Herausforderungen und Trends in der Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Herausforderungen und Trends in der Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft"

Transkript

1 Studie Vertriebssteuerung 2009/2010 Herausforderungen und Trends in der Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft Studie Vertriebssteuerung 2009/2010

2 Inhaltsverzeichnis Management Summary 6 Vertriebsstrategie 6 Vertriebsplanung 6 Vertriebssteuerung 7 Vertriebscontrolling 7 Ausgangssituation und Ziel der Studie 8 Hintergrund der Studie 10 Methodik und Umfang der Studie 11 Studienergebnisse 12 Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie 12 Vertriebsorganisation 13 Einsatz von Vertriebswegen 14 Anteil des Vertriebswegs am Neugeschäft 15 Vertriebsstrategische Ausrichtung 16 Anpassungshäufigkeit der Vertriebsstrategie 17 Herausforderungen im Vertrieb Sicherstellung der kanalübergreifenden Zielkomplementarität 19 Vertriebsplanung 20 Planung der Vertriebsziele 21 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (finanzielle Kennzahlen) der Planung 22 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (nicht-finanzielle Kennzahlen) der Planung 23 Herunterbrechen der strategischen Vertriebskennzahlen in operative Vertriebskennzahlen für einzelne Bereiche 24 Technische Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess 25 Beurteilung der IT-Unterstützung im Planungsprozess 26 Geplante Projekte im Planungsprozess in den nächsten drei Jahren 27 2 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

3 Vertriebssteuerung 28 Steuerung nachfolgender Vertriebswege 29 Aufbereitung der Vertriebssteuerungsdaten 30 Steuerungsinstrumente 31 Nutzung finanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung 32 Zukünftige Gewichtung finanzieller Kennzahlen 33 Nutzung nicht-finanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung 34 Zukünftige Gewichtung nicht-finanzieller Kennzahlen 35 Einsatz von Kundenwerttreibern 36 Technische Unterstützung der Vertriebssteuerung 37 Einsatzbereich der Aktivitätensteuerung 39 Dokumentation der Aktivitätensteuerung im Vertrieb 41 Auswertung der Ergebnisse der Aktivitätensteuerung 42 Geplante Maßnahmen bei der Vertriebssteuerung 43 Vertriebscontrolling 44 Vertriebscontrolling Verantwortlichkeit 45 Information durch das Vertriebscontrolling 46 Dokumentation des Vertriebscontrollings 48 Ermittlung des Zielerreichungsgrads strategischer Vertriebsziele 49 Beratungsfunktion des Vertriebscontrollings 50 Unterstützung des Außendienstes durch das Vertriebscontrolling 51 Dokumentation der Vertriebssteuerungsmaßnahmen durch die Vertriebsführungskräfte 52 Vertriebscontrolling-Informationen für Vertriebspartner 53 Kommunikationsform der Vertriebscontrolling-Daten an Vertriebspartner 54 Geplante Maßnahmen im Vertriebscontrolling 55 Schlussfolgerung und Handlungsempfehlungen 56 BearingPoint Ihr Partner für Vertriebssteuerung 59 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 3

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung 9 Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie 12 Abbildung 3: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen 13 Abbildung 4: Vertriebswege 14 Abbildung 5: Anteil Neugeschäft 15 Abbildung 6: Strategische Ausrichtung des Vertriebs 16 Abbildung 7: Aktualisierung der Vertriebsstrategie 17 Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb 18 Abbildung 9: Kanalübergreifende Zielkomplementarität 19 Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit 20 Abbildung 11: Planungsprozess im Vertrieb 21 Abbildung 12: Finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung 22 Abbildung 13: Nicht-finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung 23 Abbildung 14: Planungsprinzip operativer Vertriebskennzahlen 24 Abbildung 15: Technische Unterstützung des Planungsprozesses 25 Abbildung 16: Beurteilung der technischen Unterstützung für den Planungsprozess 26 Abbildung 17: Vorhaben der nächsten drei Jahre im Planungsprozess 27 Abbildung 18: Bezugsrahmen Vertriebssteuerung in Versicherungen 28 Abbildung 19: Organisation der Steuerung der Vertriebswege 29 Abbildung 20: Organisatorische Abbildung der Datenaufbereitung 30 Abbildung 21: Verwendete Steuerungsinstrumente 31 Abbildung 22: Finanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung 32 Abbildung 23: Finanzielle Kennzahlen zukünftige Bedeutung 33 4 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

5 Abbildung 24: Nicht-finanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung 34 Abbildung 25: Nicht-finanzielle Kennzahlen zukünftige Bedeutung 35 Abbildung 26: Kundenwerttreiber im Unternehmen 36 Abbildung 27: Bewertung der IT-Unterstützung der Vertriebssteuerung 37 Abbildung 28: Steuerung der Aktivitäten im Vertrieb 39 Abbildung 29: Dokumentationsoptionen von Aktivitätensteuerung 41 Abbildung 30: Rhythmus der Ergebnisaufbereitung 42 Abbildung 31: Geplante Vertriebssteuerungsprojekte (für die kommenden 3 Jahre) 43 Abbildung 32: Ebenenspezifische Unterschiede im Informationsbedarf 44 Abbildung 33: Organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings 45 Abbildung 34: Informationsbereitstellung durch das Vertriebscontrolling 46 Abbildung 35: Bewertung der Vertriebscontrolling-Informationen 47 Abbildung 36: Dokumentationsform 48 Abbildung 37: Verfügbarkeit von Standardauswertungen zum Zielerreichungsgrad 49 Abbildung 38: Handlungsempfehlungen des Vertriebscontrollings (z. B. Review) 50 Abbildung 39: Unterstützung der Außendienstführungskräfte 51 Abbildung 40: Art der Dokumentation 52 Abbildung 41: Informationen des Vertriebscontrollings für Vertriebspartner 53 Abbildung 42: Dokumentation der Vertriebscontrolling-Daten für Vertriebspartner 54 Abbildung 43: Geplante Projekte im Vertriebscontrolling für die nächsten drei Jahre 55 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 5

6 Management Summary Angesichts des steigenden Wettbewerbsdrucks unternahm die Versicherungsbranche in den vergangenen Jahren große Anstrengungen, um die Kostenquoten zu reduzieren. Auch im Vertrieb, einer wesentlichen Erfolgskomponente, muss die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Diese Ziele können nur durch eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung erreicht werden. Ziel der Studie ist es, den aktuellen Stand und die geplanten Entwicklungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft transparent zu machen und generelle Trends zu identifizieren. Hierzu wurden insgesamt 32 Fragestellungen zu Vertriebsstrategie, Vertriebsplanung, Vertriebssteuerung sowie Vertriebscontrolling untersucht und folgende Ergebnisse festgestellt: Vertriebsstrategie Die Vertriebsstrategie wird nicht regelmäßig an Veränderungen des Marktes angepasst. Der Vertrieb kann somit nicht zeitnah reagieren und das Marktpotenzial nicht optimal ausnutzen Marktanteile drohen zu schwinden. Lediglich die Hälfte der Befragten sieht die Neukundengewinnung als zentrale Herausforderung. Dagegen haben mehr als drei Viertel das vertriebliche Potenzial der Bestandskunden erkannt. Kleine und mittlere Versicherer nutzen vermehrt Banken und Sparkassen als Vertriebsweg. Darüber hinaus setzen sie zukünftig auf neue Kooperationsformen. Versicherer setzen auf Kennzahlensysteme zur Koordination der Ziele innerhalb und zwischen den einzelnen Vertriebswegen. Zusätzlich zu den bisher verwendeten produktionsbezogenen Kennzahlen, planen viele Versicherer, das System um kundenbezogene Daten zu erweitern. Ein Großteil der befragten Versicherer sieht die Reorganisation des Vertriebs als zentrale Herausforderung. Vertriebsplanung Bei der Hälfte der Versicherer gibt es für die Vertriebsplanung keine oder nur kaum technische Unterstützung. Eine Integration in den Gesamtplanungsprozess bildet die Ausnahme. Zwei Drittel der Befragten wünschen sich eine deutlich bessere IT-Unterstützung im Planungsprozess. Bei der Mehrheit der teilnehmenden Versicherer stehen Anpassungen im Planungsprozess an erster Stelle. 6 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

