Lernen, wie man Lernen lernt?

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1 Lernen, wie man Lernen lernt? Heute ist der , der erste Arbeitstag im "Millenium-Jahr": angstvolles Einschalten des Computers, ungeduldiges Warten..., aber nichts weiter passiert, als das sich der bekannte Windows-Startbildschirm in seiner gewohnten Hässlichkeit darbietet. Die Propheten der düsteren Bilder haben unrecht behalten. Ob trotz oder gerade wegen der Vorhersagen des totalen Netzausfalls, der unsere computerisierte Gesellschaft zumindest zeitweise hätte lahm legen können, muss als klassisches ex-post-problem dahingestellt bleiben. "Na, Hauptsache meine Festplatte funktioniert!?" Gehören Sie auch zu den vorsichtigen Menschen, die kurz vor Silvester schnell noch mal ein paar Sicherungskopien von den Personalakten gezogen haben, lieber noch mal eine CD mit den Adresslisten gebrannt und die Bilanzdaten des letzten Monats zur Sicherheit noch einmal ausgedruckt haben? Retten, was man retten kann!? - Was eigentlich? Wissen? Informationen? Daten? Bytes und Bits? Neugier nach und gleichzeitig Angst vor dem Unbekannten leiten uns dazu, Informationen zu sammeln, um die Komplexität unserer Umwelt besser "in den Griff zu kriegen". Informationen, so hoffen wir, können uns eine anstehende Entscheidung erleichtern, indem die Unsicherheit, das Risiko einer Fehlentscheidung reduziert wird. Damit ist die Menge der Informationen, die wir benötigen bzw. wollen grundsätzlich unendlich. (Schon Goethes Faust meint: "Zwar weiß ich viel, doch möchte ich alles wissen!") Mit immer neuen Medien und Zugängen zu Informationen wird lediglich deutlich, dass noch mehr Informationen noch schneller verfügbar sein könnten - und demzufolge auch müssten. Im Wettlauf des Marktes scheint zunächst der zu gewinnen, der am meisten Informationen besitzt (und damit z.b. die richtigen Aktien zur richtigen Zeit kaufen kann). Diese "richtigen" Informationen sind gefragt. Damit lässt sich in Organisationen Herrschaftswissen aufbauen. Auf der anderen Seite klagen insbesondere Führungskräfte in diakonischen Einrichtungen über die ständig wachsenden Informationsmengen sich z.b. in Aktenbergen und Umlaufpaketen deutlich machen. 1 "Wissen ist Macht - Nichtwissen macht auch nichts!" Welcher Teil des Sponti-Spruchs aus den 80er Jahren stimmt für das 3. Jahrtausend? In diesen Tagen lesen und hören wir in allen Medien von berufenen (oder zumindest sich berufen fühlenden) "Trend-Forschern", den modernen Propheten, zahlreiche mehr oder weniger phantasievolle Prognosen zu Trends und Megatrends des 3. Jahrtausend. In einem sind sich dabei fast alle einig: Wissen wird zu einer der wichtigsten Ressource der nächsten Jahrzehnte. Die "Wissensgesellschaft" 2 (soll als Zukunftsmodell die "Informationsgesellschaft" der 80er und 90er Jahre ablösen. Für den einzelnen beinhaltet dies die genauso spannende wie anstrengende Anforderung des vielzitierten "Lebenslangen Lernens". Die Bildungsminister der OECD haben das "Lifelong Learning for All" als Leitziel proklamiert. Damit ist die Vision der Passkontrolle des "LLL-Passes" 3, dem Ausweis für das lebenslange Lernen, den jeder Neugeborene erhalten soll und von dem man lebenslang Punkte abziehen kann, um sich über unterschiedlichste Wege neues Wissen anzueignen, vielleicht wirklich nicht mehr weit entfernt? "Er hat sein Leben lang gelernt" - sieht Geißler 4 schon als Grabinschrift des ordentlichen Bürgers. Auf der Ebene der Organisation soll die Kunst des "Informations- und Wissensmanagement" zur Hauptaufgabe einer erfolgreichen Zukunftsgestaltung werden. Die Mitarbeiter würden mit 1 vgl. Burmeister, S.10 2 die Frühauf als Gesellschaft definiert, die ihre Lebensgrundlagen aus reflektiertem und bewertetem Wissen gewinnt und die von den neuen Möglichkeiten einen bewussten und lebenserleichternden Gebrauch macht. 3 Siegel, S.10 4 Geißler, Vortrag am "Forum Caritas" 2

