IT- und Service-Management-Problemstellungen lösen. mit dem Servicemanagement Mentor

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1 IT- und Service-Management-Problemstellungen lösen mit dem Servicemanagement Mentor Benutzerhandbuch mit Anwendungsfällen Version 5.0 V

2 Inhaltsverzeichnis 1. Grundlegendes zum Servicemanagement-Mentor Stand Januar 2010 Inhalt des 6 Prozessketten... 6 Detaildiagramme für Workflowspezifikationen... 7 Tools und Templates Zugang zum Servicemanagement Mentor Gliederung und Handhabung des Service Management Mentors Schritt 1 Thema wählen Beispiel Supplier- und Contractmanagement: Schritt 2: Supplier und Contractmanagement Tools und Templates downloaden Schritt 3 - Supplier und Contractmanagement Prozessvorlage verwenden Anwendungsfall IT-Prozesse nachprüfen - Consultingvokabular checken Service-Strategie erstellen Task 1- Standortbestimmung: Task 2 Servicebedürfnisse abholen Task 3 Nutzen der Servicekandidaten abklären Task 4 Gap-Analyse fahren Task 5 Servicekandidaten festlegen Task 6 - SWOT-Analyse fahren Task 7 Massnahmen auf wirtschaftliche Sinnhaftigkeit prüfen Task 8 Massnahmen-Roadmap und Servicepipeline festlegen Task 9 Strategiedokument erstellen Neue IT-Managementprozesse einführen Servicedesksystem beschaffen oder upgraden Schritt 1 Prozessvorlagen, Workflows und Bestandteile zur Erstellung eines Pflichtenheftes runterladen Schritt 2 Prozesse anpassen Schritt 3 Anpassen der Verantwortlichkeiten und Rollen (wer ist verantwortlich, wer wird informiert, wer muss bewilligen etc.) Dazu das sogenannte RACI-Excel verwenden Schritt 4 Festlegen des Servicekataloges Schritt 5 Festlegen des Requestkataloges Schritt 6 Festlegen der Integration von Konfigurationsdaten Schritt 7 Festlegen der Report-Formate Schritt 8 Sammeln und Konsolidieren der bereits bearbeiteten Dokumente und daraus eine Anforderungsliste respektive ein Pflichtenheft erstellen Was ist noch im Servicemanagement-Mentor Was kam vor kurzem hinzu Releaseplan 2010 Was wird bis Dez kommen V

3 1. Grundlegendes zum Servicemanagement-Mentor Das Servicemanagement-Mentor auf 4servicemanageners.com wurde geschaffen, um internen IT- Einheiten eine grundlegende Wissensbasis zu schaffen, welche zur Verfügung steht wenn Dokumentationsaufwände gering gehalten werden sollen Kontrollunterlagen, Wegleitungen und Spezifikationsgrundlagen vor Projektbeginn bereitstehen sollen Vor Projektbeginn sichergestellt sein soll, dass man auf Basis von Best-Practice- Standards starten kann Beratungsbudgets neu fokussiert und verteilt werden müssen der Umsetzungsdruck bei neu auftretenden Aufgabenstellungen innerhalb der IT so stark gestiegen ist, dass man auch ohne externen Experteneinsatz pragmatische und doch gleichzeitig verständliche und umsetzbare Spezifikationsgrundlagen geschaffen werden müssen IT-Kader vor externem Beratereinsatz fachlich ausreichend vorbereitet werden, um dann fokussiert und budgetschonend Mandate erteilen und nachkontrollieren zu können. immer auf aktuelle und gleichzeitig erfolgreiche Problemlösungsmethoden und Umsetzungshilfen zugegriffen werden soll sprich Gleichstand mit dem Beraterknowhow auf dem externen Markt geschaffen werden soll. Der Inhalt dieses Servicemanagement-Mentors mit dem Stand Version 5.0 per umfasst folgende Aufgabenstellungen und Inhalte Wahrnehmen von Führungsaufgaben o Erstellen von IT- und Servicestrategien o Ressourcenbeschaffung, Lieferanten- und Vertragskontrolle o Serviceplanung o Service-Ein- und Überführung o Servicebetrieb o Notfallmanagement und Security o Relationship-Management zum Business o Erstellen eines Sicherheitshandbuches (Security-Management) Bausätze zur Abwicklung folgender Projekttypen o Grundlagenbausatz Projektmanagement nach PMBOK o Genereller Systemaufbau o Aufbau von Asset-Discovery-Systemen o Aufbau von Softwarepaketierungs- und Verteilungssystemen o Aufbau von Servicekatalogen o Aufbau von Servicedesksystemen o Übernahme oder Übergabe von Services (In- und Outsourcing) o Bezug von Cloud-Services o Einführung IT-Servicemanagement auf Basis ITILv3 V

4 Als zusätzliche Details sind weiters folgende Inhalte abruf- und einsetzbar: Prozessketten (zum Nachkontrollieren von Prozess-Schritten, Offerten etc.) Prozessdiagramme (zum Einsetzen und Anpassen von Arbeitsabläufen für Spezifikationen, Pflichtenhefte etc. Prozess-Spezifikationen (ISO-konform) Tools (excelbasiert, ohne Makro, mit voll ersichtlicher Logik) Beispielvorlagen (Templates) mit Mustertext befüllt Dokumentvorlagen mit Inhaltsverzeichnis V

5 Anmerkung: Mit der Nutzung dieses Servicemanagement-Mentors ist bei Aufschaltung auch immer ein kurzzeitiger Vor-Ort-Einsatz eines Managementcoaches im Preis mit-inkludiert. Die Zielsetzung ist jedoch die Selbständigkeit des Benutzers mit punktuellem persönlichem Support bei komplexeren Problemstellungen. V

6 2. Stand Januar 2011 Inhalt des Prozessketten IT-Strategie erstellen Demandmanagement - Aufbau Servicepipeline Service-Strategie erstellen Serviceportfolio-Management Innovationsmanagement betreiben Financial Management Servicekatalog-Management Sourcingstrategie - Sourcinghandbuch Supplier- und Contractmanagement Purchase Order Process Order to Cash - Prozess Beschaffungsprojekte durchführen Servicelevelmanagement ITILv2 Servicelevelmanagement nach ITILv3 Availabilitymanagement Transition Planning und Support Servicevalidation und Testing Change- und Releasemanagement Configuration Management Ex-Post Evaluationen Knowledgemanagement Eventmanagement Requestmanagement Lizenzmanagement Accessmanagement Incident Management Problem Management Continuity-Management Security-Management Business Relationship Management Verbesserungsprozesse etablieren IT-Servicemanagementprozesse einführen Auditvorbereitung Verbesserungsprozess V

