Die Integration von Wissensmanagement in Tourismusorganisationen

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1 Die Integration von Wissensmanagement in Tourismusorganisationen Magdalena Penz 1. Einleitung 2. Tourismusorganisationen 3. Die Ressource Wissen 3.1 Der Wissensbegriff 3.2 Wissen aus betriebswirtschaftlicher Sicht 4. Wissensmanagement in Organisationen 4.1 Der Begriff des Wissensmanagements 4.2 Ganzheitlicher Wissensmanagementansatz von Probst/Raub/Romhardt Normative Ebene des Wissensmanagements Strategische Ebene des Wissensmanagements Operative Ebene des Wissensmanagements 5. Empfehlungen für Tourismusorganisationen 6. Fazit und Ausblick 7. Literatur

2 1. Einleitung Das letzte Jahrhundert war von einem stetigen Wandel im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich geprägt. Der beachtliche Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie und der Globalisierungsprozess waren dabei Hauptgründe für den Entwicklungssprung von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft, bei der die wirtschaftliche Nutzung von Wissen im Vordergrund steht (vgl. Caspers/Kreis-Hoyer 2004, S. 29). Mit dieser Entwicklung zur wissensbasierten Wirtschaft, verbunden mit den stetigen Änderungen der Marktverhältnisse und der vorherrschenden hohen Wettbewerbsintensität, gewann Wissen, als wichtige Ressource eines Unternehmens um langfristig Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen, zunehmend an Bedeutung (vgl. Nonaka 2007, S. 162). In der Tourismusbranche, die als sehr wissensintensiv gilt, wurde bis dato der wissensbasierte Ansatz eher vernachlässigt und erst wenige Unternehmen haben ein professionelles Management von unternehmensinternem Wissen implementiert (vgl. Bouncken/Pyo 2002, S. 2). Jedoch stellt auch im Tourismus die Generierung, der Transfer, die Anwendung und die Lagerung von Wissen eine wichtige Grundlage für Innovationen und für eine wettbewerbsfähige Produkt- und Serviceentwicklung von Tourismusdestinationen und -unternehmen dar (vgl. Hjalager 2002, S. 468f). 2. Tourismusorganisationen Die Tourismusbranche setzt sich aus einer Vielzahl von Akteuren zusammen. Neben Transportbetrieben, Beherbergungsbetrieben und der Gastronomie nehmen in touristischen Destinationen auch Tourismusorganisationen hinsichtlich der Koordination dieser Leistungsträger einen wichtigen Stellenwert ein (vgl. Heath / Wall 1992, S. 165). Eine Tourismusorganisation ist demnach jene hauptverantwortliche Stelle, die für alle übergreifenden und kooperativen Aufgaben, die in der Destination zu erfüllen sind, verantwortlich ist. Hingegen umfasst die touristische Organisation einer Destination die aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen, die beschreiben, wer welche Aufgaben in der Destination wahrnimmt und wie die Zusammenarbeit der einzelnen Akteure (einzelne Anbieter, Bevölkerung, Gemeinde etc.) funktionieren soll (vgl. Bieger, S. 72). 2

3 Destination Touristische Organisation der Destination In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge. (Nonaka, 2007 S. 172) Dieses Zitat von Nonaka spiegelt in prägnanter Weise wider, was in den letzten Jahren vermehrt diskutiert wurde, nämlich dass aufgrund der raschen Veränderungen in der Technologieentwicklung, im Wettbewerbsumfeld und in der verstärkten Konkurrenzsituation, Unternehmer gezwungen wurden, neue Strategien und Ressourcen zur Sicherung der Überlebens- bzw. Kon- Tourismusorganisation einzelne Anbieter Bevölkerung Gemeinde / politischekör perschaft Geschäftsstelle der Tourismusorganisation Abb. 1: Begriffssystem der Tourismusorganisation Quelle: Bieger S. 72 Die Tourismusorganisation übernimmt in