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1 1 Trends und Herausforderungen im Management Reporting Management Reporting hat die Aufgabe, Informationen derart an das Management zu verteilen, dass diese in die Lage versetzt werden, rechtzeitig richtige Entscheidungen zu treffen. Dabei stellen sich Fragen zum einen nach dem Inhalt und der Gestaltung und zum anderen nach der technischen Umsetzung solcher Reports. Zunächst zeigen wir, wie diese Grundanforderungen durch die aktuelle Marktentwicklung und die technologischen Mçglichkeiten beeinflusst werden. Danach werden wir die Herausforderungen aufzeigen, die das Management Reporting zu meistern hat, um dann die technischen Umsetzungsmçglichkeiten aufzuzeigen. Trends Herausforderungen Technik 1.1 Anforderungen der Märkte: flexibler, häufiger, schneller berichten Eine von Horvµth und Partners durchgeführte Kundenbefragung zu den aktuellen Entwicklungen im Reporting bestätigt, dass inhaltliche Anpassungen eine zentrale Rolle bei Veränderungen im Reporting spielen. Nachhaltige Änderungen aufgrund gestiegener Volatilität der Märkte Einsatz von Simulationen / Szenarien Erweiterung der Reportinginhalte Erhöhung der Reportingfrequenz Optimierung des Reportingprozesses 14% 13% 26% 31% Sonstiges 17% Abb. 1: Ergebnisse H&P-Kundenbefragung 25

2 Grundlagen &Konzepte Simulationen und Szenarien Hçhere Frequenz Schnellere Verfügbarkeit Die zunehmende Volatilität der Märkte führte zu neuen Inhalten (wie z. B. Liquiditätsinformationen) im Reporting. Was die Anpassung der eingesetzten Methoden angeht, führten die aktuellen Entwicklungen vermehrt zum Einsatz von Simulationsrechnungen und Szenarioanalysen. Dies führt zur Abbildung dieser Informationen im Reporting. Des Weiteren wurden die Reportinginhalte um Forecast-Informationen erweitert. Die häufig gestellte Forderung nach einem Green Reporting spiegelt sich bisher nur selten in den Berichten der Unternehmen wider. So ergab die Kundenbefragung, dass knapp 63 %der Befragten weder çkologische Kennzahlen im Berichtswesen abbilden, noch deren Aufnahme in ihr Standardberichtswesen planen. Neben den inhaltlichen Veränderungen gibt es die Forderung, die Reportingfrequenz zu erhçhen. Das betrifft z.t.nur ausgewählte Informationen, die bisher quartalsweise berichtet wurden, nun aber monatlich dem Empfänger angeboten werden müssen (z.b. konsolidierte GuV- und Bilanzdaten auf Gruppenebene). Des Weiteren fordern die Entscheider immer aktuellere und zeitnähere Informationen. Um die frühere Zurverfügungstellung von Management Reports zu realisieren, müssen die Berichtsprozesse automatisiert werden. Damit wird gleichzeitig eine Reduktion der eingesetzten Ressourcen erreicht. Diese Entwicklungen zusammengenommen zeigen, dass sich die berichtserstellenden Einheiten in einem schwierigeren Umfeld befinden. 1.2 Neue Techniken: Mobile Reporting Neben den konzeptionellen Ansätzen gibt es neue technische Lçsungen, die die Bewältigung der genannten Herausforderungen unterstützen. Über 50 %der Befragten wollen in naher Zukunft Mobile Reporting verwenden. Dabei soll Mobile Reporting vor allem für das Top-Management eingesetzt werden. Nur noch ca. 20 %der Befragten wählten für die Verteilung der Berichte die Papierform. Zwar nimmt der Versand als PDF noch den grçßten Stellenwert ein, aber auffällig ist, dass vor allem die Verwendung eines Reporting-Front-Ends schon eine gute Verbreitung gefunden hat. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass die Unternehmen die Mçglichkeiten der technischen Unterstützung aber bei Weitem noch nicht ausreizen! Am Einsatz von mobilen Anzeigegeräten (z.b. Tablets) zur Darstellung von Berichten besteht zurzeit ein sehr hohes Interesse. 26