7 Vertriebssteuerung Die Notwendigkeit der Verwendung nicht-finanzieller Kennzahlen in der Vertriebssteuerung wurde erkannt. Deren Bedeutung nimmt weiterhin zu, oft fehlt allerdings eine klare Definition dieser neuen Steuergrößen. Die Kombination von zentraler und dezentraler Aufgabenverteilung innerhalb der Vertriebssteuerung resultiert in einem unklaren Rollenverständnis. Dadurch werden Steuerungsaktivitäten mehrfach, gar nicht oder zumindest unabgestimmt durchgeführt. Für den Kundenwert wurde die Bedeutung der Kundenbindung erkannt. Kundenprofitabilität und -potenzialausschöpfung, die sich direkt auf die Bruttoproduktion auswirken, finden bisher nur geringe Anwendung in den Unternehmen. Vertriebsteuerung wird technisch nur rudimentär oder mit nicht dafür geeigneten Anwendungen unterstützt. Die Dokumentation der Aktivitätensteuerung erfolgt mehrfach in verschiedenen Systemen bzw. nur in Papierform. Zusätzlich führen Medienbrüche zu Mehraufwand und Qualitätseinbußen. Vertriebscontrolling Die Vertriebsführungskräfte des Außendienstes werden oftmals nicht umfassend informiert und nicht ausreichend von Standardaufgaben entlastet. Nur ein Drittel der Vertriebspartner erhält Vertriebscontrolling-Informationen über Extranet bzw. Informationsportale. Der hohe Anteil von Papier als Kommunikationsund Informationsmedium ist nicht mehr zeitgemäß. Das Controlling stellt Prozessdaten häufig nicht in angemessener Zeit und Detaillierung zur Verfügung. Daher fehlt die Datenbasis für eine analytische Optimierung der Vertriebsprozesse. Die Studie zeigt deutlich, dass es noch einen erheblichen Verbesserungsbedarf sowohl in der Organisation des Vertriebes als auch in der technischen Unterstützung bedarf. Nur so können Marktanteile gehalten bzw. ausgebaut und dem Kostendruck entgegen gewirkt werden. Ergebnis der Studie ist, dass die Vertriebssteuerung als zentrales Instrument von allen Befragten zwar genutzt, aber dessen Potenzial nicht voll ausgeschöpft wird. Die Herausforderungen bestehen in einer besseren Integration in die bestehenden Steuerungssysteme und verwendeten Kennzahlen einerseits und der besseren Abstimmung der bereitgestellten Information auf die Anforderungen der Nutzer andererseits. Dies haben die meisten befragten Versicherungsunternehmen erkannt sie planen die Einführung integrierter und umfassender IT-Lösungen und die Aufsetzung geeigneter Prozesse zur Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 7

8 Ausgangssituation und Ziel der Studie Im heutigen wettbewerbsintensiven Versicherungsmarkt ist der Vertrieb die wesentliche Komponente für den Erfolg des Versicherungsunternehmens. Einen besonderen Stellenwert im Rahmen des Vertriebs nimmt dabei die Vertriebssteuerung ein. Für eine effiziente und erfolgreiche Vertriebsleistung müssen dabei die Erfolgsfaktoren Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling optimal ausgestaltet werden. Eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung ist ein mächtiges Werkzeug. Aber viele Versicherungsunternehmen nutzen es entweder gar nicht oder nur in Teilen. Dabei will man doch Wachstum realisieren. Allerdings sind die anvisierten Ziele nicht einfach dadurch zu erreichen, dass die Vertriebsmannschaft mehr arbeitet. Erfolg im Vertrieb bleibt eine ständige Herausforderung. Die Märkte ändern sich: das Kundenselbstverständnis unterliegt einem ständigen Wandel und Anbieter treten mit neuen Vertriebsstrategien im Markt an, beispielsweise mit immer mehr Vertriebskooperationen abseits der traditionellen Vertriebswege. Mittels Möbelhäusern oder Social Web, wie z. B. YouTube, werden neue Kundensegmente gesucht. Die Zielkongruenz von Vision, Strategie und Vertriebssteuerung wird häufig nicht hergestellt und der Vertrieb schöpft sein Potenzial nicht aus. Vor diesem Hintergrund hat BearingPoint eine Versicherungsstudie mit Fokus auf die Vertriebssteuerung durchgeführt. Ziel der Studie war es, den aktuellen Stand und geplante Entwicklungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft transparent zu machen und generelle Trends zu identifizieren. Vertriebssteuerung setzt auf verschiedenen Ebenen an und ist eng mit den Themen Vertriebsplanung und -controlling verknüpft: 8 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

9 Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung Strategisch Taktisch Operativ Strukturelle Steuerung Vertriebswege, Führungsstrukturen, Geschäftsstellennetze, Kooperationen, etc. Indirekte Steuerung Vergütungssystem, Incentives, Ausbildung, etc. Direkte Steuerung Zielvereinbarungen, Tätigkeitsvorgaben, Verkaufsförderung etc. Vertriebsplanung und -controlling Folgende Themenfelder wurden im Rahmen dieser Umfrage näher betrachtet: Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie Vertriebsplanung Vertriebssteuerung Vertriebscontrolling Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 9

10 Hintergrund der Studie Die Versicherungswirtschaft sieht sich in immer stärkerem Maße kapitalmarktgetriebenen Renditeerwartungen gegenüber. Diese Kapitalmarktzielsetzungen wirken auf Wertorientierung, Risikomanagement und Steuerungsmechanismen der Versicherer. Die Anforderungen machen auch vor dem Vertrieb nicht Halt: in zahlreichen Kernthemen muss er Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit beweisen. Vertriebskosten müssen gesenkt und gleichzeitig innovative Vertriebskanäle und Vertriebspartnerschaften auf- und ausgebaut werden. Die Kundenzufriedenheit soll nachhaltig gesteigert werden. Das Wachstum soll durch Ausschöpfen des Potenzials bei Bestands- und Neukunden gesichert werden. Die Abschlussquoten sollen bei sinkender Kundentoleranz gesteigert werden. Gleichzeitig sieht sich der Vertrieb bei zahlreichen Kunden mit einer niedrigeren Wechselschwelle und steigenden Stornoquoten konfrontiert. Aus Sicht der Vertriebsunterstützung ergeben sich daraus neue Herausforderungen. Außendienst, Generalagenturen, Makler, Banken und Partnerunternehmen müssen mit der jeweils optimalen Lösung unterstützt werden. Die Erfahrungen von BearingPoint zeigen jedoch, dass eine systematische Umsetzung der Unternehmensstrategie in Steuerungsimpulse auf strategischer und operativer Ebene nur eingeschränkt erreicht wird. 10 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

11 Methodik und Umfang der Studie Für die Studie wurden die Vertriebsvorstände von ca. 100 Versicherungsunternehmen angeschrieben. Die Unternehmen umfassen Allspartenanbieter, aber auch spezialisierte Versicherungen im Bereich Kranken, Leben und Komposit. Die Studie wurde im Zeitraum von Mitte April bis Mitte August 2009 durchgeführt. Die Studienteilnehmer hatten die Möglichkeit, schriftlich den in Papier versandten Fragebogen zu beantworten oder an der Studie über das Internet (www.bearingpoint.de) teilzunehmen. Im Rahmen der Studie wurden folgende Themenbereiche betrachtet: Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie Vertriebsplanung Vertriebssteuerung Vertriebscontrolling Zu den jeweiligen Themengebieten wurden Fragen zum aktuellen Ist-Zustand, zur zukünftigen Entwicklung sowie Bewertung der aktuellen Situation und der vorhandenen IT-Systeme gestellt. Die insgesamt 32 Fragen der Studie verteilten sich folgendermaßen: Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie: 5 Fragen Vertriebsplanung: 7 Fragen Vertriebssteuerung: 10 Fragen Vertriebscontrolling: 10 Fragen Die 32 Fragen wurden geschlossen gestellt; je nach Fragestellung wurden 4 bis 20 Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Entweder konnte eine Antwort ausgewählt werden (Alternativfragen) oder es bestand die Möglichkeit, mehrere Antworten auszuwählen (Mehrfachantworten). Teilweise konnten die Teilnehmer die Antworten ergänzen. In der Regel wurden die Fragen eindimensional gestellt, teilweise wurde aber auch um Bewertung der einzelnen Antworten gebeten. Insgesamt nahmen an der Studie 24 Versicherungsunternehmen teil. Insbesondere kleinere Versicherer (< 500 Mio. Brutto-Beitragseinnahmen) nahmen sehr rege an der Umfrage teil, aber auch mittlere und große Versicherungen (> 1 Mrd. Bruttobeitrag) gaben Feedback. Die nachfolgenden Ergebnisse beziehen sich nur auf Antworten der teilnehmenden Unternehmen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 11

