Marketingkonzept zur Vermarktung einer neuen Brillentechnologie für einen regionalen österreichischen Fachoptiker

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1 Marketingkonzept zur Vermarktung einer neuen Brillentechnologie für einen regionalen österreichischen Fachoptiker Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz Studienzweig Public Management Verfasserin: Andrea Sommer Gutachterin: Mag. Dunja Köslich Datum: Linz, 31. Mai 2013

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Titel: Marketingkonzept zur Vermarktung einer neuen Brillentechnologie für einen regionalen österreichischen Fachoptiker selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Linz, Aufgrund der leichteren Lesbarkeit wird in der folgenden Arbeit an manchen Stellen auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung verzichtet. Im Sinne des Gender Mainstreaming sind aber natürlich sowohl männliche als auch weibliche Personen damit gemeint.

3 Danksagung Ich bedanke mich bei allen, die mich bei der Umsetzung und Erstellung der Bachelorarbeit unterstützt haben. Vor allem bedanke ich mich bei meiner Betreuerin, Frau Mag. Dunja Köslich, die mich durch ihre praxisnahe Abhandlung in der Lehrveranstaltung für ein Marketing- Konzept begeistert hat. Ihre wertvollen Anregungen während der Erstellung meiner Arbeit haben mich stets beflügelt. Besonders herzlich bedanken möchte ich mich bei der Geschäftsführerin von TOP- OPTIK GmbH, Frau Mag. Maria Weglehner-Oberneder, die es mir ermöglichte, für ihr Unternehmen das Vorprojekt durchzuführen und weiterführend daraus diese Arbeit zu erstellen. Sie hat mir ihr Know-How zur Verfügung gestellt und war stets bereit, mir Zahlen, Daten und Fakten zu liefern. Die Beschäftigung mit diesem Geschäftsbereich war für mich sehr aufschlussreich. Meiner ganzen Familie danke ich für das Verständnis, dass ich oft nicht ansprechbar war, weil ich Zeit und Ruhe brauchte. Besonders meinen Töchtern Viktoria und Valentina verspreche ich, künftig wieder mehr gemeinsame Unternehmungen zu machen. Und zu guter Letzt all meinen Freundinnen und Freunden, die mich moralisch stets unterstützt haben. Sommer Andrea Seite I

4 Kurzfassung Das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH, ein regionaler Fachoptiker mit fünf Filialen in den Bezirkshauptstädten Freistadt, Rohrbach und Braunau, sowie in der Stadtgemeinde Gallneukirchen (Bezirk Urfahr-Umgebung) und der Stadtgemeinde Mattighofen (Bezirk Braunau), ist seit nunmehr 20 Jahren am Markt vertreten. Am Standort Freistadt wird eine eigene Werkstätte geführt, die alle Filialen betreut. Der Sitz der Verwaltung ist in der Landeshauptstadt Linz. Mit seinen vorwiegend weiblichen, fachlich sehr gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen hat das Unternehmen wegen seiner Kundenorientiertheit, des hohen Servicegrades und des hohen Beratungsgrades eine große Stammklientel. Der Augenoptikermarkt in Österreich ist grundsätzlich gesättigt. Es herrscht ein Verdrängungswettbewerb. Den traditionellen meist familiengeführten Fachoptiker- Geschäften stehen nicht nur die Filialgeschäfte von Handelsketten wie Hartlauer, Pearle oder Fielmann, sondern Diskonter wie Hofer oder auch das Internet mit Webshop-Anbietern gegenüber. Umso mehr engagiert sich TOP-OPTIK GmbH und legt höchste Qualitätsmaßstäbe bei den Lieferanten, der Beratung in den Verkaufsgeschäften und des Services der Werkstätte an. Durch die Zusammenarbeit mit dem Weltmarktführer in der Brillenglastechnologie bietet TOP-OPTIK GmbH ein innovatives Brillenglas zur Lösung von Sehproblemen in mehreren Sehbereichen an. Zur effizienteren Vermarktung dieser neuesten Brillentechnologie durch die TOP- OPTIK Filialen soll diese Erarbeitung eines Marketingkonzeptes beitragen. Der Nutzen für TOP-OPTIK soll eine klare Positionierung durch einen Slogan sein, den die Kunden sofort mit TOP-OPTIK verbinden. Sommer Andrea Seite II

5 Abstract TOP-OPTIK GmbH was established in 1993 as a locally based shop-provider of optical glasses. Today, there are five stores, each of them located at first-class inner-city locations of the following regional cities: Freistadt, Rohrbach, Gallneukirchen, Braunau and Mattighofen. Attached to the shop in Freistadt there is a glass repair-shop serving all five affiliates. The Headquarter is situated in the Upper- Austrian capital Linz. With its mainly female personnel all of whom are highly trained and qualified in the field of optometry, the company has a great number of faithful customers. Ever striving to offer innovative products and the latest trends on the market while providing their customers with best service and the best information, however, it is facing tough competition in this mature market. Nevertheless, with the latest technology for correction of far-sightedness and presbyopia recently added to its product range, the company wants to stride ahead and efficiently distribute this product. The task of this bachelor thesis is to scrutinize the possibilities for TOP-OPTIK GmbH by analysing the special needs and requirements of the target audience. The benefit for TOP-OPTIK GmbH should be clear positioning and a unique and catchy slogan that makes a link in the heads of the customers to TOP-OPTIK. Sommer Andrea Seite III

6 Inhaltsverzeichnis Danksagung Kurzfassung Abstract Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis I II III IV-VI VII VIII IX 1 Einleitung Problemstellung, Hinführung Forschungsfrage, Zielsetzung Aufbau Methodik Grundlagen eines Marketingkonzeptes Analyse-Phase Umwelt-Analysen Chancen-/Risiken-Analyse Konkurrenz-Analyse Unternehmens-Analysen Stärken-Schwächen-Analyse Produkt-, Sortiments-Analyse Zielgruppen-Analyse Ziele, Strategie und Positionierung Strategieentwicklung Targeting Positionierung Operative Detailplanung des Marketing-Mix Produkt- und Programmpolitik Preis- und Konditionenpolitik Sommer Andrea Seite IV

7 2.3.3 Distributions- und Vertriebspolitik Kommunikationspolitik Personal Prozesse Präsentation des Unternehmens Struktur des österreichischen Augenoptikmarktes Fachoptiker Filialketten Ausbildung zum Fachoptiker Versorgungsgrad der Einwohner Brillenträger in Österreich Praktische Anwendung des Marketing-Management Prozesses am Beispiel eines Fachoptikers Gruppeninterviews mit Leitfaden Informations-, Analysephase Umweltanalyse Chancen-Risiken Analyse Markt-Analyse Konkurrenzanalyse Unternehmensanalyse Stärken-Schwächen Analyse Produkt-, Sortiments-Analyse Zielgruppen-Analyse Konzeptionsphase, Strategie und Positionierung Strategieentwicklung des Unternehmens Segmentauswahl/Targeting Positionierung Gestaltungsphase Marketing-Mix Marketing-Mix Sommer Andrea Seite V

8 Produktpolitik Preis- und Konditionenpolitik Distributions- und Vertriebspolitik Kommunikationspolitik Personalpolitik Politische Rahmenbedingungen Präsentationspolitik Resümee und Empfehlungen Marketing-Mix Empfehlung Kommunikationspolitische Maßnahmenempfehlung Literaturverzeichnis Sommer Andrea Seite VI

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Marketing-Management Prozess... 6 Abbildung 2: Kreislaufmodell... 7 Abbildung 3: Ablauf Marketingkonzeption... 8 Abbildung 4: Planung von Marketing-Konzeptionen... 9 Abbildung 5: SWOT Abbildung 6: Kriterien Stärken/Schwächenprofil Abbildung 7: STP-Marketing Abbildung 8: verschiedene Marktsegmentierungen Abbildung 9: Muster der Zielmarktbestimmung Abbildung 10: 4 Marketing P's Abbildung 11: Produkt- und Programmpolitik Abbildung 12: Preisstrategien Abbildung 13: indirekter Absatzweg Abbildung 14: Versorgungsgrad Einwohner mit Optiker vs. Augenarzt Abbildung 15: Eyecode Vermessung Abbildung 16: Unternehmensleitbild TOP-OPTIK Sommer Andrea Seite VII

10 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kriterien Produkt-/Leistungs-Analyse Tabelle 2: Zielgruppen-Kriterien B2C Tabelle 3: Marketingziele Tabelle 4: Prinzipien derpositionierung Tabelle 5: Distributionswege Tabelle 6: Checkliste Kommunikationsstrategie Tabelle 7: Filialketten in Ö, Tabelle 8: demographische Verbreitung der Brillenträger in Ö, Tabelle 9: CHANCEN - TOP-OPTIK Tabelle 10: RISIKEN - TOP-OPTIK Tabelle 11: jährliche Verkaufszahlen Brillen 2011/ Tabelle 12: spezifische Geschäftswahl beim Brillenkauf Tabelle 13: Regionale Mitbewerber TOP-OPTIK Tabelle 14: Organigramm TOP-OPTIK Tabelle 15: Zuständigkeiten TOP-OPTIK Tabelle 16: STÄRKEN Unternehmenspolitik TOP-OPTIK Tabelle 17: STÄRKEN Produktpolitik TOP-OPTIK Tabelle 18: STÄRKEN Dienstleistungspolitik TOP-OPTIK Tabelle 19: Schwächen TOP-OPTIK Tabelle 20: Produktpalette TOP-OPTIK Tabelle 21: Kundenstruktur TOP-OPTIK Tabelle 22: Zielgruppen-Bündelung Teil Tabelle 23: Zielgruppen-Bündelung Teil Tabelle 24: Zielgruppen Segmentierung Tabelle 25: Zielgruppensegmentierungsfragen Tabelle 26: Überblick SWOT-Analyseergebnisse TOP-OPTIK Tabelle 27: Freiformtechnologie Stärken/Schwächen Tabelle 28: Matching Zielgruppen Bedürfnisse & Stärken TOP-OPTIK Tabelle 29: Positionierungsprinzipien TOP-OPTIK Tabelle 30: KEYWORDS Positionierung TOP-OPTIK Tabelle 31: Mögliche Slogans Tabelle 32: verstärkte Positionierung TOP-OPTIK Tabelle 33: Marketing-Mix Maßnahmenplan Tabelle 34: Zielgruppen Marketing-Mix Tabelle 35: Zielgruppen Kommunikations-Empfehlung Sommer Andrea Seite VIII

11 Abkürzungsverzeichnis ADM bes. B2C EKZ GF i.d.r. KBF KR MA OEM sog. SWOT USP tlw. WK WK OÖ Außendienst-Mitarbeiter besonders Business-to-Consumer Einkaufszentrum Geschäftsführung in der Regel Key-Buying-Factors Kommerzial Rat Mitarbeiter Original Equipment Manufacturer sogenannt Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) Unique Selling Proposition teilweise Wirtschaftskammer Österreich Wirtschaftskammer Oberösterreich Sommer Andrea Seite IX

12 1 Einleitung 1.1 Problemstellung, Hinführung Die österreichischen Fachoptiker sind in der Technologie von den Herstellern der Gläser abhängig. Innovationen im Bereich der Korrekturgläser werden von den Herstellern nur sehr isoliert beworben. Die Geschäftsführung der Firma TOP-OPTIK GmbH will für ihre Fachgeschäfte eine neu auf den Markt gekommene Brillenglastechnologie vermarkten. Als regionaler Fachoptiker mit einem hochqualitativen Produkt am Markt zu reüssieren gegen die Nulleuro-Preispolitik der Filialketten ist eine hohe Herausforderung. Im Alltag ist es für die Geschäftsführung oftmals zu zeitintensiv, auf die komplexe Unternehmenssituation einzugehen, um Marketingziele, - strategien und maßnahmen festzulegen. Das entspricht der Erarbeitung einer Marketingkonzeption, welche den zahlreichen Aufgaben im Marketing einen übergeordneten Rahmen gibt. 1 Die Kooperation mit einer Studentin der Fachhochschule Linz zur Erstellung einer solchen Marketingkonzeption war hier willkommen. Im Rahmen einer Projektarbeit wurde in der Zeit von September bis Dezember 2012 die Analysephase durchgeführt. Die Strukturierung der Analyse-Ergebnisse, die Strategieentwicklung und Positionierung sowie die Maßnahmen zur Umsetzung des Konzeptes erfolgen im Zuge dieser Arbeit. 1.2 Forschungsfrage, Zielsetzung Als Forschungsfrage für diese Bachelorarbeit ist die folgende Fragestellung definiert worden: Wie kann eine neue Brillentechnologie im regionalen österreichischen Fachoptikbereich effektiver vermarktet werden? Um die Forschungsfrage beantworten zu können, sind weitere Unterfragen dazu erforderlich: Wie kann aus den durchgeführten Analysen eine Strategie und Positionierung abgeleitet werden? Welche operativen Marketing-Mix Instrumente können eingesetzt werden, um die Strategie und Positionierung umzusetzen? 1 Vgl. Bruhn/Michalski (2005), 5. Sommer Andrea Seite 1

13 Welche Maßnahmen der Kommunikationspolitik führen zur Vermarktung und Kundengewinnung für diese Brillentechnologie? Daraus leitet sich die Zielsetzung dieser Arbeit ab, mit einem Marketingkonzept an Hand des Marketing-Management-Prozesses die Vermarktung dieser neuen Brillentechnologie effektiv umzusetzen. Dabei soll gleichzeitig der erfolgreiche Weg des regionalen Fachoptikers unterstützt und Marktanteile erhöht werden. Mit der Festlegung einer Marketingstrategie und der Erarbeitung eines operativen Maßnahmenplanes sollen die Realisierung der strategischen Ziele möglichst erreichbar gemacht und die Vermarktung der neuen Brillentechnologie forciert werden. 1.3 Aufbau Diese Arbeit umfasst fünf Kapitel. Innerhalb dieser Einteilung ist sie unterteilt in zwei Abschnitte: theoretischer Ablauf und Aufbau eines Marketingkonzeptes und dessen Bestandteile aufgrund von Literaturrecherche und Desktop-Research. Praktische Anwendung des theoretischen Wissens für die Konzepterstellung eines Marketingkonzeptes zur Einführung eines speziellen Produktes für eine bestimmte Zielgruppe im Konsumgüterbereich B2C. Nach der Einleitung mit einer Beschreibung der Ausgangslage, der Forschungsfrage und der Zielsetzung sowie weiterer Erläuterungen im ersten Kapitel werden im zweiten Kapitel der theoretische Aufbau und die Grundlagen eines Marketingkonzeptes erörtert. Dies erfolgt anhand des Marketing-Management-Prozesses mit seinen Phasen und Instrumenten. Das dritte Kapitel behandelt den österreichischen Augenoptikermarkt. In diesem Teil wird auf Expertengespräche Bezug genommen. Im vierten Kapitel der Arbeit liegt die Gewichtung auf der praktischen Anwendung des Marketing-Management-Prozesses am Beispiel des regionalen Fachoptikers TOP- OPTIK GmbH. Nach den theoretischen Abläufen wird die Konzeptionierung angewendet, wobei fertige Analyseergebnisse aus der Vorprojektphase einfließen. Häufig wird dabei auf die Gruppeninterviews der Vorprojektphase Bezug genommen. Die Strategie und Positionierung des Fachoptikers wird aufgrund der Analyse- Erkenntnisse erarbeitet. Im Bereich der operativen Umsetzung mit Hilfe von Marketing-Mix Instrumenten werden von der Autorin kreative Möglichkeiten aufgezeigt. Im Sommer Andrea Seite 2

