IBM Global Business Services. Wissenstransfer. Human Capital Management. Die Basis für unternehmensweites Wissensmanagement

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1 IBM Global Business Services Wissenstransfer Die Basis für unternehmensweites Wissensmanagement Human Capital Management

2 Seite Inhalt Einleitung Transformationsprojekte, Wissensmanagement und Wissenstransfer Der IBM Wissenstransferansatz Technische Realisierung: Wissensdatenbank Case Studies Schlussbetrachtung Die Autoren IBM Global Business Services Einleitung Unternehmen stufen Wissensmanagement heute als ein außerordentlich wichtiges Thema ein. Sie haben erkannt, wie bedeutsam es ist, individuelles Wissen und Wissen der gesamten Organisation sichtbar zu machen und zur Verfügung zu stellen. Nicht zuletzt seit Einführung der neuen Deutschen Rechnungslegungsstandards (Basel II) werden vermehrt Strategien entwickelt, intellektuelles Kapital gezielt zu fördern, zu heben und zu nutzen. Die konkrete organisatorische sowie technologische Umsetzung des Wissensmanagements ist dabei die größte Herausforderung. Über den allgemeinen Wunsch hinaus, Wissensmanagement fest zu etablieren, gibt es konkrete Situationen, in denen Unternehmen sich mit dem drohenden Verlust von Wissen beschäftigen müssen. So steht vielen Unternehmen ein Generationswechsel bevor, bei dem zeitgleich viele langjährig Beschäftigte ihre Tätigkeit beenden und Wissen mitnehmen. Auch Zukäufe, Verkäufe, Zusammenschlüsse und große Umstrukturierungen sind Situationen, in denen der Transfer von Wissen und Informationen innerhalb einer Organisation geschäftskritisch ist. Sie können dazu führen, dass Personen oder ganze Personengruppen ab einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr in ihrer bisherigen Funktion verfügbar sind. Dieser potenzielle Wissensverlust hat Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Es bedarf daher Strategien und Maßnahmen, um das Wissen im Unternehmen zu halten. Der Transfer von Wissen innerhalb eines begrenzten Zeitraums muss systematisch aufgesetzt, organisiert und durchgeführt werden. Ziel ist es, personengebundenes Wissen zu externalisieren, zu sichern und für die Zukunft ein personenunabhängiges Wissensfundament zur Verfügung zu stellen. Dieses Wissensfundament stellt für das Unternehmen eine zwar schwer zu beziffernde, aber dennoch immer häufiger anerkannte und in Bilanzen ausgewiesene Wertsteigerung dar. Wissenstransferprozesse erfolgreich zu managen sichert damit nicht nur den Erfolg von Transformationsprojekten, sondern kann auch die Basis für ein übergreifendes, unternehmensweites Wissensmanagement bilden. 1 Quelle: Fraunhofer Wissensmanagement-Community: Wissen und Information 2005 Im Folgenden wird erläutert, wie sich ein strukturierter Wissenstransfer im Rahmen von Transformationsprojekten durchführen lässt. Der Wissenstransfer ist dabei eine Besonderheit, gleichzeitig aber auch Bestandteil eines umfassenden Wissensmanagementprozesses. Denn er kann als Grundlage für ein institutionalisiertes Wissensmanagement im Unternehmen dienen.