2 ihrem jeweils individuellen Informations- und Wissensvorrat endlich wirklich (d.h. nicht nur in Leitbild-Texten) zum wichtigsten Kapital der Unternehmen, wenn die Börsenwerte von der Bilanzierung der Kompetenz der Mitarbeiter abhängig werden. 5 (Skandinavische Firmen veröffentlichen heute schon den Wert ihrer "intangible assets".) Dies gilt insbesondere für soziale Dienstleistungsorganisationen: Nach Eschenbach 6 wird "Wissen" zum Steuerungsmedium von Non-Profit-Organisationen werden, genauso wie "Geld" die Profit- Unternehmen oder "Macht" die staatliche Sphäre "regiert". Schöne neue Wissens-Welt? Statt Kosten-, Qualitäts-, Changemanagement endlich die neue Mode: Wissensmanagement? 7 Sollen wir, nachdem uns die Management-Gurus und Unternehmensberater erst Effektivität und Effizienz, schließlich den Wandel gestalten und uns dann das Lernen lernen wollten, jetzt schließlich und endlich nur noch lernen, wie man lernen lernt? Daten - Informationen - Wissen Eine leidige Tatsache: wir sind nicht umgeben von Wissen, sondern zunächst nur von unendlichen Datenmengen. Jede Minute werden wir mit hunderttausenden winzigen Einheiten von Daten konfrontiert. Inwieweit diese Daten lediglich "Datenmüll" oder aber eine relevante Information sind, wird erst durch die Einordnung der Daten (als sinnvolle Abfolge von "Zeichen") in einen - für das jeweilige System - relevanten Problemzusammenhang, entschieden. Wir werden zu Informations-junkies auf der Suche nach dem nächsten "Schuss" an - systemisch relevanter - Information. 8 Organisationen sammeln Daten en masse und ordnen sie zu relevanten Informationen, oder sie versuchen sie zumindest zu ordnen. Welche Informationen dabei relevant sein könnten, ist ohne genaue Vorgaben nicht immer einfach zu entscheiden. Für moderne diakonische Unternehmen, die im komplexen Geflecht ihrer "stakeholder", ihrer differenzierten Interessensgruppen stehen, kann dabei sowohl die Nachricht über eine mögliche Änderung des Pflegeversicherungsgesetzes relevant sein, wie die Tatsache des Börsengangs eines privaten Anbieters oder aber die Ernennung eines neuen Landesbischofs. Für die Sammlung der - an sich unendlichen - Datenmengen wurden Hilfsmittel und Instrumente gefunden. Moderne Informationstechnologie und Methoden des Informationsmanagements erfassen Daten und Informationen "effizient und EDV-technisch umsetzbar". 9 Zunächst versprachen dabei immer größere Speicherkapazitäten Rettung im Informationsdschungel, zunehmend wurde aber deutlich, dass eine Integration der verstreuten Informationen nur mit Hilfe von intelligenten Such- und Auswahlsystemen gelingen kann. Nicht umsonst sind die meistbesuchtesten und damit "werbeträchtigsten" internet-seiten, die der besten Suchmaschinen und es braucht bereits "Mega-Sucher", die die besten Spezialsuchmaschinen ausfindig machen. Dabei bleibt die Information, also das in den Zusammenhang eingeordnete Datum, für die Organisation immer wertlos, solange sie es nicht schafft, diese Information in Wissen zu überführen. Zunächst muss die Information mitgeteilt und verstanden, also kommuniziert werden. Erst im Austausch, in der Kommunikation von individuell verschlüsselten 5 Pinnow, ebd. 6 Eschenbach: Von der lernenden Organisation zum Wissensmanagement, vgl. Hoffmann, S.12 8 McLuhan sprach schon Anfang der 60er Jahre vom Menschen als Informationssammler, der sich in dieser Rolle nicht von seinen steinzeitlichen nomadischen Vorfahren unterscheidet. 9 Herwig-Stenzel/Lüttig, S.14 3