einer Destination vielfältige Aufgaben. Zum einen ist es die Aufgabe der Tourismusorganisation ein Entwicklungsleitbild und eine Strategie für die Destination zu erarbeiten und durchzusetzen. Zum anderen fällt der Tourismusorganisation eine Angebotsfunktion zu, wie zum Beispiel der Betrieb eines Informationszentrums, der Erhalt von Wanderwegen, das Angebot von Animationsprogrammen und die Organisation von Veranstaltungen. Weiters nimmt die Vertretung der Interessen der Tourismuswirtschaft gegenüber der Bevölkerung und der Politik eine große Bedeutung im Tätigkeitsbereich der Tourismusorganisation ein. Zuletzt fällt auch das Marketing für die Destination in das Arbeitsgebiet der Tourismusorganisation. Dazu zählen neben der Erarbeitung einer Marketingstrategie und dem Markenmanagement unter anderem auch die Durchführung von Marktforschungen (vgl. Bieger, S. 65ff). Neben diesen Funktionen sieht Schmidt den bewussten Umgang mit der Ressource Wissen in Tourismusorganisationen als Notwendigkeit, um sich der Dynamik des Tourismusmarktes durch geeignete Strategien, basierend auf dem gesammelten Wissen innerhalb der Destination, anzupassen (vgl. Schmidt, 1999 S. 23). 3. Die Ressource Wissen 3

4 kurrenzfähigkeit zu finden. Die Lösung sah man sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis in der Ressource Wissen (vgl. Aadne /von Krogh /Roos, 1996 S. 9f). 3.1 Der Wissensbegriff Trotz der in letzter Zeit verstärkten Konzentration auf das Thema Wissen und dessen Management konnte sich bisher kein allgemein gültiger und über die Grenzen der einzelnen Wissenschaftsdisziplinen anerkannter Wissensbegriff durchsetzen. Die unterschiedlichen Definitionen orientieren sich dabei jeweils am Erkenntnisinteresse der jeweiligen Disziplin (vgl. Romhardt, 1998 S. 24f). Al-Laham identifiziert dabei drei Zugangswege, wie Wissen in der Betriebswirtschaftslehre häufig definiert wird: Wissen als Potenzial, um Probleme zu lösen Wissen als Ergebnis von vernetzten Informationen Wissen als Resultat von Lernprozessen (vgl. Al-Laham, 2003 S. 25) Gemäß dieser drei Zugangswege ist Wissen a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information (Davenport / Prusak, 1998 S. 5). 3.2 Wissen aus betriebswirtschaftlicher Sicht Neben den klassischen betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren wie Anlagen, Kapital und Rohstoffen wird Wissen zunehmend als wichtige immaterielle Ressource einer Organisation angesehen. Dabei gilt es, das organisationale Wissen so zu verarbeiten, dass sich daraus Kompetenzen und in weiterer Folge Wettbewerbsvorteile entwickeln (vgl. Brandes / Schabel / Wache, 2005 S. 13). Wie aus Abbildung 2 ersichtlich, ist Wissen für eine Organisation nur dann wertvoll, wenn es in Können ( Know-how ) umgesetzt wird. Erworbenes Wissen (z.b. in Schulungen) muss folglich erst bei einer konkreten Handlung eingesetzt werden, damit ein Nutzen für die Organisation entsteht. Ein weiterer wichtiger Faktor stellt dabei die Motivation des Mitarbeiters dar, das angeeignete Wissen einsetzen zu wollen. Können und Wollen beeinflussen damit auch maßgeblich das Ergebnis und können nur zusammen Wertschöpfung in der Organisation generieren. Kompetenzen äußern sich erst im Moment der Anwendung von Fähigkeiten oder Wissen auf eine konkrete Handlung. Bei optimalem Einsatz von einzigartigen Kompetenzen wird die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation gestärkt (vgl. North, S. 40f). 4