14 letzten Kapitel erfolgen eine Schlussbetrachtung und Empfehlungen zur erfolgreichen Vermarktung der speziellen Brillentechnologie. 1.4 Methodik Zur Erarbeitung der theoretischen Grundlagen einer Marketing-Konzeption wird mit umfassender Literaturrecherche begonnen. Dies dient dem Zweck der Definition von Begriffsbestimmungen und soll darüber hinaus einen Überblick über die Thematik der Marketingkonzeptionierung erbringen. Für die Umsetzung der Aufgabenstellung wird von der Theorie her nach dem Marketing-Management Prozess vorgegangen. Der Marketing-Management Prozess umfasst drei konzeptionelle Ebenen: die Analyse-, Strategie und Maßnahmenphase. 2 Die Erarbeitung einer Marketing-Konzeption ist generell die Basis dafür, dass auf diesen Ebenen abgestimmte Unternehmensentscheidungen getroffen werden können. Die Planung der Marketing-Konzeption setzt jedoch umfangreiche Analysen voraus. 3 Die betreffenden Analysen, nämlich die Unternehmensanalysen und die Umfeldanalysen, konnten in der Vorprojektphase erstellt werden und fließen nun bereits fertig ein. Das Verfahren dieser Arbeit ist die deduktive Methodik, die vom Generellen ausgeht und sich auf fachspezifische Erkenntnisse ableiten lässt. Zur Informationsbeschaffung für die Marktforschung können Daten der Sekundärund der Primärforschung herangezogen werden. Sekundärdaten sind bereits vorhandene Daten aus Datenbanken, amtlichen Statistiken, Kammern, Verbänden, Internet, usw., die Primärdaten sind noch nicht vorhanden und müssen erhoben werden. Zur Erhebung eignet sich die Beobachtung, die teilnehmend, offen, aber auch verdeckt und nichtteilnehmend sein kann. Eine weitere Methode der Primärforschung ist die Befragung, die mündlich, schriftlich, telefonisch oder per Internet durchgeführt werden kann. 4 Für die Analyse des Marketingumfeldes wurden Sekundärdaten einer von der Wirtschaftskammer Österreich in Auftrag gegebenen Studie über den österreichischen Augenoptikmarkt 2011 herangezogen. Während der Projektmitarbeit bei der Firma TOP-OPTIK GmbH wurden mehrere informelle Gespräche im Unternehmen sowie 2 Vgl. Becker (2002), 2f. 3 Vgl. Becker (2002), 189f. 4 Vgl. Füreder (2008), 26ff. Sommer Andrea Seite 3

15 externe Expertengespräche geführt und in allen Filialen wurden Gruppeninterviews mit Leitfaden abgehalten. Die Ergebnisse daraus sind in der praktischen Anwendung miteingearbeitet. Sommer Andrea Seite 4

16 2 Grundlagen eines Marketingkonzeptes Marketing wird von Kotler und Armstrong als Führungsaufgabe gesehen. Diese beiden Autoren können als Pioniere bezeichnet werden, sie sind richtungsweisend für den Denkstil und die Philosophie des Marketings. Die Auseinandersetzung mit dem Phänomen Marketing von der Basis her und in der Reichweite, wie dies die Autoren tun, veranlasst sie zu dem Schluss, dass durch die Breite des Aufgabenbereiches und durch die weitreichenden Konsequenzen von Marketing-Entscheidungen, diese von der obersten Unternehmensleitung zu übernehmen sind und nicht den unteren Managementebenen überlassen werden können. 5 Als die beiden Autoren 1987 ihr Buch Marketing: eine Einführung schrieben, definierten sie den Begriff des Marketing-Managements folgendermaßen: 6 Marketing- Management umfasst die Analyse, Planung, Durchführung sowie die Kontrolle von Programmen, die dazu bestimmt sind, gewinnbringende Austauschprozesse mit einer bestimmten Zielgruppe zu entwerfen, aufzubauen und zu erhalten, in der Absicht, die Unternehmensziele zu erreichen. Kotler, Keller, Bliemel definieren 2007 das Marketing Management wie folgt: 7... ist die Kunst und Wissenschaft, kreativ und durchdacht Wertschöpfungschancen durch Angebote von Wert für die Kunden in definierten Zielmärkten zu erkunden, zu analysieren, zu konzipieren und mit strategischer Planung sowie Programmen durch Austauschprozesse in möglichst nachhaltigen Beziehungen mit den Kunden gewinnbringend zu verwirklichen. Das Erschließen und Ausschöpfen aller internen und externen Potentiale eines Unternehmens wird unter einer marktorientierten Führung verstanden. 8 Unter dem Aspekt der marktorientierten Führung, zu der Aufgaben im Rahmen eines Marketing-Management-Prozesses zählen, vermittelt der gesamte Prozess dem Marketingentscheider wichtige Unterstützung in einer systemischen Herangehensweise für die Erstellung und Umsetzung einer Marketingkonzeption. 9 Der komplette Marketing-Management-Prozess mit seinen Aufgaben wird in der nachfolgenden Abbildung schematisch dargestellt. Dabei wird im funktionalen Sinne 5 Vgl. Kotler/ Armstrong (1987) V. 6 Kotler/Armstrong, (1987), Kotler/ Keller/ Bliemel (2007), Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008) Vgl. Meffert 1994b in Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008) 19. Sommer Andrea Seite 5

17 beschrieben, wie die speziellen Aufgaben und Prozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens mit dem Marketing verbunden sind. 10 Zu den klassischen Teilaufgaben des Marketing-Management-Prozesses zählen: die Analysephase (Umwelt- und Unternehmens-Analyse) und Prognose die strategische Marketingplanung und Positionierung die operative Marketingplanung die Realisation und die Kontrolle der Erfolgswirkungen. Abbildung 1: Marketing-Management Prozess Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 19f. 11 Abb. entnommen aus Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 20. Sommer Andrea Seite 6

18 Wie die Abbildung 1 zeigt, ist der Ausgangspunkt das strategische Dreieck, das die Akteure Nachfrager, Anbieter und Konkurrenz bilden, und die zueinander in Beziehung stehen. Der Austausch von Gütern aller Arten ist für die Menschheit zu einem prägenden Prinzip geworden, woraus sich das Zustandekommen von Austauschprozessen zwischen den Marktparteien erklärt. Ein solcher kommt nur zustande, wenn es für beide Parteien vorteilhaft ist. 12 Diese vier Phasen des Marketing-Management Prozesses unterliegen jeweils am Ende einer Phase einer Überprüfung, um eventuell neue Informationen gleichfalls aufnehmen zu können. Durch diese laufenden Rückkoppelungsschleifen zwischen den einzelnen Stufen kann der Marketing-Management Prozess als geschlossener Kreislauf gesehen werden. 13 Der Kreislauf der einzelnen Marketing-Management Phasen kann wie folgt dargestellt werden kann: Operatives Marketing Kontrollphase Haben wir unser Ziel erreicht? Analysephase Wo stehen wir? Realisierungs-phase Welche Maßnahmen wenden wir an? Strategiephase Was wollen wir? Gestaltungsphase Was können wir tun? Strategisches Marketing Abbildung 2: Kreislaufmodell 14 Unternehmen brauchen jedes für sich umfassende Handlungsanweisungen, um markt- bzw. kundengerecht agieren zu können. Geeignete Marketing-Konzeptionen 12 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 3f. 13 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 20. Sommer Andrea Seite 7

19 setzen gut aufeinander abgestimmte Entscheidungen auf drei konzeptionellen Ebenen voraus: auf der Ziel, der Strategie und der Mix- oder Maßnahmenebene 15 Die folgende Abbildung zeigt diese Zusammenhänge deutlich: Abbildung 3: Ablauf Marketingkonzeption 16 Um die Unternehmensziele definieren zu können, bedarf es zunächst der Analysen und der Prognose daraus. Die Marketingziele legen die Wunschorte fest, die Marketingstrategie fixiert die Route und der Marketing-Mix benennt die Beförderungsmittel. Die richtige Wahl und der richtige Einsatz der operativen Marketinginstrumente ( Beförderungsmittel ) setzen voraus, dass die Ziele ( Wunschorte ) und die Strategien ( Route ) zuvor eindeutig festgelegt worden sind, um ineffizientes, ungeplantes und damit ungewolltes Markthandeln (Aktionismus) zu vermeiden. 17 Ist am Beginn der Arbeit Marketing als Führungsaufgabe bezeichnet worden, sei hier noch ergänzt, dass Marketing nicht nur eine klassische Unternehmensfunktion ist, sondern auch eine interne Denkhaltung darstellt. Meffert/Burmann/Kirchgeorg definieren Marketing damit als eine Unternehmensphilosophie, die von allen Führungskräften und Mitarbeitern getragen und intern wie extern gelebt werden soll Vgl. Becker, (2005), Abb. entnommen aus: Marktpraxis (2013). 17 Vgl. Becker (2005), Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 744. Sommer Andrea Seite 8

20 Nach der theoretischen Kurzbeschreibung des Marketing-Management Prozesses wird auf die zur Konzeptionserstellung erforderlichen einzelnen Teilphasen, wie die Analysen-Phase, die Strategiephase und die Gestaltungsphase im Folgenden noch weiter im Detail eingegangen. 2.1 Analyse-Phase Die strukturelle Veränderung der Märkte durch den Wandel von anfangs sog. Verkäufer-Märkten (das Angebot ist kleiner als die Nachfrage) hin zu sog. Käufer- Märkten (das Angebot ist größer als die Nachfrage) erfordert heutzutage für nahezu jedes Unternehmen die Entwicklung und Notwendigkeit eines Marketingkonzeptes. 19 Die komplexen Markt- und unternehmenseigenen Situationen der Organisationen erfordern die Durchführung von Analysen von unterschiedlichen Situationen und Handlungsanlässen ausgehend. Ein sorgfältiges Analysieren und die Prognose wichtiger Schlüsselgrößen stellen den Ausgangspunkt einer strategischen Marketingplanung dar. 20 Das Marketingkonzept erfordert weiterreichende Markt- und Umfeldanalysen zur Nutzung und zum Erkennen von Markt- und Erfolgspotentialen. 21 Abbildung 4: Planung von Marketing-Konzeptionen Vgl. Becker (2005), Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), Vgl. Becker (2005), Abb. entnommen aus Becker (2005),191. Sommer Andrea Seite 9

21 Das Zusammenwirken der Umweltanalyse mit der Unternehmensanalyse wird in der Abbildung 4 veranschaulicht und als Informations- und Datenquelle für die weitere konzeptionelle Planung auf den drei Ebenen der Ziele, Strategien und des Marketing-Mix dargestellt Umwelt-Analysen Bei den Umweltanalysen also dem externen Umfeld können zwei Ebenen unterschieden werden, die Makro-Ebene wie Produkte, Technologien, Ressourcen, und die Mikro-Ebene wie Zielgruppen, Konkurrenz, Handel. 23 Die Zuordnung, ob ein Faktor intern oder extern ist, kann in der Praxis vom Unternehmen selber vorgenommen werden, mittels folgender bewährter Fragestellung: Können wir den zu analysierenden Faktor selber beeinflussen? Wenn ja, ist dies ein interner Faktor, also eine Stärke oder eine Schwäche. Wenn nicht, handelt es sich um einen externen Faktor, der als Chance oder als Risiko bewertet werden kann Chancen-/Risiken-Analyse Mittels einer Chancen-/Risiken-Analyse versucht ein Unternehmen die externen Umwelteinflüsse zu erkennen, welche für die Planung der Unternehmens- und Marketingstrategie von Relevanz sind. 25 In den herrschenden volatilen Zeiten liegt die zentrale Aufgabe der Analysen in der Ortung von strategischen Diskontinuitäten. 26 Ansoff versteht unter strategischen Diskontinuitäten schwer vorhersehbare Ereignisse, die bei Eintreten für das Unternehmen Risiken darstellen. Andererseits können sich aus Diskontinuitäten aber auch Chancen ergeben, die sich plötzlich auftun und wo rasches Handeln zum Unternehmensnutzen führen kann Vgl. Becker (2005), 190f. 24 Vgl. Bruhn/ Michalski (2005), Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), Vgl. Benkenstein (2002), 42. in Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), Vgl. Ansoff (1981), 263.in Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), 233. Sommer Andrea Seite 10

22 Konkurrenz-Analyse Kein Unternehmen agiert am Markt ohne Mitbewerber, es gibt deren oft eine Vielzahl. Folgt ein Unternehmen dem Marketing-Konzept, welches besagt, dass ein Unternehmen die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und Konsumenten besser befriedigen muss als die Konkurrenten es tun, muss es auch die Strategien der Mitbewerber berücksichtigen. 28 Die Marktgegebenheiten fordern in hohem Maße zu einem Verdrängungswettbewerb heraus. Es genügt nicht mehr, die eigene Leistung oder das eigene Produkt nur an der Nutzenerwartung des Konsumenten auszurichten. Es gilt, mit gezielter Vorgehensweise besser zu sein als die Konkurrenz und Wettbewerbsvorteile zu halten und neue zu schaffen, indem die Mitbewerber beobachtet werden. Besonders bei Produkt-Neueinführungen ist für die Prognose des Wettbewerber-Verhaltens und zur eigenen Festlegung der Innovationsstrategie die Informationssammlung von Bedeutung. Dazu dient die Konkurrenz-Analyse, mittels welcher der relevante Markt abgesteckt wird und jene Anbieter miteinbezieht, die sich mit ähnlichen Produkten an die Zielgruppe wendet Unternehmens-Analysen Neben den zuvor dargestellten Analysen der globalen Unternehmens-Umwelt stellt die Unternehmens-Analyse mit dem nach innen gerichteten Blick eine weitere wichtige Voraussetzung zur Formulierung der Marketing-Strategie dar. 30 In der Marketingtheorie wird darauf hingewiesen, dass eine erfolgreiche Wahrnehmung von Marketingchancen oder die Vermeidung von Risiken durch die internen Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens bestimmt wird. 31 Die Unternehmens-Analyse versucht, die gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituationen des Unternehmens strategisch sinnvoll umzusetzen Vgl. Kotler/ Armstrong (1987), Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), Vgl. Homburg (2012), Vgl. Meffert/ Burmann/ Kirchgeorg (2008), Ebenda. Sommer Andrea Seite 11

23 Somit kann man auch von der Ressourcen-Analyse des Unternehmens sprechen, die auf drei Ebenen aufsetzt: 33 Situation des Unternehmens bei den Nachfragern / Kunden im Markt Situation des Unternehmens bei seinen Kunden Situation des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld Als klassische Methode der Analyse der Unternehmenssituation sei hier als Instrument die SWOT-Analyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) genannt. Strengths (Stärken) Weaknesses (Schwächen) Opportunities (Chancen) Threats (Risiken) Abbildung 5: SWOT 34 Die klaren Vorteile dieser Methode sind der integrative Ansatz, um die unter dargestellten Analysen der Makroumwelt und der Mikroumwelt, sowie die des Unternehmens zusammenzuführen. 35 Die Gegenüberstellung der aus dem externen Bereich kommenden Unternehmenschancen und Risiken mit den internen Unternehmensstärken und Schwächen dient der strukturierten Entwicklung von Marketingstrategien (siehe auch Kap ). Dabei werden zwei Ansätze von Strategien unterschieden: 1. Matchingstrategie: nützt Chance durch vorhandene Unternehmensstärke, 2. Umwandlungsstrategie: der Schwächen in Stärken, von Risiken in Chancen Homburg (2012), Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg (2012), Vgl. Homburg (2012), Ebenda. Sommer Andrea Seite 12