3 Planen Sie, in näherer Zukunft Mobile Reporting einzuführen? Nicht geplant 46% Ja, aber nur für das Top- Management 37% Wird bereits genutzt Ja, aber nur für sonstige Funktionen ja, aber nur für den Vertrieb/ Außendienst 5% 4% 9% Abb. 2: Ergebnisse H&P-Kundenbefragung Übertragung des Standard- Monatsberichts an den Berichtsempfänger via Versand per als PDF 35% Zugriff auf Reporting-Front-End Präsentation im Regelmeeting 23% 23% Papierform 20% Abb. 3: Ergebnisse H&P-Kundenbefragung 27

4 Grundlagen &Konzepte Herausforderungen 1.3 Anforderungen des Managements Das Management Reporting sieht sich einer Vielzahl von Herausforderungen ausgesetzt, wovon einige aktuell einen hçheren Stellenwert bekommen haben, wie die Trends aufgezeigt haben. Steuerungsrelevante Informationen bereitstellen. Informationsüberflutung der Empfänger vermeiden. Konsistenz der Reportinginhalte zum Steuerungskonzept sicherstellen. Berichtsobjekte konsistent und eindeutig Berichtsempfängern zuordnen. Finanzielle und nichtfinanzielle Erfolgsfaktoren aufzeigen. Steuerungsmaßnahmen verfolgen. Daten empfängerorientiert und entscheidungsunterstützend visualisieren. Berichte bei hçherer Reportingfrequenz frühzeitig bereitstellen. Ressourceneinsatz reduzieren. Informationen standardisieren, harmonisieren und zu jeder Zeit und an jedem Ort bereitstellen. 2 Lçsungsweg zu einem Best Practice Management Reporting Ausgehend vom Strategie- und Steuerungskonzept ist zur Umsetzung eines Best Practice Management Reporting ein adäquates Reportingkonzept zu definieren. Der Aufbau eines Reportingkonzepts mit dem Horvµth & Partners-Reportinghaus ist in Abb. 4 dargestellt. 28

5 Strategie und Steuerungskonzept Berichtsobjekte und -empfänger Definition der Adressaten Zuordnung der Steuerungsobjekte zu den Adressaten Aufbau eines fachlichen Berechtigungskonzepts Definition von Aggregationen und Drill-down- Möglichkeiten Berichtsinhalte Bestimmung von Kennzahlen Sicherstellung der Vollständigkeit Definition eines Filters, für die Kennzahlenpriorisierung Auswahl relevanter Kennzahlen Festlegung der Reportingfrequenz und der benötigten Aktualität Visualisierung und Präsentation Definition der Art der Präsentation von Informationen Bestimmung der grafischen Aufbereitung (z. B. Zeitreihen) Grafische Visualisierungen wie z. B. Ampeln, Balkendiagramme etc. Festlegung von Drill-down- Ebenen Instrumente und IT-Systeme Prozesse und Organisation Definition der Prozesse für die Versorgung der Berichtsempfänger mit Informationen Festlegung der Aufgabenverteilung im Prozess Bestimmung der Pflegeprozesse für das Berichtssystem Abb. 4: Horvµth &Partners-Reportinghaus 2.1 Säule 1: Berichtsobjekte und -empfänger Die erste Säule bestimmt die Festlegung der Berichtsobjekte und der Berichtsempfänger. Im Management Reporting werden vornehmlich Personen im Top-Management des Unternehmens, aber auch Führungskräfte auf Abteilungsleiterebene angesprochen. Zur Erhçhung der Steuerungsfähigkeit der Adressaten sind daher 1. nach Festlegung der Adressaten 2. die richtigen Steuerungsobjekte auszuwählen, damit 3. diese die richtigen Informationen zu Geschäftsbereichen, Kunden, Produkten oder Regionen vorliegen haben, um 4. in diesen Bereichen steuernd eingreifen zu kçnnen. Die Zuordnung der Berichtsobjekte zu Berichtsempfängern orientiert sich im Management Reporting häufig an der Aufbauorganisation des Unternehmens. Die Aufbauorganisation ist zwar an den steuerungsrelevanten Objekten ausgerichtet, jedoch kommt es immer wieder zu Diskrepanzen zwischen dem Steuerungskonzept und der Organisation. Diese Abweichungen kçnnen zur Folge haben, dass es Wer wird worüber informiert? Ableitung aus der Organisation kritisch prüfen 29