5 Strategisches Wissensmanagement Informationen Wettbewerbsfähigkeit Kompetenz Handeln + richtig handeln Können + Wollen Wissen + Anwendungsbezug + Einzigartigkeit + Vernetzung Daten + Bedeutung Zeichen + Syntax Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ) Abb. 2: Die Wissenstreppe Quelle: North, S. 39 Bei der wissensorientierten Führung der Organisation gilt es, alle Stufen der Wissenstreppe durch strategisches und operatives Wissensmanagement aktiv zu gestalten (North, S. 41) 4. Wissensmanagement in Organisationen Ausgehend vom Bedeutungsgewinn der Ressource Wissen als zentralem Erfolgsfaktor im unternehmerischen Kontext, wurde der Ruf nach einer gezielten Steuerung dieser Ressource, einem Wissensmanagement, laut. Dabei stellt weder die Ressource Wissen, noch deren Entwicklung, Nutzung und Bewahrung etwas vollkommen Neues dar, denn Mitarbeiter setzen in Organisationen Wissen tagtäglich, wenn auch oftmals unbewusst, ein (vgl. Reinmann-Rothmeier et al., 2001 S. 14) 4.1 Der Begriff des Wissensmanagements Unter Wissensmanagement versteht man die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer intelligenten Organisation. Mit Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglie- 5

6 der; bezüglich der Organisation als System steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und des collective mind in Frage; und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es vor allem darum, ob und wie effizient die Organisation eine zu ihrer Operationsweise kongeniale Kommunikations- und Informationsinfrastruktur nutzt. (Willke, S. 39) Demnach zielt Wissensmanagement darauf ab, durch die bewusst aufeinander abgestimmte Entwicklung, Nutzung und Verarbeitung des organisationalen Wissens eine Steigerung der Effizienz und Effektivität der Prozesse herbeizuführen und dadurch die positive Entwicklung der Organisation, auch in Hinblick auf die Erfüllung der Unternehmensziele, zu unterstützen (Albrecht, 1993 S. 97). 4.2 Der ganzheitliche Wissensmanagementansatz von Probst/Raub/Romhardt Ganzheitliches Wissensmanagement stellt ein Konzept dar, das den Fokus auf eine wissensbasierte Sichtweise des Unternehmens legt und durch die Zusammenführung der Informationstechnologie mit dem Wissensträger Mensch entstanden ist (Albrecht, 1993 S. 97). Der ganzheitliche Wissensmanagementansatz Bausteine des Wissensmanagement von Probst/Raub/Romhardt ist an den Managementkreislauf von Zielsetzung, Umsetzung und Kontrolle angelehnt und stellt die Ressource Wissen als integrierendes Gliederungsprinzip in den Vordergrund (Probst/Raub/Romhardt, S. 32f). Wissensziele Feedback Wissensentwicklung Wissensbewertung Wissensidentifikation Wissensbewahrung Wissensnutzung Wissenserwerb Wissens- (ver)teilung Abb. 3: Bausteine des Wissensmanagements Quelle: Probst/Raub/Romhardt, S. 32 6

7 Probst/Raub/Romhardt gehen bei ihrem Modell von drei Ebenen des Wissensmanagements aus. Die strategische Ebene äußert sich durch die beiden Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung bzw. durch deren Verbindung zueinander. Die operativen Wissensbausteine, die auch als Kernprozesse des Wissensmanagements angesehen werden, gliedern sich in Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver)teilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung (siehe Kapitel 4.2.3). Die dritte Ebene, die den normativen Bereich anspricht, ist aus dem Modell nicht direkt ersichtlich, sondern äußert sich durch Interventionen in den einzelnen Bausteinen Normative Ebene des Wissensmanagements Normatives Management beschäftigt sich [ ] mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung sicherzustellen. (Bleicher, 1994 S. 44) Bezogen auf Wissensmanagement bedeutet dies in erster Linie die Formulierung einer unternehmerischen Vision, die den Unternehmensmitgliedern verdeutlicht, welchen Stellenwert die Ressource Wissen im Unternehmen