12 Studienergebnisse Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie Die Durchgängigkeit des Prozesses von der Vertriebsstrategie über die Vertriebsorganisation bis hin zur Vertriebssteuerung birgt eine Reihe von Problemstellungen, wie z. B. die organisatorische Gestaltung der Vertriebswege oder auch Anreizsysteme. Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie Geschäftsstrategie Ableitung der Vertriebsstrategie Optimierung bestehender Markt Eroberung neuer Märkte Definition von Aktivitäten Zielkunden Produkte Vertriebswege Kooperationen Ressourcen Abwicklung (Operations) Organisation Gruppierung und Priorisierung der Aktivitäten Operationalisierung der Anforderungen Implementierung der Vertriebsstrategie Im ersten Teil der Studie richtete sich der Fokus der Fragen danach, nach welchen Kriterien der Vertrieb ausgerichtet ist und welche Herausforderungen die Versicherer aktuell beschäftigten. 12 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

13 Vertriebsorganisation Abbildung 3: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen Spartenübergreifend 73,9 % Leben SUHK Kranken 4,3 % 17,4 % 34,8 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Drei Viertel aller teilnehmenden Unternehmen sind spartenübergreifend organisiert. Zusätzlich gab ein Drittel der Versicherer an, im Bereich Leben spartenspezifisch organisiert zu sein. Die Möglichkeit von Mehrfachnennungen legt hier den Schluss nahe, dass auch die spartenübergreifenden Vertriebsorganisationen für bestimmte Bereiche, wie z. B. BaV, noch separate Vertriebseinheiten nutzen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 13

14 Einsatz von Vertriebswegen Abbildung 4: Vertriebswege Hauptberufliche selbständige Handelsvertreter Mehrfachagenten Makler 87,5 % 58,3 % 66,7 % Banken/Sparkassen Angestellter Vertriebsaußendienst Vertriebsgesellschaften (gebundene/freie) Direktvertrieb Nebenberufsvertreter Sonstige Kooperationen 50,0 % 41,7 % 41,7 % 37,5 % 33,3 % 25,0 % Bausparkassen 8,3 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Der Maklervertrieb ist bei fast allen Teilnehmern als Vertriebsweg vertreten. Rund die Hälfte der Versicherer verkauft ihre Produkte über Banken bzw. Sparkassen. Dies ist ein bemerkenswerter Trend: waren es vor wenigen Jahren nur die großen Versicherer, die mit dem Bankenkanal kooperierten, so nutzen nun auch kleine und mittlere Versicherer diesen Vertriebsweg. 14 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

15 Anteil des Vertriebswegs am Neugeschäft Abbildung 5: Anteil Neugeschäft Hauptberufliche selbständige Handelsvertreter Mehrfachagenten Makler 31,7 % 13,5 % 19,6 % Direktvertrieb Banken/Sparkassen 10,0 % 9,6 % Angestellter Vertriebsaußendienst Vertriebsgesellschaften (gebundene/freie) Bausparkassen Nebenberufsvertreter Sonstige Kooperationen 6,1 % 4,1 % 2,9 % 1,9 % 0,5 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % Während rund ein Drittel des Neugeschäfts über Makler abgeschlossen wird, liegt der Anteil durch Banken und Sparkassen derzeit bei knapp 10 %. Ca. ein Drittel der Versicherungen nutzt Nebenberufsvertreter im Vertrieb. Weniger als 2 % des Neugeschäfts werden hiermit erzielt. Mit der Einführung der EU-Vermittlerrichtlinie und den sich daraus ergebenden Verschärfungen in der Beratungsqualität ist hier ein weiterer Bedeutungsverlust dieses Vertriebsweges zu erwarten. Der Vertriebsweg Direkt wird von mittlerweile jeder dritten Versicherung bedient ein Vertriebsweg, der in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen hat und auch sicherlich in den nächsten Jahren weiter hinzugewinnen wird. Jeder zehnte Neuvertrag wird heute über diesen Vertriebsweg abgeschlossen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 15

16 Vertriebsstrategische Ausrichtung Abbildung 6: Strategische Ausrichtung des Vertriebs 9,5 % 9,5 % Ertrag vor Wachstum Konsolidierung 9,5 % Wachstum vor Ertrag Sonstiges 71,4 % Die vorherrschende Strategie der Befragten lautet Ertrag vor Wachstum. Der Trend der vergangenen Jahre sowie die aktuelle marktpolitische Entwicklung begünstigen diese Strategie weiter. Die Strategien Wachstum vor Ertrag, Konsolidierung/Stabilisierung und Konsolidierung werden jeweils von ca. 10 % der Teilnehmer genannt. 16 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

17 Anpassungshäufigkeit der Vertriebsstrategie Abbildung 7: Aktualisierung der Vertriebsstrategie Jährlich 26,1 % Alle 2 Jahre Unregelmäßig Alle 5 Jahre 17,4 % 21,7 % 21,7 % Unterjährig 8,7 % Sonstiges 4,3 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % Mehrfachantworten möglich Fast 35 % der Studienteilnehmer überprüfen bzw. passen ihre Vertriebsstrategie jährlich bzw. sogar unterjährig an. Knapp ein Viertel überprüft ihre Strategie unregelmäßig, weitere 18 % nur alle fünf Jahre. Auch wenn eine langfristige Strategie wünschenswert und notwendig zur Ausrichtung des Unternehmens ist, besteht hier die Gefahr, dass die Strategie zum Papiertiger wird und nur noch bedingt die Aktivitäten im Vertrieb steuert. Unternehmen, die ihre Vertriebsstrategie mindestens jährlich überprüfen und anpassen, haben die Möglichkeit, zeitnah auf Marktveränderungen zu reagieren. Damit können sie signifikante Wettbewerbsvorteile für das Versicherungsunternehmen erzielen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 17

18 Herausforderungen im Vertrieb 2009 Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb Festigung und Potenzialausschöpfung bestehender Kundenbindungen Verbesserung der Vertriebssteuerungsinstrumente Gezielte Ansprache neuer Zielgruppen Reorganisation des Vertriebs Ausbau der Kooperationen im Vertrieb Innovationsmanagement im Produkt- und Dienstleistungsportfolio Entwicklung und Umsetzung neuer Konditionsregelungen Etablierung neuer Rollenprofile im Vertrieb Markenmanagement Ausbau des Vertriebs im europäischen Markt Sonstiges 4,2 % 4,2 % 4,2 % 20,8 % 16,7 % 41,7 % 41,7 % 37,5 % 50,0 % 66,7% 79,2 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Die Festigung und Potenzialausschöpfung bestehender Kundenverbindungen steht ganz oben auf der Liste der zentralen Herausforderungen im Vertrieb. Sie wird von vier von fünf der befragten Unternehmen genannt. Unter Berücksichtigung sinkender Kundentreue und des schrumpfenden Marktes gewinnt die Ausschöpfung des Kundenwertes durch Cross- und Up-Selling an Bedeutung. Auch die Verbesserung der Vertriebssteuerungsinstrumente steht bei rund zwei Dritteln der Befragten auf der Agenda. Vielfach bieten bestehende Vertriebssteuerungsinstrumente zu wenig Möglichkeiten, schnell zu agieren und flexibel einzelne Maßnahmen über die verschiedenen Vertriebswege und -organisationen zu steuern. Die Erschließung neuer Märkte wird angestrebt durch gezielte Ansprache neuer Zielgruppen bzw. Ausbau von Innovationen im Produkt- und Dienstleistungsportfolio. Aber auch die Vertriebswege sollen stärker auf die Vertriebsstrategie ausgerichtet werden. So sehen mehr als 40 % der Versicherer den Ausbau von Kooperationen im Vertrieb sowie die Reorganisation des eigenen Vertriebs als zentrale Herausforderung des Jahres 2009 an. 18 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