3 Informationen (ein beliebter "Code" ist hier die Fachsprache der unterschiedlichen Bereiche!) wird die Grundlage einer Wissensschaffung für Organisationen gelegt. Zu "Wissen" wird eine Information erst dann, wenn sie aus dem allgemeinen Systemzusammenhang in einen (persönlichen bzw. organisationsspezifischen) Erfahrungskontext gestellt wird. Ohne eigene Erfahrung, wie diese Information sinnstiftend anzuwenden ist, bleibt sie sinn- und wertlos. Erst wenn ich durch die Information eine Situation sinnhaft bewältigen kann, bildet sie sich als "Wissen" aus. Erst wenn also z.b. die Information über die Gesetzesänderung zu einem neuen Instrument der Einstufung meiner Bewohner in "Behandlungsklassen" geführt hat, das ich in allen Abteilungen sinnvoll anwenden kann, wird organisationseigenes Wissen gebildet. Wissen = sinnstiftende Information + Erfahrung Wissen Daten + Problem sinnvolle Folge von Zeichen kodierte Informationen Daten in einem Problemzusammenhan g eingebettet systemisch relevante Daten Information in einem Erfahrungskontext sinnstiftend für die Situationsbewältigung nach: Mandl und Willke; eigene Darstellung Weiß meine Firma mehr als ich? - Wissensmanagement in der lernenden Organisation Das Neue am Konzept des Wissensmanagement ist die Ausweitung der Perspektive. Bisher lernten Menschen. Individuen eignen sich Informationen an, stellen diese in Erfahrungszusammenhänge, probieren ihr "Rezeptwissen" aus, passen es an... Sie tun dies allein oder in der Gruppe, durch die Reflexion von Gehörtem / Gelesenem oder durch Probieren. (Das "Lernen im Leben", das sog. informelle Lernen stellt nach Schätzungen der UNESCO übrigens etwa für 70% aller Erwachsenen die hauptsächliche Lernform dar.) Dabei weiten Individuen tatsächlich durch den jeweiligen Lernvorgang, unabhängig vom Inhalt, ihre individuelle Lernfähigkeit aus. Die Idee der lernenden Organisation überträgt nun die Vorstellung des individuellen Lernens (z.b. des Modell-lernens) auf die Ebene der Organisation. Es finden sich zahlreiche, teilweise divergierende Ansätze zum Thema, alle verbinden aber den Gedanken des Lernprozesses mit der Systemsicht der Organisation. Organisationales Lernen wird dann beschrieben als die Mehrung von Problemlösungskompetenz und Kreativität im Unternehmen, es sei die Veränderung in den jeweils spezifischen Arten der Organisationen die Wirklichkeit (ihre Systemumwelt und -innenwelt) wahrzunehmen. Die "lernende Organisation" ist damit keine Beschreibung einer bestehenden Organisationsform oder eines realen Unternehmens, sondern eine Vision, ein Modell für die Organisationsentwicklung jedes Unternehmens. ("Ein Ding, das da heißt 'lernende Organisation', gibt es nicht.") 10 Als "Definitionsersatz bietet Senge folgende Beschreibung: Senge, S ebd., S.500 4

4 "Eine lernende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeit ausweiten, das zu erreichen, was sie wirklich anstreben." Eine "lernende, diakonische Organisation" hätte also zum Ziel ihre Effektivität hinsichtlich der Erreichung ihrer vorgegebenen und selbstgesteckten Ziele (aus biblischer Grundlage, Verbandszielen und Leitbildgedanken) ständig zu verbessern. Impuls: Ł Ist Ihre Einrichtung eine lernende Organisation? Ł Lernen die Mitglieder der Organisation? Lernt die Organisation selbst? Grundsätzlich lässt sich (in Abwandlung von Watzlawicks Lehrsatz der Kommunikation) behaupten, dass keine Organisation "nicht nicht lernt", sondern dass immer in irgendeiner Form organisationales Wissen aufgebaut wird. Inwieweit dieses organisationale Wissen allerdings erfolgreich ist, oder ob die Organisation schlecht gelernt hat, ist davon abhängig, inwieweit die Mitarbeiter der