Herausforderungen und Trends in der Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft

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1 Studie Vertriebssteuerung 2009/2010 Herausforderungen und Trends in der Vertriebssteuerung der Versicherungswirtschaft Studie Vertriebssteuerung 2009/2010

2 Inhaltsverzeichnis Management Summary 6 Vertriebsstrategie 6 Vertriebsplanung 6 Vertriebssteuerung 7 Vertriebscontrolling 7 Ausgangssituation und Ziel der Studie 8 Hintergrund der Studie 10 Methodik und Umfang der Studie 11 Studienergebnisse 12 Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie 12 Vertriebsorganisation 13 Einsatz von Vertriebswegen 14 Anteil des Vertriebswegs am Neugeschäft 15 Vertriebsstrategische Ausrichtung 16 Anpassungshäufigkeit der Vertriebsstrategie 17 Herausforderungen im Vertrieb Sicherstellung der kanalübergreifenden Zielkomplementarität 19 Vertriebsplanung 20 Planung der Vertriebsziele 21 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (finanzielle Kennzahlen) der Planung 22 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (nicht-finanzielle Kennzahlen) der Planung 23 Herunterbrechen der strategischen Vertriebskennzahlen in operative Vertriebskennzahlen für einzelne Bereiche 24 Technische Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess 25 Beurteilung der IT-Unterstützung im Planungsprozess 26 Geplante Projekte im Planungsprozess in den nächsten drei Jahren 27 2 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

3 Vertriebssteuerung 28 Steuerung nachfolgender Vertriebswege 29 Aufbereitung der Vertriebssteuerungsdaten 30 Steuerungsinstrumente 31 Nutzung finanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung 32 Zukünftige Gewichtung finanzieller Kennzahlen 33 Nutzung nicht-finanzieller Kennzahlen für die Vertriebssteuerung 34 Zukünftige Gewichtung nicht-finanzieller Kennzahlen 35 Einsatz von Kundenwerttreibern 36 Technische Unterstützung der Vertriebssteuerung 37 Einsatzbereich der Aktivitätensteuerung 39 Dokumentation der Aktivitätensteuerung im Vertrieb 41 Auswertung der Ergebnisse der Aktivitätensteuerung 42 Geplante Maßnahmen bei der Vertriebssteuerung 43 Vertriebscontrolling 44 Vertriebscontrolling Verantwortlichkeit 45 Information durch das Vertriebscontrolling 46 Dokumentation des Vertriebscontrollings 48 Ermittlung des Zielerreichungsgrads strategischer Vertriebsziele 49 Beratungsfunktion des Vertriebscontrollings 50 Unterstützung des Außendienstes durch das Vertriebscontrolling 51 Dokumentation der Vertriebssteuerungsmaßnahmen durch die Vertriebsführungskräfte 52 Vertriebscontrolling-Informationen für Vertriebspartner 53 Kommunikationsform der Vertriebscontrolling-Daten an Vertriebspartner 54 Geplante Maßnahmen im Vertriebscontrolling 55 Schlussfolgerung und Handlungsempfehlungen 56 BearingPoint Ihr Partner für Vertriebssteuerung 59 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 3

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung 9 Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie 12 Abbildung 3: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen 13 Abbildung 4: Vertriebswege 14 Abbildung 5: Anteil Neugeschäft 15 Abbildung 6: Strategische Ausrichtung des Vertriebs 16 Abbildung 7: Aktualisierung der Vertriebsstrategie 17 Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb 18 Abbildung 9: Kanalübergreifende Zielkomplementarität 19 Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit 20 Abbildung 11: Planungsprozess im Vertrieb 21 Abbildung 12: Finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung 22 Abbildung 13: Nicht-finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung 23 Abbildung 14: Planungsprinzip operativer Vertriebskennzahlen 24 Abbildung 15: Technische Unterstützung des Planungsprozesses 25 Abbildung 16: Beurteilung der technischen Unterstützung für den Planungsprozess 26 Abbildung 17: Vorhaben der nächsten drei Jahre im Planungsprozess 27 Abbildung 18: Bezugsrahmen Vertriebssteuerung in Versicherungen 28 Abbildung 19: Organisation der Steuerung der Vertriebswege 29 Abbildung 20: Organisatorische Abbildung der Datenaufbereitung 30 Abbildung 21: Verwendete Steuerungsinstrumente 31 Abbildung 22: Finanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung 32 Abbildung 23: Finanzielle Kennzahlen zukünftige Bedeutung 33 4 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

