Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management

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1 Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management > Herausforderungen des HR-Managements > Die HR-Kennzahlen der Zukunft > Strategische und operative Personalplanung > Bildungs-Controlling und Talentmanagement > Software-Unterstützung für das HR-Controlling Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office

2 Wissensbilanz als Controlling-Instrument Wissensbilanz als Controlling-Instrument für das Intellektuelle Kapital n n n n Wissen, Wissensgesellschaft und Wissensmanagement stellen das Controlling vor neue Herausforderungen, da sie sich nicht mit den klassischen Methoden messen lassen. Unternehmen stellt sich die Frage, wie sie identifizierte immaterielle Ressourcen effektiv nutzen kçnnen. Antworten darauf kann eine Wissensbilanz geben. Die Wissensbilanz ist ein Controlling-Instrument, um die Ressource Wissen im unternehmerischen Kontext darzustellen. Sie zeigt, in welchen Bereichen Stärken des Intellektuellen Kapitals zu stabilisieren sind und wo noch Entwicklungsaufwand nçtig ist, um die strategischen Ziele zu erreichen. Der Beitrag zeigt, wie eine Wissensbilanz erstellt werden kann. An einem Beispiel zeigt er auch ein typisches Ergebnis, an dem sich die Vorteile, aber auch die Grenzen der Wissensbilanzierung ermessen lassen. Inhalt Seite 1 Die Wissensgesellschaft und ihre Instrumente Definitionsversuche für Wissen Eigenschaften von Wissen Wissen im Wertschçpfungsprozess Intellektuelles Kapital als Ressource Wissensmanagement als längst vergangener Hype oder als Chance? Wissensbilanz als Controlling-Werkzeug System abgrenzen und Einflussfaktoren klären Bewerten des Intellektuellen Kapitals Wirkungsketten zwischen Ressourcen und Ergebnissen Aussagen und Ergebnisse aus der Wissensbilanz Maßnahmenableitung und Management Funktionen und Nutzen der Wissensbilanz Entscheidungsunterstützung durch Wissensbilanz Unterstützung bei Veränderungsphasen Interne und externe Zielgruppen ansprechen

3 Umsetzung & Praxis 4 Praxisbeispiel EnBW Ergebnisse der Wissensbilanz bei EnBW Künftige Entwicklungen bei der Wissensbilanz Herausforderungen der Wissensbilanz Intuitive versus erklärungsbedürftige Darstellungsformen Kennzahlen zur Unterstützung von Aussagen Zusammenfassung Literaturhinweise n Der Autor Dr. Manfred Bornemann ist Geschäftsführer der Intangible Assets Consulting GmbH in Graz. Er ist seit 15 Jahren an der Schnittstelle zwischen Methodenentwicklung zur Bewertung von Intellektuellem Kapital und ihrer Umsetzung in Organisationen aktiv. Daneben arbeitet er als Dozent und Autor. 166

4 Wissensbilanz als Controlling-Instrument 1 Die Wissensgesellschaft und ihre Instrumente Wen auch immer man fragt, was er unter dem Begriff Wissen versteht, die Reaktion ist meistens Überraschung ob der scheinbaren Banalität der Frage, kurzes Einhalten und Reflexion und dann das Bekenntnis, dass man das so einfach nicht sagen kçnne. Und dann kommt dennoch ein Versuch zur Erklärung: Wissen ist das Ergebnis von Lernen. Wissen ist ein Konglomerat aus Erfahrungen, Beobachtungen und Fakten, diversen Zusammenhängen. Wissen ist oder ist nicht gleich Information. Es gibt nur eine allgemeine Vorstellung über Wissen 1.1 Definitionsversuche für Wissen Auf der Suche nach einer legitimierten Definition finden sich im gemeinsamen Glossar der Gesellschaft für Wissensmanagement (DE), des Swiss Knowledge Management Forums (CH) und des Forums Wissensmanagement (AT) folgende Vorschläge und Verweise auf Quellen, wobei sich die Akteure offenbar nicht auf eine gemeinsame Definition einigen konnten. n Verschiedene Definitionen von Wissen: 1. Wissen entsteht durch einen individuellen Prozess der Veränderung kognitiver Strukturen und ermçglicht Handlungen. Wissen im engeren Sinn ist immer an Personen gebunden Wissen ist die Befähigung zum effektiven Handeln. ( Knowledge is the capability for effective action. ) 2 3. Wissen ist immer an den Menschen gebunden: Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lçsung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge Quelle: Wissensmanagement Forum: Das Praxishandbuch Wissensmanagement, Quelle: Peter Senge, Die fünfte Disziplin, Schäffer-Poschel, Quelle: Probst/Raub/Romhardt, Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 5. Aufl., Springer. 167