Organisation ihre individuelle Kreativität, ihr Wissen und ihre Erfahrungshorizonte miteinander vernetzen können. Dass "schlecht" oder fast gar nicht gelernt wurde, merken Organisationen häufig erst (zu) spät. Dann nämlich, wenn Fehlentscheidungen und -investitionen nach Jahren nicht mehr korrigierbar sind (und z.b. "plötzlich" 2 Milliarden Schulden eines Bauunternehmens auftauchen oder auch Spenden auf "Anderkonten" nicht mehr verborgen werden können). Organisationen unterliegen hier ähnlichen Lerndilemmata wie Individuen: solange sie keine funktionierenden Systeme des Wissensmanagements haben, handeln sie meist innerhalb ihres recht kurzfristigen Lernhorizontes und tappen langfristig in Fallen, die nicht antizipiert wurden. Offenheit und Lernfähigkeit wird dabei oft auch nur vor- bzw. angetäuscht, indem z.b. Organisationsberatungen eingekauft werden, die aber möglichst nichts an und in der Organisation ändern, dafür aber möglichst schnell zu Zertifikaten führen sollten. Lernende Organisationen, die dieses Label verdienen, müssen es dagegen schaffen, das Wissen und die Lernfähigkeit, die bei den Organisationsmitgliedern, den Mitarbeitern, vorhanden sind, aufzunehmen, zu vernetzen und für die Zwecke der Organisation zu nutzen. In der Sprache der "Wissensmanager": Das implizite Wissen (personengebundenes, nicht verbalisiertes, nicht formalisiertes Wissen) der Organisation muss aufgedeckt werden, bevor es zu expliziten Wissen werden kann. Implizites Wissen kann hier sowohl eine Art Intuition ("Bauchentscheidungen" der Mitarbeiter) wie auch nicht allgemein analysiertes und formalisiertes Regelwissen über 5

5 Abläufe oder kulturelle Regeln ("Wenn das passiert, muss ich dies tun", "Bei uns verhält man sich am besten..., um nicht negativ aufzufallen") sein. 12 Was heißt Wissensmanagement nun konkret? Mandl 13 definiert Wissensmanagement als Selektion, Verarbeitung und Bewertung von Information, im Sinn von Entwicklung, Verknüpfung, Verteilung und Nutzung von Wissen. Elemente des Wissensmanagements: Woher? Wissensgenerierung Wissensrepräsentation Wie darstellen? Wissensnutzung Wozu verwenden? Mit den klassischen W-Fragen (Woher? Wozu? Wie?) Wissens- hinsichtlich der Erscheinungsformen von Wissen, kann eine Organisation ihr vorhandenes kommunikation System des Wissensmanagements überprüfen. Im ersten Schritt, der Analyse der bisherigen Wege, die Informationen und Wissen in der Organisation gegangen sind, können bereits die Schwächen (oder Stärken) der verwendeten Lösungen erkannt werden. Dabei kann es hilfreich sein, sich ein spezifisches "Wissensbeispiel" heranzuziehen und der Generierung, Nutzung, Kommunikation und Repräsentation dieses Wissens Schritt für Schritt nachzugehen. ('Zum Beispiel.: Wie wird eine Information bezüglich der zukünftigen Alterung unserer Gesellschaft in organisationales Wissen der Einrichtung umgesetzt? Welche Schritte werden von der Information bis zu einem Handlungsplan hinsichtlich wichtiger strategischer Entscheidungen gegangen?) Impuls: Das Wissensmanagement Ihrer Organisation Ł Wie kommt neues Wissen in die Organisation hinein? ("Wissensimport") Wie werden Informationen über relevante Umweltausschnitte zusammengetragen? Ł Wer erhält welche Informationen? (z.b. Umläufe) z.b.: Wie wird sichergestellt, dass Mitarbeiter alle Informationen für ihren Arbeitsbereich erhalten ohne in der Informationsflut zu "ertrinken"? Ł Wie wird Wissen in der Org. identifiziert und transparent gemacht? Ł Wie wird Wissen ge-teilt und ver-teilt? Ł Wird die Wissens-Teilung gefördert oder eher gehemmt? Wodurch? Ł Wie wird vorhandenes Wissen verknüpft? Ł Wie wird Wissen in der Organisation aufgebaut ("Wissensproduktion")? Ł Welche Kommunikationskanäle und -formen existieren? Ł Wie wird Wissen dargestellt und dokumentiert? Ł Wie wird Wissen in Entscheidungen umgesetzt? 12 Wem diese Überlegungen irgendwie bekannt vorkommen täuscht sich nicht: Die Systematik von Qualitätsmanagement-Konzepten baut genau auf das Überführen von implizitem zu explizitem Wissen! 13 Mandl / Reinmann-Rothmeier in Serie "Wissensmangement" der SZ (1997) 6