hat, welche Informationen bedeutend sind, und wie mit vorhandenem bzw. erworbenem Wissen umgegangen wird (vgl. Kurtzke/Popp, 1999 S.93). Die Umsetzung der unternehmerischen Vision erfolgt im Rahmen der Unternehmenspolitik (Bleicher, 1994 S. 43). Als weiteres Teilelement des normativen Managements gilt die Unternehmenskultur (Bleicher, 1994 S. 43). In Hinblick auf Wissensmanagement wird auch von der Entwicklung einer Wissenskultur gesprochen, bei der im Unternehmen die Wissensteilung und -weitergabe im Gegensatz zum Horten von Wissen im Vordergrund steht (vgl. Reinmann-Rothmeier et al., 2001 S. 56). Je höher dabei der Grad an Vertrauen, Einfühlungsvermögen, gegenseitiger Hilfestellung, nachsichtigem Urteilen und Mut ist, desto eher werden Mitarbeiter ihr Wissen weitergeben und sich in den organisationalen Lernprozess einbringen (vgl. von Krogh, 1998 S. 139ff) Strategische Ebene des Wissensmanagements Aufbauend auf die Vorgaben aus dem normativen Bereich wird eine unternehmensweite Wissensstrategie formuliert, die in weiterer Folge in einzelne normative, strategische und operative Wissensziele herunter gebrochen wird. Eines der wichtigsten normativen Wissensziele stellt zum Beispiel die Schaffung einer Unternehmenskultur, die bewusst mit Wissen umgeht, dar (vgl. Probst/Raub/Romhardt, S. 40f). Anhand strategischer Wissensziele wird festgelegt, in welche Richtung sich die Wissensbasis des Unternehmens langfristig gesehen verändern soll (vgl. Amelingmeyer, 2000 S. 165). Operative Wissensziele sollen die Umsetzung des Wissensmanagements gewährleisten und müssen sich daher an den Wissenszielen die auf normativer und strategischer Ebene formuliert wurden, orientieren (vgl. Probst/Raub/Romhardt, S. 52). 7

8 Da Wissensmanagement grundsätzlich nur eine unterstützende Funktion bei der Erreichung und Umsetzung der Unternehmensziele und -strategien einnimmt, ist es notwendig, die Wissensziele in Abstimmung mit dem betrieblichen Zielsystem zu erarbeiten (vgl. Amelingmeyer, 2000 S. 162). Die Erreichung der formulierten Wissensziele muss regelmäßig bewertet werden. Hierbei stehen einerseits die Messung der Veränderungen der organisatorischen Wissensbasis und andererseits die Bewertung dieser Veränderungen gemessen an den Wissenszielen im Vordergrund. Allerdings gestaltet sich die Messung und Bewertung der Wissensbestände einer Organisation als äußerst schwierig, da die Ressource Wissen nicht objektiv messbar ist (vgl. Probst/Raub/Romhardt, S. 213f) Operative Ebene des Wissensmanagements Auf der operativen Ebene des Wissensmanagements werden die Vorgaben, die auf normativer und strategischer Ebene gesetzt werden, umgesetzt (vgl. Albrecht, 1993 S. 104). Hinterhuber/Renzl sehen die Aufgabe der operativen Ebene des Wissensmanagements darin, die Mitarbeiter sowohl untereinander als auch mit Wissensträgern außerhalb der Unternehmung durch einfache Routinen und Systeme so zu verbinden und ihnen zu helfen, dass ihr Wissen im Interesse der Unternehmung eingesetzt wird. (Hinterhuber/Renzl, 2002 S. 20). Im Modell Bausteine des Wissensmanagements wird der operative Bereich in sechs Kernprozesse aufgesplittert (vgl. Probst/Raub/Romhardt, S. 29ff): Wissensidentifikation: Maßnahmen im Rahmen der Wissensidentifikation sollen in der Organisation Transparenz darüber schaffen, wer intern und extern über welches Wissen verfügt bzw. wo welches Wissen abgespeichert ist. Wissenserwerb: Im Umfeld der Organisation gibt es eine Vielzahl an Wissensquellen (z.b. externe Berater, Kunden, Lieferanten etc.), die über Wissen verfügen, das die Organisation möglicherweise nicht selbst generieren könnte. Es muss versucht werden, dieses Wissen