7 Detaildiagramme für Workflowspezifikationen Demand- und Serviceportfoliomanagement Ausarbeiten von Kern- und Zusatzservices Generisches Offering entwickeln - Serviceportfolio aufbauen Servicelevel-Packages definieren Servicelevel-Packages Kundensegmenten zuordnen Festlegen des Service-Inventory Dem jeweiligen Servicepackage einen Businesscase zuordnen Das Gesamtportfolio an Servicepackages analysieren (Was ist zu tun) Massnahmen im Portfolio priorisieren - Timing der Massnahmen festlegen Den Massnahmen Ressourcen und Finanzen zuweisen Das Serviceportfolio und die beschlossenen Massnahmen kommunizieren Finanzcontrolling und Finanzmanagement in der IT IT-Kosten erfassen IT-Kosten budgetieren IT-Kosten Kontrollieren Businesscases rechnen Kosten rapportieren und verrechnen Lieferanten- und Vertragsmanagement Lieferanten kategorisieren Lieferanten aufnehmen Lieferantendatenbank pflegen Lieferleistungen der jeweiligen Lieferanten bewerten Lieferanten verlängern, kündigen Neuen Vertrag kategorisieren Neuen Vertrag aufnehmen Verträge im Status ändern, aktualisieren, ersetzen Vertragserfüllung prüfen Verträge verlängern oder kündigen Beschaffungsmanagement in der IT Businesscase errechnen - Investitionsantrag stellen - Beschreibung und Chart Vorevaluation durchführen - Beschreibung und Chart RfI oder RfP (Aufforderungen zur Offertenstellung) versenden- Beschreibung und Chart Beschaffung unkritische Ressource (Visio) Beschaffung Engpassressource (Visio) Beschaffung Hebel-Ressource (Visio) Beschaffung Strategische Ressource (Visio) Detailevaluation durchführen - Beschreibung und Chart Verhandlungen vorbereiten - Beschreibung und Chart V

8 Servicelevelmanagement ITILv2 Servicebedürfnis eingrenzen - Alignement sicherstellen Servicebedarf festlegen - Servicebeschreibung erstellen SLA mit dem Kunden aushandeln und erstellen Servicelevel-Agreement überwachen Service Reports erstellen Servicelevelmanagement ITILv3 Kontakte und Schnittstellen zu den Servicebeteiligten aufbauen Grundlagen zum SLA-Rahmen definieren (Inhaltspunkte SLA) SLA-Draft erstellen Zugehörige OLAs und Underpinning Contracts revidieren SLAs mit dem Kunden vereinbaren und erstellen SLA-Erfüllung überwachen Servicezufriedenheit erheben, messen und verbessern (Achtung eigener Teilprozess ausserhalb von ITIL v3 - Client-Relationshipmanagement) SLA-Reports erstellen SLA-Review intern durchführen SLA mit Kunden revidieren - Massnahmen für den Service-Improvement-Plan definieren Verfügbarkeitsmanagement Verfügbarkeitsanforderungen ermitteln Design für die Verfügbarkeit und die Servicerecovery erstellen - Availability-Plan ist Outputobjekt Service-Recovery etablieren - Contingencyplan erstellen Verfügbarkeiten messen und rapportieren Verfügbarkeit ständig verbessern Change- und Releasemanagement Change Eröffnen Change prüfen Change kategorisieren und autorisieren - Achtung vereinfachte Version für das Release Deployment Release planen Release vorbereiten und testen Releases Implementieren Releases Abschliessen Emergency-Change/Release-Workflow Configuration Management Configuration Planning und Identification Configuration Status Configuration Control Configuration Verification und Audit V

9 Events managen Events identifizieren (festlegen, was einen Event auslösen kann) Events filtern (festlegen, ab wann etwas als Event gilt) Events beurteilen (festlegen, was bei wiederholtem Eintritt eines Events als Gegenmassnahme zu ergreifen ist) Events weiterleiten und behandeln Request-Management Request aufnehmen Request bewilligen Request erfüllen Request schliessen Requesterfüllung nachkontrollieren Lizenzmanagement Lizenz auf Basis eines Benutzerantrages anfordern (am Servicedesk) Bewilligung einholen Software installieren - Konfigurationsdaten nachpflegen - bei Erlöschen der Berechtigung Lizenz deaktivieren - Konfigurationsdaten nachziehen (Servicedesk) Lizenzverletzungen prüfen (Auditieren und Verifizieren) Identity- und Accessmanagement Zugriff auf einen Service oder eine Anwendung anfordern (Service-Request bzw. Nutzerantrag) Bewilligung einholen Rechte erteilen Rechte pflegen (Personenstandsänderung, Versetzung etc.) Rechte sperren (Input: Benutzerantrag) Rechtsverletzungen prüfen Rechtsverletzungen behandeln Störfallmanagement (Incidentmanagement) Incident aufnehmen Incident klassifizieren und diagnostizieren Incident - Service wieder herstellen Incident abschliessen Incident-Control Prozess für den Servicedesk Problem-Management Problem aufnehmen und klassifizieren Problem diagnostizieren - Workaround erarbeiten Problem überwachen - Known-Error Database aktualisieren, Früherkennung etablieren Fehler lösen (Visio) Problem abschliessen V

10 Notfall- bzw.- Service-Continuity-Management Fokus festlegen - Service-Continuity Policy erstellen Business Impact Analyse durchführen Risiko-Assessment durchführen Gegenmassnahmen planen und etablieren Gegenmassnahmen implementieren Wirkungsmetriken festlegen Testen Trainieren Auditieren (regelmässig) und Reviews (auf Anlass) durchführen Sicherheitsmanagement Struktur des Sicherheitshandbuches erstellen Bedrohungskatalog erstellen - Impact-Analyse fahren Awareness schaffen Risiko Assessment durchführen - Operative Risiken erkennen und bewerten Gegenmassnahmen und Kontrollinstrumente festlegen Gegenmassnahmen und Kontrollinstrumente testen Trainieren und Überwachungssysteme starten Wirksamkeit der Kontrollen regelmässig prüfen Auditieren (regelmässig) und Reviews (auf Anlass) durchführen Business-Relationship-Management Kommunikation und Marketing mit dem Kunden und Benutzer regeln Erfassen und Behandeln von Service-Anfrage Erfassen und Behandeln von Beschwerden Messung der Kunden- und Benutzerzufriedenheit - Umsetzung der Ergebnisse Service-Reviews durchführen Projektmanagement Projekt initiieren Projekt planen Projekt kontrollieren und steuern Projektergebnisse umsetzen Projektrisiken managen Projekt abschliessen V