3 Seite Transformationsprojekte, Wissensmanagement und Wissenstransfer Transformationsprojekte Unter dem ständigen Druck, ihre Organisation optimieren, verschlanken und professionalisieren zu müssen, strukturieren immer mehr Unternehmen neben dem Finanz-, Einkaufs- und dem IT-Bereich auch ihren Personalbereich um. Ein oft vollzogener Transformationsprozess ist dabei die Überführung des Personalbereichs in eine HR Shared Services Organisation, wie sie auch im Folgenden als Beispiel dient. Beim Aufbau eines HR Shared Service Centers (SSC) verlagern Unternehmen dezentrale, administrative Personalaufgaben in eine zentrale Service-Einheit. Während einer solchen HR-Transformation gibt es üblicherweise zwei Situationen, in denen es besonders wichtig ist, einen Wissenstransfer durchzuführen: Erstens, der Wissenstransfer von den bestehenden Experten hin zu neuen Rollenträgern in der verbleibenden Organisation. Zweitens, der Wissenstransfer an Projektmitglieder, die ihr Fachwissen auf unternehmensspezifisches Wissen übertragen müssen und die mitunter nicht direkt am Projektstandort arbeiten. Beide Situationen ziehen unterschiedliche Ausprägungen des Wissenstransfers nach sich, da sie unterschiedliche Zeitrahmen haben und die Bereitwilligkeit der Experten, ihr Wissen zu teilen, stark variiert. Das Shared-Services-Konzept sieht vor, administrative HR-Aufgaben in einer zentralen Organisation zu bündeln. Damit wird das Wissen, das an diese Aufgaben geknüpft ist, zukünftig auch in dieser zentralen Organisation benötigt. Zusätzlich ist der HR-Bereich in seiner Kümmererfunktion prädestiniert für die Anhäufung von Informationen, die nicht explizit dokumentiert sind und daher nicht so leicht weitergegeben werden können. Dies macht einen gezielten Wissenstransfer umso dringlicher, da diese Art von Wissen nicht offenkundig an eine Tätigkeit oder Funktion geknüpft ist. Hierbei handelt es sich meist um informelle Abläufe, Ansprechpartner, Absprachen und Vereinbarungen sowie Gepflogenheiten und kulturelle Aspekte, die ohne einen organisierten Wissenstransfer in der zentralen Organisation fehlen würden. Dies wiederum würde einen echten Qualitätsverlust bedeuten und letztendlich das gesamte Konzept einer zentralisierten HR-Funktion infrage stellen. 2 Für weitere Informationen siehe IBM Global Business Services HR Shared Services Konzentration auf produktive Personalarbeit 2007.

4 Seite Neben den Personen in der zentralen HR-Organisation, die das Wissen zukünftig benötigen, sieht das Shared-Services-Konzept als ersten Anlaufpunkt für alle Beschäftigten das Intranet vor. Hier sollen HR-Themen so aufbereitet für jeden Beschäftigten zugänglich sein, dass sich bereits 80 Prozent der HR-spezifischen Fragen beantworten lassen. Basis dafür ist eine möglichst umfangreiche Wissensdatenbank, die ebenfalls den Wissenstransfer von Vor-Ort-Informationen und HR-Besonderheiten notwendig macht. Des Weiteren werden immer mehr Aktivitäten, die während eines Transformationsprojektes anfallen, von Auftraggebern übernommen, denen die Nähe zum Unternehmen fehlt (z. B. Global-Sourcing- oder auch Outsourcing-Partner). Um diese externen, meist hoch spezialisierten und günstigen Ressourcen effizient zu nutzen, muss auch hierfür ganz gezielt Wissen weitergeben und geografisch entfernten Projektmitgliedern bereitgestellt werden. Transformationsprojekte werden in aller Regel als End-to-End-Solution- Design-Projekte in Unternehmen durchgeführt. Zu Beginn eines klassischen Projektablaufs wird ein Business Case erarbeitet, anschließend folgen Analysephase und Designphase, in der neue Prozessabläufe entwickelt werden. Parallel hierzu entsteht das Organisationsdesign mit der Definition neuer Positionen, Rollen, Hierarchien, neuer Arbeitsanforderungen sowie Arbeitsinhalte. Gleichzeitig wird das Besetzungs- und Auswahlverfahren vorbereitet. In der anschließenden Übergangsphase wird mittels einer Fit-Gap-Analyse ermittelt, welcher Schulungs- und Einarbeitungsaufwand für die neuen Funktionen entsteht. Teil dieser Phase ist auch die Überlegung, welche dezentralen Besonderheiten in die Gesamtorganisation transferiert werden müssen und wie die technische Business Case Planung und Analyse Design Implementierung und Transition Stabilisierung und Optimierung Wissenstransfer Abbildung 1: Einordnung des Wissenstransfers in den Ablauf eines Transformationsprojekts