für die Organisation zu erwerben, wie zum Beispiel durch Rekrutierung von Experten oder Konsultation von Beratern. Wissensentwicklung: Im Gegensatz zum Wissenserwerb geht es bei diesem Prozess darum, Wissen und Fähigkeiten intern zu entwickeln. Wissens(ver)teilung: Damit Wissen für die Organisation nutzbar wird, muss es geteilt bzw. an die Organisationsmitglieder weitergegeben werden. Darum muss versucht werden, dass einzelnen Mitarbeitern bzw. Gruppen jenes Wissen zuteil wird, das sie zur Problemlösung benötigen. Wissensnutzung: Die gezielte Nutzung bzw. Anwendung von Wissen stellt grundsätzlich das wichtigste Ziel des Wissensmanagements dar. Wissensbewahrung: Es muss sichergestellt werden, dass auch zu einem späteren Zeitpunkt auf Wissen, z.b. durch Speichermedien zurückgegriffen werden kann. 8

9 5. Empfehlungen für Tourismusorganisationen Im folgenden Abschnitt sollen allgemeine Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden, die die Förderung von Wissensmanagementprozessen in Tourismusorganisationen betreffen. Der Schwerpunkt wird dabei auf den Bereich des operativen Wissensmanagements gelegt, wobei neben der Identifikation, Entwicklung, Verteilung, Bewahrung und dem Erwerb von Wissen auch auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen in der Organisation eingegangen wird. Gestaltung der Rahmenbedingungen Die Gestaltung der Rahmenbedingungen spielt sich auf der technologischen, organisationalen und kulturellen Ebene der Tourismusorganisation ab. Im Bereich der technologischen Infrastruktur sollten neben Internet- auch Intranetanwendungen, Expertensysteme und Datenbanken zur Anwendung kommen. Bezüglich der Organisationsstruktur sollte vor allem in größeren Organisationen darauf geachtet werden, den Mittelweg zwischen einer zu steilen und zu flachen Hierarchie zu finden, da eine zu steile Hierarchie den Wissensaustausch zwischen den Organisationsebenen hemmen kann. Im Bereich der Entwicklung einer wissensorientierten Unternehmenskultur stellt vor allem das Vorleben eines bewussten Umgangs mit der Ressource Wissen durch die Unternehmensführung der Organisation einen essenziellen Bestandteil dar. Wissensidentifikation In größeren Tourismusorganisationen kann zur Erleichterung der Identifikation von speziellem Wissen das Organisationsmitglieder haben, ein Verzeichnis geführt werden, das neben den Tätigkeitsbereichen und Kontaktdaten der Mitarbeiter auch die Teilnahme an Schulungs- und Weiterbildungsveranstaltungen auflistet. Um das Finden von elektronisch abgespeicherten Dokumenten zu erleichtern, sollten Ordner-Organigramme erstellt werden, die Aufschluss darüber geben, welche Dokumente auf welchen elektronischen Datenträgern und in welchen Unterordnern gespeichert sind. Wissenserwerb Durch das Einrichten von elektronischen Forschungsportalen könnte der Erwerb sowie der Austausch von Wissen zwischen Tourismusorganisationen und Bildungseinrichtungen gefördert werden. Diese Portale sollen Informationen über Forschungsprojekte von Fachhochschulen, Universitäten und Tourismusorganisationen geben und somit den Austausch der Forschungsergebnisse unterstützen. Tourismusorganisationen sollten zur Förderung der Interaktion bzw. Kooperation der einzelnen touristischen Leistungsträger in der Destination regelmäßige Infoveranstaltungen und Workshops veranstalten. Wissensentwicklung Regelmäßig durchgeführte Abteilungssitzungen, Brainstorming-Sitzungen und Workshops könnten den formalen Rahmen darstellen, damit sich die Organisationsmitglieder zu bestimmten Themen austauschen und dadurch neues Wissen für die Organisation entwickeln. Unterstützend könnte ein System eingeführt werden, das neue Ideen z.b. in Form von materiellen und immateriellen Anreizen honoriert. Das Einrichten von Kaffee- 9