11 Tools und Templates Führungsaufgaben IT-Strategie-Dokument - Beispiel (Word) Erfassungsblatt Ist-Situation (Word) Erfassungsblatt Soll-Situation (Word) Erfassungsblatt Mitbewerb (Word) Beispielblatt zur Formulierung von Vision und Mission-Statement Arbeitsblatt GAP-Analyse (Word) Musterblatt SWOT-Analyse (PPT) Musterblatt Roadmap-Analyse (PPT) Businesscase-Tool - Excel Servicekatalog -Excel Budgetierung-Tool Innovation-Tracking Tool Ressourcenmanagement Sourcing-Strategie-Dokument (Word) Sourcing-Handbuch (Word) RfP-Vorlage - Technologie-Ankauf Güterklassifizierungstool - Excel Datenblatt - Anforderungsprofil - IT-Freelancer Checklist - Vertragstext Checklist - Implementierungs- und Beratervertrag Checklist - Wartungsvertrag Lieferantenrating Punktwertverfahren Lieferantenrating - Portfolioauswertung Businesscase-Tool - Excel Reifegradassessment - Supplychain- und Ressourcemanagement nach SCOR Nutzwertanalyse - Vorlage(Excel) Nutzwertanalyse - Beispiel (Excel) Serviceplanung Servicekatalog - Beispiel Service-Antrag für internes SLA - Beispiel Service-Requirement-Sheet Servicebeschreibung - Beispiel SLA - Beispiel Template Availability-Plan Kapazitätsplan - Table of Contents Failure Mode Effects Analyse -Arbeitsblatt Requirements-Management-Tool V

12 Services-Ein- und Überführen Release-Management-Policy - Template (Word) Release-Management-Plan - Template (Word) Release-Management - Schulungsdokument (Pdf) Transition-Management-Testbook Transition-Management-Checkbook zur Abklärung Arbeitsschritte in der Servicetransition Change-Request Mastertemplate Post-Implementation Review Formular-Template CMDB - Spezifikation auf Excel - Configuration Breakdown Structure Template Servicebetrieb Event Log Incident Log Problem Log Access-Log Lizenz-Log Request-Katalog in xls Security- Management Standortbestimmung Reifegrad Security- und Continuitymanagement nach ISO (Englisch) Sicherheitshandbuch TOC Textbaustein Fokus Textbaustein Organisation Textbaustein Security-Ziele Textbaustein Betroffene Geschäftsprozesse Roadmap Implementierung Security-Management-System Textbaustein Informationsklassifizierung Textbaustein Passwortweisung Risiko-Assessment Risikobehandlungsplan Asset-Ownership-List Continuity-Management Notfallhandbuch Continuity-Management TOC Textbaustein Scope Business-Impact-Analyse Textbaustein Wiederherstellungsziele und Wiederherstellungsszenarien Textbaustein Notfallorganisation Textbaustein Rollenbeschreibung Notfallverantwortlicher Textbaustein Gegenseitige Absicherungsvereinbarung Bedrohungskatalog Business Continuity Management Notfall-Uebungsplan Risiko-Assessment Business Continuity Notfallbehandlungsplan V

13 Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheitsmessung mit Kano-Diagramm (Excel) Quality-Management Reifegrad-Assessments nach ITILv3 Englisch Total Reifegrad-Assessment nach ITILv3 Englisch Service-Strategie Reifegrad-Assessment nach ITILv3 Englisch Service Design Reifegrad-Assessment nach ITILv3 Englisch Service Transition Reifegrad-Assessment nach ITILv3 Englisch - Service-Operations Reifegrad-Assessment nach ITILv3 Englisch - Continual Service Improvement Reifegrad-Assessment nach SCOR - Englisch Vorlage zur Erstellung einer Prozessdokumentation in einem Qualitätsmanagement-System Vorlage zur Erstellung einer Prozessdokumentation in einem Qualitätsmanagement-System Vorlage Verbesserungsbörse (Excel) Vorlage Service-Improvement-Plan (Excel) Auditplan Auditbericht Audit- bzw Prüfungsbögen Servicekatalog- und Servicelevelmanagement Financial Management Identity- und Access-Management Request-Management Lizenzmanagement Incident-Management Problem-Management Konfigurationsmanagement Change- und Releasemanagement Capacity-Management Availability-Management Business-Relationship-Management Supplier-Relationship-Management Continuity-Management Security-Management V

14 Prozess-Spezifikationen befüllt Demandmanagement Serviceportfoliomanagement Financial Management Katalogmanagement Servicelevelmanagement Verfügbarkeitsmanagement (Availability) Kapazitätsmanagement (Capacity) Security-Management Service-Continuity-Management Supplier- und Contractmanagement Transition-Planung und Support Service-Validation und Testing Change-Management Releasemanagement Configuration Management Ex-Post-Evaluationen Knowledgemanagement Eventmanagement Requestmanagement Accessmanagement Lizenzmanagement Incidentmanagement (Störfälle) Problem-Management Servicereporting Business-Relationshipmanagement Musterpflichtenhefte Asset-Discovery und Software-Verteilung Service-Desksystem Event-Management und Systemüberwachung Lieferanten- und Vertragsmanagement V

15 Fertigbausätze Projektmanagement Grundlagen Aktivitätenplanung Einführung Gesamt-Konzept Realisierungskonzept Voranalyse Change-Request Change-Liste Ergebnisstrukturplan Kommunikationsplan To-do-Liste Projektauftrag Projektentscheide Besprechungsprotokolle Projektplan Projekthistorie Projektstatusbericht Projektvereinbarung mit externem Dienstleister Projekt-Verpflichtungserklärung Projektzeitplan (Excel) PM-Grundlagen Systems-Engineering Anwenderhandbuch Betriebshandbuch Voranalyse Detailkonzept Evaluationsbericht Einführungskonzept Geschäftsprozessanforderung Geschäftsprozessbeschreibung Migrationskonzept Nutzwertanalyse Organisationshandbuch Pflichtenheft Schnittstellenspezifikation Systemdesign Systemdokumentation Integrationsplan Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Supporthandbuch V

16 Angewandte Zusatzbausätze Asset-Discovery und Softwareverteilung Mindmap und gleichzeitig Projektstrukturplan Pflichtenheft Nutzwertanalyse Testdrehbuch Musterpflichtenheft Servicekatalog Vollwertiger Servicekatalog Alle Beschreibungen Basis-Services Alle Beschreibungen Fachservices Rahmendokument zur Konzeption des Kataloges Schulungspräsentation Servicekatalog Datenstruktur Mindmap und gleichzeitig Projektstrukturplan Servicedesk Mindmap und gleichzeitig Projektstrukturplan Nutzwertanalyse Configuration Plan für die CMDB Testdrehbuch Pflichtenheft Servicedesk Service- und Systemüberwachung Pflichtenheft Mindmap und gleichzeitig Projektstrukturplan Einführung von ITIL und ITIL-Teilprozessen Schulungspräsentation Verantwortlichkeitsmatrix Musterorgplan Projektstrukturplan in Mindmap-Format Rollenbeschreibungen Service Strategy Rollenbeschreibungen Service Design Rollenbeschreibungen Service Transition Rollenbeschreibungen Service Operations Key Performance Indikatoren für alle Prozesse Serviceübergabe oder Übernahme Mindmap und gleichzeitig Projektstrukturplan Service-Inventar für Capacity und Availability Planung SLA-Entwurf Mindmap für den Bezug von Cloud-Services V