24 Stärken-Schwächen-Analyse Für jedes Unternehmen ist es essentiell, sich mit der eigenen Organisation zu beschäftigen. Wie bereits zu Beginn des Kapitels (siehe 2.1) erwähnt, gibt es für jedes Unternehmen unterschiedliche Strukturen und Handlungsanlässe. Daher ist es wichtig für jedes Unternehmen zu wissen, was machen wir besonders gut, wo haben wir Verbesserungspotential. 37 Ziel der Stärken-Schwächen-Analyse ist es, die unternehmenseigenen Potentiale und Optimierungsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der vorhandenen unternehmerischen Mittel und der bereits erzielten Ausgangslage zu ermitteln. 38 Das Unternehmen gelangt derart zu einer Standortbestimmung der eigenen Organisation um darauf aufbauend das zukünftige Vorgehen planen zu können. Die Analyse hat den Fokus stets auf den Vergleich zum stärksten Mitbewerber und erfolgt zudem aus der Sicht der Kunden und des Marktes. Hat das Unternehmen dabei einen deutlichen Vorsprung gegenüber Konkurrenten, der auch nur schwer einholbar ist, so wird dies als Stärke bezeichnet. Zur Durchführung der Stärken-Schwächen-Analyse wird mittels einer Kriterien-Liste die Ist- Position definiert und mit dem stärksten Mitbewerber verglichen. Dabei ist auf die Auswahl der richtigen Bewertungskriterien besonders zu achten, weil damit das Fundament für eine reelle Stärken-Schwächen-Analyse gelegt wird. Daher empfiehlt es sich, dass Führungskräfte und Schlüsselpersonen der Branche an der Festlegung der Kriterien mitwirken. Nach diesem ersten Teilschritt welcher zugleich einer der aufwendigsten Tätigkeiten innerhalb der Analyse ist erfolgt die konkrete Beschreibung und Bewertung der festgelegten Unternehmenskriterien durch Teams, wobei jedes Teammitglied dies einzeln vornimmt. Dadurch ergeben die Individualmeinungen ein ausgeglichenes und profundes Gesamtprofil. Die Kriterien werden zweifach beurteilt: durch verbale Beschreibung und durch Bewertung auf einer zuvor festgelegten Skala. 39 Das Ergebnis ist ein Stärken-Schwächen Profil, in der Art, wie die folgende Darstellung zeigt: 37 Vgl. Füreder, (2011). 38 Vgl. Becker (2005), Vgl. Kairies (2006), 58. Sommer Andrea Seite 13

25 Abbildung 6: Kriterien Stärken/Schwächenprofil 40 Die Bewertung des eigenen Unternehmens ist immer im Vergleich zur Konkurrenz vorzunehmen. So stellt das Stärken-Schwächen-Profil die Ist-Situation des eigenen Unternehmens sehr anschaulich und realistisch dar. Die eigenen Unternehmensstärken oder schwächen können auch durch andere Möglichkeiten festgestellt werden. Dies sind etwa: Mitarbeiterbefragung, Kundenbefragung, Beobachtungen, Interne Statistiken, Internes Vorschlagswesen, Reklamationen-Management Produkt-, Sortiments-Analyse Aus der zuvor beschriebenen Stärken-Schwächen-Analyse lassen sich bei Verfolgung über einen längeren Zeitraum Produkt- und Markttrends erkennen. Dies erleichtert der Unternehmensführung die Strategie- und Positionierungsüberlegungen und hilft den Marketing-Managern in der Vorbereitung von Entscheidungsunterlagen, z.b. bei Strategiemeetings. 42 Aus der Stärken-Schwächen-Analyse für den Produkt- und Sortimentsbereich lassen sich auch Erkenntnisse wie Produktpflegemaßnahmen, Kundeneinwände, Argumente für eigene Produkte und Dienstleistungen oder marktbezogene Maßnahmen ableiten. Darüber hinaus ist es besonders hilfreich, die Produktanalyse nicht 40 Abb. entnommen aus: Füreder (2011). 41 Vgl. Füreder (2011). 42 Vgl. Kairies (2006), 58. Sommer Andrea Seite 14

26 nur nach technischen Aspekten durchzuführen, sondern auch nach dem Erfüllungsgrad der kaufentscheidenden Kriterien, der sog. Key-Buying Factors (KBF). 43 Moderne Software-Tools des Projekt-Managements bieten die einfache Erstellung von Stärken-Schwächen-Diagrammen an, mittels derer bei Präsentationen oder Besprechungen die bildliche Darstellung von produktbezogenen Umsatzentwicklungen oder Marktanteilen wesentlich zur Übersichtlichkeit und der leichteren Verständlichkeit beiträgt, nach dem Motto Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. 44 Zahlreiche weitere Analysemöglichkeiten und methoden stehen zur Verfügung, um für das Unternehmen je nach Branche, Unternehmensgegenstand, Produkt- bzw. Sortimentspolitik machen unterschiedliche Methoden Sinn die mitentscheidenden und interessanten Daten für die Positionierung herauszukristallisieren. Beispielhaft seien hier angeführt: Ziel- Bewertungsmethode Verwendbare Mögliche Fragen Kriterium Erfolg Umsatzanalyse Daten Umsätze Welche Produkte brin- DB-Analyse gen welchen Umsatz/DB? Produkt Lebenszyklusanalyse Alter/Umsatz: eines/mehrerer Produkte In welcher Phase befin- det sich das /die Produkte? Qualität Kundenzufriedenheit Reklamationen Wo wird reklamiert? Risiko ABC-Analyse Umsatz /DB /Kundenstruktur Gibt es starke Konzentration innerhalb des Leistungsprogrammes? Tabelle 1: Kriterien Produkt-/Leistungs-Analyse 45 Etwaige Bereinigungen in der Produktpolitik oder veränderte Fokussierungen müssen dabei möglichst schon im Vorfeld durchgeführt und abgeschlossen werden, jedenfalls aber einer Entscheidung mit Terminfixierung zugeführt werden Vgl. Kairies (2006), Vgl. Kairies (2006), Eigene Darstellung in Anlehnung an Köslich (2008), Vgl. Köslich (2008), 19. Sommer Andrea Seite 15

27 Zielgruppen-Analyse Zur Kundenansprache durch das operative Marketing ist die Definition der Zielgruppe erforderlich. Durch eine Analyse können Zielgruppen, die für das Unternehmen bedeutungsvoll sind, erhoben werden. Für das Marketing-Konzept und die vorzunehmende Positionierung des Unternehmens ist die Ausrichtung an den Ergebnissen der Zielgruppen-Analyse vorzunehmen. Je präziser und fokussierter das Bild von der Zielgruppe ist, umso gezielter und erfolgreicher kann ein Produkt am Markt platziert werden. 47 Das Verstehen der Kundinnen und Kunden ist ein wichtiger Bestandteil des modernen Marketings. Mit Marktforschungsinstrumenten können Unternehmen die Wünsche der Käufer erfahren. Viele Ressourcen werden dazu von den Unternehmen aufgewendet, um folgende Hauptfragen beantworten zu können: Wer kauft? WIE / WO / WANN und WARUM wird gekauft? 48 Die folgende Tabelle nennt Kriterien und Merkmale, die der Zielgruppenbildung im Bereich Consumer-Märkte (Business to Consumer B2C) dienen: ZIELGRUPPENKRITERIEN Soziodemographische Kriterien Personenbezogen: Geschlecht, Alter, Schulbildung, Bildung, Beruf, Familienstand, Einkommen, Kaufkraft, etc. Haushaltsbezogen: Haushaltsgröße, Haushaltseinkommen, Kinder im Haushalt, Ausstattung, etc. Geografisch Stadt/Land, Region/Gebiet, Wohnortgröße, Bundesland, Staat Lebensphasen junge Singles, Jungverheiratete, Familien mit Kleinkindern, Familien mit älteren Kindern, Erwachsenen- Haushalte, ältere Singles, usw. 47 Vgl. Weis (2004), Vgl. Kotler u.a. (2003), 300. Sommer Andrea Seite 16

28 Psychografische Kriterien verhaltensbezogene Kriterien Lebensstil, Einstellungen, Erwartungen Motive, Persönlichkeit Freizeitgewohnheiten Kaufgewohnheiten Preisverhalten Marken-Treue Mediennutzung Freizeitgewohnheiten, etc. produktbezogene Erst-/Wiederholungskäufer Kriterien Intensiv-/normal-/mäßig Verwender Person mit/ohne Produktkenntnisse Zufriedene/unzufriedene Verwender Tabelle 2: Zielgruppen-Kriterien B2C 49 Nach Abschluss der Informationsphase und der genannten Umwelt und Unternehmensanalysen werden die generierten Daten und Auswertungen weiterverwertet. In der nun folgenden Konzeptionsphase wird versucht, daraus eine geeignete Strategie und Positionierung zu erstellen. 2.2 Ziele, Strategie und Positionierung Eine geeignete Marketing-Konzeption setzt auf ineinandergreifende Entscheidungen auf den drei konzeptionellen Ebenen ab 50 siehe Kap. 2, Abb. 3. Wo wollen wir hin? Wie kommen wir dahin? Was müssen wir dafür einsetzen? Mit diesen konzeptionellen Grundfragen werden die Marketingziele festgemacht, die Marketingstrategie dafür erarbeitet und der Marketingmix bestimmt den Instrumenteneinsatz Tabelle verändert entnommen in Anlehnung an Weis (2004), Vgl. Becker (2005), 2f. 51 Ebenda. Sommer Andrea Seite 17

29 Ohne eine klare Zielausrichtung droht die Marketingplanung zu einer Art des Durchwurschtelns ( Muddling Through ) zu degenerieren. 52 Im Folgenden werden Kriterien zur Zielsetzung im Marketing gegeben: Unternehmensgrundsätze festlegen Unternehmenszweck Unternehmensidentität Unternehmensgrundsätze Business Mission Corporate Identity Leitbild/Philosophie Unternehmensziele Rentabilitätsziele Finanzielle Ziele Marktstellungsziele Soziale Ziele Machtziele Gewinn, Umsatz-/Kapitalrentabilität Liquidität, Eigenkapitalanteil Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter Mitarbeiter-Zufriedenheit, Einkommen Prestige Zieldimensionen - zur Messung der Zielerreichung Zielobjekt Zielinhalt Zielausmaß Zeitraum Produktgruppe, Produkt, Teilmarkt Gewinn, Umsatz Zahl, % der Steigerung Im 1. Quartal, dieses Geschäftsjahr Tabelle 3: Marketingziele 53 Die Informationen aus der Analysenphase werden in Ziele verwandelt. Bei der Festlegung der Ziele ist auf die Vereinbarkeit mit dem Leitbild zu achten. Auch auf Messbarkeit und Operationalität der Ziele ist zu achten. Eine zu gestaltende Strategie soll helfen, die Ziele zu erreichen siehe Kap. 2.1, Abb Vgl. Raffée (1984) in Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), Eigene Tabelle in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 244f. Sommer Andrea Seite 18

30 Segmenting Targeting Positioning Marketingkonzeption für ein spezielles Produkt am Beispiel TOP-OPTIK Diese braucht eine klare Kernbotschaft, die aus den Stärken heraus kommt und mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren und gestalterisch einbringen können. Ein marktorientiertes Zielsystem ist Grundlage für eine weitere Strategie- und Maßnahmenplanung und ein zielorientiertes Marketingcontrolling Strategieentwicklung Unternehmen bedienen am Markt das kann im Bereich des Konsumgüter-, des Industriegüter- aber auch des Beschaffungsmarktes der öffentlichen Hand sein vielschichtige Kundengruppen. Diese sind unterschiedlich in ihren Kaufanforderungen. Die Mitbewerber können oft bestimmte Marktsegmente besser bedienen als andere. Anstatt in allen Bereichen in den Wettbewerb zu treten, kann ein Unternehmen attraktive Marktsegmente ermitteln, um in diesen erfolgreich zu sein. 55 Die STP-Methode (nach dem englischen segmenting, targeting and positioning) ermöglicht die Aufteilung des Gesamtmarktes in Marktsegmente in drei Schritten: Segmentierung, Segmentauswahl und Positionierung 56 Markt Segmentierung: - geographisch - demografisch - psychografisch - verhaltensbezogen Segmentbewertung: -Zielmarkt -Marktbearbeitg. > undifferenziert > differenziert > konzentriert Festlegung des Hauptnutzens: - zur Kundenpositionierung - zur Konkurrenzunterscheidung - als zentrale Kommunikationsbotschaft Abbildung 7: STP-Marketing 57 Die Abbildung zeigt die Abfolge der Schritte des STP-Marketings. Im ersten Schritt wird der gesamte Markt in Kundengruppen unterteilt. Dazu eignet sich das Instru- 54 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), Vgl. Kotler/Bliemel, (2001), Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Eigene Abb. in Anlehnung an Kotler/Bliemel, (2001), 416. Sommer Andrea Seite 19

31 ment der Zielgruppen-Analyse - siehe Kap , Tabelle 2: Zielgruppen-Kriterien. Im zweiten Schritt sind die für das Unternehmen bedeutungsvollen Ziel- Marktsegmente zu bewerten und auszuwählen. Zur Bewertung kann das Unternehmen Variablen heranziehen wie: Wünsche, Wohnort, Kaufeinstellung, 58 aber auch unternehmensbezogene Variablen wie: Wachstum, Gewinnspannen, Lieferanten oder Stärken. 59 Zuletzt erfolgt mit dem dritten Schritt die Positionierung des Unternehmens. Markt-Segmentierung In der folgenden Abbildung wird ein Käufermarkt von sechs Teilnehmern dargestellt: (a) und (b) zeigen einerseits keine Segmentierung und andererseits eine Einzel- Segmentierung. Darunter zeigen (c), (d) und (e) Segmentierungs-Varianten nach Einkommen, Alter und einer Kombination von Einkommen und Alter. Abbildung 8: verschiedene Marktsegmentierungen 60 Jeder potentielle Käufer stellt aufgrund seiner eigenen spezifischen Wünsche und Bedürfnisse einen gesonderten Markt dar. Der Idealfall wäre, wenn der Anbieter für jeden Käufer ein eigenes Produktangebot entwickelte. In der Praxis werden ver- 58 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Griese/Bröring (2011), Abb. entnommen aus Kotler/Bliemel (2001), 417. Sommer Andrea Seite 20