5 Seite Realisierung der neuen Prozesse aussieht. An dieser Stelle setzt der Wissenstransferprozess an, der im Folgenden näher erläutert werden soll. Die erfolgreiche Implementierung eines Wissenstransferprozesses beschleunigt die Adaption der neuen Prozesse und Strukturveränderungen. Mitarbeiter akzeptieren etwa bei einer Transformation im HR-Bereich die neuen HR-Anlaufstellen und Ansprechpartner deutlich schneller, wenn spezifisches HR-Know-how vorliegt. Anlass für einen institutionalisierten Wissenstransfer ist oft das Transformationsprojekt selbst aus ihm kann dann der kontinuierliche Wissensmanagementprozess hervorgehen. Wissensmanagement versus Wissenstransfer Um die hier behandelten Themen umfassend zu beleuchten, soll zunächst Wissenstransfer im Themenfeld Wissensmanagement eingeordnet und Wissen definiert werden. Diese Einordnung und Definition ist deshalb wichtig, weil sich erst damit eingrenzen lässt, welches Wissen im Rahmen von Wissenstransferprozessen in welcher Form transferier- und dokumentierbar ist. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen und ist im Gegensatz zu diesen immer an Personen gebunden, die diese Informationen in Handlungen übersetzen. Abbildung 2 verdeutlicht die Entstehung von Wissen. Daten Elemente kennen Informationen Prinzip verstehen Wissen Erfahrung anwenden Verstehen Anwenden Abbildung 2: Daten Informationen Wissen

6 Seite Wissensentwicklung Wissensverteilung Wissensmanagementprozess Wissenserwerb Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissensidentifikation Abbildung 3: Kernprozesse Wissensmanagement Wissen ist die Anwendung von Kenntnissen und Fähigkeiten in bestimmten Situationen, z. B. beim Lösen von Problemen. Es umfasst sowohl theoretische Kenntnisse und Regeln als auch praktische Handlungserfahrungen. Hier wird die Notwendigkeit für den Wissenstransfer deutlich: Daten und Informationen können ohne weiteres geteilt werden. Wissen jedoch ist durch Personen oder Gruppen an den jeweiligen Kontext gebunden und daher nur durch Erläuterung oder Beobachtung erfassbar. Wissensmanagement ist das aktive Eingreifen in die Wissensbasis eines Unternehmens mit dem Ziel, diese Wissensbasis sichtbar zu machen, weiterzuentwickeln und somit den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Unter der Wissensbasis eines Unternehmens versteht man sämtliche Daten- und Informationsbestände sowie kontextabhängiges, individuelles und organisationsbezogenes Erfahrungswissen. Der Wissensmanagementprozess lässt sich damit in folgende Kernprozesse unterteilen: Der Wissenstransfer ist ein strukturierter, zeitlich begrenzter Prozess, der sich auf ein abgegrenztes Themengebiet innerhalb eines Unternehmens beschränkt. Mit Hilfe dieses Transferprozesses soll gezielt vorab identifiziertes Wissen externalisiert, dokumentiert und über eine Wissensdatenbank vielen bzw. allen Mitarbeitern einer Organisation zur Verfügung gestellt werden. Damit bildet der Wissenstransfer eine Teilmenge zum umfassenderen Prozess des Wissensmanagements. Jedoch bildet er in seiner Gesamtheit gleichzeitig den vollständigen Testlauf eines Wissensmanagementprozesses ab. Darüber hinaus schaffen seine Ergebnisse, wie etwa die Bereitstellung einer Wissensdatenbank, die technische Grundlage für ein ganzheitliches Wissensmanagement.

7 Seite Der IBM Wissenstransferansatz Durch organisierten Wissenstransfer im Rahmen von Transformationsprojekten wird sichergestellt, dass dezentrales, gesellschafts- und/oder standortspezifisches Wissen an die neue Organisationseinheit übergeben wird dieses Wissen nicht nur als Information dokumentiert, sondern auch durch die Wissensempfänger aktiv genutzt und damit zu unersetzbarem Erfahrungswissen wird Serviceleistungen auch nach der Transformation in eine neue Organisationseinheit auf qualitativ höchstem Niveau erbracht werden können die Mitarbeiter der neuen Organisationseinheit ihre Rollen und Verantwortlichkeiten effektiv umsetzen können die Prozesse, die in einer Übergangszeit ggf. im unveränderten Zustand ( as is ) weitergeführt werden müssen, ohne Einbußen übernommen werden. LAMP Gestaltungsdimensionen des Wissenstransfers Einen strukturierten Wissenstransfer in Transformationsprojekten durchzuführen, ist aufwendig. Neben der Vor- und Nachbereitung benötigt der eigentliche Transfer eine nicht zu unterschätzende Manpower. Dabei bleibt festzuhalten: Je mehr Zeit von Unternehmensseite in einen sorgfältigen Wissenstransfer investiert wird, desto erkenntnisreicher verläuft er. Somit ist es bei der Konzeption von Wissenstransferprozessen u.a. wichtig, die richtige Balance zwischen erforderlichem Aufwand und den zur Verfügung stehenden Ressourcen zu finden. Location Vier Gestaltungsdimensionen beeinflussen diesen Wissenstransfer ganz wesentlich. Diese sollten in der Transferkonzeption analysiert und berücksichtigt werden. People Architecture Method Abbildung 4: Gestaltungsdimensionen von Wissenstransferprozessen