19 Sicherstellung der kanalübergreifenden Zielkomplementarität Abbildung 9: Kanalübergreifende Zielkomplementarität Kennzahlensystem 68,2 % Unterschiedliche Marktsegmente Interne Anreizsysteme Produktdifferenzierung Unterschiedliche Marktpositionen 36,4 % 27,3 % 18,2 % 13,6 % Preispolitik 13,6 % Wird nicht durchgeführt 4,5 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Über ein Kennzahlensystem wird in den meisten Versicherungsunternehmen eine kanalübergreifende Zielkomplementarität sichergestellt. Mehr als ein Drittel der Befragten stellt die Komplementarität durch unterschiedliche Marktsegmentierung sicher. Weniger als 20 % nutzen eine differenzierte Produkt- oder Preispolitik. Interne Anreizsysteme nutzt dagegen mehr als jedes vierte Versicherungsunternehmen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 19

20 Vertriebsplanung Die Vertriebsplanung sollte sich aus den Zielvorgaben des Gesamtunternehmens sowie der definierten Vertriebsstrategie ableiten lassen. Hierfür werden in der Regel Verteilschlüssel bzw. Vertriebskennzahlen genutzt, um die Ziele für die Vertriebsorganisation und -wege weiter zu spezifizieren sowie die Zielkomplementarität herzustellen. BearingPoint hat im Rahmen der Studie insbesondere nach diesen Kennzahlen gefragt und untersucht, wie der Planungsprozess operativ durchgeführt wird und wie die technische Unterstützung in der Praxis aussieht. Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit Abbildung 10: Beispiel Planungsinstrument für den Vertrieb 20 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

21 Planung der Vertriebsziele Abbildung 11: Planungsprozess im Vertrieb Top-Down und Buttom-Up Individuelle Zielvorgaben für die einzelnen Bereiche Top-Down Benchmarks 20,8 % 29,2 % 37,5 % 66,7 % Bottom-Up 0 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Die Planung der Vertriebsziele erfolgt in der Regel über die Prinzipien Top-Down und Bottom-Up, wobei die Bottom-Up-Planung als alleiniges Planungsinstrument in den Versicherungsunternehmen nicht genutzt wird. Fast 40 % der teilnehmenden Unternehmen nutzt die individuellen Zielvorgaben der einzelnen Bereiche für die Planung der Vertriebsziele des Gesamtunternehmens. Benchmarking wird als Planungsinstrument von rund 20 % der Versicherer eingesetzt. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 21

22 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (finanzielle Kennzahlen) der Planung Abbildung 12: Finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung Nettoproduktion 87,0 % Vertriebskosten Provisionen Bruttoproduktion Bestandsbeitrag 73,9 % 73,9 % 69,6 % 60,9 % Personalkosten Schadenkosten DB II DB I Schulungskosten Durchschnittlicher Beitrag pro Kunde IT-Kosten DB III Kundenbarwert Durchschnittliche Kundenrentabilität Wert Neukunden Prozesskosten DB Bestandskunden DB Neukunden Kosten pro Neukunde 34,8 % 26,1 % 21,7 % 17,4 % 17,4 % 13,0 % 13,0 % 8,7 % 8,7 % 4,3 % 4,3 % 4,3 % 0 % 0 % 0 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Fast 90 % der Versicherungsunternehmen nutzen die Nettoproduktion als Vertriebskennzahl für die Planung. Vertriebskosten, Provision und Personalkosten werden von den meisten Unternehmen verwendet. Weiterhin spielen produktionsbezogene Kennzahlen, wie z. B. Bruttoproduktion und Bestandsbeitrag, eine große Rolle. Ertragsorientierte Größen, wie Deckungsbeiträge, werden von weniger als einem Viertel der Befragten im Planungsprozess als Kennziffer herangezogen. Die Nutzung kundenbezogener Werte, wie Kundenrentabilität oder Kundenwert, im Planungsprozess sind nach Angaben der befragten Versicherer die Ausnahme. 22 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

23 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (nicht-finanzielle Kennzahlen) der Planung Abbildung 13: Nicht-finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung Stornoquote 90,9 % Vertriebswegeplanung 77,3 % Cross-Selling-Quote 63,6 % Kundenzufriedenheit Einzelproduktplanung Spartenabdeckung Abgewanderte Kunden 31,8 % 31,8 % 22,7 % 22,7 % Durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer 18,2 % Kundensegmentplanung 18,2 % Weiterempfehlungen Beratungstermine pro Vertriebsmitarbeiter Up-Selling-Quote 13,6 % 13,6 % 13,6 % Hauptversicherungsverbindungsanteil 0 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Als nicht-finanzielle Kennzahl für die strategischen Vertriebskennzahlen im strategischen und operativen Bereich wird bei neun von zehn Versicherungsunternehmen die Stornoquote herangezogen, gefolgt von der Vertriebswegeplanung und Cross-Selling-Quote. Knapp ein Drittel der Befragten nutzt die Kennzahl der Kundenzufriedenheit für ihre Planung. Im Vergleich zu früheren Studien wird insbesondere bei den nicht-finanziellen Kennzahlen deutlich, dass die kundenbezogenen Werte für die Planung im Unternehmen mehr Verwendung finden. So bezieht jeder fünfte der befragten Versicherer die durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer und/oder die Zahl der abgewanderten Kunden in ihre Planung ein. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 23

24 Herunterbrechen der strategischen Vertriebskennzahlen in operative Vertriebskennzahlen für einzelne Bereiche Abbildung 14: Planungsprinzip operativer Vertriebskennzahlen Kaskadierend 62,5 % Zentralvorgabe für alle Bereiche 37,5 % Zentralvorgabe für einzelne Bereiche 8,3 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Die strategischen Vertriebskennzahlen werden bei fast zwei Dritteln der teilnehmenden Unternehmen kaskadenförmig in die einzelnen Bereiche herunter gebrochen. Fast 40 % der Teilnehmer gibt an, dass die Vergabe einer Zentralvorgabe für alle Bereiche ebenfalls eine bewährte Methode ist, um strategische Vertriebskennzahlen zu operationalisieren. Zentralvorgaben für einzelne Bereiche bilden eher die Ausnahme. 24 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

25 Technische Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess Abbildung 15: Technische Unterstützung des Planungsprozesses 16,7 % 20,8 % 33,3 % 29,2 % IT-Integration im Gesamtplanungsprozess Separate IT- Unterstützung für den Vertriebsplanungsprozess Geringe IT-Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess Keine IT-Unterstützung Rund 20 % der teilnehmenden Unternehmen gab an, eine integrierte IT-Unterstützung im Gesamtplanungsprozess zu nutzen. Mehr als ein Drittel der befragten Versicherer kann nur auf eine geringe IT-Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess zurückgreifen; knapp 30 % verwenden eine für den Planungsprozess spezifische separate IT-Unterstützung Die Hälfte der Befragten wird technisch nur gering oder gar nicht im Vertriebsplanungsprozess unterstützt. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 25