17 Die in diesem Dokument aufgelisteten Showcases stellen nur einige Anwendungsfälle dar und sind sowohl zu Informations- als auch Schulungszwecken mit Screenshots und Kommentaren versehen, damit im Sinne eines Benutzerhandbuches Projekte gestartet, nachkontrolliert oder vorbereitet werden können. Hinweis: Vor der ersten Nutzung dieses Servicemanagement-Mentors wird gemeinsam mit einem Managementcoach von CascadeIT sowohl die grundlegende Handhabung, als auch die erste Erarbeitung eines Praxisfalles trainiert. Der Benutzersupport für dieses Servicemanagement-Mentor erfolgt daher zu Beginn mit Expertenwissen direkt vor Ort, und in späterer Folge über den Austausch eines eigens eingerichteten Forums, über eine Hotline zu einem Supporter oder über Benutzeranforderungen direkt an die Redaktion von CascadeIT-Knowledgeservices V

18 3. Zugang zum Servicemanagement Mentor Der Zugang erfolgt via Browser Zuerst zum Login: V

19 Achtung nach dem Drücken des Anmelde-Buttons erfolgt ein Bildschirm-Refresh und sie können sofort auf Themen klicken. Sie sind dann bereits im Servicemanagement-Mentor eingeloggt. Nur im Falle eines inkorrekten Logins erscheint eine entsprechende Fehlermeldung! V

20 Dann auf Themen klicken Während eines gesamten Tages verbleibt auf dem Rechner ein sogenanntes Session-Cookie. Sollten Sie also nach der Mittagspause noch einmal ins Servicemanagement-Mentor einsteigen, werden ohne Login alle Inhalte angezeigt. V

21 4. Gliederung und Handhabung des Service Management Mentors Der Servicemanagement Mentor im derzeitigen Status ist darauf ausgerichtet, die betrieblichen und planerischen Aufgaben von IT-Kadern abzudecken. Es konzentriert sich in der Version 4.0 vor allem auf folgende Themenstellungen V

22 In diesem Sinne würde dieses Servicemanagement-Mentor ein ITIL-Wiki insofern ersetzen können, als dass hier eine normierte Standardvorgabe für alle Tätigkeiten einer internen IT-Abteilung oder eines IT-Service-Centers schon besteht. Daher wurde für die Version 5.0 eine grundlegende Mandantenfähigkeit vorgesehen. Dies bedeutet: Für eine Übergangsphase kann dieses Servicemanagement-Mentor mit den Elementen einer kundenspezifischen Corporate Identity ausgestattet und auch extern betrieben und gemeinsam mit Prozess-Ownern des Endkunden gepflegt werden. Anhand eines Beispieles soll nun die grundlegende Navigationslogik des Servicemanagement- Mentors aufgezeigt werden. Schritt 1 Thema wählen Beispiel Supplier- und Contractmanagement: V

23 Schritt 2: Supplier und Contractmanagement Tools und Templates downloaden V

24 Schritt 3 - Supplier und Contractmanagement Prozessvorlage verwenden Geliefert wird ein Musterdiagramm für die Managementbesprechung, bzw. für die Nachkontrolle, ob der Ablauf grundlegend vollständig ist. Dieses wird in der Regel zum Check von Lösungsansätzen im Prozessdesign verwendet, bzw. schafft eine gemeinsame Besprechungsgrundlage bei assymetrischer Gesprächssituation (will heißen, beim Gegenüber wird vermutet, dass er mehr weiß als der Gesprächsführer selbst). V

25 V

26 5. Anwendungsfall IT-Prozesse nachprüfen - Consultingvokabular checken Obig angewendeter Case lässt sich nach dem Ablauf aus dem Supplier- und Contractmanagement für alle anderen gelisteten Themenstellungen nachvollziehen. Benötigt werden dazu die Elemente Erklärung und Prozesskette. V

27 Um sich im Voraus oder auch im Nachhinein über die sinngerechte Verwendung unbekannter Fachtermini zu informieren, steigen Sie in die Lexikographie ein. V

28 Beispiel: Alternativ wird auch Servicemanagement-Mentoreine Suchfunktion angeboten: V

29 6. Service-Strategie erstellen Aufgrund des Aufkommens von ITILv3 wurden im Servicemanagement-Mentor die Abläufe und Kernelemente derart umgebaut, dass inzwischen der oben erwähnte Standard voll inhaltlich abgedeckt werden kann. Am unbekanntesten und auch gleichzeitig forderndsten ist in diesem Zusammenhang die Aufgabenstellung, sich eine neue strategische Ausrichtung respektive ein langfristig nachhaltiges Serviceangebot mit all den dazugehörigen organisatorischen Fähigkeiten und Ressourcen aufzubauen. Als Antwort darauf sei hier dargestellt, wie derlei Problemstellungen mit dem vorhandenen Material im Servicemanagement-Mentor. behandelt bzw. gelöst werden können. Vorab eine Definition zur Vorabklärung: Was ist eine Service-Strategie? Eine Service-Strategie ist eine strukturierte Wegbeschreibung, welche als Inhalt aufzeigt, welches künftige Ziel, verbunden mit neu strukturiertem Serviceangebot, Anpassungen im Bereich der Kapazitäten, Ressourcenbeschaffung, Technologien und Prozessen an einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden soll. Die Grundlage der Zielbeschreibung ist eine klar nachvollziehbare Formulierung nicht nur des Zielzustandes sondern auch einer verständlichen Beschreibung des Zielkontexts. (Mission-Statement) Das Endergebnis dieses Strategiebildungsprozesses ist daher ein Dokument, welches neben dem Massnahmenkatalog auch die Grundlagen für die spätere taktische Planung umfasst. In der Fachsprache wird dies Service-Delivery-Package genannt. Die Grundlagen dieses Service-Delivery-Packages sind in Form des Service-Strategie-Dokumentes formuliert. V

30 Schritt 1 Sammeln der Kontext-Informationen für die Erarbeitung einer Service-Strategie 1. Thema wählen Schritt 2: Prozessketten runterladen V

31 Hier neben den Prozessketten auch die Detailprozesse runterladen, damit die jeweiligen Rollen für die Strategie-Erarbeitung klar ersichtlich sind. Vorab folgende Rollenträger sind zur Erarbeitung der künftigen Strategie elementar: Kundenschnittstellen (Marketing und vorhandene Servicemanager) Finanzcontrolling bzw. Finanzchef Operative Einheiten V