8 Seite L Location Die Erfahrung aus zahlreichen Transformationsprojekten zeigt, dass eine nicht zu unterschätzende Einflussvariable auf den Transferprozess die Anzahl und Lage der Standorte (Locations) ist, aus denen Wissen transferiert werden muss. Was auf den ersten Blick als rein logistische Fragestellung erscheint, kann im eigentlichen Projektablauf zu Entscheidungen führen, die auf den Erfolg der Transferprozesse entscheidende Auswirkungen haben. Im Rahmen von Shared-Services-Projekten, insbesondere bei der Integration verschiedener Länder in ein länderübergreifendes SSC, spielt die Anzahl der Standorte, aus denen heraus Wissen transferiert werden muss, deshalb eine durchaus erfolgskritische Rolle. Hierfür stehen zwei verschiedene Konzepte zur Verfügung: Option A Standortverantwortliche Der Wissenstransfer wird nach Standort/Gesellschaft/Land durchgeführt, das heißt, eine Person sammelt (aus der zentralen Organisation) als Standort-/Gesellschafts-/Länderverantwortlicher alle zu transferierenden Themen/Prozesse in einem Standort/einer Gesellschaft/einem Land. Option B Themenverantwortliche Der Wissenstransfer wird nach Themen/Prozessen durchgeführt, das heißt, eine Person (aus der zentralen Organisation) ist Themenverantwortlicher und sammelt alles Wissen zu diesem Thema in allen Standorten/ Gesellschaften/Ländern. Beide Konzepte haben Vor- und Nachteile: Vorteile Nachteile Standortverantwortliche (g Generalist) Entstehung von Patenschaften/ Standort -Experten Bei vielen Standorten wenig Aufwand bezüglich Reisen Keine Themenexperten Jeder Empfänger muss sich ggf. mit einer großen Anzahl von Themen auseinandersetzen (hohe Komplexität) Kein Transfer auf die zukünftig ausführende Person Themenverantwortliche (g Spezialist) Aufbau von Themenexperten Synergieeffekte bezüglich des Transfers über mehrere Standorte Hoher Aufwand bei vielen Standorten (viele Reisen für die Abholung von nur einem Thema) Hohe Anzahl von Ansprechpartnern für die Standorte

9 Seite Die Entscheidung über ein Konzept ist abhängig von der Unternehmensund Projektsituation. Um Wissen schnell transferieren und anwenden zu können, sollten Themen zugeordnet und damit Spezialisten ausgebildet werden. Diese Vorgehensweise ist umso vorteilhafter, wenn die Arbeitsorganisation in der zukünftigen Organisationseinheit durch Spezialistentätigkeiten geprägt ist. A Architecture of Knowledge Wissen lässt sich in verschiedene Arten klassifizieren. Für den Wissenstransfer ist hierbei die Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen wichtig. Explizites Wissen ist weniger kontextgebunden, leicht artikulier- und transferierbar. Implizites Wissen, zu dem beispielsweise auch Erfahrungswissen zählt, ist dagegen schwer kommunizierbar, jedoch für den Unternehmenserfolg umso wertvoller. Eine wichtige Zielsetzung des Wissenstransfers muss es deshalb sein, implizites Wissen zu explizieren und zu dokumentieren. Dies setzt ein tiefes Verständnis für die jeweilige Wissensart zwingend voraus, da sich nur so die richtige Transfermethode wählen lässt. Je mehr Wissen in impliziter Form vorliegt, desto intensiver und zeitaufwendiger verläuft der Wissenstransferprozess. Dokumentierte Informationen Handhabung Explizites Wissen Gesetze, Regelungen Bücher, Datenbanken, Texte Ausnahmen Gepflogenheiten Know-how Erfahrungen Implizites Wissen Nicht an Personen gebunden An Personen gebunden Meist kontextunabhängig Leicht zu formalisieren Leicht zu kommunizieren und transferieren Vereinbarungen, Weisungen Produkte, Maschinen Best Practice Fähigkeiten, Kompetenzen Werte, Glauben Kontextabhängig Schwer zu formalisieren Schwer zu artikulieren Schwieriger zu transferieren Abbildung 5: Explizites versus implizites Wissen