26 Beurteilung der IT-Unterstützung im Planungsprozess Abbildung 16: Beurteilung der technischen Unterstützung für den Planungsprozess 16,7 % 37,5 % Sehr gut Gut Ausreichend Ausbaufähig 45,8 % Fast die Hälfte der Befragten beurteilt die technische Unterstützung im Planungsprozess als ausreichend. Gut schneidet sie bei jedem dritten Versicherer ab. Als sehr gut wird sie von keinem der teilnehmenden Unternehmen bezeichnet. Dagegen beurteilt jeder sechste Teilnehmer die technische Unterstützung als ausbaufähig. Diejenigen Unternehmen, die eine integrierte IT-Unterstützung für ihren Planungsprozess benutzen, sind in der Regel damit zufrieden. Die übrigen Teilnehmer sehen hier eher Verbesserungspotenzial. Im Planungsprozess werden die technischen Möglichkeiten heute erst eingeschränkt genutzt. Diese bieten Wege zur Optimierung, insbesondere auch hinsichtlich der technischen Integration mit anderen Planungs- und Steuerungsinstrumenten. 26 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

Kundenbindung und Neukundengewinnung im Vertriebskanal Selbstbedienung

Kundenbindung und Neukundengewinnung im Vertriebskanal Selbstbedienung ibi research Seite 1 In Kooperation mit Kundenbindung und Neukundengewinnung g im Vertriebskanal Selbstbedienung Status quo, Potenziale und innovative Konzepte bei Banken und Sparkassen Management Summary

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

Vertriebseffizienz im deutschen Maschinenbau Ungenutze Potenziale in der Vertriebssteuerung

Vertriebseffizienz im deutschen Maschinenbau Ungenutze Potenziale in der Vertriebssteuerung Vertriebseffizienz im deutschen Maschinenbau Ungenutze Potenziale in der Vertriebssteuerung von Harald L. Schedl und Stefan Beeck* Simon Kucher & Partners Deutsche Maschinenbau-Unternehmen sehen im Vertrieb

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung

Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung Kundenwertorientierte Banksteuerung in der Praxis Ergebnisse der empirischen Forschung Herbsttagung des E-Finance Lab Frankfurt am Main, 28. September 2006 Prof. Dr. Bernd Skiera Johann Wolfgang Goethe-Universität

Mehr

Sale or Fail Die aktuelle Vertriebsstudie von Contrast Management-Consulting erstellt von Martin Unger und Nikolaus Köchelhuber. www.contrast.

Sale or Fail Die aktuelle Vertriebsstudie von Contrast Management-Consulting erstellt von Martin Unger und Nikolaus Köchelhuber. www.contrast. Sale or Fail Die aktuelle Vertriebsstudie von Contrast Management-Consulting erstellt von Martin Unger und Nikolaus Köchelhuber Datum: März 2015 www.contrast.at Studie Vertriebsexzellenz Teilnehmer an

Mehr

Erfolgreiche Transformation

Erfolgreiche Transformation Dr. Mischa Seiter Stuttgart, 07. Mai 2010 Erfolgreiche Transformation zum Agenda Relevanz und Stand des geschäfts g Übersicht über das IPRI-Transformationsmodell zum Ausgewählte Transformationsfelder 2

Mehr

Kienbaum Management Consultants 2014. Vertriebssteuerung

Kienbaum Management Consultants 2014. Vertriebssteuerung Kienbaum Management Consultants 2014 Vertriebssteuerung 1 Vertriebserfolg entsteht durch die ganzheitliche Steuerung aller internen und externen Einflussgrößen Erfolgreiche Vertriebssteuerung muss alle

Mehr

Vertriebsmanagement Thema 1: Einordnung des Vertriebsmanagements / Prozess der Vertriebsplanung

Vertriebsmanagement Thema 1: Einordnung des Vertriebsmanagements / Prozess der Vertriebsplanung Vertriebsmanagement Thema 1: Einordnung des Vertriebsmanagements / Prozess der Vertriebsplanung Die nachfolgenden Folien sind als Begleitmaterial zu den Vorlesungen für das Studium zum/zur Fachwirt/-in

Mehr

Den Vertriebserfolg im Multichannel-Vertrieb gezielt steigern - ein integriertes Cockpit als (ein) zentraler Stellhebel. Dr.

Den Vertriebserfolg im Multichannel-Vertrieb gezielt steigern - ein integriertes Cockpit als (ein) zentraler Stellhebel. Dr. Den Vertriebserfolg im Multichannel-Vertrieb gezielt steigern - ein integriertes Cockpit als (ein) zentraler Stellhebel Dr. Manuel Thomet Zielsetzung der Präsentation 2 Nach dieser Präsentation verstehen

Mehr

Financial Services. Auf Neukundengewinnung setzen. Mannheim München Boston Zürich. Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner

Financial Services. Auf Neukundengewinnung setzen. Mannheim München Boston Zürich. Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner Financial Services White Paper Auf Neukundengewinnung setzen Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner Zu Recht wird immer wieder die Notwendigkeit einer systematischen Bestandskundenbetreuung für den Geschäftserfolg

Mehr

Vertriebsoptimierung im Firmenkundengeschäft

Vertriebsoptimierung im Firmenkundengeschäft Anton Schmoll Vertriebsoptimierung im Firmenkundengeschäft Lösungen für nachhaltige Ertragssteigerung GABLER Inhaltsverzeichnis I. RAHMENBEDINGUNGEN DES FIRMENKUNDENGESCHAFTS 11 1. Das Firmenkundengeschäft

Mehr

Cross-Selling bei Versicherungen. Empirische Analyse zu Status quo, Trends und zukünftigen Anforderungen

Cross-Selling bei Versicherungen. Empirische Analyse zu Status quo, Trends und zukünftigen Anforderungen Georg Wittmann Christiane Früchtl Silke Weisheit Cross-Selling bei Versicherungen Empirische Analyse zu Status quo, Trends und zukünftigen Management Summary In der Studie Cross-Selling bei Versicherungen

Mehr

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit mit Eleven Management Consulting Frankfurt am Main im September 2013 www.eleven-mc.com Unsere Erfahrung zeigt, dass

Mehr

1. Einleitung. 2. Executive Summary. Controlling-Studie

1. Einleitung. 2. Executive Summary. Controlling-Studie 1. Einleitung Controlling hat in kleinen und mittleren Unternehmen in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Gerade in der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise sind Unternehmen gehalten,

Mehr

Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014

Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf. Dr. Johann Fischl, November 2014 Das Geschäft aktiv treiben statt treiben lassen - Anregungen zum strategischen Verkauf Dr. Johann Fischl, November 2014 Wenn der Rückenwind des Marktes nachlässt oder sogar die Richtung ändert und sich

Mehr

Vertriebsmanagement Thema 3: Aufgaben des Vertriebscontrollings

Vertriebsmanagement Thema 3: Aufgaben des Vertriebscontrollings Vertriebsmanagement Thema 3: Aufgaben des Vertriebscontrollings Die nachfolgenden Folien sind als Begleitmaterial zu den Vorlesungen für das Studium zum/zur Fachwirt/-in für Versicherungen und Finanzen

Mehr

IT Balanced Scorecard (IT BSC)

IT Balanced Scorecard (IT BSC) IT Balanced Scorecard (IT BSC) Autor: Volker Johanning Abstract Die IT Balanced Scorecard ist eine Abwandlung des von Kaplan/Norton entworfenen Instruments zur Steuerung des Unternehmens nicht nur nach

Mehr

Umfrage Aktuell Neukundengewinnung und Lead Management in mittelständischen Unternehmen: Status quo, Chancen und Potentiale.

