Preisdurchsetzung in begrenzten Märkten

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Preisdurchsetzung in begrenzten Märkten"

Jacob Junge
vor 7 Jahren
Abrufe

1 Preisdurchsetzung in begrenzten Märkten Dr. Ekkehard Stadie Dr. Philip Stockmann Stromberg, 12. April 2012 Cologne Office Gustav-Heinemann-Ufer Cologne, Germany Tel , Fax Internet:

April 2012 Cologne Office Gustav-Heinemann-Ufer 56 50968 Cologne,

2 Simon-Kucher & Partners Weltweite #1 im Pricing Deutsche #1 im Marketing & Vertrieb Führende Unternehmen als Kunden Prominente Projekte 23 Büros weltweit >600 Mitarbeiter Ø +14% jährl. Wachstum Unser Mehrwert Innovative Ideen 26 Jahre Erfahrung Signifikante Gewinnsteigerung 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 1 -

3 Agenda des Vortrags 1. Bedeutung von Pricing 2. Was Golfanlagenbetreiber von anderen Industrien annehmen können 3. Handlungsfelder für Betreiber zur Preis- und Produktdifferenzierung 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 2 -

4 Pricing Power aus Investorensicht Warren Buffett, 2011 Die einzig wichtige Entscheidung bei der Bewertung eines Unternehmens ist Pricing Power." Quelle: Warren Buffett in an interview with FCIC, May 2011; Pricing Power ist die Fähigkeit eines Unternehmens, für seine Produkte und Dienstleistungen die Preise durchzusetzen, die es verdient. 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 3 -

" Quelle: Warren Buffett in an interview with FCIC, May 2011; Pricing Power ist die Fähigkeit

5 Pricing Power aus CEO-Sicht "Die Preise, die wir bezahlen, untersuchen wir, versuchen sie zu verbessern. Aber mit den Preisen, die wir verlangen, gehen wir zu fahrlässig um." "Pricing ist Chefsache!" Growth as a Process, an interview with Jeffrey R. Immelt, Harvard Business Review, June 2006 Reinhold Würth Simon-Kucher Anniversary Conference, September DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 4 -

" "Pricing ist Chefsache!" Growth as a Process, an interview with Jeffrey R.

6 Pricing Power die Realität der Unternehmen sind nicht in der Lage, die Preise am Markt durchzusetzen, die sie verdienen 3,904 Antworten, 31% Topmanagement, 41% Unternehmen > 1 Mrd. Umsatz, alle großen Länder, alle Industrien 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 5 -

Antworten, 31% Topmanagement, 41% Unternehmen > 1 Mrd.

7 Gewinnsteigerung durch 2% höhere(n) Umsatz bzw. Preise Erhöhung Vorsteuergewinn in % Lufthansa Golfino Bayer Adidas Volkswagen RWE SAP Vodafone Apple Coca-Cola 13% 12% 9% 7% 32% 31% 24% 44% 59% 56% Sources: IR; finanzen.net; Simon-Kucher Analyse, EBT Zahlen DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 6 -

Volkswagen RWE SAP Vodafone Apple Coca-Cola 13% 12% 9% 7% 32% 31% 24% 44%

8 Umsatzsteigerung ohne Preiserhöhung: Geht das? 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 7 -

9 Umsatzsteigerung ohne Preiserhöhung: Und wie! SIMON-KUCHER PROJEKTBEISPIEL 2-Produkte- Angebotsportfolio Umsatzeffekt durch Optimierung der Angebotsstruktur Tarifaufteilung 78% Lücke im mittleren Segment Niedrigpreissegment Hochpreissegment 22% Verkaufsindex: 100% Ø Umsatz pro Nutzer: 33 2 Mbit, Mbit, 75 3-Produkte-Angebotsportfolio Tarifaufteilung 44% NEU Zusätzliches Produkt im mittleren Segment 42% 14% Verkaufsindex: 100% Ø Umsatz pro Nutzer: 40 2 Mbit, Mbit, Mbit, 75 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 8 -

Lücke im mittleren Segment Niedrigpreissegment Hochpreissegment 22% Verkaufsindex: 100% Ø Umsatz pro Nutzer: 33 2 Mbit, 25 16 Mbit,

10 Überblick über mögliche Gewinnhebel: Pricing! Verbesserung von Preis, Volumen, Kosten um Preis 20% steigert jeweils den Gewinn um Volumen Fixkosten 14% 12% Variable Kosten/Einheit 6% Ausgangssituation: Preis = 100, Volumen #1 Mio., Fixkosten 60 Mio., variable Kosten/Einheit 30 = Ertrag 10 Mio. ; Nach 10%iger Verbesserung Preis = 110, Volumen #1.1 Mio., Fixkosten 54 Mio., variable Kosten/Einheit 27 = Gewinn 20/17/16/13 Mio. ; Zu lesen: Eine Preiserhöhung um 10% ergibt einen Preis von 110 welcher den Ertrag um 100% auf 20 Mio. steigert (alle anderen Hebel bleiben konstant) 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber - 9 -

Ausgangssituation: Preis = 100, Volumen #1 Mio., Fixkosten 60 Mio., variable Kosten/Einheit 30 = Ertrag 10 Mio.

11 Zwischenfazit Durch Investition in Pricing Power können Sie Ihre Gewinne am effektivsten steigern 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber

12 Agenda des Vortrags 1. Bedeutung von Pricing 2. Was Golfanlagenbetreiber von anderen Industrien annehmen können 3. Handlungsfelder für Betreiber zur Preisund Produktdifferenzierung 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber

13 Situation im Golfmarkt? Überangebot? Begrenzt wachsende Nachfrage? Konkurrenzdruck? Wahrgenommene fehlende Differenzierungsmöglichkeiten? 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber

14 Andere Branchen mit hohen Fixkosten und einem Überangebot Automobil Fluglinien Telekommunikation Konsumgüter 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber

15 Umsatzsteigerung trotz sinkendem Absatz Wie geht das? Auto Absatz DE Auto Umsatz DE # Mio. Index 3,3 3,3 3,2 3,3 3,3 3,5 3,2 3,8 3,1 2,9 123 Ø jährl. Absatzrückgang: -1,5% Ø j. Umsatzsteigerung: +2,3% Quelle: Bundesnetzagentur; Statistisches Bundesamt 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber

16 Angebotsdifferenzierung als Kernerfolgsfaktor bei Modellen Baureihen er Reg X M XM GT 1er 3er 5er 6er 7er Z4 04DE12002_23_Golfanlagenbetreiber

Ähnliche Dokumente

Global Pricing Study 2012: Preise sind Chefsache

Global Pricing Study 2012: Preise sind Chefsache Auszug Annette Ehrhardt David Vidal Anne-Kathrin Uhl November 2012 Anita Müller, Public Relations Manager Willy-Brandt-Allee 13, 53113 Bonn, Deutschland