32 schiedene Käuferschichten eruiert, wobei die zugeordneten Personen möglichst homogen sind. 61 Hat sich das Unternehmen für ein Marktsegment entschieden, folgt die Definition der Bearbeitungsstrategie. Dafür gibt es vier Segmentierungsgrade: 62 Null-Segmentierung Segmentbildung Nischenbildung Atomisierte Segmentierung Die dazu passenden Marketingstrategien sind: Massen-Marketing wird betrieben bei der Null-Segmentierung, wenn der Anbieter ein Produkt bewirbt, das alle Käufer ansprechen soll. Als klassisches Beispiel für diese Marketingstrategie ist hier Henry Ford zu nennen, der sein Model T sämtlichen Käufern anbot, und zwar könnten sie den Wagen in jeder Farbe haben, solange er schwarz ist. Mit möglichst geringen Herstellkosten und folglich geringen Verkaufspreisen sollen möglichst viele Kunden angesprochen werden. Diesem Konzept folgte auch VW mit dem Modell Käfer. 63 Produktvarianten-Marketing folgt gleichfalls der Null-Segmentierung, der Anbieter produziert Varianten mit oft nur minimalen Unterschieden, etwa in der Ausstattung, dem Styling, der Größe, etc., um den Käufern Abwechslung zu bieten. Schokolade- Erzeuger verfolgen mit ihren Produktvarianten dieses Konzept. Jedoch sind heutzutage diese Konzepte rückläufig, denn die Massenmärkte verlieren ihre Massenkundschaft. 64 Segment-Marketing erfolgt mittels Bildung von Marktsegmenten, welche aus identifizierbaren Kundengruppen bestehen. Ein Unternehmen erkennt, was die Mitglieder der Kundengruppe wollen, über welche Kaufkraft sie verfügen, wie die Kaufgewohnheiten sind und will sich danach orientieren. Mit einem höheren Produktnutzen, zielgenauerer Kommunikation oder einem besseren Service will das Unternehmen diese Gruppe zu Kunden gewinnen. Segment-Marketing hat eine Sandwich-Position zwischen dem Massen- und dem Individual-Marketing. Vorteile gegenüber dem 61 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 418f. Sommer Andrea Seite 21

33 Massen-Marketing erzielt ein Unternehmen durch angemessenere Angebote aus Produkt, Service und Preisniveau an die Zielgruppe. Die Wahl der Kommunikationsmedien und der Distribution kann zielgerichteter erfolgen, und so kann das Unternehmen effektiver und effizienter werden. Meist sinkt auch die Zahl der Mitbewerber in dem Segment gegenüber dem Massen-Marketing. 65 Nischen-Marketing bedarf einer näheren Identifizierung von Kundengruppen, die dann auch kleiner sind. Für diese potentiellen Kunden erfüllen die bestehenden Angebote der Konkurrenz deren Anforderungen nicht in entsprechendem Maße. Nischen können durch Unterteilung von Segmenten nach weiteren Unterschieden herausgefiltert werden. Hotels könnten etwa bei den Geschäftsreisenden sondieren, ob diese lediglich einen Schlafplatz suchen, oder die Geschäftspartner im Hotel empfangen und bewirten wollen oder solche, die auch noch Abenteuer suchen. Die Hotel-Kette Marriott z.b. besetzt Nischen mit Marriott-Hotels, Marriott-Suite- Hotels, Residence-Inns, Courtyards by Marriott und Fairfield-Inns für jeweils unterschiedliche Kundengruppen. In der Wirtschaft gibt es einen Meinungstrend, wonach in Zukunft nicht die großen die kleinen Unternehmen schlucken werden, sondern, dass die Kleinen und Flexibleren die Großen verdrängen. Unternehmen finden höhere Erträge in Nischenbereichen, und auch große Unternehmen müssen Nischen besetzen, um nicht in die wenig lohnenswerten Restnischen gedrängt zu werden. Mit den Möglichkeiten der neuen Technologien, wie dem Internet, können auch sehr kleine Unternehmen oder Einzelunternehmer kleinste Marktnischen profitabel besetzen. Vor allem bei Produkten, welche die Kunden vor dem Kauf nicht anfassen oder begutachten müssen, wie z.b. Körperöle. 66 Atomisierte Segmentierung versteht sich als Individual-Marketing. Dabei wird der Markt bis zur kleinsten Einheit, dem individuellen Kunden, zerlegt. Immer schon gab es die Einzelanfertigung nach Maß, wie z.b. ein Maßanzug vom Herrenschneider oder ein Schuh nach Maß. Die Handwerker arbeiteten nur auf Bestellung und hatten keine Warenlager. Auch heute noch gibt es Kunden, die es sich leisten, Anzüge, Hemden und Schuhe nach Maß anfertigen zu lassen, um sich so die ganz persönlichen Ansprüche erfüllen zu können. 65 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 420. Sommer Andrea Seite 22

34 Durch die Fortschritte in der Fertigungstechnik ist es möglich, mittels maßgeschneiderter Massenfertigung (Mass customisation) individuell gearbeitete Produkte in großen Mengen zu produzieren Targeting Durch die Markt-Segmentierung erkennt das Unternehmen neue mögliche Chancen am Markt. Mittels einer Bewertung der Attraktivität der einzelnen Segmente entscheidet das Unternehmen, welche Segmente es bearbeiten will. Zur Bewertung der Markt-Segmente sind vom Unternehmen drei Aspekte zu beachten: Größe und Wachstum des Segments 2. Strukturelle Attraktivität des Segments und 3. Zielsetzungen und Ressourcen des Unternehmens. Dabei kann das Unternehmen für diese Kriterien folgende Fragen stellen: 1. Ist das Segment rückläufig, stagnierend oder zeigt es hohe Wachstumsraten? 2. Wie ist die Wettbewerbssituation im Segment? Wie viele Lieferanten gibt es pro Segment? 3. Welche Stärken hat das Unternehmen, um im ausgewählten Segment erfolgreich zu sein? 69 Mittels der Bewertung der verschiedenen Marktsegmente versucht das Unternehmen ein oder mehrere Marktsegmente zu definieren, wo sich ein Eintritt rentiert. Daran anschließend trifft das Unternehmen die Auswahl, wie viele und welche Segmente es zu Zielmärkten erklärt. Nach fünf verschiedenen Mustern wie die folgende Abbildung zeigt kann das Unternehmen vorgehen, um den Markt spezifisch oder vollständig abzudecken Vgl. Kotler/Bliemel (2001), Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Griese/Bröring (2011), Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 453. Sommer Andrea Seite 23

35 Abbildung 9: Muster der Zielmarktbestimmung 71 Das Unternehmen kann bei den fünf Richtungen wählen, ob es sich für eines der beiden Extreme ein Produkt für alle (Gesamtmarketing) oder ein Produkt für eine Person (Marketing für eine Person) entscheidet und oder auch noch den Markt durch selektives Marketing, Marktspezialisierung oder Produktspezialisierung bearbeitet Positionierung Nachdem das Unternehmen sich für ein Marktsegment entschieden hat, wird im dritten Schritt des STP-Marketings die Positionierung erarbeitet. Der Schlüssel einer Erfolg bringenden Marketing-Konzeption ist eine möglichst einzigartige, wettbewerbsvorteil-schaffende Positionierung des Unternehmens am Markt. 73 Dabei empfiehlt sich die Orientierung an den vorhandenen Kernkompetenzen und weiters an Fähigkeiten, neue Standards am Markt zu setzen. Hier kommt es immer auch auf den richtigen Zeitpunkt an, das heißt, die Chancen für neue Trends und Standards müssen initiativ dann erkannt und ergriffen werden, sobald das strategische Fenster dafür offen steht. 74 Solcherart vorbereitet, kann das Unternehmen ein Paket schnüren, welches für dieses Marktsegment konfektioniert ist. Dabei wird auch die Frage gestellt, warum der Kunde das eigene Produkt kaufen soll und nicht das des Mitbewerbers. Ist das Produkt in der Wahrnehmung des Kunden wegen der von ihm als unerlässlich erachte- 71 Abb. Entnommen aus: Kotler/Bliemel (2001), Vgl. Griese (2011), Vgl. Becker (2005), Ebenda. Sommer Andrea Seite 24

36 ten Eigenschaften ultimativ das Beste, bezeichnet dies einen USP (Unique Selling Proposition). 75 Um in der selektiven Wahrnehmung der Abnehmer fest verankert zu werden, stehen einem Unternehmen zur Positionierung alle Maßnahmen zur Verfügung, die darauf abzielen, das Angebot deutlich von den konkurrierenden Angeboten abzuheben und somit bevorzugt zu werden. Von Al Ries und Jack Trout wird der Begriff Positionierung wie folgt definiert: 76 Die Positionierung beginnt bei einem Produkt. Das kann eine Ware, eine Dienstleistung, ein Unternehmen, eine Institution, ja selbst eine Person sein. Aber Positionierung ist nicht das, was man mit einem Produkt tut, sondern was man mit der Gedankenwelt des potentiellen Käufers tut. Das heißt, ein Produkt wird in der Gedankenwelt des potentiellen Käufers positioniert. Jack Trout schreibt: 77 We ve always defined positioning not as what you do to the product, but what you do to the mind. Aber warum sollte der Kunde explizit zum Optiker A kommen und nicht zum Filialisten B gehen? Eine einfache Antwort auf diese Frage mit am besten nur einem Wort sollte parat sein. Die folgenden sechs Fragen sind in der Findung zur optimalen Positionierung hilfreich: Welche Position besitzt meine Marke heute? 2. Welche Position sollte meine Marke morgen besitzen? 3. Kann diese Position die Konkurrenz in den Köpfen der Kunden neutralisieren? 4. Reichen die Ressourcen, um die angestrebte Position zu etablieren und zu verteidigen? 5. Lässt sich diese Position langfristig dramatisieren? 6. Passt meine Marke zu dieser Position? 75 Vgl. Griese/Bröring (2011), 130ff. 76 Ries/Trout (1982) in: Kotler/Bliemel (2001), Trout (1996); ix. 78 Köslich (2008), 27. Sommer Andrea Seite 25

37 Ries/Trout geben drei grundsätzliche strategische Positionierungsoptionen an: Eigene Position stärken: die derzeitige Position im Verbraucherbewusstsein wird beibehalten, sie wird gekräftigt und gestärkt. Suche nach einer neuen, unbesetzten Position: es gelingt, eine ganz neue Position am Markt zu entdecken. Die Marktanalysen zeigen, dass es noch fehlende Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung am Markt gibt. Wird dabei ein Markt gewählt, dessen Kundenbedürfnisse noch gar nicht existieren, bedeutet dies einen Technology Push. Repositionierung/Depositionierung: der Wandel am Markt kann es erfordern, die eigene Position zu verändern. Schwächen der Konkurrenz können auch durch die eigene Positionierung aufgezeigt werden. 79 Die folgenden 10 wichtigsten Prinzipien der Positionierung sind hilfreich, um die im Unternehmen bereits vorhandenen Positionierungsideen aus den Analyseergebnissen ans Licht zu bringen. Prinzip Beschreibung 1. Prinzip der Marktführerschaft Eine Position als Erster besetzen 2. Prinzip der Kategorie Marktführer mit neuer Kategorie attackieren 3. Prinzip des Gedächtnis Erklären, warum Kunde beim eigenen Unternehmen kaufen soll 4. Prinzip der Wahrnehmung Idee soll subjektiv in Köpfen der Kunden überlegene Qualität erzeugen 5. Prinzip der Dualität Markenpärchen durch Mundpropaganda 6. Prinzip der Alternative Alternative zum Marktführer bieten 7. Prinzip der Fokussierung Positionierung auf ein Wort trimmen 8. Prinzip der Exklusivität Eine Marke ein Wort eine Marke 9. Prinzip der Opferbereitschaft Alles für alle ist kontraproduktiv 10. Prinzip der Markenausweitung Zur Stärkung der Markenposition Tabelle 4: Prinzipien derpositionierung Vgl. Ries/Trout in Griese/ Bröring (2001), 138ff. 80 Eigene Tabelle in Anlehnung an Köslich (2008), 28ff. Sommer Andrea Seite 26

38 Dem Marketing-Management Prozess folgend ist mit der Positionierung des Unternehmens die strategische Marketingplanung abgeschlossen. Die für die Implementierung der Marketingstrategie erforderlichen Instrumente werden im folgenden Kapitel erörtert. 2.3 Operative Detailplanung des Marketing-Mix Der Marketing-Mix stellt das letzte Glied in der marketing-konzeptionellen Kette und ist verantwortlich für die vermarktungsfähige Leistung des Unternehmens. Parameter, mit denen am Markt agiert und reagiert werden kann, um gesteckte Ziele und davon abgeleitete Strategien umzusetzen, sind seh-, hör-, riech-, schmeck-, fühl- und/oder greifbare Aktionsinstrumente. 81 Dem operativen Marketing zugehörig sind: Abbildung 10: 4 Marketing P's 82 Neben diesen klassischen 4 P s für Produkt- und Programmpolitik (product), Preispolitik (price), Distributionspolitik (place) und Kommunikationspolitik (promotion), sind in den letzten Jahren weitere Bereiche hinzugekommen, welche im Dienstleis- 81 Vgl. Becker (2005), Abb. entnommen aus: Marketing-Management. Sommer Andrea Seite 27

39 tungsmarketing Eingang finden: Personal (people), Politik (politics), Prozesse (process) und Präsentation (physical evidence) Produkt- und Programmpolitik Folgende Teilbereiche umfasst die Produkt- und Programmpolitik: 83 Produktinnovation Suche nach neuen Produkten Entwicklung neuer Produkte Gestaltung neuer Produkte: Design, Bedienung, Ergonomie Komplettierung des Programms Markteinführung neuer Produkte Anbieten kompletter Systeme (statt einzelner Produkte) Plattformstrategien Produktvariation Varianten-Strukturplan ABC-Analyse der Varianten Variantenbereinigung Kundenspezifische Anpassung Sonderlösungen Produktpflege Herstellkosten senken Qualitätsverbessernde Maßnahmen durchführen Continuous Improvement: Permanente Produktverbesserung Produktelimination (Outphasen) Programmbereinigung: Elimination von Produkten Produkt-Controlling Überwachung der Umsätze und Deckungsbeiträge Abbildung 11: Produkt- und Programmpolitik Kairies (2006), 151f. Sommer Andrea Seite 28

40 Laut Kairies liegt die Herausforderung darin, nach außen zu flexibilisieren, und nach innen zu modularisieren, wobei versucht werden soll, mit weniger Bauteilen mehr Varianten zu vermarkten Preis- und Konditionenpolitik Entscheidend ist die Frage: 86 Welcher Preis lässt sich am Markt durchsetzen? In der Preis- und Konditionenpolitik geht es um Regelungen per Entgelt für das eigene Leistungsprogramm, mittels folgender Faktoren: Preise (Listen-, Transferpreise für Auslandsgesellschaften,..) Preisstrategien (Skimming, Penetration) Rabatte (Mengenrabatte, Wiederverkaufsrabatte, etc.) Liefer- und Zahlungskonditionen (Lieferzeit, Zahlungsziel, Versicherungskosten) Kreditgewährung (Leasing) Wird ein neues Produkt auf den Markt gebracht, bedarf es einer guten Kenntnis der Preise der Mitbewerberprodukte und einer Einschätzung des möglichen erreichbaren Marktpreises. Nach folgenden generellen Prinzipien kann die Preisfestsetzung erfolgen: Target Pricing (durchsetzbarer Marktpreis) Kostenorientierte Preisfindung (Herstell- bzw. Selbstkosten plus Gemeinkosten- und Gewinnzuschlag) Nachfrageorientierte Preisgestaltung (in Abwägung des Preises bei unterschiedlich nachgefragter Menge) Wettbewerbsorientierte Preisfestsetzung (Ausrichtung am Preis des Mitbewerbers) Produktprogrammorientierte Preisfestlegung (z.b. Low-cost-Linie, High-End- Linie) 84 Tabelle erstellt in Anlehnung an Kairies (2006), 151f. 85 Vgl. Kairies (2006), Kairies (2006), 153. Sommer Andrea Seite 29