32 Die Strategie-Erarbeitung selbst folgt folgender Grundlage: 1. Abklären, wo stehen wir jetzt (Einsatz der vorhandenen Questionnaires aus dem Servicemanagement-Mentor Ist-Erhebung auf den Ebenen Organisation, Technologie, Prozess und Skillsets) 2. Abklären, wo wollen wir als Unternehmen in Zukunft stehen (Einsatz der vorhandenen Questionnaires aus dem Servicemanagement-Mentor Ist-Erhebung auf den Ebenen Organisation, Technologie, Prozess und Skillsets, Ziel: Mission-Statement und Zielformulierung) 3. Abklären, was will der Markt, wie soll unser zukünftiges Serviceangebot aussehen (Demand- Management Prozess und Einsatz) 4. Abklären, welche Möglichkeiten bestehen, Handlungsoptionen ausarbeiten (Portfolio- Management) 5. Formulierung des Strategie-Dokumentes Dabei wird nun ersichtlich: Wer eine Service-Strategie erarbeitet, ordnet die vielleicht zuvor zentral stehende IT-Strategie hierarchisch unterhalb der Service-Strategie ein. 1.Tools runterladen Am besten in ein Arbeits- und Prozess-Verzeichnis legen. V

33 Task 1- Standortbestimmung: Wo stehen wir jetzt: Zuerst Informationen sammeln, dazu verwenden: Erfassungsblatt Ist-Situation Erfassungsblatt Soll-Situation Erfassungsblatt Mitbewerb Im Erfassungsblatt Ist-Situation werden vor allem die jetzigen Fähigkeiten und Wunschkandidaten auf GL-Ebene gesammelt bzw. abgeholt. Ergänzend dazu die Detaildiagramme zum Thema Demandmanagement als Leitfaden für die Arbeitsschritte heranziehen. Diese beschreiben wie man Servicebedürfnisse abholt, wie man nach Bedürfnissen priorisiert und diese in einer anschliessenden Bewertung (Portfolio-Management) zuführt. V

34 Task 2 Servicebedürfnisse abholen Für das Einholen der Service-Abdeckung seitens der Business-Abteilungen respektive evtl. vorhandener externer Servicekunden kommt das Erfassungsblatt Serviceangebot Kunde zum Einsatz. Dieses Erfassungsblatt entspricht übrigens der sogenannten Service-Inventarisierung im Serviceportfolio-Management. Dieses Blatt hilft vor allem das Bedürfnis vom Business zu verstehen und zu erkennen, dass man sich mit den eigenen Services an die Bedürfnisse des Servicekunden annähern, wenn nicht sogar angleichen muss. Die Sammlung und Erfassung dieser Daten ergibt auch gleichzeitig ein Bild, was das Business in welchen Servicezeiten mit welchem Endergebnis erwartet, respektive was geliefert werden sollte. Exakt die beiden Dokumente werden dann auch in einer Befragungsrunde mit der Zielsetzung Was soll in Zukunft sein und warum noch einmal eingesetzt. Damit sind die grundlegenden Informationen so weit eingeholt, als dass zumindest die ersten Lücken aufgedeckt werden können. V

35 Task 3 Nutzen der Servicekandidaten abklären Evaluation Core- und Support-Packages bedienen. Hier wird abgeklärt, welche Kandidaten auf der Servicewunschliste mit welchen Prioritäten belegt werden sollen. Reiter 1: Eintragen, welcher Servicekandidat wie benötigt wird. V

36 Reiter 2 Auswertungsergebnis Je nachdem, wie die entsprechenden Benutzergruppen oder Anspruchsträger auf potentielle oder aktuelle Services im Bereich Kritikalität, respektive Erfüllungsgrad reagieren, ist klargestellt, was dem Business sowohl subjektiv in der Wahrnehmung, als auch dem zu unterstützenden Geschäftsprozess etwas bringt. Grundsätzlich heisst die Regel: Als Service wird grundsätzlich mindestens dasausgeliefert, was gebraucht, aber definitiv das ausgeliefert, was unseren Servicekunden auch positive Nutzenerfahrungen bringt. V

37 Task 4 Gap-Analyse fahren Sobald sowohl die aktuelle Ist-Situation als auch die künftigen Service-Wünsche abgeklärt sind, erfolgt die Abklärung der Lücken bzw. Gaps in den Erfassungsbögen. Hier wird klar ersichtlich wie stark der Graben zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist. Ab jetzt ist es sinnvoll mit den Geschäftsleitungsebenen in einen Workshop zu gehen. Dort sollten folgende Punkte behandelt werden. 1. Ist-Situation aufzeigen 2. Wunschsituation gem. Erfassungsbögen aufzeigen 3. Diskutieren Abwägen Diskutieren und nicht lockerlassen bis 4. Sich ein Mission-Statement und eine klare Zielformulierung mit der GL erarbeiten, damit klar ersichtlich ist, welche Mission mit welchen Services grundsätzlich unterstützt werden kann. Task 5 Servicekandidaten festlegen Erst ab jetzt kann abgeklärt werden, was grundsätzlich möglich ist, respektive ab jetzt können die folgernden Massnahmen im Bereich welche Business-Services werden durch welche IT-Services mit welcher technologischer Unterstützung mit welchen internen und externen Ressourcen unter Einsatz welcher Skills und Arbeitsabläufe eingegrenzt werden und einzeln sowohl einer Stärken Schwächen Chancen Risiken Analyse unterzogen werden (Dazu das Musterblatt SWOT-Analyse für einen Workshop einsetzen). V

38 Task 6 - SWOT-Analyse fahren Wenn aufgrund der vorliegenden SWOT-Analyse abgeklärt ist, was möglich respektive notwendig ist um Erfolg zu haben, wird im zweiten Schritt die finanzielle Machbarkeit abgeklärt. V

39 Task 7 Massnahmen auf wirtschaftliche Sinnhaftigkeit prüfen Hierzu ist es zielführend pro Massnahme einen Businesscase durchzudenken respektive durchzurechnen. Verwendet wird dazu das Businesscase-Template aus dem Servicemanagement- Mentor. V

40 Screenshot Businesscase-Template Die Grundregel hier lautet: Als Massnahme wird nur das genommen, was auch einen positiven Return on Investment liefert. Erst wenn alle Businesscases abgeschlossen sind geht man in einen weiteren Workshop mit der GL und klärt dort die grundlegende Reihenfolge der sinnvollen Massnahmen ab, um so das abschliessende (aktuelle und künftige) Service- bzw. Massnahmeportfolio aufzuzeigen. V