6 Grundlagen &Konzepte Individueller Drill-down für ein Steuerungsobjekt entweder keine oder nur teilweise Verantwortliche oder aufgrund einer unklaren Trennung der einzelnen Objekte mehrere Verantwortliche für einzelne Berichtsobjekte gibt. In beiden Situationen besteht Handlungsbedarf, da nur eine genaue Zuordnung eines Verantwortlichen zum Steuerungsobjekt dessen angemessene Berücksichtigung im Management Reporting gewährleistet. Ausgehend von der Festlegung der Berichtsempfänger und deren Steuerungsobjekten müssen entsprechende Zugriffsmçglichkeiten durch Berechtigungskonzepte sowie die Mçglichkeit eines vertiefenden Drill-down geschaffen werden. Mit dem individuellen Drill-down kçnnen die Informationen zu den Steuerungsobjekten flexibel und bedarfsgerecht in tiefere Konsolidierungsstufen untergliedert oder, je nach Berechtigung, hçher aggregiert werden. Was wird berichtet? 2.2 Säule 2: Berichtsinhalte Die zweite Säule umfasst die Auswahl der Berichtsinhalte. Aus der Gesamtheit der Steuerungsobjekte sind in Abhängigkeit von Geschäft und Branche, Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens sowie der betrachteten Steuerungsebene die jeweils richtigen Berichtsinhalte zu wählen. Je nach Steuerungsvorgabe (z.b. Wert- oder Ergebnisorientierung) kçnnen unterschiedliche zentrale KPIs wie EVA oder EBIT gewählt werden. Achtung: Informationsüberflutung vermeiden Bei der Auswahl der Berichtsinhalte sollte das aus der Psychologie bekannte Phänomen der Informationsüberflutung beachtet werden, bei dem die Entscheidungsqualität bei zu großer Ausdehnung der Informationsmenge sinkt. Die Entwicklung hin zu immer mehr Kennzahlen kann dem angestrebten Ziel, die Entscheidungsgrundlage zu verbessern, entgegenwirken. Es kommt nicht darauf an, mehr Kennzahlen zu berichten, sondern bessere zu finden oder die bereits verwendeten Kennzahlen situationsabhängig zu variieren. Top- down- und Bottom-up- Ansatz kombinieren Filter für Kennzahlen definieren Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist es notwendig, einen Filter für die Auswahl der richtigen Kennzahlen und deren Priorisierung zu definieren. Die Auswahl der Berichte erfolgt folglich im Spannungsfeld zwischen der mçglichst vollständigen Abbildung des Strategie- und Steuerungskonzepts und einer gezielten, den Berichtsempfänger nicht überfordernden, steuerungsoptimalen Informationsmenge. Für die Auswahl der richtigen Berichtsinhalte hat sich ein Wechselspiel zwischen 30

7 einer top-down aus dem Steuerungskonzept erfolgenden Ableitung der zentralen KPIs und einer bottom-up für die Steuerung der Unternehmensprozesse und -funktionen erfolgenden Ableitung der (operativen) KPIs als Best Practice herausgestellt (s. Abb. 5). Top-Down KPIs aus der Unternehmensstrategie abgeleitet Strategische Ebene KPI 1 KPI 2 KPI 3 Jeder KPI*ist einem Verantwortlichen zugewiesen... Bottom-Up KPIs abgeleitet aus Unternehmensprozessen bzw. funktionen *Key Performance Indicator / Schlüssel-Steuerungsgröße KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 Operative Ebene (ablauf- und aufbauorganisatorische Sicht) Abb. 5: Top-down- und Bottom-up-Entwicklung der Steuerungsgrçßen Damit eine logische Verknüpfung von übergeordneten strategischen Zielgrçßen und der bottom-up -Bedarfe gewährleistet ist, empfiehlt sich der Aufbau eines Werttreiberbaums. Durch den Werttreiberbaum kçnnen Abweichungsursachen-Analysen unterstützt werden, die für die Interpretation der gewonnenen Informationen unerlässlich sind Bessere Führungsunterstützunggewährleisten Ein Blick in die Reportingpraxis zeigt, dass das Reporting das Management bei der Wahrnehmung von Steuerungsaufgaben häufig noch unzureichend unterstützt. Ergebnisse einer von Horvµth & Partners durchgeführten Kundenbefragung zeigt, dass Weiterentwicklungsbedarfe weniger die Richtigkeit der Inhalte des Reporting, sondern insbesondere die Eignung des Reporting zur Führungsunterstützung betreffen. Den Berichten mangelt es insbesondere an angemessenen Managementempfehlungen, geeigneten Informationen zur Unterstützung bei der Maßnahmenumsetzung und ausreichenden sowie qualitativen Kommentierungen der Kennzahlen (s. Abb. 6). Mehr Empfehlungen und Kommentare 31