41 Kunden- bzw. kundennutzenorientierte Preisfestsetzung (z.b. Software Basic, Medium, Premium-Pakete. ausgerichtet am vom Kunden wahrgenommenen Wert). 87 Zur Durchsetzung der Preise in unterschiedlichen Marktsegmenten, aber auch zur Einführung neuer Produkte ist es sinnvoll, Preisstrategien zu entwickeln. In der Praxis finden vor allem die folgenden drei Strategien hohe Bedeutung: a) Skimming Strategie b) Penetrations-Strategie c) Differenzierungsstrategie Eine bildhafte Darstellung der Preisstrategien zeigt die folgende Abbildung: Abbildung 12: Preisstrategien 88 Skimming-Strategie: Ein Produkt wird bei der Markteinführung im Preis sehr hoch angesetzt. Je länger das Produkt am Markt ist, umso nachgiebiger wird der Preis, weil der Mitbewerb nachzieht. Diese Strategie findet Anwendung bei hochinnovativen Produkten, die dem Hersteller ein Alleinstellungsmerkmal verschaffen (USP Unique selling proposition) und auch den Kunden einen hohem Nutzen bringen, z.b. durch Materi- 87 Vgl. Kairies (2006), 153f. 88 Abb. entnommen aus Kairies (2006), 154. Sommer Andrea Seite 30

42 aleinsparung. Mit dieser Preisstrategie kann solange am Markt abgeschöpft werden, bis der Mitbewerb Vergleichbares anbietet. 89 Penetrations-Strategie: Diese Strategie verfolgt das Ziel, innerhalb kürzester Zeit den Markt zu durchdringen und hohe Stückzahlen zu erreichen. In Massenmärkten wird insbesondere von Newcomern so agiert, etwa haben in den 1980er Jahren die japanischen Autohersteller am deutschen Markt sich so verhalten oder chinesische Produzenten seit der Jahrtausendwende. 90 Differenzierungsstrategie: Diese Strategie folgt der Tatsache, dass auf unterschiedlichen Märkten differenzierte Preise für die gleiche Leistung erzielt werden können. Differenzierungskriterien sind z.b.: Unterschiedliche Länder (Hochpreis-, Niedrigpreisländer), Verwendungszweck, Abnehmergruppen, Branchen. Ist das Unternehmen in der Lage, den Kunden den Mehrwert ihres Produktes mit entsprechend überzeugenden Argumenten zu kommunizieren, lassen sich höhere Preise am Markt durchsetzen. Der direkte Verkäuferkontakt mit dem Kunden ist dabei ebenso maßgebend Distributions- und Vertriebspolitik Hierbei handelt es sich um alle Aktivitäten und Entscheidungen, wie das Produkt oder eine Leistung zum Käufer kommt. Die Frage lautet: Was ist der effizienteste und kostengünstigste Vertriebsweg? Vgl. Kairies (2006), Vgl. Kairies (2006), Vgl. Kairies (2006), 154f. 92 Vgl. Kairies (2006), 156. Sommer Andrea Seite 31

43 Soll das Produkt direkt an den Endkunden gelangen, über OEMs (Original Equipment Manufacturer) oder über Händler, über einstufigen oder mehrstufigen Vertriebskanal? Das Beispiel eines indirekten einstufigen Absatzweges sei hier dargestellt: Brillenglasproduzent Fachoptiker Einzelhandel Konsument Abbildung 13: indirekter Absatzweg 93 Die physikalische Verteilung ist zudem zu beachten, wie Lagerhaltung, Zwischenlager, Transport, Kurierdienste usw., vor allem bei Exportgeschäften und im Internetbusiness über Web-Portale. Weitere Varianten an Absatzwegen zeigt die folgende Tabelle: Distributionswege Beispiele: Hersteller Vertrieb /Außendienstmitarbeiter (ADM) Endkunde Hersteller ADM Händler Endkunde Hersteller ADM OEM oder Anlagenbauer Endkunde Hersteller Distributor Fachhändler Endkunde Hersteller Katalog/Telemarketing Endkunde Hersteller Franchising Endkunde Hersteller Ing. Büro Endkunde Hersteller Generalunternehmer Ing.Büro Endkunde Hersteller Handelsvertreter /Joint/Venture Endkunde Hersteller Internet/E-shop Endkunde Tabelle 5: Distributionswege Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker (2005), 126. Sommer Andrea Seite 32

44 Neben diesen teilweise konventionellen Distributionswegen nutzen heutzutage viele Unternehmen die Methode des Direkt-Marketings. Die Instrumente des Direkt-Marketings sind: Direct Mail Telefonmarketing Newsletter SMS. Trotz Internets ist Direkt-Marketing noch immer zielführend, im Falle von: Neukundengewinnung Steigerung der Außendiensteffizienz (Kontakt mit Kleinkunden) Kundenpflege (Nachfassaktionen, Produktneuankündigung) Verkauf und Vertrieb (Einladung zu Messe und Seminar) Kommunikationspolitik Stets an Bedeutung gewinnt die Kommunikationspolitik als Komponente des Marketing-Mixes. Eine Verschiebung vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb hat in vielen Märkten stattgefunden und Unternehmen stellen fest, dass sie häufig Produkte nur verkaufen können, wenn sie eine dementsprechende Kommunikationspolitik gegenüber den Kunden durchführen. 96 Unter Kommunikationspolitik werden sämtliche zielgerichteten und bewusst gesetzten Aktivitäten zur Verkaufsförderung, der Werbung, unter Einbeziehung von Corporate Identity verstanden. 94 Tabelle in Anlehnung an Kairies (2006), Vgl. Kairies (2006), Vgl. Homburg (2012), 746. Sommer Andrea Seite 33

45 Zu beachten gilt: Was nimmt der Kunde wahr? Was ist dem Kunden wichtig? 97 Kommunikationsaktivitäten können auch gezielt zur Neukundengewinnung gestartet werden oder beispielsweise auch eine Umsatzerhöhung bei den Bestandskunden bezwecken. 98 Für die Kommunikationsstrategie kann nach folgender Checkliste vorgegangen werden: Marktsegmentierung Zielgruppen festlegen Kaufentscheidende Kriterien: Was erwartet der Kunde? Wer entscheidet? Wer ist Mitentscheider (Beeinflusser?) Stärken-Schwächen-Profil: Wer ist der "ideale" Kunde nach Größe, Stückzahl? Gewichtung der kaufentscheidenden Kriterien 97 Vgl. Kairies (2006), Vgl. Griese/ Bröring (2011), 225. Sommer Andrea Seite 34

46 4. Hauptdifferenzierung zu Wettbewerb: gibt es einen USP? Trifft der USP bei typischem Kunden zu? Positionierung festlegen: Kriterien der Positionierung Kernbotschaft formulieren: Botschaft und Bild Nutzen und USP, getrennt pro verschiedenen Usern 7. Argumente konkret und nachvollziehbar darstellen: etwa: Kosten versus Zeit, eventuell visualisieren Einheitliche Botschaft in den Marketing-Mix einfließen lassen: Flyer, Broschüre, Pressemitteilung, Homepage Effektivität überprüfen: Kommt die Botschaft an? Hat der Mitbewerb effektive Gegenargumente? Evt. Entkräftungen formulieren. Tabelle 6: Checkliste Kommunikationsstrategie 99 Konsumenten werden heutzutage von einer Menge an Werbematerialien überflutet. Gezielte kommunikationspolitische Maßnahmen wie Fachartikel in Sonderausgaben oder Pressemitteilungen sind geeignete Methoden, wie Unternehmen ihren Kunden Kompetenz vermitteln können und in der Branche eine gute Reputation aufbauen können Tabelle in Anlehnung an Kairies (2006), Vgl. Kairies (2006), 159. Sommer Andrea Seite 35

47 Folgende Instrumente der Kommunikationspolitik stehen zur Auswahl: Klassische Werbung: in Zeitungen, Fernsehen, Radio, Kino oder Plakaten zählt zu den sog. above-the-line -Maßnahmen und ist nach wie vor das bedeutsamste Kommunikationsinstrument. Vorteile sind die große Reichweite und die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. Nachteilig sind die teils hohen Kosten und die geringen Möglichkeiten zur Interaktion mit dem Kunden. Neue Kommunikationsinstrumente: werden zu den below-the-line - Maßnahmen gezählt. Diese sind Corporate Identity, Direktmarketing, Event- Marketing, Messen und Ausstellungen oder Verkaufsförderung am Verkaufsort. Die neuen Instrumente stellen auf Erlebnisse und Emotionen bei den Käufern ab, wodurch sich weitere Chancen am Markt ergeben. Dies gilt auch für das Sponsoring, wodurch eine hohe Breitenwirkung und eine anhaltende Bekanntheit des Unternehmens erzielt werden. 101 Online-Kommunikation: wird mittels Websites im World-Wide-Web (WWW) durchgeführt und hat im neuen Jahrtausend eine rasante Wachstumsrate erzielt. Mit diesem Instrument kann ein Unternehmen Werbung mittels Homepage, sog. Suchmaschinenmarketing oder Key-Word-Advertising oder Schaltung von Bannern betreiben. Die Vorteile der Online-Werbung liegen in der raschen Verbreitung der Kommunikation und der Interaktion mit dem Kunden. Ein Nachteil liegt darin, dass mit zunehmendem Ausmaß der Online-Werbung der Internetbenutzer in seinem Surfverhalten unterbrochen wird (Reaktanz). 102 Direktkommunikation: umfasst alle kommunikativen Aktivitäten, die die Anbahnung und Aufrechthaltung von direkten und persönlichen Kontakten vor allem mit den aktuellen und auch von künftigen Kunden unterstützen. Dazu zählen Direktwerbemedien wie z.b. postalische Werbesendung, Kundenbindungsprogramme und Massenmedien mit Responseelementen. Dazu ist ein professionelles Informationssystem mit einem Data-Warehouse erforderlich. 103 Public Relations: ist die Öffentlichkeitsarbeit oder Kommunikation des Unternehmens mit anderen Organisationen, wie Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern, Interessensvertretung, Behörden, etc. Dabei ist es das Ziel, Vertrauen aufzubauen und langfristig zu bewahren und die Imagepflege des eigenen 101 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 649ff. 102 Vgl. Homburg (2012), 801ff. 103 Ebenda. Sommer Andrea Seite 36

48 Unternehmens aktiv zu betreiben. Allerdings ist die Messbarkeit (Operationalisierung) der Wirkung mit hohen Kosten verbunden. 104 Verkaufsförderung: Sales Promotion oder kurz Promotion umfasst zeitlich befristete Maßnahmen mit Aktionscharakter, die andere Marketingmaßnahmen unterstützen und den Absatz bei Händlern bzw. Endkunden fördern sollen. Die Verkaufsförderung beinhaltet die Informations-, Motivations- und Verkaufsfunktion, wie Prospekte, Gewinnspiele, Gutscheine. 105 Messen und Ausstellungen: diese zählen zu den Instrumenten der persönlichen Kommunikation und haben mehrere Funktionen, wie Repräsentation des Unternehmens und Ausstellung der Produkte, Kundenkontakte, Auftragsanbahnung, unmittelbarer Vergleich mit dem Mitbewerb, Erkennen von Trends. Die Vor- und Nachbereitung der Messeteilnahme ist daher besonders wichtig, auch die Auswahl der geeigneten Messe, dann des Standpersonales und des Messestandes, der die Corporate Identity zeigen soll. 106 Event-Marketing: bei einem Event wird für die Zielgruppe etwas Einmaliges und Interessantes organisiert, wobei sich die Möglichkeit bietet, die Emotionen der Zielgruppe anzusprechen. Events sind firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen, die es ermöglichen, in einer ungezwungenen, netten Atmosphäre mit den Angesprochenen in Kontakt zu kommen. 107 Sponsoring auch Sponsorship, umfasst sämtliche Aktivitäten zur Förderung von Organisationen oder Personen in den Bereichen Kultur, Sport, Soziales, Umwelt. Grundsätzlich wird beim Sponsoring für die Bereitstellung von Geld, Dienstleistung oder Sachmitteln eine Gegenleistung der geförderten Person oder Organisation erwartet. Der Sponsor assoziiert sich mit der geförderten Aktivität und vermarktet diese Assoziation. Sponsoring ist ein Kommunikationsinstrument mit stark steigender Bedeutung, wegen hoher Akzeptanz, gestiegener Freizeitaktivitäten und dadurch höherer Wirkung der Sponsoringaktivitäten sowie positiver medialer Berichterstattung. 108 Product Placement: meint die gezielte Darstellung eines Produktes als dramaturgischer Bestandteil einer Film- oder Videoproduktion gegen Entgelt. Diese Form stellt eine Ausweichreaktion auf die hohe Informationsüberflu- 104 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), 672ff. 105 Vgl. Homburg (2012), 810f. 106 Vgl. Homburg (2012), 815ff. 107 Vgl. Homburg (2012), Vgl. Homburg (2012), 823ff. Sommer Andrea Seite 37

49 tung dar. Dem Nachfrager wird das Produkt präsentiert, ohne dass er eine kommunikative Beeinflussung bewusst wahrnimmt Personal Beim Austausch von Gütern sind Menschen involviert: vom einfachen Tauschhandel bis hin zu heutzutage prozessualen, ganzheitlichen und dynamischen Austauschbeziehungen. 110 Ein Unternehmen hat diese Entwicklung im Zuge der Erstellung des richtigen Marketing-Mixes zu beachten. Das sog. Beziehungsmarketing stellt eine Art von Partnerschaft zu internen wie externen Anspruchsgruppen dar, wobei die Verantwortung für die Kundenbeziehungen von der gesamten Organisation wahrgenommen wird. Nur wenn alle Mitarbeiter gleich kundenorientiert handeln, kann eine dauerhafte Beziehung aufgebaut werden, die auf Vertrauen basiert. 111 Bei der Wahl des Personales ist darauf zu achten, dass neben der fachlichen Kompetenz die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt auch über Empathie für die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden verfügen. Besonders im Dienstleistungsbereich, wo es auch zu direktem Hautkontakt mit den Kunden kommen kann, wird eine gewisse Liebe und Freude im Umgang mit Menschen erwartet Prozesse Homburg unterscheidet im Marketingbereich zwischen Konzeptionsprozessen: wie Entwicklung der Strategie, der Position, etc. Leistungserbringungsprozessen: zur Erstellung eines greifbaren Resultates. 112 Unter einem Prozess versteht man in dem Zusammenhang eine regelmäßige Abfolge von Tätigkeiten, die zur Erbringung einer bestimmten Aufgabe, einer Dienstleis- 109 Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), Vgl. Homburg (2012), 1138f. Sommer Andrea Seite 38