Umfrage Aktuell Neukundengewinnung und Lead Management in mittelständischen Unternehmen: Status quo, Chancen und Potentiale. Neukundengewinnung und Lead Management in mittelständischen Unternehmen: Status quo, Chancen und Potentiale. Seite 1 Ergebnisse Lead Management - aber bitte mit Strategie! Lead Management B2B Thema Nr.1

Mehr

Marketing und Vertrieb in der Versicherungsbranche an der Schwelle zum 21. Jahrhundert

Marketing und Vertrieb in der Versicherungsbranche an der Schwelle zum 21. Jahrhundert Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Fritz Marketing und Vertrieb in der Versicherungsbranche an der Schwelle zum 21. Jahrhundert AP Nr.99/06 Technische Universität Braunschweig Braunschweig 1999 ISBN 3 933628-05-9

Mehr

X[iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign

X[iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign Erfolgsfaktoren in der Kundenkommunikation von Dirk Zimmermann Kunden möchten sich, ihre Wünsche, Bedürfnisse und Anliegen in der Kommunikation wiederfinden. Eine Kommunikation nach Kundenzuschnitt ist

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Studie. Bewertung von Antragsprozessen in der Personenversicherung

Studie. Bewertung von Antragsprozessen in der Personenversicherung Studie Bewertung von Antragsprozessen in der Personenversicherung Inhalt: 1. Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Studie...2 2. Projektkonzept...4 Übersicht...4 Phase 1: IST-Analyse bei den Studienpartnern...5

Mehr

Strategische Vertriebsplanung systematisch entwickeln

Strategische Vertriebsplanung systematisch entwickeln Mastering-ConceptConsult Fit für die Marktdynamik! Strategische Vertriebsplanung systematisch entwickeln von Professor Dr. Harry Schröder ISBN: 978-3-939255-20-8 (PDF) Copyright - Alle Rechte vorbehalten:

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht den Entwicklungsgrad

Mehr

Accentiv Quasar Trendbarometer

Accentiv Quasar Trendbarometer Accentiv Quasar Trendbarometer September 2009: Verkaufswettbewerbe Quasar Communications Agentur für Sales- und Relationship-Marketing verkaufen.motivieren.binden. Vorwort Als kreative und dynamische Agentur

Mehr

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC)

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) M. Kalinowski Michael.Kalinowski@ebcot.de www.ebcot.de Hannover, 15. März 2005 1 Die Strategieumsetzung

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Abstrakt Trendbericht 2007/2008: Effiziente Vertriebsprozesse

Abstrakt Trendbericht 2007/2008: Effiziente Vertriebsprozesse Abstrakt Trendbericht 2007/2008: Effiziente Vertriebsprozesse Autoren: cresult GmbH und SAP Deutschland AG & Co. KG Inhalt Abstrakt 1 Effiziente Vertriebssteuerung gewinnt an Bedeutung 2 Motivation zur

Mehr

Vertriebssteuerung mit integrierten Unternehmenslösungen

Vertriebssteuerung mit integrierten Unternehmenslösungen Vertriebssteuerung mit integrierten Unternehmenslösungen Northeim, den 07.03.2013 Seite 1 Vertriebssteuerung und Softwarelösung Zielsystem der (operativen) Vertriebssteuerung Optimale Ausschöpfung und

Mehr

Vertriebsstrategie im Mittelstand

Vertriebsstrategie im Mittelstand Vertriebsstrategie im Mittelstand Folge 1: So gewinnen Sie den Markt für sich! cm&p Die Unternehmensentwickler Ihr Partner für Strategie & Veränderung Vertriebsstrategie im Mittelstand So gewinnen Sie

Mehr

Marktstudie 2009: HR BPO in Zeiten der Wirtschaftskrise. service. solutions. competence.

Marktstudie 2009: HR BPO in Zeiten der Wirtschaftskrise. service. solutions. competence. Marktstudie 2009: service. solutions. competence. 1 Umfrageziel: Ziel dieser Umfrage war es, mögliche Zusammenhänge zwischen der aktuellen Wirtschaftslage in Europa und der Attraktivität von Outsourcing

Mehr

CRM und Mittelstand Passt das zusammen?

CRM und Mittelstand Passt das zusammen? CRM und Mittelstand Passt das zusammen? Erfahrungen bei Dipl.-Wirt.-Ing. Nils Frohloff AGENDA Die Firma MIT Moderne Industrietechnik GmbH Ausgangssituation im Mittelstand Was bedeutet CRM? Anforderungen

Mehr

CRM von Luxusmarken. Zusammenfassung der Studienergebnisse. Juli 2010. Eine empirische Studie deutscher Luxusmarken

CRM von Luxusmarken. Zusammenfassung der Studienergebnisse. Juli 2010. Eine empirische Studie deutscher Luxusmarken CRM von Luxusmarken Eine empirische Studie deutscher Luxusmarken Zusammenfassung der Studienergebnisse Juli 2010 Inhalt 1 Management Summary 2 Zielsetzung und Studiendesign 3 Studienergebnisse 4 Handlungsempfehlungen

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Ausschließlichkeit behält Spitzenposition im PKV-Vertrieb

Ausschließlichkeit behält Spitzenposition im PKV-Vertrieb Pressemitteilung Frei zur sofortigen Veröffentlichung. Vertriebswege-Survey zur Krankenversicherung: Ausschließlichkeit behält Spitzenposition im PKV-Vertrieb Unabhängige Vermittler und Direktvertrieb

Mehr

Ergebnisorientiertes Informationsmanagement als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung

Ergebnisorientiertes Informationsmanagement als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung Ergebnisorientiertes Informationsmanagement als Basis für eine effektive Unternehmenssteuerung Matthias Fellersmann / Geschäftsführer Mail: fellersmann@pst.de PST Software & Consulting GmbH Seit 1980 auf

Mehr

KOMPLEXITÄT BEGREIFEN. LÖSUNGEN SCHAFFEN. viadee crm. Transparente Prozesse und vertrauenswürdige Daten als Fundament Ihrer Entscheidungen

KOMPLEXITÄT BEGREIFEN. LÖSUNGEN SCHAFFEN. viadee crm. Transparente Prozesse und vertrauenswürdige Daten als Fundament Ihrer Entscheidungen KOMPLEXITÄT BEGREIFEN. LÖSUNGEN SCHAFFEN. viadee crm Transparente Prozesse und vertrauenswürdige Daten als Fundament Ihrer Entscheidungen VIADEE CRM VIEL MEHR ALS EIN STÜCK SOFTWARE Eine Vielzahl von unterschiedlichen

Mehr

Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary

Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary Sind Social Media schon strategisch in den Unternehmen angekommen oder bewegen sie sich noch auf der Ebene taktisches Geplänkel? Wie

Mehr

Richtige und schnelle Entscheidungen trotz sich änderner Anforderungen mit Microsoft Dynamics AX und Microsoft SQL Server Reporting Services

Richtige und schnelle Entscheidungen trotz sich änderner Anforderungen mit Microsoft Dynamics AX und Microsoft SQL Server Reporting Services Launch Microsoft Dynamics AX 4.0 Richtige und schnelle Entscheidungen trotz sich änderner Anforderungen mit Microsoft Dynamics AX und Microsoft SQL Server Reporting Services Sonia Al-Kass Partner Technical

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Strategische Vertriebsaufstellung

Strategische Vertriebsaufstellung Strategische Vertriebsaufstellung Steigern Sie Ihren Erfolg auf allen Vertriebskanälen Dr. Kraus & Partner Werner-von-Siemens-Str. 2-6 76646 Bruchsal Tel: 07251-989034 Fax: 07251-989035 vertrieb@krauspartner.de

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Studie Bluemont Consulting

Studie Bluemont Consulting AFTERSALES ALS ERTRAGSQUELLE IM UNTERNEHMEN. ERFOLGE ERZIELEN UND MESSEN Studie Bluemont Consulting Der Aftersales Bereich wird zunehmend bedeutsamer und trägt immer mehr zum Unternehmensumsatz und -ergebnis

Mehr

Ergebnisse der Studie 2014 zum Thema Status quo, Anforderungen und Trends einer marktorientierten Vertriebssteuerung 3. Auflage

Ergebnisse der Studie 2014 zum Thema Status quo, Anforderungen und Trends einer marktorientierten Vertriebssteuerung 3. Auflage Ergebnisse der Studie 2014 zum Thema Status quo, Anforderungen und Trends einer marktorientierten Vertriebssteuerung 3. Auflage Zum dritten Mal untersuchten Meinolph Engels und Boris Frost, Inhaber der

Mehr

Pricing-Intelligence-Studie 2012

Pricing-Intelligence-Studie 2012 Christian Schieder, Kerstin Lorenz Technische Universität Chemnitz Professur Wirtschaftsinformatik II insb. Anwendungssysteme und Systementwicklung Pricing-Intelligence-Studie 2012 Vorwort Technische Universität

Mehr

absatzwirtschaft-mercer Vertriebsumfrage 2007 April 2007

absatzwirtschaft-mercer Vertriebsumfrage 2007 April 2007 absatzwirtschaft-mercer Vertriebsumfrage 2007 April 2007 Studiendesign und Methode Methodik: Online-Interview Die Teilnehmer wurden über die absatzwirtschaft sowie per E-Mail (DMP- Panel) zur Befragung

Mehr

Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität. FACTUM GmbH 2003 www.factum.

Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität. FACTUM GmbH 2003 www.factum. Restrukturierung im Mittelstand - Chancen zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensrentabilität FACTUM GmbH 2003 www.factum.info Seite 1 Die Stellschrauben zur Verbesserung der Rentabilität Finanzierung

Mehr

Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung

Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung Zitate zu aktuellen Problemen der Planung und Budgetierung In zwei Nächten etwas auf Papier zu schreiben, wäre besser als 6 Monate zu planen. Die KL/GL bekommt alles, was sie will..., wenn sie Mist will,

Mehr

2.4.2.2 Strategisches und operatives Kundenbeziehungs- Controlling 38

2.4.2.2 Strategisches und operatives Kundenbeziehungs- Controlling 38 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 1.1 Problemstellung 1 1.2 Gang der Untersuchung 5 2 Kundenorientiertes Management und Controlling - Der Kunde im Fokus betriebswirtschaftlicher Konzepte 9 2.1 Bedeutung

Mehr

nexum strategy ag Stampfenbachstrasse 117 CH-8006 Zürich www.nexum.ch SMC

nexum strategy ag Stampfenbachstrasse 117 CH-8006 Zürich www.nexum.ch SMC Zielgruppe 55+ Senioren im Fokus der Banken und Sparkassen Studie zum Zielgruppenmarketing bei Banken und Sparkassen in Deutschland, Österreich und der Schweiz nexum strategy ag Stampfenbachstrasse 117

Mehr

Marketingbudgets effizienter steuern

Marketingbudgets effizienter steuern Quelle Versicherungswirtschaft vom 15. 04. 2009 Seite 609 Rubrik Praxis Autor Mihm, Ulrike Copyright Verlag Versicherungswirtschaft GmbH Marketingbudgets effizienter Werbeausgaben von Versicherungen wachsen

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Market & Sales Intelligence. Vertrieb und Kundenbetreuung bei Banken und Finanzinstituten auf dem Prüfstand

Market & Sales Intelligence. Vertrieb und Kundenbetreuung bei Banken und Finanzinstituten auf dem Prüfstand Market & Sales Intelligence Vertrieb und Kundenbetreuung bei Banken und Finanzinstituten auf dem Prüfstand Starcom AG wurde vor über 20 Jahren gegründet. Seit über 10 Jahren sind wir für Unternehmen in

Mehr

Wissensmanagement im Bankvertrieb

Wissensmanagement im Bankvertrieb Anja Peters Wissensmanagement im Bankvertrieb Universitätsverlag Regensburg Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis XIV XVII XVIII 1 Wissensmanagement im Bankvertrieb

Mehr

Mehr Umsatz durch potenzialorientierte Vertriebssteuerung

Mehr Umsatz durch potenzialorientierte Vertriebssteuerung Vertriebssteuerung mit System. Customer-Relationship Management ist keine Software! Firmenprofil I crmvemaconsult I Vertriebs-, Marketing- und Servicepotenziale 1 I Agenda I I Ziele und Voraussetzungen

Mehr

Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen 2013

Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen 2013 Studie Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen 2013 Dezember 2013 Hintergrund und Ziele Die Messung und Steuerung der Qualität von Service-Prozessen und der damit verbundenen Kundenzufriedenheit

Mehr

Innovationen im Retail Banking

Innovationen im Retail Banking ibi research Seite 1 Innovationen im Retail Banking Ausgewählte Ergebnisse einer Expertenbefragung ibi research an der Universität Regensburg GmbH Competence Center Retail Banking Juni 2015 ibi research

Mehr

Kienbaum Management Consultants. Vertriebssteuerung

Kienbaum Management Consultants. Vertriebssteuerung Kienbaum Management Consultants Vertriebssteuerung 1 Für die Herleitung der Kern-Handlungsfelder zur Vertriebsoptimierung und steuerung werden alle wesentlichen Parameter berücksichtigt Einfluss-Parameter

Mehr

Business Intelligence was macht Unternehmen intelligent? White Paper

Business Intelligence was macht Unternehmen intelligent? White Paper Business Intelligence was macht Unternehmen intelligent? White Paper Autor: Jens Blank Juli 2012 Wassermann AG Westendstraße 195 80686 München www.wassermann.de Zusammenfassung Über traditionelle Ansätze

Mehr

Vertriebsplanung mit okular DB III-PLANER

Vertriebsplanung mit okular DB III-PLANER Vertriebsplanung mit okular DB III-PLANER Eine starke Wettbewerbsposition wird durch einen starken Vertrieb erreicht. Die Grundlage ist eine professionelle Kundengeschäftsplanung, die von allen mitgetragen

Mehr

»Beschwerdemanagement 2015«

»Beschwerdemanagement 2015« Werkstattreihe»Beschwerdemanagement 2015«Teilnehmer 2014 Hintergrund Die Steigerung der Qualität von Service-Prozessen und der damit verbundenen Kundenzufriedenheit stellen primär zu lösende Herausforderungen

Mehr

Unternehmenserfolg mit kooperativer Vertriebsmethodik

Unternehmenserfolg mit kooperativer Vertriebsmethodik mb+p - Management Beratung und Praxis Unternehmenserfolg mit kooperativer Vertriebsmethodik Wolfgang Hirsch München, 10.Juni 2015 1 Profitable Umsatzsteigerung durch eine gezielte Vertriebsmethodik Aktuelle

Mehr

Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb

Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb EDITION MANAGEMENT Kurt Nagel Thomas Menthe Neue Methoden für einen effektiven Vertrieb 3., überarb. und erw. Auflage Verlag Wissenschaft & Praxis Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements

Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements Adel Gelbert, Dr. Jan-Hendrik Völker-Albert, Nadja Berkowitsch Personalentscheider- Befragung zu Veränderungen und Herausforderungen des Employer Brand Managements 22 I N S I G H T S 1 3 In unserem digitalen

Mehr

Vertriebsmanagement. 2009 KLAUS SCHEIN Sales Performance Consulting Seite 1

Vertriebsmanagement. 2009 KLAUS SCHEIN Sales Performance Consulting Seite 1 Vertriebsmanagement 2009 KLAUS SCHEIN Sales Performance Consulting Seite 1 Das Vertriebsmanagement hat zum Ziel, ein Vertriebsteam erfolgreich zu führen, um die Umsatz-, Ertrags- und Marktziele zu erreichen.