6 Ł Ein Mitarbeiter verlässt die Organisation. Wie wird sichergestellt, dass sein Wissen der Organisation erhalten bleibt? Ł Wie wird vorhandenes Wissen überprüft und aktualisiert? In der Analyse des Umganges mit individuellem und organisationalem Wissen in der Organisation werden Sie sicherlich auf zahlreiche "Informations- und Wissensinstrumentarien" stoßen, die seit langem genutzt werden: der altgediente Umlauf, das Qualitätsmanagement- Handbuch, die Leitungsrunde. aber vielleicht auch einfach auf die Möglichkeit sich in der Küche / Cafeteria informell auszutauschen. Auch Wissensmanagement wurde natürlich "schon immer" praktiziert, die neue Forschung und Diskussion systematisiert und fügt, auf der Grundlage der modernen Informations- und Kommunikationstechnik neue Instrumente hinzu (s.u.). Ein wichtiges Element des Wissensmanagements, das in allen Organisationen - mehr oder weniger zufriedenstellend gelöst - vorhanden ist, ist z.b. das Besprechungswesen. Wie im strategischen Bereich Wissen innerhalb dieses Systems sinnvoll generiert und genutzt werden kann, beschreiben Herwig-Stenzel / Lüttig für das Beispiel des Evangelischen Johanneswerkes: 14 in Fachbereichs-Kolloquien, an den die mittlere Leitungsebene teilnimmt, führen Experten in "Zukunftsthemen" ein, in Kleingruppen setzt man sich dann mit dem Thema auseinander und erarbeitet strategische Optionen. D.h. Information wird "importiert", Wissen durch die Einbettung in den Erfahrungshintergrund der Manager generiert und sinnvoll genutzt. Instrumente des Wissensmanagements: zur: Wissensgenerierung Wissensnutzung Wissensrepräsentation Wissenskommunikation z.b.: Simulationen, Szenarien Zukunftskonferenzen, Zukunftswerkstätten Benchmarking-Prozesse Management-Informations-Systeme (MIS) EDV-gestützte Gruppenarbeit im Intranet internet-anwendungen Wissenslandkarten (z.b. mind-maps) "gelbe Seiten" in MIS / intranets traditionelle Wissensnetzwerke: Fachverbände, Öffentlichkeit, Selbsthilfegruppen IT-gestützte Wissensnetzwerke: Newsgroups, Fachforen im internet Ein funktionierendes Wissensmanagement ist auf Voraussetzungen in den jeweiligen Organisationen angewiesen. W. Hoffmann zweifelt hier, ob die Führungskonzeptionen, die Aufbau- und Ablauforganisationen und das Personalmanagement in diakonischen Einrichtungen bereits so aufgebaut und konstruktiv vernetzt sind, dass die Veränderungsfähigkeit, d.h. die Lernfähigkeit der Organisation zur Grundlage des Erfolges wird Herwig-Stenzel /Lütting, S Hoffmann, S.13 7

7 Die wichtigste Voraussetzung ist dabei aber nicht ein bestimmtes EDV-System oder der internet-zugang, entscheidend ist die Bereitschaft der Organisation und ihrer Organisationsmitglieder tatsächlich lernen zu wollen. Lernprozesse sind oft schwierig und unangenehm. Lernen zu müssen heißt auch, im Moment noch nicht kompetent genug zu sein. Daher ist die Vision des lebenslangen Lernens immer auch mit dem Gefühl verbunden, nie "fertig" zu sein, sich immer neu anstrengen zu müssen. Menschen in einer Organisation müssen also das gemeinsame Ziel des Lernens teilen und sich nicht dafür schämen müssen, dass sie ständig weiter lernen und neuen Wissen aufbauen müssen, sondern Lernen als Chance erkennen, aktiv in Prozesse eingreifen zu können. Die "Arbeit" des Lernens werden