50 tung, durchlaufen werden muss. Prozess-Optimierungen lassen sich in vier grundlegenden Bereichen erzielen: 113 Effektivität Effizienz Schnelligkeit Anpassungsfähigkeit Präsentation des Unternehmens Wie sich das Unternehmen am Markt präsentiert und wie es vom Kunden wahrgenommen werden möchte ist von eminenter Bedeutung. Das Unternehmen kann sich eine Corporate Identity geben: Corporate Design (Erscheinungsbild des Unternehmens) Corporate Communication (Unternehmenskommunikation in Öffentlichkeit) Corporate Behavior (Einstellung und Verhalten des Unternehmens). 114 Neben Werten und Normen, die zwar gelebt werden aber nicht direkt wahrnehmbar für den Kunden sind, gibt es noch das Kriterium der Artefakte, welche präsent und wahrnehmbar sind. Eine kundenorientierte Unternehmenskultur ist an vier Kategorien von Artefakten erkennbar: Erzählungen von Begebenheiten im Unternehmen Sprache und Sprachstil im Unternehmen Rituale mit Symbolik, wie: Kundenauszeichnung Arrangements der Gebäude, Verkaufsstätten und äußere Anlagen Homburg (2012), Vgl. Kairies (2006), Vgl. Homburg (2012), 1254f. Sommer Andrea Seite 39

51 3 Struktur des österreichischen Augenoptikmarktes In Österreich gibt es insgesamt Augenoptikergeschäfte, 116 unterteilt in 847 Fachoptiker-Geschäftsstellen und 293 Filialketten-Geschäfte. Auf Oberösterreich entfallen von den genannten Augenoptikergeschäften 197 Standorte, laut der Angabe des Geschäftsführers der Landesinnung OÖ an der WKOÖ, Herrn Karl Stadlers. 117 Die Augenoptikerbranche beschäftigt - inklusive den mitarbeitenden Familienmitgliedern Mitarbeiterinnen, davon 890 Optometristen (AugenoptikermeisterInnen und KontaktlinsenoptikerInnen). Weitere 490 Personen davon sind Augenoptikerlehrlinge, wobei der weibliche Anteil 69% und der männliche Anteil 31% beträgt. Gegenüber 2010 ist die Anzahl der Augenoptikerlehrlinge deutlich gestiegen; von 423 auf Fachoptiker Laut Homepage der Fachoptiker Genossenschaft ist dies die am schnellsten wachsende Gruppe innovativer und überaus erfolgreicher Fachoptik Unternehmer Österreichs. Die Aussagen sind: 119 Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT ist der Zusammenschluss der besten inhabergeführten Fachoptik Fachgeschäfte Österreichs Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT hat Verkaufsstellen in allen neun Bundesländern und ist damit einer der Marktführer Österreichs Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT nutzt den gemeinsamen Einkauf, das Marketing, den Erfahrungsaustausch sowie die Kommunikation und gibt die dadurch entstehenden Vorteile zu Gänze an den Endverbraucher weiter 116 Vgl.Handout WKO Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, Hr. Karl Stadler Interview am Vgl.Handout WKO Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, Fachoptiker Genossenschaft (2013). Sommer Andrea Seite 40

52 Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT greift bei internationalen Messen und Tagungen die neuesten Modetrends auf und bringt diese nach Österreich Die FACHOPTIKER GENOSSENSCHAFT führt exklusive Eigenkollektionen in den Bereichen Brillengläser, Kontaktlinsen und Kontaktlinsenpflegemittel. Mit diesen Definitionen bekennen sich die Fachoptiker deutlich zu umfangreichsten Service- und Garantieleistungen, was für den Kunden bedeutet, dass er bei einem Urlaub in Oberösterreich zum Fachoptiker in Freistadt gehen kann und seine Serviceleistung erhält, so als wenn er zuhause in Tirol zu seinem Fachoptiker-Geschäft ginge. Hier herrscht so etwas wie ein Branchen-Ehrenkodex zwischen den gehobenen Fachoptiker-Geschäften. 3.2 Filialketten Der Anteil der Filialketten-Geschäfte in Österreich beträgt 293, und teilt sich wie folgt auf: Filialketten-Geschäfte in Österreich 2011 Hartlauer 161 Pearle 101 Fielmann 31 Tabelle 7: Filialketten in Ö, Hartlauer führt in seinen Filialen vorwiegend Foto/Video Artikel und zusätzlich auch eine Sektion mit Optik- und Hörgeräten. Reine Optik-Filialen welche Optik Pur Geschäft genannt werden, führt Hartlauer nur sieben in Österreich, darunter drei in Oberösterreich: Linz-Urfahr, Plus-City und Bad Ischl. 121 Pearle ist seit 1997 am österreichischen Markt vertreten, indem der Pearle Konzern damals durch Übernahme der Revue-Optik Geschäfte in den Markt eingetreten ist. 120 Tabelle in Anlehnung an Handout WKO Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, Vgl. Hartlauer,(2013). Sommer Andrea Seite 41

53 Pearle arbeitet mit Franchise-Verträgen und positioniert sich als Anbieter bester Qualität und hervorragendem Service zum besten Preis-Leistungsverhältnis. 122 Fielmann Österreich gehört zu einem gleichfalls deutschen Konzern, der seit 1994 an der deutschen Börse notiert ist. Mit knapp über 30 Filialen ist Fielmann an dritter Stelle der Optiker Filialketten-Geschäfte in Österreich. Fielmann positioniert sich laut Homepage als einer der größten Augenoptiker Europas und steht für Brillenmode zum fairen Preis. Der Kunde bist Du ist der Leitsatz der Unternehmensphilosophie Ausbildung zum Fachoptiker Die Grundausbildung in der Augenoptik für Lehrlinge beträgt in Österreich 3,5 Jahre und kann im dualen Ausbildungssystem Ausbildungsbetrieb und Berufsschule der Optometristen in Hall in Tirol absolviert werden. Die Lehre endet mit der Lehrabschlussprüfung und die Personen können danach unter anderem optische und meteorologische Instrumente handhaben und warten, Sehschärfe prüfen und die dafür relevanten biometrischen Daten erheben sowie wirtschaftliche Zusammenhänge eines Augenoptikerbetriebes erfassen. 124 Nach der Lehre kann eine höhere Qualifikation in fünf Semestern an der Höheren technischen Lehranstalt Hall in Tirol oder an der Akademie für Optometrie und Hörakustik in Wien absolviert werden. Den Abschluss bilden die Augenoptikermeisterprüfung und die Kontaktlinsenbefähigungsprüfung. Eine akademische Ausbildung kann in vier Semestern Studium an der Fachhochschule für Gesundheit Tirol in Kooperation mit der Fachhochschule Jena absolviert werden. Den Abschluss bildet das Bakkalaureat für Optometrie. An der Donauuniversität Krems kann in Kooperation mit der Salus University ein sechs semestriges Studium absolviert werden, welches mit dem Master für klinische Optometrie als Abschluss endet. Auf die Einführung dieses Studium ist der Bundesinnungsmeister Herr Peter Gumpelmayer sehr stolz, wie er in einem persönlich geführten Expertengespräch der Autorin erzählte. 122 Vgl. Pearle (2013). 123 Vgl. Fielmann (2013a). 124 Vgl. Tiroler Fachberufsschule Hall/Tirol (2013) Sommer Andrea Seite 42

54 3.4 Versorgungsgrad der Einwohner Gemäß der österreichischen Ärztekammer betrug die Zahl der niedergelassenen Augenärzte 624, die Augenambulanzen liegen bei 22 und Österreich hat 5 universitäre Augenkliniken. 125 Laut Informationen aus dem Gespräch mit dem Bundesinnungsmeister besucht die oberösterreichische Bevölkerung zunächst ein Optikerfachgeschäft wo eine Sehstärkenbestimmung (Refraktion) durchgeführt wird. Dabei handelt es sich um eine Untersuchung der Augen, die einige Zeit in Anspruch nimmt und auch nur von speziell ausgebildetem Personal wie Optikermeisterinnen und Personen, die eine Optikerlehre abgeschlossen haben, durchgeführt wird. Die sogenannte Eigenrefraktionsquote darunter versteht man die Sehstärkenvermessung beim Fachoptiker ist mit 70% in Oberösterreich hoch. Im gesamten Österreich liegt die Quote bei nur 38 %. 126 Im folgenden Schaubild ist das Verhältnis der Einwohner pro Augenoptikergeschäft und Augenarztpraxis dargestellt: Versorgungsgrad der Einwohner Optiker Augenarzt Optiker Augenarzt Abbildung 14: Versorgungsgrad Einwohner mit Optiker vs. Augenarzt Entnommen Handout WKO Österr. Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, Vgl. Hr. Peter Gumpelmayer, Interview am Abb. verändert entnommen aus: Handout WK Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, Sommer Andrea Seite 43

55 Aus diesem Verhältnis erklären sich zum Teil auch die extrem langen Wartezeiten für einen Termin bei einem Augenarzt. Ein Feldversuch der Autorin, durchgeführt im Jänner 2012 mittels telefonischer Terminanfrage für einen Augenarzttermin bei fünf Augenärzten, ergab die generelle Wartezeit von drei bis vier Monaten für einen Termin. In einem Fall kam die Frage: Waren Sie schon einmal bei uns? Die Antwort lautete: Nein, noch nicht. Schließlich kam die Antwort: Dann können wir Sie nicht mehr als Patientin aufnehmen. Wir nehmen nur Bestandspatienten. Eine andere Praxis bot zumindest die Möglichkeit an, bei einer Inkaufnahme von einer längeren Wartezeit von über zwei Stunden, an einem bestimmten Vormittag der Woche für Akutfälle die Ordination besuchen zu können. Ein aktueller Rundruf der OÖN kam zu einem ähnlichen Ergebnis der Dauer der Wartezeiten Brillenträger in Österreich Die österreichische Bevölkerung zählte am laut der Quelle Statistik Austria insgesamt 8, Personen. Aus Gründen der Vergleichbarkeit mit der Spectra Studie aus dem Jahr 2011 wird auch mit den Bevölkerungszahlen 2011 verglichen. Die Spectra-Studie enthält eine demographische Unterteilung der österreichischen Bevölkerung, wonach sich die Aufschlüsselung der Brillenträger wie in der nachfolgenden Tabelle angeführt darstellt: Demographische Verbreitung des Brillentragens in Österreich Bevölkerungsunterteilung ständig gelegentlich Anteil Brillenträger an österreichischer Bevölkerung in jeweiliger demograph. Kategorie gesamt 25% 26% 51% Männer 24% 23% 47% Frauen 25% 30% 55% % 14% 29% 128 Vgl. OÖN vom Sommer Andrea Seite 44

56 % 15% 32% % 35% 61% Über 60 40% 42% 82 % Schulische Ausbildung der Brillenträger ständig gelegentlich Anteil Brillenträger an österreichischer Bevölkerung in jeweiliger demographischer. Kategorie Pflichtschule 25% 28% 53% Lehre 23% 23% 46% Weiterführende Schule ohne Matura 30% 26% 56% Matura, Universität 26% 30% 56% Tabelle 8: demographische Verbreitung der Brillenträger in Ö, Die Steigerung der Brillenträger besonders in den Kategorien der über 45jährigen und der über 60jährigen ist auf die allgemeine demographische Entwicklung der Bevölkerungspyramide in Österreich zurückzuführen. Darin liegt für den Augenoptikmarkt eine Chance zufolge dieses natürlichen Wachstums, weil die Gruppe der über 45jährigen weiterhin die am schnellsten wachsende Altersgruppe bleibt. Weiters kann zur Verbreitung des Brillentragens in Österreich basierend auf den Spectra-Daten 2011 folgendes angegeben werden: 3,7 Mio. Österreicher (Erwachsene ab16 Jahren) sind Brillenträger davon tragen 24 % ständig eine Brille 28 % gelegentlich eine Brille 80% der Brillenträger bei den über 60jährigen 130 Der Kinderbrillenmarkt beträgt rund Kinder im Alter von 0-15 Jahren. Bei den Schulkindern ist jedes Dritte bereits fehlsichtig. 129 Daten entnommen aus: Spectra-Studie (2011). 130 Vgl. Handout WK Österreichischer Augenmarkt 2011, KR Gerhard Gschweidl, Sommer Andrea Seite 45

57 4 Praktische Anwendung des Marketing- Management Prozesses am Beispiel eines Fachoptikers Mit der Geschäftsführerin von TOP-OPTIK GmbH; Frau Mag. Oberneder- Weglehner, fand der Erstkontakt im August 2012 statt. Sie präsentierte die neue Freiformtechnologie eines Weltmarktführers auf dem Gebiet der Brillenglaserzeugung, für deren Vermarktung in den fünf regionalen TOP-OPTIK Filialen ein Marketingkonzept erstellt werden soll. 4.1 Gruppeninterviews mit Leitfaden Im Rahmen einer Projektarbeit der Autorin für das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH in der Zeit von September bis Dezember 2012 erfolgten in allen Filialen halbtägige Gruppeninterviews. Dafür ist vorab die Erstellung eines Interviewleitfadens erforderlich, welches der qualitativen Methode zuzuordnen ist. Unter einem qualitativen Interview wird ein kommunikatives Verfahren verstanden, bei dem versucht wird, die Lebenswelten der befragten Personen zu erfahren. 131 Ein qualitatives Interview zeichnet sich dadurch aus, dass die Fragen mehr oder minder offen formuliert werden und die befragte Person frei antworten soll. 132 Ein Leitfadeninterview ist ein unstrukturiertes Interview, der Interviewer orientiert sich an einen mehr oder weniger ausgearbeiteten Leitfaden, die Reihenfolge und Formulierung der Fragen bleibt ihm selbst überlassen. 133 Das Leitfadeninterview hat den großen Vorteil gegenüber quantitativen Methoden wie zum Beispiel dem Fragebogen, dass in der relativ offenen Interviewsituation die Sichtweisen der InterviewpartnerInnen gut erfasst werden können. Das Gruppeninterview ermöglicht es, einerseits mehr Informationen über die täglichen Herausforderungen des Verkaufspersonals mit den Kunden zu bekommen, als auch die Abläufe der eigenen Organisation zu beleuchten sowie auch die Sichtweisen, Anregungen oder gegenteiligen Meinungen der Mitarbeiter zu erfahren. 131 Vgl. Heinze (2001), Vgl. Flick (2011), 222ff. 133 Vgl. Lamnek (2005), 728. Sommer Andrea Seite 46

58 4.2 Informations-, Analysephase Während der Analysephase wurden alle Informationen gesammelt, welche in den Gruppeninterviews der TOP-OPTIK Filialen generiert werden konnten. Der Blick war dabei sowohl nach außen wie auch nach innen gerichtet Umweltanalyse Jedes Unternehmen muss über aktuelle außerbetriebliche Veränderungen und mögliche Zukunftstendenzen Bescheid wissen. Nur so kann ein Unternehmen wie TOP- OPTIK GmbH auf Marktveränderungen wie Chancen oder Risiken rechtzeitig reagieren Chancen-Risiken Analyse Die in der Analysephase definierten Chancen sind in der folgenden Tabelle angeführt: Ergebnisübersicht der CHANCEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH Generation der 'Baby-Boomer' wird altersfehlsichtig. sozial Baby-Boomer Generation ist potentiell sehr kaufkräftig. Treffpunkte möglicher Kunden sind: Cafes, Kulturveranstaltungen, Gesundheitsmessen. technisch Messgeräte neuester Technologie vorhanden, zur Messung vieler Messpunkte, sonst nur Schätzung möglich. Mitbewerber haben diese Messgeräte tlw. noch nicht im Einsatz. neue Freiformtechnologie politisch Nachhaltigkeit in der Herstellung wo wird produziert, unter welchen Umständen? ist wichtig für die Kaufentscheidung von Kunden. Tabelle 9: CHANCEN - TOP-OPTIK 134 Aus der Analyse ergibt sich eine Reihe von Chancen, die das Unternehmen aufgreifen kann. 134 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 47