41 Task 8 Massnahmen-Roadmap und Servicepipeline festlegen Hier erfolgt der Endschliff: V

42 Task 9 Strategiedokument erstellen Nach den hier beschriebenen Arbeitsschritten wären für die Erarbeitung einer pragmatisch gehaltenen Strategieformulierung folgende Punkte erfüllt und müssten in ein abschliessendes Dokument überführt werden: 1. Mission Statement der IT-Service-Einheit 2. Ist-Situation 3. Soll-Situation 4. Abgeleitetes Serviceportfolio bestehend aus aktuellen und künftigen Services 5. Abgeleitete Massnahmen zur Erreichung des Zielzustandes 6. Festlegung der Verantwortlichkeiten, Budgets, Budgetfreigaben und Kontrollschritte Exakt diese Minimalanforderungen sollten in dem Strategiedokument stehen, welche als künftige Service-Strategie gemeinsam mit allen erarbeiteten Grundlagendokumenten aus dem Demand- Management) nun als Service-Delivery-Package übergeben wird.. Dort werden entweder in Form von Projekten oder über die Schritte Verfügbarkeitsplanung, Kapazitätsplanung, Verwaltung und Aktualisierung des Servicekataloges, Lieferantenmanagement etc. die planerischen Schritte abgewickelt, welche als Grundlage für eine Transition zur endgültigen Produktivsetzung der geplanten Massnahmen und Services führen. V

43 7. Neue IT-Managementprozesse einführen Nicht nur mit dem Aufkommen von ITIL, sondern durch den mehr und mehr auftretenden Druck, unternehmens- und qualitätsrelevante Arbeitsschritte nachvollziehbar zu machen, hat auch innerhalb der Informatik das Prozessmanagement Einzug gehalten. Um dieser neuen Disziplin allerdings ein bisschen die Beratungsschärfe zu nehmen: Die Optimierung von Arbeitsabläufen e. g. Prozessen gilt schon seit Beginn der Industrialisierung als eigene Disziplin. Neu ist nur, dass nun auch innerhalb der Informatik das nachgezogen wird, was zuvor schon seit einigen Jahrzehnten, bisweilen Jahrhunderten eigentlich die Regel war. Wenn es nun um die Einführung neuer Arbeitsmethoden geht, so kann uns das Servicemanagement-Mentor folgende Hilfestellungen geben: 1. Hilfestellung: - Was ist bei einer Prozess-Einführung zu tun? V

44 Als Beispiel nun jene Abfolgeschritte, die es zu einer Prozess-Einführung braucht: Aufzeigen des Handlungsbedarfes Wenn in irgendeinem Arbeitsablauf Fehler auftreten, wenn es in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensabteilungen und Personen zu Abweichungen kommt, so sind zumeist nicht klar kommunizierte oder bekannte Arbeitsabläufe und die darin enthaltenen Verbesserungspotentiale mitverantwortlich. In der heutigen Zeit geschieht das Aufzeigen des Handlungsbedarfes oft nicht intern, sondern durch den Einsatz externer Berater, welche sowohl durch Erfahrung, als auch durch Training in bestimmten Disziplinen mit ausreichend Argumenten aufwarten können. Wesentlich ist aber, dass dieser Handlungsbedarf auf mehreren Ebenen abgesichert werden muss. Er soll also nicht nur auf der Kosten- oder Ertragsseite in der Bilanz etwas bringen. Handlungsbedarf zeigt sich vor allem darin, dass die betroffenen Mitarbeiter in Ihrer eigenen Leistungsfähigkeit gehemmt sind. Es müssen daher auch Argumente gefunden werden, die die Mitarbeiter selbst auch betreffen. Buy-In durchführen - Projektsponsor finden Wenn nun wirklich Argumente zum Abändern eines bestehenden Arbeitsablaufes, oder zum Einführen neuer Arbeitsabläufe gefunden sind, so ist der Weg zur Leitungsebene und Überzeugungsarbeit gefragt. Eine Ablaufänderung hat nur dann Erfolg, wenn sich jemand auf Leitungsebene dafür stark macht und letztendlich auch die Verantwortung für diese Massnahme übernehmen will. V

45 Umfang und Mission-Statement zur Prozess-Einführung eingrenzen - Den Business-Case beschreiben Kein Arbeitsablauf macht Sinn, wenn nicht der dazugehörige Sinn selbst klar und einfach für alle Beteiligten formuliert ist. Ab hier kann das Servicemanagement-Mentor das erste Mal helfen. Am besten man nimmt sich dazu eine Beispieldokumentation eines existierenden Prozesses aus dem Servicemanagement-Mentor und nimmt dort das Inhaltsverzeichnis und die Mustertexte zur Hand. 1. Themenseite im Servicemanagement-Mentor 2. Zugehörige Vorlagen V

46 Hier der Abschnitt eines Mustertextes, welche das Mission-Statement beschreibt: Beispiel Change-Management Awareness (Problembewusstsein) schaffen Die Schaffung des Problembewusstseins zu einer Ablaufänderung kann und wird auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Ein Ansatz ist das bewusste Aufzeigen des Bedarfes mit Unterstützung des Managements, der zweite Ansatz ist der über das Kantinen-Gespräch. Auch extern betreute Simulationen können hier viel bringen. Hierzu seien die am Markt vertretenen Apollo13, Airport oder Formel1-Simulationen als Beispiel angebracht. V

47 Standortbestimmung für die Prozessreife durchführen - Ziele festlegen Ein wesentlicher Punkt zur Einführung und Verbesserung neuer Arbeitsabläufe ist immer die Eingrenzung, wo stehen wir ablauftechnisch heute, und wo wollen wir hin. Zu diesem Thema gibt es im Servicemanagement-Mentor Assessments für alle Arbeitsabläufe aus ITILv3. Achtung: Diese Inhalte wurden im englischen Original belassen. Verantwortlichkeiten und Rollen eingrenzen Zur Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten gibt es zwei Hilfestellungen im Servicemanagement-Mentor. Die erste ist als Gesamtsicht das Beispiel einer Verantwortlichkeitsmatrix (Zum Download siehe obige Graphik). Die zweite ist die Sichtung der Prozess-Ketten und Detaildiagramme für Workflow- Spezifikationen. Mit der Sichtung und Anpassung dieser vorhandenen Musterabläufe direkt durch die Verantwortlichen und Beteiligten, im Anfangsfall vielleicht mit kurzfristigem Einsatz eines Managementcoaches von CascadeIT, wird hier zumeist die Zeit gespart, welche normalerweise durch extensiven Einsatz externer Berater teuer bezahlt wird. V

48 Beispiel dazu Changemanagement: V

49 Prozesskette Beispiel Die Prozessketten in der Version 4.0 wurden nun im Zuständigkeitskolonnen, Kommentare und Prüfpunkte erweitert, damit diese als Arbeitsanweisung im Rahmen des organisatorischen Kulturwandels eingesetzt werden können. V

50 Sub-Prozess definieren Anpassung eines einzelnen Workflows zur zugehörigen Prozesskette Das oben dargestellte Visio-Chart ist so erstellt, dass die Rollen schon festgelegt sind, die Arbeitsschritte können mit oder ohne Hilfe des Managementcoaches noch näher beschrieben werden. Anmerkung: Mit der Definition dieser Abläufe haben Sie gleich zwei Fliegen mit einer Klappe erwischt. Dies, weil genau diese Abläufe später als Grundlage für spätere technische Anpassungen, für Beschaffungswünsche, aber auch für Systemabnahmen verwendet werden können. V