10 Seite 10 Für den Wissenstransfer im Unternehmen sind besonders die verschiedenen Arten geschäftskritischen Wissens zu beachten, die sich durch die Merkmale der oben genannten Wissensarten charakterisieren lassen. Die nachfolgende Übersicht beschreibt drei Arten von unternehmensspezifischem Wissen: Wissen zur Kultur Wissen zur Geschichte Wissen zur Funktion Definition Wissen über das Arbeitsumfeld. Dies beinhaltet Werte, Verhaltensweisen und ein generelles Verständnis der Organisation. Wissen zur Historie eines Unternehmens; Gegebenheiten, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es heute ist. Wissen, das benötigt wird, um die Funktion auszufüllen bzw. die Aufgaben zu erledigen. Beispiele Wissen um Entscheidungsträger und Abläufe Ein Rechtsstreit zu einem bestimmten Thema Alles rund um den Rekrutierungsprozess in einem Unternehmen Art des Wissens Hauptsächlich implizites Wissen Mischung aus implizitem und explizitem Wissen Mischung aus explizitem und implizitem Wissen Das vorliegende Dokument konzentriert sich auf das Wissen zur Funktion, da dies im Rahmen einer Transformation, aber auch bei Versetzungen oder Austritten, im Vordergrund steht. Ohne dieses Wissen kann die betroffene Position mit ihren Tätigkeiten nicht ohne weiteres von einem anderen Mitarbeiter ebenso qualitativ hochwertig erfüllt werden. Für den Wissenstransfer ist es zudem wichtig, die Relevanz von bestimmten Themen richtig einzuordnen, um geschäftskritisches Wissen zu identifizieren. Dies ist notwendig, um den Detaillierungsgrad und die Methode für die einzelnen Themen innerhalb des Wissenstransfers festzulegen. Für jedes Unternehmen, in jedem Transformationsprozess kann Wissen anders Geschäftsrelevanz Kritisch Nicht kritisch Sehr kritisch Kritisch bewertet werden. Eine Matrix zur Verdeutlichung wird deshalb an dieser Stelle im Prozess empfohlen. Komplexität der Tätigkeit Abbildung 6: Einstufung von Wissen