5 Abbildung 24: Nicht-finanzielle Kennzahlen in der Vertriebssteuerung 34 Abbildung 25: Nicht-finanzielle Kennzahlen zukünftige Bedeutung 35 Abbildung 26: Kundenwerttreiber im Unternehmen 36 Abbildung 27: Bewertung der IT-Unterstützung der Vertriebssteuerung 37 Abbildung 28: Steuerung der Aktivitäten im Vertrieb 39 Abbildung 29: Dokumentationsoptionen von Aktivitätensteuerung 41 Abbildung 30: Rhythmus der Ergebnisaufbereitung 42 Abbildung 31: Geplante Vertriebssteuerungsprojekte (für die kommenden 3 Jahre) 43 Abbildung 32: Ebenenspezifische Unterschiede im Informationsbedarf 44 Abbildung 33: Organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings 45 Abbildung 34: Informationsbereitstellung durch das Vertriebscontrolling 46 Abbildung 35: Bewertung der Vertriebscontrolling-Informationen 47 Abbildung 36: Dokumentationsform 48 Abbildung 37: Verfügbarkeit von Standardauswertungen zum Zielerreichungsgrad 49 Abbildung 38: Handlungsempfehlungen des Vertriebscontrollings (z. B. Review) 50 Abbildung 39: Unterstützung der Außendienstführungskräfte 51 Abbildung 40: Art der Dokumentation 52 Abbildung 41: Informationen des Vertriebscontrollings für Vertriebspartner 53 Abbildung 42: Dokumentation der Vertriebscontrolling-Daten für Vertriebspartner 54 Abbildung 43: Geplante Projekte im Vertriebscontrolling für die nächsten drei Jahre 55 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 5

6 Management Summary Angesichts des steigenden Wettbewerbsdrucks unternahm die Versicherungsbranche in den vergangenen Jahren große Anstrengungen, um die Kostenquoten zu reduzieren. Auch im Vertrieb, einer wesentlichen Erfolgskomponente, muss die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Diese Ziele können nur durch eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung erreicht werden. Ziel der Studie ist es, den aktuellen Stand und die geplanten Entwicklungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft transparent zu machen und generelle Trends zu identifizieren. Hierzu wurden insgesamt 32 Fragestellungen zu Vertriebsstrategie, Vertriebsplanung, Vertriebssteuerung sowie Vertriebscontrolling untersucht und folgende Ergebnisse festgestellt: Vertriebsstrategie Die Vertriebsstrategie wird nicht regelmäßig an Veränderungen des Marktes angepasst. Der Vertrieb kann somit nicht zeitnah reagieren und das Marktpotenzial nicht optimal ausnutzen Marktanteile drohen zu schwinden. Lediglich die Hälfte der Befragten sieht die Neukundengewinnung als zentrale Herausforderung. Dagegen haben mehr als drei Viertel das vertriebliche Potenzial der Bestandskunden erkannt. Kleine und mittlere Versicherer nutzen vermehrt Banken und Sparkassen als Vertriebsweg. Darüber hinaus setzen sie zukünftig auf neue Kooperationsformen. Versicherer setzen auf Kennzahlensysteme zur Koordination der Ziele innerhalb und zwischen den einzelnen Vertriebswegen. Zusätzlich zu den bisher verwendeten produktionsbezogenen Kennzahlen, planen viele Versicherer, das System um kundenbezogene Daten zu erweitern. Ein Großteil der befragten Versicherer sieht die Reorganisation des Vertriebs als zentrale Herausforderung. Vertriebsplanung Bei der Hälfte der Versicherer gibt es für die Vertriebsplanung keine oder nur kaum technische Unterstützung. Eine Integration in den Gesamtplanungsprozess bildet die Ausnahme. Zwei Drittel der Befragten wünschen sich eine deutlich bessere IT-Unterstützung im Planungsprozess. Bei der Mehrheit der teilnehmenden Versicherer stehen Anpassungen im Planungsprozess an erster Stelle. 6 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