5 Umsetzung & Praxis Wissensgesellschaft Die Definitionen sind also nicht klar, auch wenn es eine Tendenz dahingehend gibt, dass Wissen einerseits an Menschen gebunden ist und andererseits Handeln ermçglicht. Allgemein herrscht Konsens darüber, dass wir uns in der Wissensgesellschaft befinden. Die moderne Wissensgesellschaft unterscheidet sich aus einem ganz fundamentalen Grund von allen Phasen der gesellschaftlichen und çkonomischen Entwicklung vorher, weil diese von Knappheit geprägt waren, während Wissen grundsätzlich teilbar und damit eben nicht knapp (und daher teuer ) ist. Wissen ist teilbar und unterscheidet sich damit radikal von materiellen Ressourcen Wissen als Ressource ist für Controller noch relativ unfassbar 1.2 Eigenschaften von Wissen Wissen ist im Gegensatz zu Gold, Öl, Geld oder fruchtbarem Ackerland nicht knapp. Es ist grundsätzlich nicht beschränkt und grundsätzlich unbegrenzt teilbar, auch wenn der Prozess Wissen teilen häufig genug aufwendig wird. Wissen ist transferierbar, der Wissende kann es mit Dritten teilen, ohne dass er selbst schlechter gestellt wäre. Das ist der zentrale Unterschied zu Geld oder Rohstoffen, die entweder von einem oder vom anderen oder von beiden zu unterschiedlichen Teilen, aber niemals mehrfach besessen werden kçnnen. Für alle Güter, die knapp sind, bilden sich über Märkte mehr oder weniger effiziente Preise heraus, die damit eine Wertbeimessung anzeigen. Für Güter, die aufgrund der Teilbarkeit eben nicht knapp sind, sind die Bewertung und Preisfindung nicht ganz so einfach. Wenn aber Wissen teilbar und nicht knapp ist und keinen eindeutigen Preis hat, warum wird es dann nicht freigiebig geteilt oder im Überfluss in Wertschçpfungsprozesse und Produkte eingebracht? Hier zeigt sich schon ein Teil der Problematik, die noch nicht ganz gelçst ist. Besonders die Frage nach dem Wert von Wissen ist sehr interessant für Controller, die den Einsatz in betrieblichen Wertschçpfungsprozessen optimieren wollen. Die Strçmungen, die sich aus der betriebswirtschaftlichen Theorieentwicklung mit diesen Fragen befassen, sind unter dem Begriff resource-based view of the firm inzwischen gut verankert. Eine andere Eigenschaft von Wissen kçnnen wir anhand der Begriffe explizit und implizit erklären. Manche Erkenntnisse oder Regeln (gesetzliche und funktionale), wie z.b. die des Rechnungswesens, sind explizit formuliert, kçnnen in vielfältiger Weise weitergegeben werden und dienen als Grundlage für standardisiertes Arbeiten. Andere Konzepte bleiben implizit weil sie schlecht formuliert sind oder weil sie absichtlich vage gehalten werden. 168

6 Wissensbilanz als Controlling-Instrument 1.3 Wissen im Wertschçpfungsprozess In den letzten Dekaden führte nicht zuletzt der Einfluss von Controllern zu radikalen Veränderungen im Verständnis und Wirken von betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozessen. Der Ressourceneinsatz wurde optimiert, technische Prozesse bis an die physikalischen Grenzen herangeführt (etwa Fertigungsgenauigkeiten bei Computerchips im Bereich von wenigen Atomschichten) und die Produktivität von Mitarbeitern enorm verbessert. Durch zunehmendes Wissen ist es aber mçglich, nicht nur ein Produkt nach bestimmten Qualitätsanforderungen zu definierten Kosten zu erstellen, sondern es an einen individuellen Kundenwunsch anzupassen. Die Prozesse dazu sind komplexer und anspruchsvoller, die Abstimmung von selbstständig entscheidenden Mitarbeitern wird viel wichtiger als die vergleichsweise einfache logistische Koordination bei der Fertigung einer arbeitsteilig organisierten Wertkette. Kam es im Laufe der industriellen Revolution zu einer radikalen Veränderung der Organisation von Abläufen (Arbeitsteilung) und zur Trennung von Planungsarbeiten, Fertigungsprozessen und Integrationsschritten, so stehen wir heute vor einer ähnlichen Herausforderung. Wir sehen einerseits zahlreiche Routinetätigkeiten wie etwa die Dateneingabe und Schnittstellenüberwindung durch Menschen mit relativ niedrigen intellektuellen Anforderungen und ohne besondere Chance auf Lerneffekte. Wir sehen andererseits komplexe Tätigkeiten bei der Analyse und Interpretation derselben Daten, die enorme Kompetenzen bençtigen und teilweise äußerst knapp sind. So wie es bei der industriellen Revolution um die arbeitsteilige Organisation von Produktionsabläufen ging, stehen wir heute vor der Herausforderung, arbeitsteilige Strukturen für Wissen zu definieren. Dabei steht weniger die Verteilung der Aufgaben im Vordergrund dazu gibt es sehr viele Vorbilder, u.a. aus dem historischen Universitätskontext und der Tradition der kontinuierlichen Aufspaltung von Themen. Die Integration der zunehmend differenzierten Wissensgebiete ist eine viel grçßere Herausforderung und braucht entsprechende ganzheitliche Kompetenzen und Fähigkeiten. Wertschçpfungsprozesse ändern sich Wissen als Wettbewerbsvorteil für Wissende? Integration von Wissen ist offen 1.4 Intellektuelles Kapital als Ressource Ende der 90er Jahre wurde primär von skandinavischen (David Skyrme, Leif Edvinsson, Goran Roos), aber auch amerikanischen (Thomas Stewart) Autoren der Begriff Intellektuelles Kapital geprägt und auch in der Wirtschaftspresse positioniert. Es ist eine pragmatische Antwort auf die 169