11 Seite 11 Zugriff auf Wissen Schwer Leicht Expertenberatung Wissenslandkarte/ -diagramme Wissensaufdeckung Wissenslandkarte/ -diagramme Implizit Art von Wissen Dokumentenmanagement- Lösung Dokumentenmanagement- Lösung Wissenslandkarte/ -diagramme Abbildung 7: Methoden zur Umsetzung je nach Art des Wissens M Explizit Method Um den Erfolg eines Wissenstransfers zu sichern, empfiehlt sich grundsätzlich, die Art des zu transferierenden Wissens zu analysieren (Architecture), geeignete Methoden für den Transfer zu identifizieren sowie Wissensempfänger in den jeweils anzuwendenden Methoden zu schulen. Die Wahl der Methode hängt von der Art des Wissens (explizit versus implizit) sowie seiner Bedeutung für den Geschäftserfolg ab. Wissenslandkarten/Wissensdiagramme Diese Methode eignet sich sowohl für explizit als auch implizit vorhandenes Wissen. Sie empfiehlt sich in Situationen, in denen das Wissen vorhanden ist und genutzt wird, jedoch Transparenz und Dokumentation fehlen. Es gibt verschiedene Arten von Wissenslandkarten. Zwei Arten sollen im Folgenden näher erläutert werden: Das Prozessdiagramm/die Prozesslandkarte. Diese dient zur Darstellung von Abläufen und Prozessen innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Organisationseinheit. Das Soziale-Netzwerk-Diagramm. Es verdeutlicht den Informationsfluss und die Zusammenarbeit innerhalb eines Teams, einer Abteilung oder einer übergreifenden Organisationseinheit. Wissenslandkarten/-diagramme können auf verschiedene Art und Weise erarbeitet werden. Bewährt hat sich das Interview: Der Wissensempfänger bereitet die Interviewleitfäden für das jeweilige Thema vor und führt das Interview mit den Experten bzw. Beteiligten durch. Dies kann nacheinander oder durch eine Gruppendiskussion erfolgen, wobei durch Einzelinterviews die Schwachstellen bzw. Unklarheiten in einem Prozess oder einem sozialen Netzwerk deutlicher zutage treten. Als Darstellungsart für Prozessabläufe werden dabei häufig Pfeildiagramme verwendet, da sie weitere Informationen zu jedem Prozessschritt zulassen. Wichtige Informationen sind z. B. verwendete Systeme, externe Quellen und Ansprechpartner sowie zu verwendende Dokumente oder spezielle Wissensträger innerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig kann auch die Darstellung von sozialen Netzwerken hilfreich sein, um Informationsquellen oder informelle Wege aufzudecken.

12 Seite 12 Die Kreise stehen für die Personen bzw. Personengruppen, die untersucht Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 Person 9 werden. Die Verbindungslinien stellen die Beziehungen/Austauschprozesse dar, die für eine Dokumentation näher erläutert werden müssen. Das Ergebnis dieser Methode sind transparente Prozessabläufe; ein gezielter, bewusster und ggf. verbesserter Informationsaustausch und daraus Person 5 resultierend eine bessere Zusammenarbeit innerhalb eines Teams/einer Person 6 Person 8 Organisationseinheit. Person 7 Abbildung 8: Soziales-Netzwerk-Diagramm Expertenberatung Um Expertenwissen, das meist implizit und schwer erreichbar ist, explizierbar zu machen, bedarf es der Methode der Expertenberatung. Hierzu könnte beispielsweise ein neues Team in der Organisations- und Findungsphase gebildet werden. Theoretisch kennen alle das Ziel und wissen, dass Zusammenarbeit notwendig ist und Aufgaben neu verteilt werden müssen doch diese neue Situation hat keiner der Beteiligten vorher erlebt. Die Beratung durch erfahrene Experten bedeutet in diesem Fall eine Form von Betreuung, die einem Mentoring ähnlich ist. Es kann sich bei einer solchen Beratung um eine einmalige Veranstaltung oder mehrere Treffen handeln; dies hängt von der Komplexität des Themas und der jeweils benötigten Unterstützung ab. Üblicherweise werden solche Beratungsveranstaltungen mit einer Präsentation des Vorhabens durch das Team eröffnet, das um Unterstützung und Beratung gebeten hat. Hierbei legt das Team Vorhaben und Planung sowie Organisationsstrukturen offen. Die Experten wiederum greifen bei ihrer Beratung auf Beispiele zurück, hinterfragen die vorgelegten Materialien kritisch und geben eigenes Material weiter. Dabei muss selbstverständlich darauf geachtet werden, dass die Beispiele aus der Praxis immer auch im Kontext der Zeit und weiterer Faktoren wie Branche, Größe des Unternehmens, nationaler oder internationaler Zusammenhang etc. stehen. Erprobte Vorgehensweisen müssen dabei ggf. an die aktuelle Situation angepasst werden. Mit einem solchen Vorgehen lassen sich Fehler bereits zu Beginn eines Vorhabens vermeiden. Weiter wird eine aktivere Reflexion durch neue Perspektiven und die Berücksichtigung weiterer Faktoren in Bezug auf das bereits Erarbeitete ermöglicht.