Organisationsmitglieder nur dann gerne auf sich nehmen, wenn sie das grundsätzliche Ziel, die Vision der Organisation teilen. Wenn das Lernen näher zum Gesamtziel führt, dann "lohnt" sich Lernen auch persönlich. Aber auch die Organisationen als Gesamtsystem tun sich - trotz anderslautenden Verkündigungen - oft schwer mit dem Lernen. Warum? Manderscheid antwortet: 16 "Weil sie eine Kunst perfekt beherrschen: Es ist die Kunst nicht zu lernen." Die Suche nach Planungssicherheit, die Angst vor "Bedeutungsverlust, Zerstörung und Tod" führt die Organisationen dazu, Störungen zu vermeiden und Lernen zu verhindern. Die Lernkultur einer Organisation zeigt sich hier insbesondere im Umgang mit Fehlern, aus denen man ja sprichwörtlich am besten lernt. Dürfen Ideen umgesetzt werden, auch wenn sie das Risiko des Scheiterns beinhalten? Wird einmaliges Scheitern so "bestraft", dass man von zukünftigen Experimenten die Finger lässt? Werden "Tops und Flops" systematisch reflektiert? Ł Welche Lernkultur hat sich in Ihrer Organisation eingeschliffen? 16 Manderscheid, Diözesancaritasdirektor in Limburg, in: Sozialmanagement 6/99, S.33 8

8 Auf der Grundlage einer bestehenden Lernkultur, in der Lernen - mit dem ständigen Risiko des Scheiterns - erlaubt ist und gefördert wird, können praktisch handhabbare Verfahren des Wissensmanagements sinnvolle Hilfestellungen liefern. Vom Besten Lernen: Benchmarking als Instrument des Wissensmanagements 17 Eine Möglichkeit notwendige Lernprozesse der Organisation zu strukturieren und dabei die Aussensicht (die Organisation im Wettbewerb mit anderen Anbietern) mit aufzunehmen und damit über den Tellerrand des eigenen Systems zu blicken, bietet das Instrumentarium des - wieder einmal nur als englischer Begriff existierenden - Benchmarking. Benchmarking als Lernen vom Besten: Benchmarking ist......ein strukturierter Prozess des Lernens aus der Praxis anderer (Interner oder Externer), die als Führer (Beste) bezüglich dieser Praxis anerkannt sind. (Camp, 1989) Ein "benchmark" ist ein Orientierungspunkt. 18 Dieser Orientierungspunkt wird nun auch zur Lösung von Problemen in der Organisation gesucht. Sog. "Leistungslücken" der eigenen Organisation sollen dadurch geschlossen werden, dass man sich zunächst auf die Suche nach möglichen Modellen begibt, diese auf ihren Erfolg hin analysiert und dann die entsprechenden Problemlösungen (auf die eigene Situation ab gestimmt) übernimmt. Benchmarking kann damit dazu dienen, neues Wissen herzustellen, wenn die "gelernten" Problemlösungen sinnvoll in den eigenen Erfahrungshintergrund der Organisation eingebettet werden. Der Vergleich ist dabei immer ein wechselseitiger Prozess, aus dem im Idealfall jeder der Partner einen hohen Nutzen ziehen kann. Benchmarking ist also das reziproke "Lernen vom Anderen". In rein betriebswirtschaftlichen Benchmarkings ("Betriebsvergleiche") stehen Kosten- und Ertragsanalysen im Mittelpunkt. In den letzen Jahren der Benchmarking-Praxis wurden zunehmend weitere Bereiche der Dienstleistungserstellung in den Blick genommen. Verglichen werden mittlerweile z.b. die Zufriedenheit von Bewohnern einer Jugendhilfeeinrichtung oder die Zeit, die das Management von Altenheimen braucht, eine Beschwerde zu beantworten. Als Instrument des Lernens ist Benchmarking ist damit auch Bestandteil von prozessorientierten Qualitätsmanagementkonzepten (z.b. im EFQM-Modell). Benchmarking verbindet dabei das Prinzip des ständigen Lernens mit dem Vergleich: Positionierungsaspekt Im Vergleich mit anderen (besseren) wird klar, wo die Einrichtung im Vergleich steht. Durch die vorliegenden Daten (sei es durch "harte" Zahlen aus der G+ V oder aber auch operationalisierte Indikatoren für qualitative Zusammenhänge wie z.b. für 17 Die folgenden Ausführungen sind teilweise Auszüge aus dem Artikel "Benchmarking" von C.Lehnerer und S.Löwenhaupt in: Hauser/Neubarth/Obermair. Die Beschreibung des Projektes "Focus" stammt vom Referat "Betriebswirtschaft, Organisation und EDV" im DW Bayern.. Dafür den Kollegen vielen Dank! 18 Zur Definition vgl. auch DKB-Impuls 3/97 "Was soll das denn heissen?" 9