10 und Teeküchen nicht nur innerhalb einer Abteilung, sondern abteilungsübergreifend kann zusätzlich auf einer informellen Ebene die Wissensentwicklung in der Organisation unterstützen. Wissens(ver)teilung Wie bereits bei den Handlungsempfehlungen zum Wissenserwerb erwähnt, könnten elektronische Informationsportale die organisationsübergreifende Wissens(ver)teilung unterstützen. Die intraorganisationale Wissensweitergabe kann vor allem durch das aktive Nutzen und Betreiben eines Intranets gefördert werden. Durch regelmäßig erscheinende Newsletter können Neuigkeiten der einzelnen Abteilungen innerhalb der Organisation sowie generelle Handlungsanweisungen und Deadlines kommuniziert werden. Weiters sollten Schulungen so konzipiert werden, dass nicht nur theoretische Fakten aufgearbeitet werden, sondern dass die Teilnehmer das vermittelte Wissen im Rahmen der Schulung auch praktisch anwenden können. Wissensbewahrung Durch den Einsatz von Datenbanken, Verzeichnissen und sonstigen elektronischen Speichermedien kann entwickeltes Wissen effizient in der Organisation bewahrt und wieder verwendet werden. Da jeder Austritt eines Mitarbeiters auch automatisch einen Verlust an Wissen darstellt, sollte jede Organisation darum bemüht sein, die Personalfluktuation möglichst gering zu halten. Ist ein Personalwechsel jedoch unumgänglich, sollte der neue Mitarbeiter schrittweise in den Organisationsalltag eingeführt werden. Weiters bietet Job-Rotation die Möglichkeit, die Entwicklung, Verteilung und Bewahrung von Wissen organisationsintern zu fördern. Steuerung des Wissensmanagements Grundsätzlich kann die Sensibilisierung der Mitarbeiter für die operativen Wissensmanagement-Prozesse dazu beitragen, dass eine gewisse Selbststeuerung der organisationalen Wissensbestände erfolgt, ohne dass Interventionen von einer zentralen Stelle bzw. Person erfolgen müssen. Ab einer bestimmten Größe der Tourismusorganisation kann es jedoch von Nutzen sein, eine Person oder Abteilung mit dem operativen Wissensmanagement zu betrauen. Sollte dies aus ressourcentechnischen Gründen nicht möglich sein, könnten Teilbereiche des operativen Wissensmanagements in die einzelnen Abteilungen integriert werden. So könnte z.b. die Personalabteilung die Aktualisierung des elektronischen Verzeichnisses, das zur Wissensidentifikation eingesetzt wird, übernehmen. 6. Fazit und Ausblick Die konsequente Orientierung an einer wissensorientierten Unternehmensführung stelltdie Möglichkeit dar, das organisationale Wissenspotenzial gezielt zu steuern. Durch gezielte Maßnahmen auf allen Ebene kann vorhandenes Wissen, das organisationsinterne oder externe Wissensträger in sich tragen, zur Erreichung der organisationalen Zielsetzungen eingesetzt werden und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen. 10

11 Ausgehend von den geänderten Wettbewerbsbedingungen, mit denen sich touristische Destinationen in den letzten Jahren zunehmend konfrontiert sahen, könnte die Einführung eines Wissensmanagements in Tourismusorganisationen ein möglicher Schlüssel für die Beibehaltung der Konkurrenzfähigkeit sein. Daher wird zukünftig der bewusste Umgang mit organisationalem Wissen in Tourismusorganisationen verstärkt eine Rolle spielen, wobei im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes die Faktoren Mensch, Organisation und Technologie gleichwertig betrachtet werden müssen. Weiters sind dafür Maßnahmen auf normativer, strategischer und operativer Ebene vonnöten, um das vorhandene Wissenspotential in den Tourismusorganisationen