8 Grundlagen &Konzepte Als verbesserungswürdig wird vielfach weiterhin ein zu hoher Detaillierungsgrad der Informationen angeführt. Dieser steigert nicht nur die Komplexität der Berichte, sondern schränkt auch die Berichtsempfänger in ihrer kognitiven Verarbeitung der Berichte ein und kann zu Fehlinterpretationen und -entscheidungen führen. Schätzen Sie bitte Ihr internes Berichtssystem hinsichtlich der nachfolgenden Punkte ein! Angemessene Managementempfehlungen Angemessene Qualität des Kommentarteils Angemessene Feedbackschleifen Angem. Zukunftsbezug (Betriebsdaten und qualit. Kennzahlen) Angemessene Unterstützung bei der Maßnahmenumsetzung 79% 66% 64% 63% 62% Angemessen hoher Kommentarteil Angemessener Zukunftsbezug (Forecast) der Finanzdaten 51% 63% Angemessen hoher Detaillierungsgrad Sollte höher sein Ja Sollte niedriger sein Quelle: Horváth & Partners CFO Panel 0% 20% 66% 40% 60% 80% 0% Abb. 6: Zufriedenheit mit dem Management Reporting zur Führungsunterstützung Rollenbild des Controllers Unterschiedliche Aufgabeninhalte Berater Business Partner Beschreibung der Berichtsinhalte Stufe 1 Informationsspezialist Analyse der Berichtsinhalte und Ursachenbeschreibung sowie Aufzeigen von Wirkungen Stufe 2 Kontrolleur Lotse Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen und Handlungsoptionen Stufe 3 Inhaltlicher Mehrwert für den Berichtsempfänger Abb. 7: Rollenbilder im Controlling und die Auswirkung auf die Kommentierung 32

9 Die Berichtsinhalte werden vor allem durch Kommentare transportiert, die es Entscheidern erleichtern, ihre Steuerungsaufgabe wahrzunehmen. Die Kommentierung entwickelt sich zu einem zentralen Instrument zur Entscheidungsunterstützung durch das Controlling, indem mehr Raum für Analyse,Interpretation und Empfehlung gegebenwird. Die Gestaltung der Kommentare richtet sich nach der Rolle des Controllings im Rahmen der Steuerung (s. Abb. 7). Ein inhaltlicher Mehrwert von Kommentaren wird nicht durch die sprachliche Wiedergabe von Tabelleninhalten geleistet, sondern durch die Analyse von Berichtsinhalten, das Aufzeigen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Handlungsoptionen. 2.3 Säule 3: Visualisierung und Präsentation Erfolgsgarant für die richtige Kommunikation der Berichtsinhalte sind eine angemessene Visualisierung und Präsentation der Berichtsinhalte im Rahmen der dritten Säule des Reportinghauses. Durch die Wahl der Darstellung ist nicht nur ein ansprechender Bericht zu gestalten, sondern hierbei muss sichergestellt werden, dass vom Empfänger die richtigen Schlüsse gezogen werden. Es wird häufig verkannt, dass die Aufbereitung von Kennzahlen den wahrgenommenen Inhalt beeinflusst. Und auch hier muss sich die Gestaltung am Empfänger und nicht an den technischen Gegebenheiten oder Lehrbuchweisheiten orientieren. Die richtige Antwort auf diese Frage bietet das von Horvµth und Partners entwickelte Schalenmodell (vgl. Abb. 8). Es liefert einen Ansatz, um die relevanten Inhalte adäquat darzustellen. Das Ziel ist es, für den Leser einen intuitiven Aufbau zu gewährleisten und die Informationen richtig darzustellen. Das Schalenmodell beinhaltet drei wesentliche Komponenten. 1. Rahmen und Funktionalitäten: Der Rahmen dient als äußere Begrenzung des Reports und sollte dem Ersteller des Berichts den Zugang zu gewissen Basisfunktionalitäten ermçglichen, wie z.b. Auswahl des Berichtszeitraums, des Berichtsobjekts, der betrachteten Organisationseinheit usw. 2. Die Anordnung: Durch die richtige Anordnung werden die einzelnen Berichtsthemen gegliedert. Es sollte darauf geachtet werden, dass die einzelnen Bestandteile des Berichts klar abgegrenzt sind, z.b. über die Dimensionen des Geschäfts. 3. Die Darstellungsform: Die richtige und vor allem unternehmensweit einheitliche Darstellung gleichartiger Inhalte leistet einen Beitrag zur Effizienz des Reporting. Zudem wird die Gefahr der Informationsüberflutung und Fehlentscheidung durch widersprüchliche Aussagen unterschiedlicher Darstellungen vermieden. 33