7 Vertriebssteuerung Die Notwendigkeit der Verwendung nicht-finanzieller Kennzahlen in der Vertriebssteuerung wurde erkannt. Deren Bedeutung nimmt weiterhin zu, oft fehlt allerdings eine klare Definition dieser neuen Steuergrößen. Die Kombination von zentraler und dezentraler Aufgabenverteilung innerhalb der Vertriebssteuerung resultiert in einem unklaren Rollenverständnis. Dadurch werden Steuerungsaktivitäten mehrfach, gar nicht oder zumindest unabgestimmt durchgeführt. Für den Kundenwert wurde die Bedeutung der Kundenbindung erkannt. Kundenprofitabilität und -potenzialausschöpfung, die sich direkt auf die Bruttoproduktion auswirken, finden bisher nur geringe Anwendung in den Unternehmen. Vertriebsteuerung wird technisch nur rudimentär oder mit nicht dafür geeigneten Anwendungen unterstützt. Die Dokumentation der Aktivitätensteuerung erfolgt mehrfach in verschiedenen Systemen bzw. nur in Papierform. Zusätzlich führen Medienbrüche zu Mehraufwand und Qualitätseinbußen. Vertriebscontrolling Die Vertriebsführungskräfte des Außendienstes werden oftmals nicht umfassend informiert und nicht ausreichend von Standardaufgaben entlastet. Nur ein Drittel der Vertriebspartner erhält Vertriebscontrolling-Informationen über Extranet bzw. Informationsportale. Der hohe Anteil von Papier als Kommunikationsund Informationsmedium ist nicht mehr zeitgemäß. Das Controlling stellt Prozessdaten häufig nicht in angemessener Zeit und Detaillierung zur Verfügung. Daher fehlt die Datenbasis für eine analytische Optimierung der Vertriebsprozesse. Die Studie zeigt deutlich, dass es noch einen erheblichen Verbesserungsbedarf sowohl in der Organisation des Vertriebes als auch in der technischen Unterstützung bedarf. Nur so können Marktanteile gehalten bzw. ausgebaut und dem Kostendruck entgegen gewirkt werden. Ergebnis der Studie ist, dass die Vertriebssteuerung als zentrales Instrument von allen Befragten zwar genutzt, aber dessen Potenzial nicht voll ausgeschöpft wird. Die Herausforderungen bestehen in einer besseren Integration in die bestehenden Steuerungssysteme und verwendeten Kennzahlen einerseits und der besseren Abstimmung der bereitgestellten Information auf die Anforderungen der Nutzer andererseits. Dies haben die meisten befragten Versicherungsunternehmen erkannt sie planen die Einführung integrierter und umfassender IT-Lösungen und die Aufsetzung geeigneter Prozesse zur Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 7

8 Ausgangssituation und Ziel der Studie Im heutigen wettbewerbsintensiven Versicherungsmarkt ist der Vertrieb die wesentliche Komponente für den Erfolg des Versicherungsunternehmens. Einen besonderen Stellenwert im Rahmen des Vertriebs nimmt dabei die Vertriebssteuerung ein. Für eine effiziente und erfolgreiche Vertriebsleistung müssen dabei die Erfolgsfaktoren Vertriebsplanung, -steuerung und -controlling optimal ausgestaltet werden. Eine strategisch orientierte Vertriebssteuerung ist ein mächtiges Werkzeug. Aber viele Versicherungsunternehmen nutzen es entweder gar nicht oder nur in Teilen. Dabei will man doch Wachstum realisieren. Allerdings sind die anvisierten Ziele nicht einfach dadurch zu erreichen, dass die Vertriebsmannschaft mehr arbeitet. Erfolg im Vertrieb bleibt eine ständige Herausforderung. Die Märkte ändern sich: das Kundenselbstverständnis unterliegt einem ständigen Wandel und Anbieter treten mit neuen Vertriebsstrategien im Markt an, beispielsweise mit immer mehr Vertriebskooperationen abseits der traditionellen Vertriebswege. Mittels Möbelhäusern oder Social Web, wie z. B. YouTube, werden neue Kundensegmente gesucht. Die Zielkongruenz von Vision, Strategie und Vertriebssteuerung wird häufig nicht hergestellt und der Vertrieb schöpft sein Potenzial nicht aus. Vor diesem Hintergrund hat BearingPoint eine Versicherungsstudie mit Fokus auf die Vertriebssteuerung durchgeführt. Ziel der Studie war es, den aktuellen Stand und geplante Entwicklungen der Vertriebssteuerung in der Versicherungswirtschaft transparent zu machen und generelle Trends zu identifizieren. Vertriebssteuerung setzt auf verschiedenen Ebenen an und ist eng mit den Themen Vertriebsplanung und -controlling verknüpft: 8 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