9 Kundenzufriedenheit) erhält die Einrichtung wichtige Informationen darüber, in welchen Bereichen sie besonders gut ist, aber auch wo im Vergleich zu den Konkurrenten die eigenen Schwächen liegen. Lernaspekt Das eigentliche Benchmarking fängt erst dann an, wenn die entsprechenden "Messdaten" vorliegen. Daran muss sich ein weiterer Lernprozess innerhalb des gesamten Wissensmanagement der Organisation anschließen. Die Informationen, die gewonnen wurden, müssen genutzt, in tatsächliches Wissen überführt werden. Die Benchmarking-Daten bieten also zunächst das Arbeitsmaterial für neue Ideen. Aus den Vergleichsdaten muss gelesen werden, d.h. Daten interpretiert, Zusammenhänge entdeckt und die Übertragung auf die eigene Problemsituation geleistet werden. Impuls: Lernen Sie durch Vergleiche? Ł Wo steht Ihre Organisation in bezug auf andere (Konkurrenten)? Ł Wie machen es andere? (Wie macht's der "Klassenbeste"?) Ł Warum machen es andere anders / besser? Ł Unter welchen Rahmenbedingungen machen es andere besser? Ł Welche Lösungen führen zu einem höheren Qualitätslevel? Ł Welche Lösung kann Ausgangspunkt für eigenes Wissen der Organisation werden? Ł Was müssen wir dazu tun/ändern? Die zentrale Funktion des Benchmarking ist dabei, über das systematische Fragen einen qualitätsförderenden Lernprozess anstiften zu können. Der Vergleich und die Suche nach dem Anderem, Besserem öffnet den Blick über die eigene Situation hinaus: z.b. kann die ewige Klage, dass speziell die Finanzierungssituation der Einrichtung eine Verbesserung der Qualität verhindert, aufgebrochen werden, wenn Vergleichseinrichtungen mit ähnlicher finanzieller Ausstattung zu besseren Leistungen imstande sind. Ein Beispiel gefällig? Focus-Ambulant als betriebswirtschaftliches Benchmarking Focus-Ambulant ist ein Benchmarking-System speziell für Ambulante Pflegedienste innerhalb der bayrischen Diakonie. 19 In Focus werden Daten aus den Bereichen Umsatzerlöse, Personalkosten, Personaldaten (Qualifikation/Funktion, Beschäftigungsverhältnisse, Ausfallzeiten getrennt nach geplantem und ungeplantem Ausfall) und Daten der Leistungsstatistik der Einrichtung zusammengeführt und zu einem Kennzahlensystem verarbeitet. Somit ergeben sich Aussagen über die betriebliche Leistungsfähigkeit der Einrichtung. Anhand der ermittelten Kennzahlen können Aussagen über Kostenstrukturen, Personalstrukturen, und auch bedingt Aussagen über die Güte der Organisation gemacht werden. Der Vorteil des Systems besteht darin, dass durch die monatsbezogene Erfassung der Daten, die Informationen über die Einrichtung sehr zeitnah übermittelt werden können, und somit relativ schnell auf Veränderungen reagiert werden kann. Des weiteren können anhand der Auswertungen Veränderungen in der Einrichtung nachvollzogen werden, und die Ergebnisse 19 Nährere Informationen zu Focus ambulant bei: DW Bayern, Pirckheimerstr.6, Nürnberg; Geschäftsbereich 2, Diakon Martin Barfuß, Tel: 0911/