59 Ergänzend folgen noch die definierten Risiken für das Unternehmen. Ergebnisübersicht der RISIKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH sozial sterbende Innenstädte Jugendliche fragen verstärkt Linsen nach Internet als Informations- und Vergleichsquelle steigt Kostenvoranschläge für Brillen werden immer mehr gewünscht. Z.B. per mit Rezept kommt die Anfrage. technisch wirtschaftlich politisch F&E im Bereich Altersfehlsichtigkeit (Presbyopen): Ältere sollen besser sehen können ohne Brille. Geschäftsverlauf schwer einschätzbar, schwankend, war früher linear Terminvereinbarungen werden auch nachteilig gesehen: wenn Kunde spontan kommt und in 15 min ist Terminkunde angesagt, kann eine Mitarbeiterin nicht beide gut bedienen Webshops - Mister.Spex in Deutschland Marktmacht von Lieferanten - bei Reklamation 'schwierige' Rückabwicklung, unflexibel, unfair starke Medienpräsenz des Mitbewerbs, z.b. PEARLE Krankenkassen geben nur mehr geringen Zuschuss. Kunde muss selber mehr zahlen schwache Innung, schwache Interessensvertretung Handelsketten werben aggressiv mit 0,-- Fassungen, diese sind aber alt, aus vorletzter Kollektion das weiß Kunde nicht Die jetzige Jugend ist diese NULL-PREIS Schiene gewöhnt, will dann später nicht viel Geld ausgeben Tabelle 10: RISIKEN - TOP-OPTIK 135 Es ist für ein Unternehmen wichtig, für die eigene Standortbestimmung zu wissen, wo im Umfeld die Risiken liegen. Dies deshalb, weil diese Risiken von außen kommen und sogenannte externe Faktoren sind. Die Geschäftsführung kann in einigen Fällen aktive Maßnahmen treffen, wie etwa bei der Innung auf bessere gemeinsame Vertretung hinwirken oder aber auch im kommunalen Bereich der Innenstadtbelebung mit den Stadtvertretern Akzente setzen. 135 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 48

60 Markt-Analyse Im folgenden Kapitel wird über die Augenoptikerbranche in Österreich berichtet. Zur Recherche wurde von der Autorin Kontakt mit der Wirtschaftskammer Oberösterreich aufgenommen. Es kam zu Expertengesprächen mit dem Geschäftsführer der Landesinnung Oberösterreich Herrn Karl Stadler sowie mit dem österreichischen Bundesinnungsmeister der Augenoptiker Herrn Peter Gumpelmayer. Der aus Linz stammende Bundesinnungsmeister führt selber ein Fachoptikergeschäft an der Linzer Landstraße in dritter Generation. Sekundärdaten konnten einem Marketing Report Brillenträger in Österreich 2011 entnommen werden, der von der Wirtschaftskammer Österreich auftrags der österreichischen Augenoptiker beim Marktforschungsinstitut Spectra regelmäßig durchgeführt wird. Dieser Report dient der Trendbetrachtung über 10 Jahre wurde die Zeitspanne auf fünf Jahre verkürzt. Befragt wurde die österreichische Bevölkerung ab 16 Jahren, die Gesamtheit der befragten Personen der Brillenstudie war n= Die Methodik der Spectra- Studie waren face-to-face Interviews, die von den geschulten Spectra-Mitarbeitern mit dem Spectra Bus in ganz Österreich durchgeführt worden waren. Die Feldarbeit hat von April bis November 2011 stattgefunden. Durch persönliche Einsicht- und Notiznahme in die Spectra-Studie im Beisein des Herrn Bundesinnungsmeisters Peter Gumpelmayer konnte die Autorin für der Arbeit wesentliches und aufschlussreiches Datenmaterial entnehmen. Eine zusammenfassende Darstellung der Studienergebnisse ist von Herrn Komm. Rat Gerhard Gschweidl, MSc, Mitarbeiter der WK Wien, anlässlich einer AK-Sitzung im September 2012 in Nürnberg, erstellt worden. Ein Handout davon ist der Autorin von Herrn Gumpelmayer übergeben worden und diente gleichfalls als Datenquelle. Laut dieser WK-Unterlage gibt es 847 Fachoptikergeschäftsstellen und 293 Filialketten-Geschäfte in Österreich (siehe Kapitel 3) Gemäß der WK-Studie über den österreichischen Augenoptikmarkt lag das Gesamtmarktvolumen der Produkte Brillen, Sonnenbrillen, Kontaktlinsen und Kontaktlinsenpflegemittel in den untersuchten Jahren bei 446 Mio. im Jahr 2011, gegenüber 443 Mio. im Jahr Dies entspricht wertmäßig einer leichten Umsatzstei- 136 Vgl. SPECTRA-Studie, Österreichischer Augenmarkt, 2011, 1. Sommer Andrea Seite 49

61 gerung, prozentuell gesehen 0,67% und damit ist die Steigerung unter der Inflationsrate von über 2 % im Jahr Die jährliche Verkaufszahl an Erwachsenen-Brillen ist 2011 gestiegen. Die folgende Tabelle zeigt einen Vergleich 2011 mit 2010: Zeitraum 2011 Vergleich 2010 Verkaufszahlen Stück. Anteil Umsatz. Anteil Stück Umsatz Fachoptiker 41% 61% 38% 49% Handelsketten 57% 39 % 61% 50% Sonstige Gesch 2% Total 100 % 100 % 100 % 100 % Tabelle 11: jährliche Verkaufszahlen Brillen 2011/ Aus der obigen Tabelle auf Basis des Brillenkaufs der letzten 12 Monate in Prozentanteilen ist die Marktsituation mit leicht gestiegenen Verkaufszahlen bei den Brillen (inkl. Sonnenbrillen und Kinderbrillen) ableitbar: Stück Erwachsenen- Brillen wurden verkauft, ein Plus von Stück über ein Jahr. 138 Die durchschnittlichen Ausgaben für eine Brille (Kauf in den vergangenen 12 Monaten) stiegen um EUR 46,-- auf EURO 329,--. Dies ist ein starkes Plus von 16,3 % im Jahr 2011, und entspricht der 5fachen Inflationsrate. Das ist eine erfreuliche Entwicklung, die hoffentlich weiter anhalten wird merkte der Bundesinnungsmeister im Gespräch dazu an Konkurrenzanalyse Das Familienunternehmen Hartlauer führt in der Anzahl der Filialketten Geschäfte in Österreich, gefolgt von Pearle mit 101 Filialen, einer internationalen Kette, die 1997 durch Übernahme der REVUE-Optik Filialen in den österreichischen Markt eingetreten ist, und Fielmann mit 31 Filialen (siehe Kap. 3.2). Aktuell im Jahr 2013 hat Fielmann schon 33 Filialen Daten entnommen aus: Spectra-Studie (2011). 138 Vgl. SPECTRA-Studie, Österreichischer Augenmarkt, 2011, E Hr. Peter Gumpelmayer, Interview am Vgl. Fielmann (2013b). Sommer Andrea Seite 50

62 Wo Herr und Frau Österreicher seit 1987 bevorzugt ihre Brillen gekauft haben, zeigt die nächste Tabelle, die eine Trendübersicht der spezifischen Geschäftswahl beim Brillenkauf der Jahre 2010 und 2011 im Vergleich zu 1987 gibt. Zeit Fach- Hart- Pearle Fiel- Pro- United Augen- Sons- optiker lauer mann fil- Optics auf tige optik Optiker % 2% n.v. n.v. n.v. n.v. n.v. 12% % 31% 11% 15% * * * 2% % 26% 13% 17% 0% 1% 0% 2% Tabelle 12: spezifische Geschäftswahl beim Brillenkauf 141 Die Zahlen dieser Übersicht konnten von der Autorin bei der Einsichtnahme in die Spectra-Studie über den Österreichischen Augenoptikmarkt 2011 handschriftlich notiert werden. Die Trenddarstellung zeigt deutlich, dass für die Fachoptiker mit dem Markteintritt von Hartlauer in den späten 80er Jahren und mit den weiteren Markteintritten der Filialisten Pearle und Fielmann der Marktanteil für die österreichischen Fachoptiker seither halbiert worden ist. Jedoch ist es den Fachoptikern in den Jahren 2010 und 2011 gelungen, den Marktanteil stabil zu halten, während vor allem Hartlauer seinen Anteil teilweise an Pearle und Fielmann abgeben musste. Beim Expertengespräch an der Wirtschaftskammer Oberösterreich hat die Autorin den Bundesinnungsmeister der Augenoptiker 142 spontan um eine Nennung von 10 der wichtigsten Linzer Optikerfachgeschäfte ersucht. Die Antwort darauf war wie folgt: Pippig, Rappan, Orso, Geyer, Aigner, Wildmann, Marek, Pree, Augenoptik Barmherzige Brüder, Gumpelmayer. Leider hat er TOP-OPTIK nicht nennen können, weil in Linz derzeit keine Filiale ansässig ist. 141 Daten entnommen aus: Spectra-Studie (2011). 142 Vgl. Hr. Peter Gumpelmayer, Interview am Sommer Andrea Seite 51

63 Die lokalen Mitbewerber der TOP-OPTIK Filialen am jeweiligen Standort sind: Regionale Mitbewerber von TOP-OPTIK Filialen Braunau Altbauer, Bauer, Pearle, Reitsperger, Hartlauer Freistadt Rappan, Rauscher, Stütz, Hartlauer Gallneukirchen Oppenborn Mattighofen Reitsperger, Scott, Slatner & Reisinger, Hartlauer Rohrbach Laher, Hartlauer Tabelle 13: Regionale Mitbewerber TOP-OPTIK 143 In den Gruppeninterviews mit den TOP-OPTIK Filialen zur örtlichen Konkurrenz hat sich folgende Sicht auf die Konkurrenz ergeben: 144 Die Handelsketten nutzen den Preis, machen anlassbezogene Werbung Schulanfang (Freistadt). Hartlauer hat keine freundliche Beratung, und Fassungen sind nicht so schön. Sortiment beim zweiten örtlichen Optiker ist nicht so gut, und hat weniger Aktionen. Hat nur einen Standort (Rohrbach). Für Hartlauer ist Brillensektor nachrangig. Bedienung ist für alles zuständig, nicht nur für Brillen, also nicht die Nähe zum Optikerkunden gegeben. Der örtliche Fachoptiker ist tlw. als zu teuer verrufen. Geringe Frequenz herrscht beim Mitbewerb (Braunau). Lokaler Fachoptiker hat Kooperation mit Industrie (AMAG, FACC) (Mattighofen). Für den Standort Mattighofen ist die Nähe zu Bayern und Salzburg eine Konkurrenz (Mattighofen). 143 Eigene Darstellung. 144 Gruppeninterviews TOP-OPTIK Filialen (2012) Sommer Andrea Seite 52

64 Die Nähe zu Linz ist für den Standort Gallneukirchen eine Konkurrenz. (Gallneukirchen) Die Geschäftsführerin von TOP-OPTIK GmbH sieht in Hartlauer keinen gefährlichen Mitbewerber, die Geschäftspolitik ist sehr unterschiedlich. Wohl aber sieht sie in den Filialisten Pearle und Fielmann Konkurrenten, da diese beiden auch stark auf Service und Qualität setzen Unternehmensanalyse Das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH ist 1993 vom Ehepaar Maria und Erwin Weglehner gegründet worden, mit der ersten Geschäftsfiliale in Gallneukirchen und insgesamt fünf Mitarbeiterinnen. Das Unternehmen ist seither gedeihlich gewachsen, es gibt heute fünf Geschäftsstandorte, und zwar neben Gallneukirchen auch in Freistadt, in Rohrbach, in Braunau und in Mattighofen mit derzeit 25 Mitarbeitern. Neben den Gründern von TOP-OPTIK GmbH hält auch der Filialleiter von Gallneukirchen, Herr Gerald Kaiblinger, Geschäftsanteile. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Unternehmens-Organigramm: Tabelle 14: Organigramm TOP-OPTIK 146 Eine zentrale Werkstätte, die für alle Filialen zuständig ist, ist dem Standort Freistadt angeschlossen. 145 Vgl Frau Mag. Weglehner-Oberneder, Interview am Eigene Darstellung. Sommer Andrea Seite 53

65 Die Geschäftsstandorte befinden sich in bester Innenstadtlage dieser regionalen Bezirksstädte, die über ein großes Einzugsgebiet aus den umliegenden ländlichen Gebieten verfügen. Im Falle von Gallneukirchen ist die Nähe zu Linz gegeben. Seit 2011 befindet sich die Verwaltungszentrale der Firma TOP-OPTIK GmbH in Linz, die Geschäftsführung hat hier ihren Sitz. Die Zuständigkeiten in der Geschäftsführung sind wie folgt gegliedert: Zuständigkeit Position Name Strategie Geschäftsführer (GF) Erwin Weglehner, MBA Strategie Finanzen, Personal, Einkauf, Marketing Geschäftsführerin (GFin) Oberneder Mag. Maria Weglehner- Filial- Materialeinkauf Filialleitung (FL) Jeweilige/r Filialleiter/in Werkstättenleitung Leiter der Werkstätte (WL) Gerald Kaiblinger Tabelle 15: Zuständigkeiten TOP-OPTIK 147 Das Unternehmen beschäftigt heute 25 Personen, darunter zwei Männer und 23 Frauen. Eine Augenoptikermeisterin, ein Augenoptikermeister, mehrere Optiker- Assistentinnen sind bei TOP-OPTIK GmbH tätig. Darüber hinaus verfügen alle weiteren Mitarbeiterinnen über ein hohes fachliches Optikerwissen, welches sie durch Inanspruchnahme von internen und externen Schulungen erzielt haben. TOP- OPTIK GmbH stellt es den Mitarbeiterinnen frei, eine Lehrabschlussprüfung zu machen und übernimmt dafür die Ausbildungskosten in Höhe von ca ,-- bis ,--. Lehrlinge beschäftigt das Unternehmen derzeit keine. Wir haben Schwierigkeiten, gute Lehrlinge zu bekommen. Leider haben wir auch schlechte Erfahrungen gemacht, es fehlt bei den jungen Leuten der Wille, der ist bei den älteren Mitarbeitern ausgeprägter. Deshalb haben wir die Entscheidung getroffen, dass Lehrlinge bei uns vorerst nicht mehr ausgebildet werden Eigene Tabelle. 148 Fr. Mag. Weglehner-Oberneder, Interview am Sommer Andrea Seite 54