7 Umsetzung & Praxis Dimensionen des Intellektuellen Kapitals Frage, welche Ressourcen außer Geld oder Rohstoffe den Wert eines Unternehmens ausmachen und daher besondere Beachtung verdienen. Definition Intellektuelles Kapital: Unter Intellektuellem Kapital wird häufig die Summe aus Human-, Struktur- und Beziehungskapital verstanden 4. Als Überbegriff steht Intellektuelles Kapital für recht unterschiedliche Dimensionen, die auch nicht alle dem Unternehmen gehçren, sondern von unterschiedlichen Stakeholdern kontrolliert werden kçnnen. Entsprechend komplex ist die Aktivierung dieser Potenziale für ein spezifisches strategisches Ziel und die Abschätzung ihrer relativen Werte. Unter Humankapital werden gewçhnlich alle Einflussfaktoren zusammengefasst, die von Menschen in ein System eingebracht werden. Als Einschränkung gilt üblicherweise die Zugehçrigkeit zum Unternehmen etwa als Mitarbeiter im Gegensatz zu einem Freelancer oder Lieferanten. Humankapital muss daher für die Organisation gewonnen werden, sodass auch real Beiträge geleistet werden. Die Mitarbeiter wollen einen Kontext vorfinden, in dem sie (auch) ihre eigenen Ziele und Vorstellungen verwirklichen kçnnen. Strukturkapital ist im Besitz des Unternehmens und im Allgemeinen geronnenes Wissen in Form von Artefakten oder anderen (immateriellen) Strukturen. Typische Faktoren des Strukturkapitals sind Unternehmenskultur, Organisationsstrukturen, Prozesse und Abläufe zum Wissenstransfer, zur Erneuerung (Innovation) oder zur Sicherung der Qualität. Beziehungskapital beschreibt Einflussfaktoren, die von außen auf das System wirken und nur bedingt beeinflusst werden kçnnen. So kann beispielsweise eine Kundenbeziehung intensiv gepflegt werden. Wenn der Kunde aber beschließt, die Beziehung zu beenden, muss es wohl zur Kenntnis genommen werden. Management von Wissen eine Begriffskombination fällt in Ungnade 1.5 Wissensmanagement als längst vergangener Hype oder als Chance? Rückblickend auf die ersten Schritte zur konzeptionellen Beschreibung und systematischen praktischen Nutzung von Wissen als Ressource zeigt sich Ende des letzten Millenniums ein schnell wachsender Hype, der im Kontext der dot.com -Blase ein plçtzliches Ende gefunden hat. Es wurde erkannt, dass sich mit der bewussten Auseinandersetzung mit Wissen als Ressource auch eine neue Herausforderung zum betriebswirtschaftlichen Umgang ergibt. 4 Vgl. Arbeitskreis Wissensbilanz. 170

8 Wissensbilanz als Controlling-Instrument Die Antworten waren aber, zumindest, was die breite Akzeptanz und Umsetzung von Lçsungen betrifft, nicht besonders überzeugend. Die zahlreichen Versuche, Wissen von Mitarbeitern zu entkoppeln und auf Strukturen oder Organisationen zu übertragen und Wissen in Wissensdatenbanken zu speichern, waren insgesamt wenig erfolgreich. Der Begriff Wissensdatenbank allein zeigt das Dilemma der unklaren Terminologie. Trotz der offenen Fragen zu konzeptionellen Ansätzen wurden die Erwartungen an die neuen Tools dramatisch hochgetrieben. Aus der Nichterfüllung dieser Erwartungen ergaben sich Enttäuschungen und Verluste: Aufwendig und individuell entwickelte Lçsungen stellten sich häufig als nicht in Geschäftsprozesse integriert heraus. Es fehlten allgemeingültige und verbindliche Schnittstellen, um die versprochenen Synergien auch zu realisieren. Sehr häufig lag der Schwerpunkt auf technologischen Lçsungen, ohne die Mitarbeiter darin zu schulen oder das tatsächliche Verhalten im operativen Betrieb anzupassen. Definition Wissensmanagement: Gezielte Gestaltung von Rahmenbedingungen und Prozessen in einer Organisation unter besonderer Berücksichtigung des Produktionsfaktors Wissen. Im Mittelpunkt steht dabei, individuelles Wissen zu schaffen, zu vernetzen und es in Wertschçpfungsprozessen anzuwenden 5. Inzwischen aber haben sich die Wogen geglättet, Erwartungen und Versprechungen haben sich gleichermaßen reduziert und verblieben sind einige sehr tragfähige Konzepte. Eines davon betrifft Intellektuelles Kapital als Operationalisierung des sehr ominçsen Wissensbegriffs und die Wissensbilanz als Instrument zur Bewertung und zur strategischen Steuerung dieser Ressource(n). Realistische Erwartungen treffen auf stabile Instrumente 2 Wissensbilanz als Controlling-Werkzeug Für den Betriebswirt stellt sich nach der Identifikation der immateriellen Ressourcen die Frage nach der effektiven Nutzung: Wie sieht die optimale Konfiguration oder Ausprägung dieser Faktoren für mein System aus? Wie stellen sich diese Faktoren aktuell dar und wie sollen sie entwickelt werden? 5 Vgl. Wissensmanagement Forum: Das Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz

9 Umsetzung & Praxis Welche Maßnahmen wären konkret zu setzen, um einen optimalen Status zu erreichen? Die Antworten auf diese und weitere Fragen ergeben sich aus einer Wissensbilanz. Wir ziehen Bilanz, ob wir schon oder noch immer auf dem richtigen Weg sind oder ob es Anpassungsbedarf bei dem einen oder anderen Faktor gibt. Als Bewertungsmaßstab verwenden wir die Strategie. Definition Wissensbilanz: Eine Wissensbilanz ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des Intellektuellen Kapitals einer Organisation. Sie zeigt Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Geschäftsprozessen und dem Intellektuellen Kapital eines Unternehmens auf und ermçglicht, dieses zielgerichtet zu entwickeln. 6 Welches System ist gemeint? Was ist wichtig für den Erfolg? 2.1 System abgrenzen und Einflussfaktoren klären Obwohl für die meisten Organisationen die Frage nach der Abgrenzung relativ einfach zu beantworten ist, ergeben sich aus unklaren Schnittstellen immer wieder große Probleme für die tägliche Arbeit. Wer eine Wissensbilanz erstellt, soll daher zu Beginn definieren, welches System er genau meint, was drinnen ist und was nicht. Für sehr kleine Organisationen wie auch für Teilgesellschaften in Konzernen verschwimmen die Grenzen: Humankapital wird zu Beziehungskapital (z.b. wenn klar wird, dass vermeintliche Mitarbeiter eigentlich Freelancer sind). Vermeintliches Strukturkapital stellt sich mçglicherweise als gar nicht vorhanden heraus (z.b. wenn klar wird, dass vorwiegend in Projekten und nicht in Prozessstrukturen gearbeitet wird). Es folgt die Beantwortung der Frage: Was ist zentral für unseren Erfolg? Damit liefert die Wissensbilanz als erstes Ergebnis ein grobes Inventar an (immateriellen) Ressourcen, mit denen die strategischen Ziele besser erreicht werden. Es ist verlockend, mit einem Set an Standardfaktoren zu beginnen, um sich die mühevolle Suche nach den eigenen Erfolgsfaktoren zu ersparen. Trotz der offensichtlichen Ökonomie dieser Abkürzung ist aber genau dieser Ansatz der Grund für viele Frustrationen bei der späteren Ergebnisinterpretation. Wie kann man spezifische und konkrete Hinweise aus einer Analyse erwarten, ohne sich die Mühe zu machen, sie dem Unternehmen anzupassen? Wenn das Intellektuelle Kapital einer Organisation den entscheidenden Wettbewerbsvorteil begründet, dann ist es nicht zu viel verlangt, hier 6 Vgl. Leitfaden Wissensbilanz Arbeitskreis Wissensbilanz,

10 Wissensbilanz als Controlling-Instrument auch den Aufwand zur Identifikation und sauberen Abgrenzung zu leisten. Insbesondere die saubere Definition und vor allem das gemeinsame Verständnis über diese Einflussfaktoren ist entscheidend, um auch für die tägliche operative (Selbst-)Steuerung der Mitarbeiter die passende Sprache zu entwickeln. Der entscheidende Akt in dieser Phase einer Wissensbilanz ist aber die Definition des Bewertungsmaßstabs. Da die Wissensbilanz sich auf die Zukunft bezieht, zählt nicht, was in der Vergangenheit erreicht wurde, sondern, ob die derzeit verfügbaren Ressourcen und Strukturen angemessen sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Für viele kleine Organisationen kann die Antwort relativ einfach ausfallen: Weiter wie bisher! Für ambitioniertere Organisationen mag das aber zu wenig sein. Die Unternehmensstrategie bildet den zentralen Maßstab für alle Bewertungen 2.2 Bewerten des Intellektuellen Kapitals Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist die Ausprägung des Intellektuellen Kapitals entscheidend. Um den Status zu bewerten und um die Ergebnisse zumindest innerhalb einer Organisation vergleichen zu kçnnen, haben sich einige einfache Fragen bewährt: Haben wir ausreichend viel von einem Faktor, um unsere strategischen Ziele zu erreichen? Reicht die Qualität von dem, was wir von diesem Faktor haben, um die strategischen Ziele zu erreichen? Pflegen und entwickeln wir den Faktor systematisch genug, um unsere strategischen Ziele zu erreichen und um Verschlechterung zu vermeiden? Während Menge und Qualität vermutlich etablierte Begriffe sind, wird die Systematik unterschiedlich interpretiert. Für die Wissensbilanzierung ist die folgende Definition hilfreich: Definition Systematik: Von systematischem Vorgehen kann man sprechen, wenn zu einem wesentlichen Thema eine Zielvorstellung über den Endzustand vorliegt, ein klares Konzept, wie man dorthin kommt (Umsetzung), und das Ergebnis kontrolliert oder überprüft wird, ob es dem ursprünglichen Ziel entspricht. Im Fall der Abweichung muss ein Korrekturmechanismus greifen. Schließlich muss jemand die Verantwortung für dieses Thema haben. Werden diese Fragen mit einer repräsentativen Gruppe aus dem System diskutiert, treten häufig deutliche Unterschiede auf. Die einzelnen Positionen zu begründen und zu klären, warum genau eine Fraktion eher optimistisch und die andere eher kritisch bewertet, ist der zentrale methodische Ansatz der Wissensbilanz. Begründete Positionen sind die Basis für Verständnis 173