10 Datum des Vortrags und Titel der Präs entation über Menü "Ansicht" Kopf- und Fußzeile eintragen Performance und Financial Highlights: Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzlage,...) Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzlage,...) Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzlage,...) Kommentierungen der wesentlichen Veränderungen des Business undder financla performance (Ertrag, Vermögensund Finanzlage,...) Grundlagen &Konzepte 1 Rahmen und Funktionalitäten 2 Anordnung Zeitraum Objekt Drucken Ergebnisgrößen Einflussgrößen Weitere KPIs 1 Rahmen und Funktionalitäten Festlegung des äußeren Rahmens und Abfragemöglichkeiten (Drill Down-Funktionen) 2 Anordnung Gliederung der einzelnen Berichtsthemen 3 Darstellungsform 3 Darstellungsform Grafische Veranschaulichung der Berichtsinhalte durch Nutzung verschiedener Visualisierungsformen Abb. 8: Horvµth &Partners-Schalenmodell der Reportingergonomie Das Schalenmodell ist vor allem beim Einsatz von Cockpitlçsungen von großem Vorteil, weil gerade bei dieser Berichtsform neben der Visualisierung die Anordnung und angebotenen Funktionalitäten eine wichtige Rolle spielen. 2.4 Säule 4: Reportingprozesse und -organisation Die vierte Säule umfasst alle Überlegungen zur Gestaltung der Reportingprozesse und -organisation. Hiervon sind der Ablauf der Informationsversorgung sowie die Aufgabenverteilung bei der Berichterstellung und die Bestimmung der Pflegeprozesse für das Berichtssystem betroffen Häufiger, schneller und nutzwertiger Eine Herausforderung stellt hierbei die Verkürzung der Informationszyklen dar. Mit der zunehmenden Kurzfristigkeit der Unternehmenssteuerung ( Steuerung auf Sicht ) werden Informationen nicht nur in immer kürzeren Intervallen nachgefragt, sondern die Empfänger wünschen diese im Sinne eines mçglichst in Echtzeit erfolgenden Reporting sehr zeitnah. Dies bedeutet, dass der Zeitraum zwischen Informationsentstehung und Informationsdarstellung immer mehr verkürzt wird. 34

11 Die Forderung nach zeitnahen Berichten wird durch die Forderung nach mehr qualitativen Berichtsinhalten erschwert. Neben reinen Zahlen und geeigneten Visualisierungen der bisherigen und prognostizierten Kennzahlenentwicklung erwarten die Entscheidungsträger von einem Best Practice Reporting zunehmend Kommentierungen von Abweichungen, Impulse für die Steuerung und Erläuterungen zur Wirksamkeit bereits ergriffener Maßnahmen. Die Berichterstellung erfolgt somit in einem Spannungsfeld zwischen einerseits einer immer schnelleren Berichterstattung und andererseits steigenden Bedarfen nach hochwertigen Informationen. Als Folge dieser Anforderungen müssen Prozesse verkürzt, die Datengewinnung und -aufbereitung standardisiert und geeignete Wege zur Kommentierung der Berichtsinhalte sowie zur Maßnahmenentwicklung entwickelt werden. Im Rahmen des Management Reporting vollzieht sich der Wandel des Rollenbildes des Controllers vom reinen Zahlenlieferanten hin zum Business Partner aktuell besonders deutlich. Phasen Berichtserstellung Berichtsanalyse I Berichtskommentierung Berichtsanalyse II Aggregation Einzelschritte Abweichungsanalyse Datensammlung Datenaufbereitung Maßnahmen Plausibilisierung Ursachen analyse Eskalation der Entschei dungsbedarfe Managementvorschläge Berichtsgespräche Entscheidungen Ressourcenverteilung Berichtsprozess Vergleichsgrößen Soll- Situation Ist- Situation Elektronische Schnittstelle Einheitliche Datenhaltung 7 20 Stand. Transformationsregeln für Systemextrakte Abb. 9: Kapazitätsveränderung im Reportingprozess 35

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