13 Seite 13 Wissensaufdeckung Der Titel der Methode deutet bereits auf die Art des Wissens hin: Es handelt sich um überwiegend implizites Wissen; der Zugriff auf dieses Wissen ist jedoch vergleichsweise einfach, weil es sich dabei um kein Expertenwissen handelt. Als Beispiele seien Gepflogenheiten, Adressen, spezielle Vereinbarungen, Handhabungen etc. genannt, die aus der Historie heraus bei bestimmten Personen zu finden sind. Die Aufdeckung von Wissen, von dem eine Person nicht explizit weiß, dass sie es hat, ist auch eine Methode, Wissen zu transferieren bzw. es zunächst als Wissen oder wichtigen Aspekt zu identifizieren. Anschließend lässt es sich durch Dokumentation transferierbar machen. Über Fragen und Beobachtungen kann wichtiges Wissen in kurzer Zeit gesammelt werden. Das Einzelinterview, die Beobachtung (work shadowing) und die Gruppendiskussion sind hierfür geeignete Werkzeuge. Über gezielte Fragen in einem Interview kann der Empfänger den Sender zum Reflektieren und Erzählen bringen und dadurch etwaige neue Aspekte entdecken. Der Empfänger kann den Sender bitten, eine bestimmte Aktivität durchzuführen, und kann dabei beobachten, welche Automatismen und Reaktionen vom Sender unbewusst verwendet werden. Bei einer Gruppendiskussion, besonders wenn verschiedene Personen, die dieselbe Tätigkeit ausüben, über die gleichen Schritte in einem bestimmten Prozess sprechen, können so in kurzer Zeit mehrere Varianten oder Aspekte offengelegt werden. Im Gegensatz zu den anderen Methoden führt diese Technik zu neuem Wissen, das aus den aufgedeckten neuen Aspekten und Sichtweisen zu einem Thema oder Ablauf besteht. Daher ist es notwendig, dass der jeweilige Empfänger jeden neuen Teilaspekt kritisch hinterfragt, um dessen Relevanz zu überprüfen. Dies ersetzt zwar nicht die Validierung durch einen Experten, stellt aber bereits eine Vorselektion der Inhalte sicher. Vorher nicht greifbares und damit unteilbares Wissen aufzudecken und folglich bereitstellen zu können, ist das erklärte Ziel dieser Methode. Sie erlaubt außerdem, bestehende Prozesse durch das aufgedeckte Wissen zu verbessern. P People Wissenstransfer ist der Übergang von Wissen von einem Sender (Wissensträger, Experten) auf einen Empfänger. Die Qualität des Transfers ist einerseits abhängig vom Expertenwissen des Senders, andererseits von der zugedachten Rolle und der Vorbereitung des Empfängers. Problematisch dabei ist allerdings, dass Experten ihr persönliches Wissen oft als Privatangelegenheit oder unternehmensinterne Machtbasis betrachten. Dieses

14 Seite 14 Verhalten, Wissen als Herrschaftsinstrument zu benutzen, erschwert oder verhindert den Wissenstransfer. Darüber hinaus kann es passieren, dass der Wissenssender durch den Transformationsprozess ein neues Aufgabengebiet bekommt oder seinen Arbeitsplatz ganz verliert. Auch kulturelle Unterschiede, wie sie bei Transformationen über Ländergrenzen hinweg auftreten, können Transferbarrieren darstellen. Lösungsmöglichkeiten, um die Situation zu entschärfen, sind Kommunikationstraining für den Wissensempfänger mit Schwerpunkt auf Fragetechniken und dem Training von kritischen Gesprächssituationen Cultural-Awarness-Training für den Wissensempfänger Ist das Know-how eines Experten von besonderer Bedeutung und fühlt sich dieser in seiner Position bedroht, ist es sinnvoll, Anreizmechanismen zu schaffen, um damit den Wissenstransfer abzusichern. Durchführung des Wissenstransferprozesses Um einen strukturierten Wissenstransfer zu initiieren, muss zunächst der Ablauf festgelegt werden. Der dargestellte Prozess definiert, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge und von welchem Personenkreis durchzuführen sind: 1 Schlüsselthemen identifizieren 2 Themen transferieren 3 Dokumentieren und validieren 4 Themen präsentieren und erklären 5 Aktivitäten zu Themen durchführen 6 Dokumentation finalisieren Schlüsselthemen und zugehörigen Experten identifizieren Sender und Empfänger für Wissenstransfer festlegen Methode für Transfer selektieren Der Empfänger führt den Wissenstransfer mit dem Sender durch Der Empfänger dokumentiert die Themen Der Sender validiert die Dokumentation Der Empfänger erklärt die transferierten Themen dem Sender Der Sender zeigt die Aktivitäten in der Durchführung Der Empfänger führt die Aktivitäten mit und ohne Aufsicht durch Sender durch Der Empfänger finalisiert die Dokumente Die Dokumente werden veröffentlicht