9 Abbildung 1: Ebenen der Vertriebssteuerung Strategisch Taktisch Operativ Strukturelle Steuerung Vertriebswege, Führungsstrukturen, Geschäftsstellennetze, Kooperationen, etc. Indirekte Steuerung Vergütungssystem, Incentives, Ausbildung, etc. Direkte Steuerung Zielvereinbarungen, Tätigkeitsvorgaben, Verkaufsförderung etc. Vertriebsplanung und -controlling Folgende Themenfelder wurden im Rahmen dieser Umfrage näher betrachtet: Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie Vertriebsplanung Vertriebssteuerung Vertriebscontrolling Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 9

10 Hintergrund der Studie Die Versicherungswirtschaft sieht sich in immer stärkerem Maße kapitalmarktgetriebenen Renditeerwartungen gegenüber. Diese Kapitalmarktzielsetzungen wirken auf Wertorientierung, Risikomanagement und Steuerungsmechanismen der Versicherer. Die Anforderungen machen auch vor dem Vertrieb nicht Halt: in zahlreichen Kernthemen muss er Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit beweisen. Vertriebskosten müssen gesenkt und gleichzeitig innovative Vertriebskanäle und Vertriebspartnerschaften auf- und ausgebaut werden. Die Kundenzufriedenheit soll nachhaltig gesteigert werden. Das Wachstum soll durch Ausschöpfen des Potenzials bei Bestands- und Neukunden gesichert werden. Die Abschlussquoten sollen bei sinkender Kundentoleranz gesteigert werden. Gleichzeitig sieht sich der Vertrieb bei zahlreichen Kunden mit einer niedrigeren Wechselschwelle und steigenden Stornoquoten konfrontiert. Aus Sicht der Vertriebsunterstützung ergeben sich daraus neue Herausforderungen. Außendienst, Generalagenturen, Makler, Banken und Partnerunternehmen müssen mit der jeweils optimalen Lösung unterstützt werden. Die Erfahrungen von BearingPoint zeigen jedoch, dass eine systematische Umsetzung der Unternehmensstrategie in Steuerungsimpulse auf strategischer und operativer Ebene nur eingeschränkt erreicht wird. 10 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

11 Methodik und Umfang der Studie Für die Studie wurden die Vertriebsvorstände von ca. 100 Versicherungsunternehmen angeschrieben. Die Unternehmen umfassen Allspartenanbieter, aber auch spezialisierte Versicherungen im Bereich Kranken, Leben und Komposit. Die Studie wurde im Zeitraum von Mitte April bis Mitte August 2009 durchgeführt. Die Studienteilnehmer hatten die Möglichkeit, schriftlich den in Papier versandten Fragebogen zu beantworten oder an der Studie über das Internet ( teilzunehmen. Im Rahmen der Studie wurden folgende Themenbereiche betrachtet: Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie Vertriebsplanung Vertriebssteuerung Vertriebscontrolling Zu den jeweiligen Themengebieten wurden Fragen zum aktuellen Ist-Zustand, zur zukünftigen Entwicklung sowie Bewertung der aktuellen Situation und der vorhandenen IT-Systeme gestellt. Die insgesamt 32 Fragen der Studie verteilten sich folgendermaßen: Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie: 5 Fragen Vertriebsplanung: 7 Fragen Vertriebssteuerung: 10 Fragen Vertriebscontrolling: 10 Fragen Die 32 Fragen wurden geschlossen gestellt; je nach Fragestellung wurden 4 bis 20 Antwortmöglichkeiten vorgegeben. Entweder konnte eine Antwort ausgewählt werden (Alternativfragen) oder es bestand die Möglichkeit, mehrere Antworten auszuwählen (Mehrfachantworten). Teilweise konnten die Teilnehmer die Antworten ergänzen. In der Regel wurden die Fragen eindimensional gestellt, teilweise wurde aber auch um Bewertung der einzelnen Antworten gebeten. Insgesamt nahmen an der Studie 24 Versicherungsunternehmen teil. Insbesondere kleinere Versicherer (< 500 Mio. Brutto-Beitragseinnahmen) nahmen sehr rege an der Umfrage teil, aber auch mittlere und große Versicherungen (> 1 Mrd. Bruttobeitrag) gaben Feedback. Die nachfolgenden Ergebnisse beziehen sich nur auf Antworten der teilnehmenden Unternehmen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 11