11 Umsetzung & Praxis Erst wenn die manchmal sehr unterschiedlichen Antworten aus den Teilsystemen (z. B. Vertrieb und Produktion) vorliegen, kçnnen Unterschiede oder auch Konflikte erkannt, erklärt und vielleicht aufgelçst werden. Nicht der Mittelwert ist entscheidend, sondern das gemeinsame Verständnis, warum es zu Unterschieden kommt. Damit ist die Wissensbilanz ein zentrales Instrument, organisationales Lernen zu unterstützen. Entscheidungen werden auf Basis von Wirkungsvermutungen getroffen 2.3 Wirkungsketten zwischen Ressourcen und Ergebnissen Über die Wirkung von Intellektuellem Kapital auf Geschäftsprozesse und schließlich auf die Geschäftsergebnisse fehlen oft klare Vorstellungen und transparente Dokumentationen. Dies führt häufig zu Problemen, die die Wertkette beeinträchtigen. Wenn allen Beteiligten klar ist, wie die einzelnen Faktoren des Intellektuellen Kapitals aufeinander und letztlich auf den Geschäftserfolg wirken, kçnnen sie ihre operativen Entscheidungen besser darauf ausrichten. Im Prozess der Erstellung einer Wissensbilanz wird mittels Wirkungsmatrix systematisch erfasst, wie die Verbesserung eines Faktors auf alle anderen im System wirkt. Aus der Zeilensumme entsteht eine sehr valide Einschätzung über die Wirkung und damit Bedeutung eines Faktors. Weil auch in diesem Schritt alle Beteiligten begründen müssen, warum etwa hçhere Motivation auf einen Leistungsprozess wirkt oder nicht wirkt, entstehen gemeinsame Bilder oder auch Konsens über Dissens. Zentral ist die Reflexion von selbstverständlichen Annahmen, die häufig gar nicht zutreffen. Je harmonischer eine Gruppe die Wirkungen insgesamt bewertet, desto geringer sind auch die Reibungsverluste insgesamt. Umgekehrt sind Wechselwirkungen mit großem Dissens Ansatzpunkte zur (deklaratorischen) Klärung durch die Unternehmensführung. Auch dadurch kçnnen letztlich Zweifel ausgeräumt und die Gesamteffektivität gesteigert werden. Die Wechselwirkungen kçnnen sehr gut visualisiert werden und bilden eine exzellente Datenbasis für die Analyse des Geschäftsmodells. Zusätzlich kann über Generatoren (Rückkopplungsschleifen) auch abgeschätzt werden, wie Maßnahmen wahrscheinlich wirken (vgl. nächster Schritt). Aus der Wissensbilanz ergeben sich Handlungsfelder und Priorisierungen 2.4 Aussagen und Ergebnisse aus der Wissensbilanz Die zentrale Aussage der Wissensbilanz lässt sich im Potenzialportfolio darstellen (s. Abb. 1). Es zeigt alle bisher erfassten Bewertungen in einem Bild. Die X-Achse zeigt den Status quo der Bewertung des Intellektuellen Kapitals als Mittelwert. Die Y-Achse zeigt die relative Wirksamkeit des Faktors im System der Wissensbilanz. 174

12 Wissensbilanz als Controlling-Instrument Abb. 1: Schema Potenzialportfolio für Intellektuelles Kapital Für die Interpretation des Potenzialportfolios gelten folgende Hypothesen: Wir investieren die Aufmerksamkeit des Managements und die finanziellen Mittel primär in Faktoren, die auch Wirksamkeit im System entfalten (oberer Teil des Bildes). Entsprechend den Pareto-Regeln wird versucht, den grçßten (zusätzlichen) Nutzen zu erreichen, indem in Engpassfaktoren investiert wird. Das sind Faktoren, die noch nicht das Niveau erreicht haben, das nçtig ist, um die strategischen Ziele zu erreichen. Mit diesen beiden Hypothesen ergibt sich der linke obere Quadrant als Handlungssektor. Faktoren darin sollen primär entwickelt werden, weil sie noch nicht das notwendige Ausprägungsniveau erreicht haben, allerdings hohe strategische Wirkung erwarten lassen. Faktoren im rechten Bereich sind zu stabilisieren und brauchen keine unmittelbare Intervention. Faktoren, die zwar in der Basisüberlegung zur Definition der zentralen Einflussfaktoren (2. Schritt) als erfolgskritisch eingeschätzt wurden, sich aber im Zuge der Wissensbilanz als nicht besonders wirksam und (!) als nicht besonders gut ausgeprägt herausstellen, sollen tiefer analysiert werden. Vielleicht ist die Definition unklar oder mehrdeutig, vielleicht handelt es sich um einen Spezialfaktor, der nur in besonderen Teilsystemen Relevanz hat. Bevor hier Ressourcen investiert werden, ist eine weitere Reflexion sinnvoll. 2.5 Maßnahmenableitung und Management Mit den Handlungsfeldern aus dem Potenzialportfolio sind die Ansatzpunkte für Verbesserungen zur künftigen Zielerreichung geklärt. Was genau getan werden soll, ergibt sich aus den einzelnen Bewertungsfragen. Grundsätzlich ist eine Intervention bei der Systematik langfristig wirksamer als eine Ad-hoc-Reaktion bei Quantität oder Qualität (s. Abb. 2). Die konkreten Hinweise kommen dann aus dem Bewertungsprotokoll, Dokumentation ist wichtig 175