15 Seite 15 In der ersten Phase geht es um die Identifikation der Themen für den Wissenstransfer. Dabei ist es essenziell, die jeweils passenden Personen für diesen Wissenstransfer zu benennen und den Themen zuzuordnen. In den nächsten beiden Phasen findet der eigentliche Transfer statt, wird dokumentiert und validiert. Schon an dieser Stelle beenden viele Unternehmen den Wissenstransfer. Doch die tatsächliche Umsetzung des neu Erlernten stellt eine weitere, entscheidende Ebene dar. Die letzten drei Phasen des abgebildeten Prozesses sind für die Qualität der Dokumentation und der Verankerung des Wissens ausschlaggebend. Wissen identifizieren In der ersten Phase muss das geschäftskritische Wissen für den Wissenstransfer identifiziert und priorisiert werden, auch um sicherzustellen, dass dieser Teil unter allen Umständen transferiert und dokumentiert wird. Dafür ist es notwendig, die verschiedenen Arten von Wissen zu kennen und seine Relevanz zu bewerten. Nachdem das zu transferierende Wissen analysiert wurde, müssen Personen (Wissenssender und Wissensempfänger) zugeordnet werden. Um die Art der Umsetzung zu definieren, sind zwei Aspekte zu berücksichtigen bzw. zu klären: Erstens, welche Personengruppe führt den Wissenstransfer durch, und zweitens, wie wird diese Personengruppe zugeordnet? Für den ersten Aspekt werden an dieser Stelle zwei Alternativen exemplarisch am Beispiel einer HR-Transformation (SSC-Implementierung) aufgezeigt: Option A Unmittelbarer Wissenstransfer Der lokale HR-Experte und der zentrale HR-Mitarbeiter sind zeitgleich verfügbar, das heißt, der Wissenstransfer findet direkt zwischen dem Wissenssender und dem Wissensempfänger statt. Option B Mittelbarer Wissenstransfer Der zentrale HR-Mitarbeiter nimmt die Arbeit erst auf, nachdem der lokale HR-Experte das Unternehmen bereits verlassen hat. Demzufolge muss das Projektteam das Wissen vom Wissenssender abholen und später an den Wissensempfänger weitergeben.

16 Seite 16 Prinzipiell ist der Transfer vom derzeit zuständigen Mitarbeiter auf die Person, die künftig diese Tätigkeit ausführt, immer die Idealsituation. Die Praxis zeigt jedoch auch, dass selbst bei einer Überschneidung der Anwesenheit der entsprechenden Mitarbeiter oft Inhalte und Themen von Personen abgeholt werden, die nicht die zukünftigen Verantwortlichen oder Ausführenden sind. Nachdem in dieser ersten Phase das Wissen identifiziert, eine Entscheidung zur generellen Struktur und Umsetzung des Wissenstransfers getroffen und die Personen zugeordnet wurden, beginnt die nächste Phase mit der Selektion der Methode. Wissen transferieren Bevor der tatsächliche Transfer des Wissens stattfinden kann, müssen die jeweiligen Methoden zur Durchführung evaluiert und dann das Material vorbereitet werden. Dies ist die zeitintensivste und kritischste Phase des Wissenstransfers. Eine sorgfältige Vorbereitung und Durchführung verkürzt bzw. erspart die Nacharbeit und entscheidet somit über die Effizienz des gesamten Wissenstransferprozesses. Alle Methoden sind je nach Situation und Art des Wissens anzuwenden. Es kann sinnvoll sein, Methoden zu vermischen oder nacheinander für dasselbe Thema anzuwenden. Die Entscheidung darüber, welche Methoden verwendet werden, muss in der Projektsituation individuell getroffen werden. Bei der Umsetzung jeder Wissenstransferaktivität müssen nacheinander sechs Aktivitätsphasen durchlaufen werden, die je nach Methode leicht variieren:

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