12 Studienergebnisse Allgemeine Fragen zur Vertriebsstrategie Die Durchgängigkeit des Prozesses von der Vertriebsstrategie über die Vertriebsorganisation bis hin zur Vertriebssteuerung birgt eine Reihe von Problemstellungen, wie z. B. die organisatorische Gestaltung der Vertriebswege oder auch Anreizsysteme. Abbildung 2: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Vertriebsstrategie Geschäftsstrategie Ableitung der Vertriebsstrategie Optimierung bestehender Markt Eroberung neuer Märkte Definition von Aktivitäten Zielkunden Produkte Vertriebswege Kooperationen Ressourcen Abwicklung (Operations) Organisation Gruppierung und Priorisierung der Aktivitäten Operationalisierung der Anforderungen Implementierung der Vertriebsstrategie Im ersten Teil der Studie richtete sich der Fokus der Fragen danach, nach welchen Kriterien der Vertrieb ausgerichtet ist und welche Herausforderungen die Versicherer aktuell beschäftigten. 12 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

13 Vertriebsorganisation Abbildung 3: Vertriebsorganisation der befragten Unternehmen Spartenübergreifend 73,9 % Leben SUHK Kranken 4,3 % 17,4 % 34,8 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Drei Viertel aller teilnehmenden Unternehmen sind spartenübergreifend organisiert. Zusätzlich gab ein Drittel der Versicherer an, im Bereich Leben spartenspezifisch organisiert zu sein. Die Möglichkeit von Mehrfachnennungen legt hier den Schluss nahe, dass auch die spartenübergreifenden Vertriebsorganisationen für bestimmte Bereiche, wie z. B. BaV, noch separate Vertriebseinheiten nutzen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 13

14 Einsatz von Vertriebswegen Abbildung 4: Vertriebswege Hauptberufliche selbständige Handelsvertreter Mehrfachagenten Makler 87,5 % 58,3 % 66,7 % Banken/Sparkassen Angestellter Vertriebsaußendienst Vertriebsgesellschaften (gebundene/freie) Direktvertrieb Nebenberufsvertreter Sonstige Kooperationen 50,0 % 41,7 % 41,7 % 37,5 % 33,3 % 25,0 % Bausparkassen 8,3 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Der Maklervertrieb ist bei fast allen Teilnehmern als Vertriebsweg vertreten. Rund die Hälfte der Versicherer verkauft ihre Produkte über Banken bzw. Sparkassen. Dies ist ein bemerkenswerter Trend: waren es vor wenigen Jahren nur die großen Versicherer, die mit dem Bankenkanal kooperierten, so nutzen nun auch kleine und mittlere Versicherer diesen Vertriebsweg. 14 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

15 Anteil des Vertriebswegs am Neugeschäft Abbildung 5: Anteil Neugeschäft Hauptberufliche selbständige Handelsvertreter Mehrfachagenten Makler 31,7 % 13,5 % 19,6 % Direktvertrieb Banken/Sparkassen 10,0 % 9,6 % Angestellter Vertriebsaußendienst Vertriebsgesellschaften (gebundene/freie) Bausparkassen Nebenberufsvertreter Sonstige Kooperationen 6,1 % 4,1 % 2,9 % 1,9 % 0,5 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % Während rund ein Drittel des Neugeschäfts über Makler abgeschlossen wird, liegt der Anteil durch Banken und Sparkassen derzeit bei knapp 10 %. Ca. ein Drittel der Versicherungen nutzt Nebenberufsvertreter im Vertrieb. Weniger als 2 % des Neugeschäfts werden hiermit erzielt. Mit der Einführung der EU-Vermittlerrichtlinie und den sich daraus ergebenden Verschärfungen in der Beratungsqualität ist hier ein weiterer Bedeutungsverlust dieses Vertriebsweges zu erwarten. Der Vertriebsweg Direkt wird von mittlerweile jeder dritten Versicherung bedient ein Vertriebsweg, der in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen hat und auch sicherlich in den nächsten Jahren weiter hinzugewinnen wird. Jeder zehnte Neuvertrag wird heute über diesen Vertriebsweg abgeschlossen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 15