13 Umsetzung & Praxis Übergang zum Wissensmanagement das die Begründungen für die schwache Ausprägung enthält. Spätestens jetzt wird die zentrale Forderung nach Erläuterung in der Wissensbilanz klar: Nur was dokumentiert wurde, lässt sich im Nachgang auch analysieren und als Quelle für Verbesserungen nutzen. In Verbindung mit der Wirkungsmatrix und den daraus abgeleiteten Generatoren lassen sich Hypothesen entwickeln, wie genau eine Maßnahme wirken wird und welche von mehreren Optionen das strategische Ziel am besten unterstützt. Der Übergang von Wissensbilanz zu Wissensmanagement ist nun erreicht. Die Diagnose ist abgeschlossen; es beginnt die nächste Phase der Umsetzung von Verbesserungsprojekten, an die die nächste Reflexion anschließen wird. Der Controlling-Kreislauf ist geschlossen. 3 Funktionen und Nutzen der Wissensbilanz Eine Wissensbilanz kann zu unterschiedlichen Zwecken genutzt werden. Eine zentrale Zielsetzung ist das Reporting: Wie steht es um die Faktoren, die für die Erreichung der strategischen Ziele als zentral eingestuft wurden? Gibt es genügend Kapazität und ist die Qualität der Ressourcen ausreichend, um die Ziele zu erreichen? Oder müssen noch weitere Schritte gesetzt werden? Werden die Ressourcen systematisch weiterentwickelt oder läuft das Management eher zufällig? Mit diesen Aussagen ist es im Allgemeinen mçglich, sinnvolle Schlussfolgerungen bezüglich der weiteren Entwicklungsmaßnahmen zu ziehen. Eine zentrale Stärke der Wissensbilanz bildet dabei die enorm hohe Flexibilität und Fokussierungsoption bei der Analyse, die auf die individuellen Wettbewerbspositionen einer Organisation spezifisch eingehen kann und damit einen sinnvollen Kontext schafft. Bewertung der Systematik erfüllt eine belastbare Vorhersagefunktion 3.1 Entscheidungsunterstützung durch Wissensbilanz Die beiden Bewertungsdimensionen Quantität und Qualität eines Faktors fokussieren sehr stark auf die Gegenwart. Sie zeigen, ob der heutige Status eines Einflussfaktors, etwa die Unternehmenskultur, und der damit verbundene Aspekt, Wissen auch real zu teilen, ausreichend verankert sind, um die strategischen Ziele zu erreichen. Dabei ist es zunächst unerheblich, wie es zu diesem Status gekommen ist. 176

14 Wissensbilanz als Controlling-Instrument Für die Zukunft ist aber entscheidend, ob der Faktor systematisch weiterentwickelt wird, um auch künftig den Anforderungen zu entsprechen. Unter Systematik wird daher verstanden, dass es eine Überlegung, einen Plan zur künftigen Entwicklung gibt, diese Schritte auch tatsächlich umgesetzt und schließlich auf ihren Erfolg hin überprüft werden. Es geht also nicht zwangsläufig um eine mçglichst aufwendige Regelung, es kann auch eine unbürokratische Lçsung sein, die der Komplexität der Fragestellung aber angemessen ist. Abb. 2: Balkendiagramme mit Prognosefunktion Aus diesen Fragestellungen und aus der daraus abgeleiteten Darstellung (vgl. Abb. 2) lässt sich eine sehr stabile Prognose für die künftige Entwicklung der Faktoren treffen: Auch wenn Quantität oder Qualität heute noch nicht optimal sind, gibt eine heute bereits verankerte und hoch bewertete Systematik Grund zur Annahme, dass es bald besser wird. Es wird ja bereits systematisch an der Entwicklung gearbeitet; vielleicht dauert es noch etwas, bis sich die Ergebnisse nachweisen lassen (positive Treppe). Umgekehrt gilt, dass sich eine (zufällig) günstige Ausprägung der Qualität ohne kontinuierliche Anpassung vermutlich nicht von selbst (also mit schwach bewerteter Systematik) erhalten lässt und mit veränderten Anforderungen an Relevanz verlieren wird. Die Prognose für die folgende Periode ist ohne Einleitung von gegensteuernden Maßnahmen negativ. 177

15 Umsetzung & Praxis Mitarbeiter einbinden 3.2 Unterstützung bei Veränderungsphasen Durch die Einbindung von Mitarbeitern und ihren spezifischen Argumenten in die Bewertungsprozesse wird direkt die Validität der Ergebnisse verbessert. Sie bringen ihr Wissen aus erster Hand ein, erarbeiten aber auch gleichzeitig eine Konsenslçsung, die individuell günstige oder ungünstige Bewertungen in einen Gesamtkontext setzen. Durch die ganzheitliche Herangehensweise verstehen sie die Gesamtsituation deutlich besser, als würde nur eine Teilfrage erçrtert. Die sonst häufig zu beobachtende Entwicklung von lokalen Optimallçsungen wird systematisch zugunsten einer Gesamtlçsung vermieden. Weil die Mitarbeiter sowohl im Bewertungsprozess als auch bei der unmittelbar anschließenden Interpretation zum Status quo des Gesamtsystems beteiligt werden kçnnen, verstehen sie die notwendigen Anpassungen und kçnnen diese Maßnahmen aktiv unterstützen. Damit entfällt die sonst aufwendige Begründung von Veränderungsprojekten mit all ihren Widerständen. Die Veränderungsphasen kçnnen deutlich kürzer ausfallen, weil die Beteiligten teilweise sogar selbstorganisiert die entsprechenden Maßnahmen umsetzen. Wissensbilanzberichte tragen dazu bei, die Prioritäten klarzustellen 3.3 Interne und externe Zielgruppen ansprechen Im Potenzialportfolio (s. Abb. 1) sind alle Daten der Wissensbilanz verdichtet. Für die Kommunikation ist aber zentral, dass die Stakeholder das Bild auch angemessen interpretieren kçnnen. Offensichtlich gibt es daher Unterschiede in der internen und in der externen Kommunikation. Intern geht es primär um operative Entwicklung, die systematisch an den strategischen Prioritäten ausgerichtet wird. Extern besteht ein Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, vertrauensbildend zu arbeiten und die eigene Organisation als kompetenten Partner darzustellen. Gleichzeitig sollen aber als vertraulich eingestufte Inhalte auch diskret behandelt werden. Vor dem Hintergrund der bereits intern bestehenden enormen Herausforderungen, die Prioritäten wirklich klar zu kommunizieren, dürfte aber die Gefahr relativ gering sein, wettbewerbsrelevantes Wissen durch die Wissensbilanz zu verlieren. intern Ziel: Verbesserung der internen Strukturen und operative Entscheidungsfindung durch ganzheitliches Verständnis und Engagement bei den Beteiligten. extern Ziel: Vermittlung eines Bildes in der externen Wahrnehmung, um Ressourcen anzuziehen, aber auch Leistungsfähigkeit zu signalisieren. 178