51 Tools definieren bzw. anpassen Arbeitsabläufe innerhalb der IT werden zumeist durch technische Hilfsmittel (Tools) unterstützt. Daher wird in diesem Arbeitsschritt festgelegt, ob und wie der künftig laufende Arbeitsablauf unterstützt wird. Nach dem dieser Schritt festgelegt ist, kann die Prozess-Spezifikation weiter dokumentiert werden.. Die zugehörigen Beispiele, welche nur mehr inhaltlich angepasst werden müssen, finden Sie im Servicemanagement-Mentor unter: 1. Themenseite im Servicemanagement-Mentor 2. Zugehörige Vorlagen Sind entsprechende Tools vorhanden, so sind diese nun an die neuen Herausforderungen anzupassen, oder je nach Managemententscheid sind dieselben zu beschaffen. Hierzu wird auf das Folgekapitel verwiesen, wo die Beschaffung eines Servicedesksystemes zur Handhabung und Kontrolle von planerischen und betrieblichen Arbeitsabläufen in der Informatik beschrieben wird. V

52 Metriken, Berichterstattung und Dokumentenlauf des Prozesses festlegen Kein Arbeitsablauf funktioniert gut, wenn der zuvor formulierten Vision, sprich dem Sinn des Arbeitsablaufes, nicht auch Messpunkte mitgegeben werden, die aufzeigen, ob man auch wirklich gut darin war. Diese auch neudeutsch formulierten Key Performance Indikatoren oder KPIs sind nichts anderes als Standortbestimmungen und Kontrollpunkte. Beispiele für diese KPIs finden sich in allen Prozessdokumentationen, welche ime hinterlegt sind, bzw. noch werden. Beispiel zum Change-Management Achtung: Es müssen nicht alle in der Dokumentation aufgelisteten Metriken genommen, bzw. geprüft werden, sondern nur die, die wirklich für Ihr Unternehmen Sinn machen. Anmerkung: Auch hier kann über den Support von CascadeIT-Coaches punktuell und kostenschonend noch Hilfestellung geboten werden. Damit kann nun die Prozess-Spezifikation für das nachfolgende Qualitätsmanagement fertiggestellt werden. Es geht nun daran die formulierte Theorie in die Praxis zu überführen. V

53 Ausbildung der Beteiligten starten Die entsprechenden Inhalte sind nun definiert, die Rollenträger und Verantwortlichen sind festgelegt, wie und mit welchen Mitteln etwas läuft ist auch festgelegt. Nun bezieht man in einem Mitarbeitertraining alle Betroffenen bzw. Beteiligten zu einem Training zusammen und trainiert die neuen Arbeitsabläufe. Prozess umsetzen Nach dem Training wird auf Basis der neuen Ablaufregeln weitergearbeitet. Es sei angemerkt, dass es sinnvoll ist, eine Übergangsfrist festzulegen in dem noch Fehler gemacht werden dürfen. In dieser Zeit können auch noch Lücken und Verbesserungspotentiale so weit abgefangen werden, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt X wirklich alles vorstellungsgerecht abläuft. Erfolg kommunizieren Wenn nun dieser Zeitpunkt X erreicht ist, kann und muss für alle Betroffenen in der Erarbeitung des neuen Arbeitsablaufes das entsprechende offizielle Lob kommen. Im Rahmen von Betriebsrundschreiben, Betriebsfesten und anderen Motivationsinstrumenten ist hier das Management gefordert. Das Lob eines externen Managementcoaches mag hier bisweilen sinnvoll, aber sicher nicht so gewichtig sein, wie das der eigenen Chefs. Kontinuierlichen Verbesserungsprozess anstossen Arbeitsabläufe funktionieren zumeist in der Anfangsphase gut, bald danach beginnt sich wieder eine Abflachung der Leistungskurve einzustellen. Daher sind externe wie interne Prüfläufe (Audits) von Nöten, um die Performance aufrecht zu erhalten. V

54 Zu diesem Zweck sind im Servicemanagement-Mentor Prüfbögen, Nachverfolgungsdokumente und ein gesamtes QM-Handbuch hinterlegt, um fortan selbständig auch seine Eigenverantwortung wahrnehmen zu können bzw. sich auf eine ISO-Zertifizierung vorzubereiten. Da mit einer Prozess-Einführung auch immer die Beschaffung von Tools verbunden sind, wurde in dieses Handbuch auch noch die Anpassung bzw. Beschaffung eines solchen Tools im Rahmen einer Fallstudie beschrieben. Gehen Sie dazu zum Folgekapitel. V

55 8. Servicedesksystem beschaffen oder upgraden Da mit der Etablierung der IT-Infrastructure-Library in der Version 3 neue Vorgaben für die Funktionalitäten für Servicedesksysteme geschaffen wurden, wird hier ein Fallbeispiel dargestellt, in dem neben der Spezifikation der Workflows in einem umfassend gestalteten Servicedesksystem, auch die Beschaffung desselben bis hin zur Erstellung eines Pflichtenheftes abgebildet werden soll. Bevor diese Fallstudie beschrieben wird, sollen allerdings noch bestimmte Prämissen formuliert werden, welche sowohl das System als auch das Zustandekommen des Pflichtenheftes und des damit verbundenen Evaluationsprozesses absichern. 1. Bevor es zu einer Beschaffung oder Anpassung eines Servicedesksystemes kommt, muss bekannt sein, welchen Zweck dasselbe erfüllen soll. 2. Mit dem Bekannt-Sein des Zweckes sollten schon im Voraus die entsprechenden a. Prozesse b. Verantwortlichkeiten c. Input- und Outputgrössen des Systems d. Organisatorischen Vorkehrungsmassnahmen bekannt sein Des weiteren sollte eingegrenzt werden, ob man sich nun an Normempfehlungen für eine künftige Zertifizierung nach ISO 20000, nach ITIL oder nach selbst gegebenen Regeln verfahren werden soll. In dieser Fallstudie wird angenommen, dass auf Basis vorgeschlagener Prozess-Vorschläge, Beispieldokumente und pragmatisch, aber gleichzeitig ISO konform verfahren wird. Sollten Sie daher einen bestimmten Teilprozess aus ITIL respektive ISO nicht benötigen, so können Sie diesen für Ihre praktische Arbeit bedingt ausklammern. Bedingt deshalb, weil das Weglassen bestimmter Abläufe auch eine Einschränkung in der Effizienz der noch vorhandenen Prozesse zur Folge haben kann. Wesentlich für die Einführung des Servicedesks als System ist vor allem das Wozu. In diesem Dokument setzen wir für den Servicedesk folgendes voraus: Das Servicedesksystem ist das zentrale Erfassungs-, Informations- und Abwicklungssystem für das tägliche Erfüllen der beauftragten Dienstleistungen innerhalb Ihres Unternehmens. V