16 Vertriebsstrategische Ausrichtung Abbildung 6: Strategische Ausrichtung des Vertriebs 9,5 % 9,5 % Ertrag vor Wachstum Konsolidierung 9,5 % Wachstum vor Ertrag Sonstiges 71,4 % Die vorherrschende Strategie der Befragten lautet Ertrag vor Wachstum. Der Trend der vergangenen Jahre sowie die aktuelle marktpolitische Entwicklung begünstigen diese Strategie weiter. Die Strategien Wachstum vor Ertrag, Konsolidierung/Stabilisierung und Konsolidierung werden jeweils von ca. 10 % der Teilnehmer genannt. 16 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

17 Anpassungshäufigkeit der Vertriebsstrategie Abbildung 7: Aktualisierung der Vertriebsstrategie Jährlich 26,1 % Alle 2 Jahre Unregelmäßig Alle 5 Jahre 17,4 % 21,7 % 21,7 % Unterjährig 8,7 % Sonstiges 4,3 % 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % Mehrfachantworten möglich Fast 35 % der Studienteilnehmer überprüfen bzw. passen ihre Vertriebsstrategie jährlich bzw. sogar unterjährig an. Knapp ein Viertel überprüft ihre Strategie unregelmäßig, weitere 18 % nur alle fünf Jahre. Auch wenn eine langfristige Strategie wünschenswert und notwendig zur Ausrichtung des Unternehmens ist, besteht hier die Gefahr, dass die Strategie zum Papiertiger wird und nur noch bedingt die Aktivitäten im Vertrieb steuert. Unternehmen, die ihre Vertriebsstrategie mindestens jährlich überprüfen und anpassen, haben die Möglichkeit, zeitnah auf Marktveränderungen zu reagieren. Damit können sie signifikante Wettbewerbsvorteile für das Versicherungsunternehmen erzielen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 17

18 Herausforderungen im Vertrieb 2009 Abbildung 8: Aktuelle Herausforderungen im Vertrieb Festigung und Potenzialausschöpfung bestehender Kundenbindungen Verbesserung der Vertriebssteuerungsinstrumente Gezielte Ansprache neuer Zielgruppen Reorganisation des Vertriebs Ausbau der Kooperationen im Vertrieb Innovationsmanagement im Produkt- und Dienstleistungsportfolio Entwicklung und Umsetzung neuer Konditionsregelungen Etablierung neuer Rollenprofile im Vertrieb Markenmanagement Ausbau des Vertriebs im europäischen Markt Sonstiges 4,2 % 4,2 % 4,2 % 20,8 % 16,7 % 41,7 % 41,7 % 37,5 % 50,0 % 66,7% 79,2 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Die Festigung und Potenzialausschöpfung bestehender Kundenverbindungen steht ganz oben auf der Liste der zentralen Herausforderungen im Vertrieb. Sie wird von vier von fünf der befragten Unternehmen genannt. Unter Berücksichtigung sinkender Kundentreue und des schrumpfenden Marktes gewinnt die Ausschöpfung des Kundenwertes durch Cross- und Up-Selling an Bedeutung. Auch die Verbesserung der Vertriebssteuerungsinstrumente steht bei rund zwei Dritteln der Befragten auf der Agenda. Vielfach bieten bestehende Vertriebssteuerungsinstrumente zu wenig Möglichkeiten, schnell zu agieren und flexibel einzelne Maßnahmen über die verschiedenen Vertriebswege und -organisationen zu steuern. Die Erschließung neuer Märkte wird angestrebt durch gezielte Ansprache neuer Zielgruppen bzw. Ausbau von Innovationen im Produkt- und Dienstleistungsportfolio. Aber auch die Vertriebswege sollen stärker auf die Vertriebsstrategie ausgerichtet werden. So sehen mehr als 40 % der Versicherer den Ausbau von Kooperationen im Vertrieb sowie die Reorganisation des eigenen Vertriebs als zentrale Herausforderung des Jahres 2009 an. 18 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