16 Wissensbilanz als Controlling-Instrument intern Inhalte: alle zentralen Ergebnisse inklusive einer verständlichen Gesamtinterpretation Handlungsfelder inklusive Einordnung in den strategischen Rahmen konkrete Maßnahmen und Aufgaben ergänzend: Bewertungsdetails inklusive Begründungen extern Inhalte: Verständliche Aussagen, die den Kontext der Organisation erklären und plausibel machen, wie auf aktuelle und künftige Herausforderungen reagiert wird. Es gibt ein Spannungsfeld zwischen vertraulich und vertrauensbildend. Der Umfang von Wissensbilanzberichten fällt daher je nach Anforderungen sehr unterschiedlich aus und kann vom einseitigen Management Summary bis zum vollständigen Bericht im Corporate Design mit 100 Seiten reichen. Wichtiger aber als das perfekte Layout ist es, für die Umsetzung der Maßnahmen zu sorgen und den beteiligten Personen dazu den entsprechenden Kontext zu vermitteln. Wenn klar ist, welches Problem vor welchem strategischen Hintergrund mit welchen Meilensteinen behoben werden soll, haben die Beteiligten eine Chance, sich mit ihren Beiträgen optimal einzubringen. 4 Praxisbeispiel EnBW In der Unternehmensvision des Energiekonzerns wurde verankert, das Wissen der Organisation systematisch zur Wertschçpfung zu nutzen. Wissensmanagement wird als ein wichtiger Faktor zur Beherrschung strategischer und operativer Komplexität und damit als Fundament des unternehmerischen Erfolgs betrachtet. Die internen immateriellen Potenziale werden gezielt auf zukünftige Anforderungen ausgerichtet. EnBW nutzt Wissensbilanz seit Ergebnisse der Wissensbilanz bei EnBW Wie für neue Instrumente grundsätzlich empfehlenswert, wurden auch bei EnBW 2005 zunächst zwei prototypische Wissensbilanzen in zwei sehr unterschiedlichen Unternehmensbereichen gestartet, einmal in der relativ kleinen, aber sehr wissensintensiven eigenen Akademie und einmal in der sehr großen und geografisch sehr verteilten EnBW Regional AG, deren Aufgaben beispielsweise auch die Betreuung von 179

17 Umsetzung & Praxis Prototypen senken Risiko und unterstützen Lernkurven Hausanschlüssen, lokaler Trafostationen, des Verteilnetzes und vieles mehr umreißen. Inzwischen ist das Instrument Wissensbilanz fest im Konzern verankert und wird beispielsweise an allen Kraftwerksstandorten regelmäßig umgesetzt. Durch Aggregation der differenzierten Teilergebnisse aller Standorte kçnnen Aussagen für die gesamte Energieproduktion gemacht werden, die in der EnBW Kraftwerke AG gebündelt ist. Analog werden die operativen Gesellschaften über Geschäftsfelder (Strom, Gas, Support) zu einer Konzernaussage verdichtet, die seit 2007 im Geschäftsbericht publiziert wird. Abb. 3: Entwicklung des Humankapitals Entwicklungsmaßnahmen verschieben im Laufe der Zeit die Handlungsfelder Als Erfolgsgeschichte für EnBW zeichnet sich dabei über die Zeit die Entwicklung des Humankapitals ab (s. Abb. 3). Durch systematische Entwicklung der Strukturen der Personalentwicklung, beginnend bei Führungskräftenachwuchsprogrammen und Mitarbeiterentwicklungsprogrammen bis hin zu umfassenden Feedbackprozessen (Mitarbeiterbefragung), ist auch der Managementzyklus für das Humankapital geschlossen. Im Detail gibt es, den jeweiligen Ausgangssituationen der Gesellschaften entsprechend, sehr unterschiedliche Herausforderungen (massiver Mitarbeiteraufbau in einzelnen Bereichen, Effizienzsteigerungsprogramme in anderen). Insgesamt aber gelingt es, mit Programmen wie der Wissensstafette den Transfer von implizitem Wissen für die meisten unternehmensrelevanten Rollen zu unterstützen. 180

18 Wissensbilanz als Controlling-Instrument Abb. 4: Entwicklung von Struktur- und Beziehungskapital 7 Umgekehrt zeigt sich etwa für den Bereich des Beziehungskapitals zunehmend wachsender Handlungsbedarf (s. Abb. 4). Der lässt sich teilweise aus externen Effekten wie der Atomenergiediskussion und dem Trend zu erneuerbaren Energien erklären. Teilweise gibt es aber auch hohe strategische Ansprüche, die etwa bei der Kundenzufriedenheit ansetzen und aktuell noch nicht vollumfänglich erfüllt wurden. Insgesamt zeigt sich eine sehr hohe Dynamik in den Bewertungsergebnissen über die Zeit. Einerseits werden wirksame Verbesserungsmaßen positiv wahrgenommen und führen im Laufe der Zeit zu verbesserten Bewertungen. Andererseits werden aber auch fehlende Strukturen identifiziert und abschlägig bewertet. 7 Quelle: vermoegenslage/nicht-bilanzierte-vermoegenswerte.html; Abruf vom