56 Aus dieser Aufgabenstellung heraus ergeben sich daher folgende Grundanforderungen für diesen Leitstand in ihrer Service-Organisation: V

57 Nun, da wir wissen wozu unser Servicedesk eingesetzt wird, folgt hier eine kurze Einführung in die Prozesse, welche durch ein Servicedesksystem nach den Ausführungen aus der IT-Infrastructure Library verwendet werden kann. 1. Entgegennahme und Behandlung von Frühwarnungen, welche Überwachungssysteme gesendet haben Eventmanagement 2. Aufnahme, Bearbeitung und Lösung von risikofreien oder risikoarmen Standardanforderungen innerhalb der eingegangenen Dienstleistungsvereinbarungen (Requestmanagement) 3. Aufnahme, Bearbeitung, Dokumentation und Lösung von Störfallmeldungen (Incident- Management) 4. Erkennen, Vermeiden und Eliminieren von Wiederauftretenden Störfällen (Problem- Management) 5. Gewähren, Verwalten und Schliessen von Benutzer- und Zugriffsrechten (Access- Management) 6. Gewähren, Verwalten und Schliessen von Lizenzrechten (Lizenzmanagement) 7. Erfassen, Verfolgen und Dokumentieren von Verbesserungs- bzw. Veränderungswünschen, der Umsetzung derselben (Change- und Releasemanagement) 8. Berichterstattung an den Servicekunden (Servicelevel-Reporting) 9. Bestandskontrolle und Bereitstellung von Planungsdaten für die jeweiligen Serviceparteien Configuration Management Capacity-Management Availability-Management Security- und Continuity-Management Finanzplanung und Leistungsrapportierung (Financial Management) Hier nun die Arbeitsschritte, welche Sie mit dem Servicemanagement-Mentor durchführen können, wenn sie sich ein neues Servicedesksystem beschaffen wollen. Diese Fallstudie zeigt zwei Etappen auf. Erstens das Vorbereiten der Beschaffung, respektive das Festlegen der entsprechenden Grundanforderungen für ein künftiges System. Zweitens den Auswahlbzw. Beschaffungsprozess selbst. V

58 Schritt 1 Prozessvorlagen, Workflows und Bestandteile zur Erstellung eines Pflichtenheftes runterladen Relevant sind im Detail alle Workflows aus folgenden Themen Führungsaufgaben o Servicekatalog Workflows und in den Tools den Musterkatalog o IT-Kosten budgetieren o IT-Kosten rapportieren Serviceplanung o SLA-Erfüllung überwachen o SLA-Reports erstellen o Verfügbarkeitsanforderungen ermitteln (im Availability-Management) o Kapazitätsanforderungen ermitteln (im Capacity-Management) Services ein- und überführen o Alle Prozesse zum Change-Management o Alle Prozesse zum Release-Management o Alle Prozesse zum Configuration-Management Servicebetrieb o Alle Prozesse zum Eventmanagement o Alle Prozesse zum Requestmanagement weiters den Requestkatalog o Alle Prozesse zum Incidentmanagement o Alle Prozesse zum Problem-Management o Alle Prozesse zum Access-Management o Alle Prozesse zum Lizenzmanagement V

59 Als weitere Inhalte im Bereich Tools und Templates laden Sie in den jeweiligen Themenseiten noch die zugehörigen Tools und Templates herunter: Konkret wären das: Servicekatalog RACI (Verantwortlichkeitsmatrix) Configuration Breakdown-Structure (da wird festgelegt, welche Informationsinhalte und Verknüpfungen es zwischen den Datentöpfen Benutzer, Inventar, Lieferanten und eingegangenen Dienstleistungsverpflichtungen gibt. Request-Katalog (hier wird festgelegt, was ein Endbenutzer am Servicedesk anfordern kann, bzw. was vorbewilligt ist und sofort umgesetzt werden kann). Schritt 2 Prozesse anpassen Grund:Damit klar wird, was wie und von welcher Rolle genau getan wird Beispiel: Request-Management - Bewilligungsablauf V

60 Schritt 3 Anpassen der Verantwortlichkeiten und Rollen (wer ist verantwortlich, wer wird informiert, wer muss bewilligen etc.) Dazu das sogenannte RACI-Excel verwenden. Anmerkung: In den Prozessdiagrammen haben Sie dieses RACI als D= Durchführend E= Entscheidend B= Zur Beratung hinzuziehen I = muss informatiert werden Ebenfalls eingebaut. RACI steht im Englischen für das Deutsche DEBI. V

61 Schritt 4 Festlegen des Servicekataloges V

62 Schritt 5 Festlegen des Requestkataloges Anmerkung im Servicekatalog sind bestimmte Verpflichtungen als Beispiel befüllt, diese lassen sich als Standardanforderung bzw. Request in den Requestkatalog übernehmen. In der Regel sind diese Requests Leistungen mit klarem Erfüllungsgrad Software bestellen Software installieren Backup durchführen etc. oder Sie sind im betrieblichen Risiko derart gering, dass sie als vorbewilligter Change schon erfasst und damit automatisch angestossen und bei Erfüllung dokumentiert werden. V

63 Schritt 6 Festlegen der Integration von Konfigurationsdaten Grund: Abklären welche Information aus welchen Datentöpfen in eine Serviceknowledgebase eingebaut werden muss. Dazu das Excel CMDB-Spezifikation verwenden. Schritt 7 Festlegen der Report-Formate. Hier kann individuell vorgegangen werden. Wesentlich sind hier die Prozess-Diagramme Servicelevel-Reporting, Diese können sinngemäss auch auf interne Informationsberechtigte angewendet werden. Ausserdem wird hier festgelegt, welche Standardreports grundsätzlich benötigt werden. Ab hier wird klar, ohne vorherige Prozess-Spezifikation bzw. Prozess-Einführung, entfaltet ein Servicedesksystem nur seine halbe Wirkung V

64 Schritt 8 Sammeln und Konsolidieren der bereits bearbeiteten Dokumente und daraus eine Anforderungsliste respektive ein Pflichtenheft erstellen. Detaillierte Mustertexte werden auf Anforderung direkt von uns an Sie nach Abklärung des gesamten Zielkontexts weitergegeben. Nach Fertigstellung dieses Pflichtenheftes dieses absegnen lassen, damit ein möglichst breiter Konsens zwischen den künftigen Benutzern aber auch den Entscheidern gewährleistet ist. Danach in den Beschaffungsprozess wechseln. Hier können die Inhalte aus dem Thema Ressourcenmanagement Beschaffung durchführen genutzt werden. V

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