensicht liegt während der Betriebsphase besonderes Augenmerk auf den Prozessen Incident Management (Supportleistungen), Change Management (geplante und autorisierte Veränderungen an der IT-Umgebung), Configuration Management (Art und Größe der IT-Umgebung) sowie Capacity Management (Steuerung von Kapazitäten und Performance). 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation 1.2 Zielsetzung 1.3 Abgrenzungen 2 Rollen und Aufgaben 3 Funktionales Konzept (Prozessdefinitionen) 3.1 Grundlegendes 3.2 Unterstützte Anfragearten 3.3 Eskalationsverfahren 3.4 Kommunikationswege des Incident Managements 3.5 Verfahrensanweisung für die Teilprozesse des Incident Managements Incident-Erfassung Incident-Klassifizierung Incident-Analyse, -Lösung und -Dokumentation Incident-Abschluss und Qualitätssicherung Incident-Bearbeitungsverfolgung, -Eskalation, -Überwachung und -Kommunikation 3.6 Prozessunterstützende Werkzeuge Knowledge-Datenbank Known-Error-Datenbank (KEDB) 4 Berichtswesen 4.1 Vertragliche Anforderungen 4.2 Kennzahlen zur internen Steuerung des Prozesses 5 Problembehandlung 5.1 Nicht-Verfügbarkeit der Systemschnittstellen Diese Prozesse bilden den Grundstock für das Leistungsreporting, das der Outsourcing-Dienstleister im Rahmen des Service Level Managements liefert. Sie schaffen außerdem die Zahlengrundlage für die kaufmännische Verrechnung der Outsourcing-Leistungen. Der Kunde sollte die Datengrundlage für das Reporting genau kennen, um so einen tiefen Einblick in die Abläufe des Dienstleisters zu bekommen eine Transparenz, die allerdings nicht jedem Dienstleister liegt. In einer mehrjährigen Betriebsphase ist für den Kunden eine Einflussnahme auf die ITSM-Prozesse eine wichtige Stellschraube, um gemeinsam mit dem Provider die Prozesse optimieren zu können. Generell wird sich allerdings jeder Dienstleister zieren, Prozesse für den Kunden zu optimieren, die ausschließlich beim Dienstleister Kosten verursachen. Eine Optimierung der ITSM-Prozesse sollte also zwischen den Parteien ausgewogen sein. Die Betriebsphase aus Providersicht Die Prozesse Incident, Change und Configuration Management bilden für den Provider die Grundlage der Leistungserbringung. Generell liegt es im Interesse des Outsourcing-Dienstleisters, den Kunden möglichst nah an oder komplett in seinem Prozessstandard zu halten. Je weniger Anpassungen für einzelne Kundenumgebungen erforderlich sind, desto effizienter und kostengünstiger kann der jeweilige Outsourcing- Auftrag geleistet werden. Der Dienstleister treibt durchaus Prozessoptimierungen, die dazu dienen, seine eigenen Kosten zu reduzieren. Jede kundenindividuelle Prozessänderung bedeutet hingegen nicht nur zusätzlichen Aufwand, sondern v.a. hohen Schulungsbedarf der Mitarbeiter des Providers und was noch wichtiger ist eine ständige Prüfung, ob spezifisch für diesen Kunden von den standardmäßig eingesetzten Prozessen abgewichen werden muss. ITIL-Prozesse als wesentlicher Bestandteil des Outsourcing-Prozesses Egal, ob aus Kunden- oder Providersicht: Die Prozesse der IT Infrastructure Library stellen einen ganz wesentlichen Bestandteil des Outsourcing-Prozesses dar, denn sie geben verbindliche Regeln für das grundsätzliche Zusammenspiel zwischen outsourcendem Unternehmen und IT-Dienstleister vor. Für den Kunden ist es dabei wichtig, sich bereits bei der Definition des Abbildung 3: Exemplarisches Inhaltsverzeichnis eines Prozesshandbuchs itsm Heft 27 März 2014

6 Fachartikel 45 Use Case Nr. Use Case Name Use Case Ablauf Ergebnis IM_001 Incident im Kundensystem öffnen 1) Kunde erstellt im Kundensystem einen Incident. 2) Incident wird über die Toolkopplung an das Providersystem übertragen. 3) Im Providersystem wird ein Incident mit Referenz zum Kundensystem eröffnet. 4) Ein erstes Update zum Kundensystem mit der Ticketnummer des Providers und dem Ticketstatus erfolgt. Der Incident ist im Kunden- und Providersystem angelegt, die Tickets in beiden Systemen sind referenziert und ein erstes Datenupdate vom Provider zum Kundensystem ist erfolgt. Ein Beispiel für einen solchen Use Case Ausschreibungsumfangs und der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen darüber klar zu werden, welche ITIL-Prozesse für seine Zielsetzung und Anforderungen tatsächlich relevant sind. Dabei sind nicht nur die Prozesse zu berücksichtigen, die zum Zeitpunkt der Ausschreibung bereits beim Kunden etabliert sind, sondern auch die, die während der Laufzeit des Outsourcing-Vertrags aufgesetzt werden sollen. Generell gilt: Um unnötige Kosten und Aufwand zu vermeiden, ist von ITIL-Prozessen, die für die Steuerung des Business nicht unbedingt erforderlich sind, abzusehen! Die Herausforderung für den IT-Dienstleister besteht darin, die Anforderungen seines Kunden in seine bestehenden Standardprozesse zu integrieren. Ziel des Providers ist es dabei, möglichst große Synergien mit seinen bestehenden Prozessen und Tools zu erzielen. Gerade im Rahmen der Transition ist aus der Perspektive des IT-Dienstleisters großes Augenmerk auf dieses Thema zu legen insbesondere dann, wenn der Provider künftig in den Prozessen und Tools des Kunden arbeiten soll oder die Tool- und Prozesslandschaften von Kunde und IT-Dienstleister miteinander gekoppelt werden sollen. Peter Bauer ist seit 2007 bei der matrix technology AG, einem mittelständischen IT- Beratungs- und Dienstleistungshaus in München, tätig. In seiner Rolle als Account Manager hat er selbst bereits zahlreiche Outsourcing- Ausschreibungen bearbeitet und war während der Vertragslaufzeit als kaufmännischer Ansprechpartner für die Kunden verantwortlich. Daneben unterstützt er als Berater regelmäßig Kunden bei ihren Ausschreibungsvorhaben und ist dabei maßgeblich am Ausschreibungsprozess beteiligt. Peter Bauer matrix technology AG Nymphenburger Str München Stefan Bolle leitet seit 2010 bei der matrix technology AG die Niederlassung Stuttgart und betreut die Kunden in der Region Baden- Württemberg. Er ist selbst als Projektleiter und Managementberater in verschiedenen ITSM- und Organisationsprojekten aktiv. Im letzten Jahr übernahm Stefan Bolle die Verantwortung für den Geschäftsbereich IT-Beratung der matrix technology AG mit den Schwerpunkten ITSM, IT-Projektmanagement, Outsourcing- und Storageberatung. Stefan Bolle matrix technology AG Nymphenburger Str München

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