10 von Veränderungen auch beobachtet werden. Der Benchmark gibt der teilnehmenden Einrichtung die Möglichkeit sich mit anderen Einrichtungen zu vergleichen, sich dabei am bessern zu orientieren, oder auch zu erkennen, ob Strukturen mit anderen vergleichbar sind. "Lernwillige" ambulante Pflegedienste können also diese externe Dienstleistung nutzen, um einfach und kostengünstig Informationen über ihren derzeitigen Stand und über evtl. Verbesserungspotentiale zu erhalten und in organisationseigenes Wissen zu überführen. Wissen braucht Führung Nach so viel Lernen über Lernen und Wissen dürfe klar sein: bei aller Selbstverantwortung und Selbststeuerung der lernenden Personen ist Wissensmanagement in Organisationen eine Querschnittsaufgabe, die untrennbar in den Führungsprozess integriert ist. Jede Führungskraft ist gleichzeitig Informationsmanager und damit verantwortlich für den zielgerichteten und effizienten Umgang mit Daten, Informationen und Wissen. Die Führung verantwortet zum einen Schaffung von entsprechenden Aufbau- und Ablaufstrukturen, die ein "Organisationsgedächtnis" ermöglichen. Die Führungsaufgabe wird hier vor allem darin bestehen, Arbeitsaufgaben so abwechslungsreich zu gestalten, dass der individuelle, selbstgesteuerte Wissenserwerb von den Mitarbeitern kreativ umgesetzt wird. Und schließlich verantwortet Führung die Umsetzung der Leitbildgedanken in eine echte Lernkultur (in der eben z.b. Fehler als wichtige Quelle neues Wissens angesehen werden). Wissen braucht Weisheit Diakonische und kirchliche "Unternehmen" können in besonderem Maße zum Wissensmanagement beitragen. Sie können nicht nur organisationsintern ihr Wissen bestmöglich "managen", sondern (dadurch?) auch für die Beachtung und Umsetzung der gesamtgesellschaftlichen Aufgabe des Wissensmanagements eintreten, um die Zukunftsvision einer demokratischen und gerechten "Wissensgesellschaft" Wirklichkeit werden zu lassen. Mit welchen Instrumenten wir im 3. Jahrtausend nach Christi Geburt auch lernen werden. In Zukunft wird nicht Quantität von Informationen, sondern sinnvolles Wissen gefragt sein. Mit einer ständig sinkenden Halbwertszeit von (v.a. fachlichen) Wissen wird "Wissen ist Macht" abgelöst von "Lernen macht Wissen". Dabei wird auch unser zukünftiges Wissen nie ohne Weisheit auskommen. Die Weisheit der richtigen Auswahl, die Weisheit des richtigen Einsatzes und die Weisheit, zu wissen, dass Wissen nicht alles ist. Mit Paulus' Erinnerung "All unser Wissen ist Stückwerk" (1. Kor 13) oder - ironisch gewendet - mit Kästner: Wir haben's schwer denn wir wissen nur ungefähr, woher, jedoch die Frommen wissen gar, wohin wir kommen! 11

11 grüßt Sie herzlich Ihre Wer glaubt, weiß mehr. (Erich Kästner) Claudia Lehnerer, Diakonie-Kolleg Bayern zitierte Literatur: Burmeister, Jürgen: "Der Bedarf ist unendlich" in: DIAKONIE Heft 5/99, S.10 f. Dohmen, Günther: "Das andere Lernen", in: Psychologie heute, Oktober 1999, S.46 ff. Herwig-Stenzel, Eckehard / Lüttig, Andreas: "Das eigene Wissen zählt" in: DIAKONIE Heft 5/99, S.14 ff. Hoffmann, Wolfgang: "Daten als Kapital" in: DIAKONIE Heft 5/99, S.12 f. Lehnerer, Claudia / Löwenhaupt, Stefan: "Benchmarking" in: Hauser/Neubarth/Obermair: Management-Handbuch soziale Dienstleistungen, Luchterhand-Verlag, Neuwied, Neuauflage im Erscheinen Manderscheid, Hejo: "Infiziert" in: Socialmanagement 6/99, S.33 Oldenburg, Anna-Margareta: "Was soll das denn heißen?", DKB-Impuls 3/97 Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin, Stuttgart, 1998 Siegel Dr., Monique: Interview in: Manager Seminare Heft 40, 01/2000, S.10 weitere Literatur zum Thema: Eschenbach, Rolf: Von der lernenden Organisation zum Wissensmanagement, 1998 Mandl, H./Höfling, S. (Hg.): Lernen für die Zukunft - Lernen in der Zukunft, München, 1997 Wendt, W.R.: Soziales Wissensmanagement, Baden-Baden, 1998 Willke, Helmut: Systemisches Wissensmanagement, UTB, 1999 Süddeutsche Zeitung (Hrsg.): Serie 'Wissensmanagement', München, 1997 Wie weitergeben? Grafik nach Mandl, Vortragsmanuskript 12