19 Sicherstellung der kanalübergreifenden Zielkomplementarität Abbildung 9: Kanalübergreifende Zielkomplementarität Kennzahlensystem 68,2 % Unterschiedliche Marktsegmente Interne Anreizsysteme Produktdifferenzierung Unterschiedliche Marktpositionen 36,4 % 27,3 % 18,2 % 13,6 % Preispolitik 13,6 % Wird nicht durchgeführt 4,5 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Über ein Kennzahlensystem wird in den meisten Versicherungsunternehmen eine kanalübergreifende Zielkomplementarität sichergestellt. Mehr als ein Drittel der Befragten stellt die Komplementarität durch unterschiedliche Marktsegmentierung sicher. Weniger als 20 % nutzen eine differenzierte Produkt- oder Preispolitik. Interne Anreizsysteme nutzt dagegen mehr als jedes vierte Versicherungsunternehmen. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 19

20 Vertriebsplanung Die Vertriebsplanung sollte sich aus den Zielvorgaben des Gesamtunternehmens sowie der definierten Vertriebsstrategie ableiten lassen. Hierfür werden in der Regel Verteilschlüssel bzw. Vertriebskennzahlen genutzt, um die Ziele für die Vertriebsorganisation und -wege weiter zu spezifizieren sowie die Zielkomplementarität herzustellen. BearingPoint hat im Rahmen der Studie insbesondere nach diesen Kennzahlen gefragt und untersucht, wie der Planungsprozess operativ durchgeführt wird und wie die technische Unterstützung in der Praxis aussieht. Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit Abbildung 10: Steuerungs-Cockpit Abbildung 10: Beispiel Planungsinstrument für den Vertrieb 20 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

21 Planung der Vertriebsziele Abbildung 11: Planungsprozess im Vertrieb Top-Down und Buttom-Up Individuelle Zielvorgaben für die einzelnen Bereiche Top-Down Benchmarks 20,8 % 29,2 % 37,5 % 66,7 % Bottom-Up 0 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Die Planung der Vertriebsziele erfolgt in der Regel über die Prinzipien Top-Down und Bottom-Up, wobei die Bottom-Up-Planung als alleiniges Planungsinstrument in den Versicherungsunternehmen nicht genutzt wird. Fast 40 % der teilnehmenden Unternehmen nutzt die individuellen Zielvorgaben der einzelnen Bereiche für die Planung der Vertriebsziele des Gesamtunternehmens. Benchmarking wird als Planungsinstrument von rund 20 % der Versicherer eingesetzt. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 21

22 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (finanzielle Kennzahlen) der Planung Abbildung 12: Finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung Nettoproduktion 87,0 % Vertriebskosten Provisionen Bruttoproduktion Bestandsbeitrag 73,9 % 73,9 % 69,6 % 60,9 % Personalkosten Schadenkosten DB II DB I Schulungskosten Durchschnittlicher Beitrag pro Kunde IT-Kosten DB III Kundenbarwert Durchschnittliche Kundenrentabilität Wert Neukunden Prozesskosten DB Bestandskunden DB Neukunden Kosten pro Neukunde 34,8 % 26,1 % 21,7 % 17,4 % 17,4 % 13,0 % 13,0 % 8,7 % 8,7 % 4,3 % 4,3 % 4,3 % 0 % 0 % 0 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Fast 90 % der Versicherungsunternehmen nutzen die Nettoproduktion als Vertriebskennzahl für die Planung. Vertriebskosten, Provision und Personalkosten werden von den meisten Unternehmen verwendet. Weiterhin spielen produktionsbezogene Kennzahlen, wie z. B. Bruttoproduktion und Bestandsbeitrag, eine große Rolle. Ertragsorientierte Größen, wie Deckungsbeiträge, werden von weniger als einem Viertel der Befragten im Planungsprozess als Kennziffer herangezogen. Die Nutzung kundenbezogener Werte, wie Kundenrentabilität oder Kundenwert, im Planungsprozess sind nach Angaben der befragten Versicherer die Ausnahme. 22 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