19 Umsetzung & Praxis Die Aufgabe, das Intellektuelle Kapital optimal einzusetzen, wird durch die klare Priorisierung durch die Wissensbilanz optimal unterstützt. Die Ergebnisse werden aufgrund der Erhebungsmethodik sehr wirtschaftlich erarbeitet und erlauben dennoch einen hohen Differenzierungsgrad. Im Zeitablauf geht die Arbeit allerdings auch nicht aus. Entwicklungsmaßnahmen verschieben Faktoren aus den Handlungsfeldern, doch parallel verschieben sich auch strategische Prioritäten oder Ansprüche und bringen dadurch neue Themen in den Vordergrund. Integration unterschiedlicher Datenquellen steigert Transparenz Die Wissensbilanz als Instrument für strategischen Wandel Nachhaltigkeit beginnt bei den Mitarbeitern 4.2 Künftige Entwicklungen bei der Wissensbilanz Am Beispiel der Berichterstattung zum Intellektuellen Kapital im EnBW-Geschäftsbericht wird die Verschmelzung der Wissensbilanz mit dem Lagebericht augenscheinlich. Während in der Anfangsphase noch ein eigenes Kapitel dem Intellektuellen Kapital gewidmet wurde, verschwimmen inzwischen die Grenzen, weil Inhalte der Wissensbilanz den entsprechenden Kapiteln des Lageberichts zugeordnet werden. Im Kapitel der nicht bilanzierten immateriellen Vermçgenswerte werden die Faktoren des Strukturkapitals und des Beziehungskapitals berichtet. Im Kapitel Mitarbeiter wird die Entwicklung des Humankapitals dargestellt. Aus Sicht der Wissensbilanz werden die Inhalte zwar zerrissen im Sinne der Gesamtberichtslegung gelingt aber eine integrierte Darstellung, die die Informationsbedürfnisse der Zielgruppe mçglichst effektiv befriedigen soll. Aufgrund der systematischen Ausrichtung auf die Zukunft nimmt die Wissensbilanz viele künftige Entwicklungen bereits vorweg und vermittelt den Mitarbeitern Szenarien zur Nutzung des Intellektuellen Kapitals. Der interdisziplinäre und teamorientierte Ansatz ist auch hier die Basis der Entwicklungen, weil eben unterschiedliche Lçsungswege transparent werden und damit auch als neue Handlungsalternativen zur Verfügung stehen. In Zeiten der Veränderung, wie sie nun die Energiebranche erlebt, wirkt die Wissensbilanz als Instrument zur Anpassung. Routinen und Positionen werden hinterfragt und auf die strategische Relevanz überprüft. Insbesondere diese Vorteile der Wissensbilanz werden zunehmend stärker erkannt und damit auch in die grundlegenden Entscheidungsstrukturen systematischer einfließen. Auch aufgrund der Differenzierung in Human-, Struktur- und Beziehungskapital werden Aussagen aus der Wissensbilanzierung in Zukunft noch stärker direkt auf die Personalentwicklung, auf die Organisationsentwicklung und letztlich auch auf die Konzernkommunikation wirken. 182

20 Wissensbilanz als Controlling-Instrument Obwohl eine systematische Vernetzung relativ offensichtlich nützlich ist, wird ihre praktische Wirksamkeit vermutlich aber noch auf sich warten lassen. 5 Herausforderungen der Wissensbilanz 5.1 Intuitive versus erklärungsbedürftige Darstellungsformen Neben den Vorteilen aus der Wissensbilanz gibt es noch einige Herausforderungen. So sind etwa die Darstellungsformen aber auch die immer wieder diskutierten Kennzahlen zum Intellektuellen Kapital noch teilweise erklärungsbedürftig. Bei der Wissensbilanz made in Germany wird die Unternehmensstrategie zum zentralen Bewertungsmaßstab. Da die Strategie die Unternehmen differenziert, sind konsequenterweise auch die Bewertungen differenziert zu interpretieren. Die Absolutniveaus sind nur sehr selten sinnvoll zu vergleichen, da der Fokus auf den relativen Abständen der Faktoren zueinander und den daraus ableitbaren Prioritäten zur Entwicklung liegt. Die optimale Anzahl von Mitarbeitern etwa hängt von mehreren Faktoren ab: Effizienzkriterien auf der einen Seite stehen Wachstums- und Entwicklungsoptionen auf der anderen Seite gegenüber. Die schwierige Abwägung des Status quo erfolgt im Prozess der Bewertung und zeigt dann dem Leser ein einfaches Bild: Das Intervall zwischen 90 und 100 ist exzellent je weiter der Abstand zu diesem Intervall, desto ungünstiger. Aber auch die Bewertungsdimensionen stellen hohe Anforderungen an den Leser. Quantität und Qualität eines Faktors zielen eher auf die Gegenwart, während die Systematik der Entwicklung eher in die Zukunft geht (vgl. Abb. 1). Für die richtige Interpretation ist daher der Zeitbezug zentral und kann zusätzliche Informationen liefern. Für die Zukunft ist zu erwarten, dass noch bessere Darstellungsformen gefunden werden. Individuelle und relative Bewertungen sind schwieriger zu interpretieren als standardisierte 5.2 Kennzahlen zur Unterstützung von Aussagen Von zahlreichen Autoren werden Kennzahlensysteme begründet und auch, zumindest teilweise, erfolgreich umgesetzt. Der entscheidende Schritt bei der Verwendung von Kennzahlen zur Qualitätssicherung von Aussagen aus der subjektiven Selbstbewertung ist aber, einige zum Teil anspruchsvolle Fragen zu beantworten: Was wollen wir erreichen (Zieldefinition)? Was beeinflusst die Zielerreichung (Erfassung der Einflussfaktoren)? Kennzahlen ohne Erklärung der Grenzwerte sind schwer zu interpretieren 183

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