effizient nutzen zu können. Factbox Ganzheitliche Wissensmanagementansätze, die neben dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien auch ein gezieltes Human Resource Management und eine effiziente Organisationsstruktur beachten, sind als effizienter zu betrachten als einseitige Ansätze. Wissensmanagement sollte in einer Organisation auf normativer, strategischer und operative Ebene betrieben werden. Wissensstrategien bzw. -ziele müssen immer aufbauend auf die unternehmerische Vision und in Gleichklang mit der Unternehmensstrategie bzw. dem betrieblichen Zielsystem formuliert werden. 7. Literatur Aadne, J./von Krogh, G./Roos, J. (1996): Representationism: The Traditional Approach to Cooperative Strategies, in: von Krogh, G./Roos, J. (Hrsg.): Managing Knowledge, London, Sage Publications, S Albrecht, F. (1993): Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen, Frankfurt am Main, Verlag Peter Lang. Al-Laham, A (2003): Organisationales Wissensmanagement; München, Vahlen Verlag. Amelingmeyer, J. (2000): Wissensmanagement: Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen. Wiesbaden, Gabler Verlag. Bieger, T. ( ): Management von Destinationen. München, Oldenbourg Verlag. Bleicher, K. (1994): Normatives Management Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens, Frankfurt / Main, Campus Verlag. 11

12 Bouncken, R./Pyo, S. (2002): Achieving Competitiveness Through Knowledge Management, in: Bouncken, R./Pyo, S. (Hrsg.): Knowledge Management in Hospitality and Tourism, New York, The Haworth Press, S Brandes, W./Schabel, F./Wache, U. (2005): Intellectual Capital und Kommunikation, Wiesbaden, Gabler Verlag. Caspers, R./Kreis-Hoyer, P. (2004): Konzeptionelle Grundlagen der Produktion, Verbreitung und Nutzung von Wissen in Wirtschaft und Gesellschaft, in: Bieger, T. et al (Hrsg.): Interorganisatorische Wissensnetzwerke. Mit Kooperationen zum Erfolg, Heidelberg, Springer Verlag, S Davenport, T./Prusak, L. (1998): Working Knowledge How organizations manage what they know, Boston, Harvard Business School Press. Heath, E./Wall, G. (1992): Marketing Tourism Destinations A Strategic Planning Approach, New York, Wiley Verlag. Hinterhuber, H./Renzl, B. (2002): Die strategische Dimension des Wissensmanagement, in: Bornemann, M./Sammer, M. (Hrsg.): Anwendungsorientiertes Wissensmanagement, Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag, S Hjalager, A. (2002): Repairing innovation defectiveness in tourism, in Tourism Management, 23, S Kurtzke, C./Popp, P. (1999): Das wissensbasierte Unternehmen, München, Hanser Verlag. Nonaka, I. (2007): The Knowledge-Creating Company, Best of HBR-Reprints, in: Harvard Business Review, July-August, S North, K. ( ): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden, Gabler Verlag. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. ( ): Wissen managen Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden, Gabler Verlag. Reinmann-Rothmeier et al. (2001): Wissensmanagement lernen, Weinheim, Beltz Verlag. Romhardt, K. (1998): Die Organisation aus der Wissensperspektive, Wiesbaden, Gabler Verlag. Schmidt, F. (1999): Destination Management mehr als nur die Professionalisierung des regionalen Tourismusmanagements, in: Mussner, R./Pechlaner, H./Schönhuber, A. (Hrsg.): Destinationsmanagement Management della destinazione, Chur, Rüegger Verlag, S von Krogh, G. (1998): Care in Knowledge Creation, in California Management Review, 40, 3, S Willke, H. ( ): Nagelprobe des Wissensmanagements: Zum Zusammenspiel von personalem und organisationalem Wissen, in: Götz, K. (Hrsg.): Wissensmanagement Zwischen Wissen und Nichtwissen, München, Hampp Verlag, S