23 Strategische und operative Vertriebskennzahlen (nicht-finanzielle Kennzahlen) der Planung Abbildung 13: Nicht-finanzielle Kennzahlen der Vertriebsplanung Stornoquote 90,9 % Vertriebswegeplanung 77,3 % Cross-Selling-Quote 63,6 % Kundenzufriedenheit Einzelproduktplanung Spartenabdeckung Abgewanderte Kunden 31,8 % 31,8 % 22,7 % 22,7 % Durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer 18,2 % Kundensegmentplanung 18,2 % Weiterempfehlungen Beratungstermine pro Vertriebsmitarbeiter Up-Selling-Quote 13,6 % 13,6 % 13,6 % Hauptversicherungsverbindungsanteil 0 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Als nicht-finanzielle Kennzahl für die strategischen Vertriebskennzahlen im strategischen und operativen Bereich wird bei neun von zehn Versicherungsunternehmen die Stornoquote herangezogen, gefolgt von der Vertriebswegeplanung und Cross-Selling-Quote. Knapp ein Drittel der Befragten nutzt die Kennzahl der Kundenzufriedenheit für ihre Planung. Im Vergleich zu früheren Studien wird insbesondere bei den nicht-finanziellen Kennzahlen deutlich, dass die kundenbezogenen Werte für die Planung im Unternehmen mehr Verwendung finden. So bezieht jeder fünfte der befragten Versicherer die durchschnittliche Kundenbeziehungsdauer und/oder die Zahl der abgewanderten Kunden in ihre Planung ein. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 23

24 Herunterbrechen der strategischen Vertriebskennzahlen in operative Vertriebskennzahlen für einzelne Bereiche Abbildung 14: Planungsprinzip operativer Vertriebskennzahlen Kaskadierend 62,5 % Zentralvorgabe für alle Bereiche 37,5 % Zentralvorgabe für einzelne Bereiche 8,3 % 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Mehrfachantworten möglich Die strategischen Vertriebskennzahlen werden bei fast zwei Dritteln der teilnehmenden Unternehmen kaskadenförmig in die einzelnen Bereiche herunter gebrochen. Fast 40 % der Teilnehmer gibt an, dass die Vergabe einer Zentralvorgabe für alle Bereiche ebenfalls eine bewährte Methode ist, um strategische Vertriebskennzahlen zu operationalisieren. Zentralvorgaben für einzelne Bereiche bilden eher die Ausnahme. 24 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie

25 Technische Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess Abbildung 15: Technische Unterstützung des Planungsprozesses 16,7 % 20,8 % 33,3 % 29,2 % IT-Integration im Gesamtplanungsprozess Separate IT- Unterstützung für den Vertriebsplanungsprozess Geringe IT-Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess Keine IT-Unterstützung Rund 20 % der teilnehmenden Unternehmen gab an, eine integrierte IT-Unterstützung im Gesamtplanungsprozess zu nutzen. Mehr als ein Drittel der befragten Versicherer kann nur auf eine geringe IT-Unterstützung im Vertriebsplanungsprozess zurückgreifen; knapp 30 % verwenden eine für den Planungsprozess spezifische separate IT-Unterstützung Die Hälfte der Befragten wird technisch nur gering oder gar nicht im Vertriebsplanungsprozess unterstützt. Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie 25

26 Beurteilung der IT-Unterstützung im Planungsprozess Abbildung 16: Beurteilung der technischen Unterstützung für den Planungsprozess 16,7 % 37,5 % Sehr gut Gut Ausreichend Ausbaufähig 45,8 % Fast die Hälfte der Befragten beurteilt die technische Unterstützung im Planungsprozess als ausreichend. Gut schneidet sie bei jedem dritten Versicherer ab. Als sehr gut wird sie von keinem der teilnehmenden Unternehmen bezeichnet. Dagegen beurteilt jeder sechste Teilnehmer die technische Unterstützung als ausbaufähig. Diejenigen Unternehmen, die eine integrierte IT-Unterstützung für ihren Planungsprozess benutzen, sind in der Regel damit zufrieden. Die übrigen Teilnehmer sehen hier eher Verbesserungspotenzial. Im Planungsprozess werden die technischen Möglichkeiten heute erst eingeschränkt genutzt. Diese bieten Wege zur Optimierung, insbesondere auch hinsichtlich der technischen Integration mit anderen Planungs- und Steuerungsinstrumenten. 26 Vertriebssteuerung 2009/2010 Studie