Mehr

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Auf die richtigen Key Performance Indicators (KPI) kommt es an Seit dem spektakulären Zusammenbruch der US-Investmentbank Lehman

Mehr

Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement«

Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement« Projektvorstellung Werkstatt-Reihe»Kundenwertmanagement«Wedekind, Kai In Zusammenarbeit mit Projektmanager Versicherungsforen Leipzig GmbH 1 Die Idee Kundenwertmodelle werden in der Versicherungspraxis

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Professionelle Vertriebssteuerung mit SAP-ICM Incentive and Commission Management

Professionelle Vertriebssteuerung mit SAP-ICM Incentive and Commission Management Professionelle Vertriebssteuerung mit SAP-ICM Köln, den 30.10.2012 1 Leistungsprofil der OctaVIA AG Die OctaVIA AG ist inhabergeführt und wurde im Jahre 1997 gegründet. Branchenübergreifend sind wir Ihr

Mehr

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008

Firmenpräsentation. Wollerau, 28. Oktober 2008 Firmenpräsentation Wollerau, 28. Oktober 2008 ACIM das Unternehmen ACIM ist eine unabhängige und international tätige Beratung für CRM- (Customer Relationship Management), CIM- (Customer Interaction Management)

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011 Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1:

Mehr

PRESSE-INFORMATION LÜNENDONK -MARKTSTICHPROBE 2010 DER MARKT FÜR SOFTWARE-ANBIETER IN DEUTSCHLAND: BI BIRGT NOCH ERHEBLICHES WACHSTUMSPOTENZIAL

PRESSE-INFORMATION LÜNENDONK -MARKTSTICHPROBE 2010 DER MARKT FÜR SOFTWARE-ANBIETER IN DEUTSCHLAND: BI BIRGT NOCH ERHEBLICHES WACHSTUMSPOTENZIAL PRESSE-INFORMATION BI-27-10-10 LÜNENDONK -MARKTSTICHPROBE 2010 DER MARKT FÜR SPEZIALISIERTE BUSINESS-INTELLIGENCE-STANDARD- SOFTWARE-ANBIETER IN DEUTSCHLAND: BI BIRGT NOCH ERHEBLICHES WACHSTUMSPOTENZIAL

Mehr

Dieses Ergebnis soll Grundlage der weiteren Vorgehensweise der PROXIMUS Versicherung AG sein.

Dieses Ergebnis soll Grundlage der weiteren Vorgehensweise der PROXIMUS Versicherung AG sein. Ausgangssituation Die PROXIMUS Versicherung AG hat ein Marktforschungsinstitut damit beauftragt, festzustellen, was die Erfolgsfaktoren von Vertrieb sind. Die Studie hat Folgendes ergeben: Vertrieb ist

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

Vertriebssteuerung & Controlling Konkrete Vertriebsziele, passend zur Unternehmensstrategie

Vertriebssteuerung & Controlling Konkrete Vertriebsziele, passend zur Unternehmensstrategie Konkrete Vertriebsziele, passend zur Unternehmensstrategie Wir ermöglichen Ihnen mit dem Service Vertriebssteuerung die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie in operativ umsetzbare Vertriebsziele.

Mehr

Marketingkonzept. Marketing für den KMU / J. Schoch

Marketingkonzept. Marketing für den KMU / J. Schoch Marketingkonzept 2. Unterrichtsblock Marketing für den KMU Marketing ist ein Kreislauf, der immer wieder durchlaufen wird. Die quantitativen und die qualitativen Ergebnisse aus der Auswertung müssen dabei

Mehr

Themenbroschüre Führen im Vertrieb IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

Themenbroschüre Führen im Vertrieb IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Themenbroschüre Führen im Vertrieb IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Führung im Vertrieb ist anders Mitarbeiter im Vertrieb sind Menschen, die sich nur schwer in ein Korsett

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

Außen- und InnendienstControlling in der Praxis

Außen- und InnendienstControlling in der Praxis Heckl Consulting Hamburg Außen- und InnendienstControlling in der Praxis 3-tägiges Intensivtraining Um was es geht Controlling ist tätigkeitsorientiert. Controlling klärt Ergebnisse, Finanzen, Prozesse

Mehr

Marktstudie. Kurzauswertung -

Marktstudie. Kurzauswertung - Marktstudie Kurzauswertung - Zielerreichungsgrad gängiger Produktions-, Planungs- und Steuerungssysteme in mittelständischen Unternehmen der metallerzeugenden und metallverarbeitenden Industrie Deutschlands

Mehr

Vertriebscontrolling mit Kennzahlen

Vertriebscontrolling mit Kennzahlen Vertriebscontrolling mit Kennzahlen In meiner Praxis als Unternehmensberater für Marketing und Vertrieb hat sich über viele Jahre gezeigt, dass die Kunden oftmals Schwierigkeiten haben, ein eigenes Vertriebscontrolling

Mehr

»Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung von Agenturen und Maklern im Versicherungsvertrieb«

»Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung von Agenturen und Maklern im Versicherungsvertrieb« 6. Fachkonferenz»Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung von Agenturen und Maklern im Versicherungsvertrieb«Leipzig, 22./23. Juni 2016 Veranstaltungskonzept Inhalt Editorial Themen und Zielgruppe

Mehr

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Businessplan-Seminar Der Businessplan 29. April 2002 Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Der Strategische Managementprozess Umwelt: Zielsetzung formulierung Strategische

Mehr

Befragung von Gründerzentren in Deutschland

Befragung von Gründerzentren in Deutschland Befragung von Gründerzentren in Deutschland zur Bedeutung der Green Economy Darstellung ausgewählter zentraler Ergebnisse Ansprechpartner: Prof. Dr. Klaus Fichter Borderstep Institut für Innovation und

Mehr

Der Einfluss der Vertriebssteuerung

Der Einfluss der Vertriebssteuerung Jan H. Broxtermann Der Einfluss der Vertriebssteuerung auf den Erfolg der Banken Eine empirische Analyse für das Privatkundengeschäft am Beispiel von Sparkassen und Kreditgenossenschaften TUDpress 2011

Mehr

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014 Lehrstuhl Marketing Institut für Betriebswirtschaftslehre Aussichten der Schweizer Wirtschaft 214 Ergebnisse der Konjunkturstudie Andrew Mountfield Prof. Dr. H.P. Wehrli Zürich, Januar 214 Inhalt Management

Mehr

Analytisches CRM in der Automobilindustrie

Analytisches CRM in der Automobilindustrie Analytisches CRM in der Automobilindustrie Dr. Frank Säuberlich Practice Manager European Customer Solutions Urban Science International GmbH Automobilhersteller müssen neue Wege gehen Anforderungen in

Mehr

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

Mehr

Die Balanced Scorecard kommt!

Die Balanced Scorecard kommt! Veröffentlicht auf CFOworld.de (http://www.cfoworld.de) Startseite > Die Balanced Scorecard kommt! Die Balanced Scorecard kommt! Von salexander Erstellt 30.11.2009-14:53 Autor: Sascha Alexander Dachzeile:

Mehr

Kredit und Leasing: Captives übertrumpfen Noncaptives durch bessere Ansprache und mehr Übersichtlichkeit

Kredit und Leasing: Captives übertrumpfen Noncaptives durch bessere Ansprache und mehr Übersichtlichkeit +++ Pressemitteilung vom 20. Juli 2010 +++ Aktuelle Studie Finanzvertrieb im Automobilhandel 2010 Kredit und Leasing: Captives übertrumpfen Noncaptives durch bessere Ansprache und mehr Übersichtlichkeit

Mehr

IT-Trends im Handel 2013. Investitionen, Projekte und Technologien

IT-Trends im Handel 2013. Investitionen, Projekte und Technologien IT-Trends im Handel 2013 Investitionen, Projekte und Technologien Forschung Kongresse Medien Messen Inhalt 5 Vorwort Erhebungsmethode Verwendete Begriffe Struktur des Untersuchungspanels Wirtschaftliche

Mehr

E-Insurance. Creating a Competitive Advantage

E-Insurance. Creating a Competitive Advantage E-Insurance Creating a Competitive Advantage Agenda Studie e-insurance Studie e-insurance Darstellung der wichtigsten Ergebnisse Implikationen für die Versicherungsbranche 2 The Economic Intelligence Unit

Mehr

PRESSE-INFORMATION BUSINESS INTELLIGENCE PROFITIERT VON NEUEN TECHNOLOGIEN

PRESSE-INFORMATION BUSINESS INTELLIGENCE PROFITIERT VON NEUEN TECHNOLOGIEN PRESSE-INFORMATION BI-13-09-13 BUSINESS INTELLIGENCE PROFITIERT VON NEUEN TECHNOLOGIEN Business Analytics und Business Performance Management sind wesentliche Wachstumstreiber Mittelstand ist bedeutende

Mehr

»Beschwerdemanagement«

»Beschwerdemanagement« 2. Fachkonferenz»Beschwerdemanagement«Von der Pflicht zur Kür Mit Kundenfeedback Qualität steigern Bonn, 17./18. September 2015 Veranstaltungskonzept Inhalt Editorial Idee und Zielgruppe 3 Agenda im Überblick

Mehr