66 Stärken-Schwächen Analyse Für die Bereiche der Unternehmenspolitik, der Produkt- und der Dienstleistungspolitik von TOP-OPTIK GmbH wurden jeweils die Stärken und die Schwächen ermittelt. Ergebnisübersicht der STÄRKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH UNTERNEHMENSPOLITIK Finanzpolitik finanzielle Unabhängigkeit, es gibt keine Bankkredite Mitarbeiter Nachhaltigkeit - nicht auf schnellen Profit aus, sondern denken langfristig und nehmen dafür auch momentane Nachteile in Kauf. sehr gutes Rating hohe Planungsqualität: 5Jahres-Grob-Planung, Jahresplanung, die auf Quartalsziele und -maßnahmen heruntergebrochen werden, laufende Soll-Ist Vergleiche gute, engagierte, teils langjährige, loyale Mitarbeiter gutes Betriebsklima, wenig Krankenstände und Fluktuation Mitarbeiter sind in Umsetzung intensiv eingebunden. Gelebte Fehlerkultur, wird offen besprochen, kein Druck auf Mitarbeiter Organisation Mitarbeiter sind Teilzeitkräfte, dadurch nicht überarbeitet, haben Spaß an der Arbeit klein strukturiert, Organisation kann rasch auf Veränderungen reagieren Innovationsfreudigkeit: neue Hersteller-Produkte werden hereingenommen, klare Aufgabenverteilung der 3 Führungskräfte Vertrieb/Marketing Filial-Mitarbeiterinnen sehen Stärke darin, dass bei etwaigen Schwächen dies diskutiert wird und Lösungen besprochen werden Geschäftsstandorte ausschließlich in A-Lagen der regionalen Städte Kundenstamm Marketing-Orientiertheit Tabelle 16: STÄRKEN Unternehmenspolitik TOP-OPTIK 149 Das gute Arbeitsklima und die kurzen Entscheidungswege sind u.a. hervorzuheben. 149 Vgl. Gruppeninterviews TOP-OPTIK Filialen (2012) Sommer Andrea Seite 55

67 Die Analyse der Produktpolitik zeigt folgendes Ergebnis: Ergebnisübersicht der STÄRKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH PRODUKTPOLITIK Sortiment Einstärkengläser Mehrstärkengläser Gleitsichtgläser Bifokalgläser Freiformgläser Technologie Mehrstärken-Bildschirmgläser, Mehrstärken- Sonnengläser Kinderbrillen Sonnenbrillen Innovative Glasproduzenten: Essilor = Weltmarktführer, Rodenstock, Zeiss Kooperation mit Glasherstellern in sehr engem Rahmen, einzelne Marketing-Unterstützungen. Marken neue Vermessungsmöglichkeiten des Auges mit teuren Vermessungsgeräten der neuesten Technologie zwecks Einsatz der neuen Glastechnologie Freiform neuartige Fassungen, insbesondere im Sportbereich (Red Bull) Prada, Lacoste, Jill Sander, RayBan (Marken- Sonnenbrillen) eigene Werkstätte jede Filiale kann selber die Brillenmodelle vom Hersteller auswählen und ordern eigene Werkstätte - für alle Filialen Tabelle 17: STÄRKEN Produktpolitik TOP-OPTIK 150 Wie die Mitarbeiterinnen der Filialen in den Gruppeninterviews hervorgehoben haben, ist die Selbständigkeit bei der Auswahl der Brillenfassungen eine besondere Motivation. Die Zentrale gibt lediglich vor, bei welchem Fassungshersteller zu ordern ist. Die Fokussierung auf neueste Entwicklungen bei den Herstellern von Brillengläsern ist ein Merkmal der Produktpolitik von TOP-OPTIK GmbH. Die Stärken dieser neuen Brillenglastechnologie werden umseitig noch näher erläutert. 150 Vgl. Gruppeninterviews TOP-OPTIK Filialen (2012) Sommer Andrea Seite 56

68 Der weltweit führende Hersteller von Brillengläsern, Essilor, ist auch führend in der Entwicklung und Personalisierung von Brillengläsern. Auf allen Kontinenten vertreibt der Konzern über den gehobenen Fachhandel seine führenden Marken Varilux, Crizal und Essilor und bedient damit die Bedürfnisse von Kurz- und Weitsichtigkeit und der Presbyopie (Alterssichtigkeit). 151 Erwachsene im Alter von 20 bis 40 Jahren leiden oft unter müden und überanstrengten Augen, hervorgerufen durch unsere Lebensweise. Brennen der Augen, Juckreiz, Sehstörungen oder Kopfschmerzen am Abend sind die Symptome. Mit der Essilor Anti-Stress Technologie sorgen die Brillengläser für ermüdungsfreies, stressfreies Sehen. Bei über 60jährigen Personen treten darüber hinaus häufiger Sehstörungen wie Katarakt (grauer Star), Glaukom (grüner Star) oder die Makuladegeneration (Netzhautverkalkung) auf. Davon ist jeder 10. über 60 und jeder 3. über 75 Jahren betroffen. 152 Regelmäßige Kontrollen der Sehstärke, die auch beim gehobenen Fachoptiker durchgeführt werden können, sind hier ratsam. Die Altersweitsichtigkeit (Presbyopie) beginnt ca. zwischen dem 42. und 44. Geburtstag und lässt sich nicht aufhalten. 153 Der Grund dafür ist die Linse im Auge, welche sich zum Scharfstellen dicker und dünner macht. Jedoch wird die Linse mit der Zeit starrer, das Scharfstellen in der Nähe gelingt nicht mehr so gut. Die Anzeichen dafür sind, dass die Arme beim Lesen von Kleingedrucktem, der Zeitung o- der der Speisekarte nicht mehr lang genug sind. Von Altersweitsicht ist jeder betroffen erklärt der Obmann der Ärztekammer für die Fachgruppe Augenheilkunde. 154 Diese Entwicklung der Sehschwäche läßt sich nicht aufhalten und nicht rückgängig machen, jedoch mit einer guten Brillentechnologie beheben. Die seit den vergangenen Jahrzehnten bekannten Gleitsichtbrillen schaffen hier Abhilfe. Die Gleitsicht-Technologie beruht auf drei Zonen im Glas: oben die Kurzsichtigkeitszone, unten die Weitsichtigkeitszone und dazwischen ein schmaler Korridor für die Sicht in ca cm Entfernung, wie bei der Bildschirmarbeit erforderlich. 151 Vgl. Essilor (2013a). 152 Vgl. Essilor (2013b). 153 Vgl. OÖN v , Gesundheitsbeilage 1f. 154 Ebenda. Sommer Andrea Seite 57

69 Nicht alle Personen sind mit solch einer Gleitsichtbrille glücklich, da die Zonen im Glas für Jedermann deutlich erkennbar sind. Weiters kommt es beim Tragen solcher Brillen zu Unsicherheiten z.b. beim Treppensteigen, weil der Träger mit der falschen Zone schaut und so die reale Distanz fehleinschätzen kann. Essilor hat die Gleitsichttechnologie in Forschungs-und Entwicklungsarbeit weiterentwickelt und eine Nachfolge-Technologie auf den Markt gebracht: die sog. Freiformtechnologie, weil die zuvor klar abgegrenzten Korrekturzonen nun ineinander verlaufen. Statt der herkömmlichen 3 Zonen-Gleitsichtgläser hat das Freiform-Glas mehr als Messpunkte. Die Vorteile dieser neuen Brillentechnologie sind: hochpräzise Brillengläser für perfekte Sicht komfortables Sehen ohne Anstrengung hohe Kontraste, besonders wichtig in der Dämmerung und nachts. Dazu hat Essilor ein spezielles Messgerät entwickelt, mit welchem es möglich ist, den persönlichen Augendrehpunkt zu messen und in die Berechnung der Brillengläser miteinzubeziehen. Der gehobene Fachoptiker hat dafür das innovative Messund Beratungssystem Visioffice von Essilor im Geschäft und ermittelt den persönlichen eyecode in 3D für ein unübertroffen gutes und komfortables Seherlebnis. Die folgende Abbildung zeigt die Vermessung des eyecodes : Abbildung 15: Eyecode Vermessung 155 Mit herkömmlich berechneten Brillengläsern benötigt das Auge eine kleine Weile, um sich auf ein Bild zu fokussieren, dies entfällt mit der eyecode Methode und bringt 155 Vgl. Essilor (2013c). Sommer Andrea Seite 58

70 scharfes und kontrastreiches Sehen, das vor allem in der Dämmerung und nachts wichtig ist. Diese innovative Brillenglastechnologie führt TOP-OPTIK GmbH und will das Produkt in seinen fünf Filialen stärker vermarkten. Zur Vervollständigung der Stärken-Analyse von TOP-OPTIK GmbH zeigt die folgende Tabelle die definierten Stärken in der Dienstleistungspolitik. Ergebnisübersicht der STÄRKEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH DIENSTLEISTUNGSPOLITIK MA-Know-How Augenoptikermeister + Augenoptikermeisterin Personal wird laufend geschult, ist auf neuestem Stand der Augenoptik Serviceleistungen Durchführung von erweiterten Sehtests (Refraktion) Low-Vision-Lösungen (für stark sehbehinderte Personen) kostenloser Service und Reparatur für Eigenfabrikate Null-Tarif' Brillen für Kinder Trend- und Stilberatung durch bestimmte Mitarbeiterinnen verstärkte Kooperation mit Lieferanten, die TOP-OPTIK als Partner sehen. wirtschaftlich Kooperationen TOP-OPTIK geht auf den Kundennutzen ein, es muss nicht das teuerste Produkt sein, aber das Optimalste für den Kunden, zufriedene Kunden kommen wieder. Kooperation mit den örtlichen Augenärzten Soziale Verantwortung neue Dienstleistung - im Sinne von 'über den Tellerrand blicken': Information zur Laserbehandlung soziales Engagement - Licht für die Welt Sammelaktion von Altbrillen Tabelle 18: STÄRKEN Dienstleistungspolitik TOP-OPTIK 156 Die Dienstleistungspolitik wird von den Mitarbeitern in hohem Maße praktiziert. Das Unternehmen ist sich auch der sozialen Verantwortung bewusst und ist offen für 156 Vgl. Gruppeninterviews TOP-OPTIK Filialen (2012) Sommer Andrea Seite 59

71 soziales Engagement, was in gezielten Aktionen wie dem Sammeln von Altbrillen zur Wiederverwertung in Entwicklungsländern praktiziert wird. Die Schwächen-Analyse zeigt die nachstehende Tabelle: Ergebnisübersicht der SCHWÄCHEN-ANALYSE Firma TOP-OPTIK GmbH Unternehmensschwächen Finanzierung nur über Eigenkapital, also ohne Bankkredite, kann auch eine Schwäche sein Inhaber sind operativ tätig - kann auch als Schwäche gesehen werden F&E mangels Größe und Marktstellung nicht möglich Standorte sind umsatzmäßig kaum noch ausbaubar, Plafond ist erreicht, kaum mehr Steigerungspotential an vorhandenen Standorten möglich Mitspracherecht der Mitarbeiterinnen kann Entscheidungen langwierig machen Schwächen der Produktpolitik Positionierung als 'preiswerter Fachoptiker' Innenstadtlagen der regionalen Filialen EDV-Programm wurde umgestellt, neue Oberfläche macht tlw. noch Probleme Reklamationsliste besser durchschauen, bzw. Angaben in Reklamationsliste genauer zuordenbar gestalten Werkstätte ist das Herzstück, weist aber teilweise schwankende Leistungen auf als Optiker angewiesen auf die Innovationen der Glashersteller Dienstleistungsschwächen Tabelle 19: Schwächen TOP-OPTIK 157 Zuviel Kontrolle? z.b. wenn die Brillen von der Werkstatt in die Filiale kommen. Lieferanten üben Machtposition aus. Sonnenbrillen: schlechtes Produkt (Sunoptik) im Sortiment um Frequenzrückgang entgegen zuwirken, musste Sektion 'TOP-Diskont' eingeführt werden, mit Fassungen ab 1,-- wegen Frequenzverlust muss pro Kunde mehr erlöst werden, um Umsätze zu halten bzw. anzuheben Kunden geben fast keine Rückmeldungen zu Fragen: Wie zufrieden waren Sie? Was können wir besser machen? Die zentralen Innenstadt-Lagen der TOP-OPTIK Filialen sind lange Zeit überaus vorteilhaft für die Kundenfrequenz gewesen. Seit einigen Jahren gibt es auch in den 157 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 60

72 regionalen Bezirksstädten den Trend zu Einkaufszentren in Ortsrand-Lagen. Hier liegt die Herausforderung für das Management darin, rechtzeitig zu erkennen, ob dieser Trend weiterhin anhält oder ob sich erste Bemühungen zur Belebung der Ortszentren positiv in wiederum steigender Kundenfrequenz auswirken Produkt-, Sortiments-Analyse Die Analyse der Produkt- und Leistungspalette der Firma TOP-OPTIK GmbH umfasst folgende Bereiche: Produktpalette Die TOP-OPTIK Filialen sind Brillenfachgeschäfte mit einem breiten Sortimentsfächer an Erwachsenenbrillen, Sonnenbrillen, Sportbrillen, Lesebrillen, Kinderbrillen. Dazu werden Ergänzungsprodukte wie Etuis, Ersatzbügel, Brillenreinigungsmittel, aber auch Leselampen, Vergrößerungsbehelfe, bunte Glasbarometer angeboten. Auch Augenbenetzungsflüssigkeiten und Kontaktlinsenflüssigkeiten sind im Sortiment, jedoch ist TOP-OPTIK GmbH kein Linsen-Anbieter. Produktgruppe einzelne Produkte Gläser Fassungen Sonnenbrillen Sonstige Produkte Einstärkengläser Mehrstärkengläser Bifokalgläser Gleitsichtgläser Freiformgläser Mehrstärken-Bildschirmgläser Sonnengläser Mehrstärken - Sonnengläser No-Name Fassungen Markenfassungen Chance Me! Halbbrillenfassungen Krankenkassenfassungen Kinderbrillen No-Name Sonnenbrillen Marken-Sonnenbrillen Tageslichtlampen Sehbehelfe Lupen Thermometer Glasbarometer Tabelle 20: Produktpalette TOP-OPTIK Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 61

73 Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich, sind die zwei größten Produktgruppen die der Gläser und Fassungen. Im Bereich der Gläser sind die Freiformgläser als neueste Innovation und Technologie auf dem Gebiet der Gleitsichtgläser ins Sortiment aufgenommen worden. Bei den Fassungen sind im Bereich Markenfassungen neuerdings Sportbrillen von Red-Bull aufgenommen worden, sowie einem Trend nach Abwechslung folgend, die Chance-Me! Bügel. Leistungsangebote Ein Brillenkauf ist Vertrauenssache und eine gute und individuelle Verkaufsberatung ist dafür ein Schlüsselfaktor. TOP-OPTIK GmbH legt hohen Wert auf eine hohe Qualifikation der Mitarbeiterinnen und deren laufender Weiterbildung. So gut wie alle Brillengeschäfte und Filialketten-Geschäfte können den Kunden neben dem Brillensortiment auch eine fachgerechte Untersuchung der Augen und des Sehvermögens anbieten. Dazu bedarf es eigens geschulter Mitarbeiterinnen. TOP- OPTIK GmbH kann in allen fünf Filialen den Kunden diese Sehtests sowie erweiterte Sehtests, sogenannte Refraktionen anbieten. Der Kunde kann sich nach der Refraktion eine Brille auswählen, TOP-OPTIK GmbH übernimmt eine mögliche Verrechnung mit den Krankenkassen (Zuzahlung minimal, ca. 0,-- bis 29,-- pro Person pro Jahr je nach Brillenart). Es gibt aber andere Versicherungen, die ihren Versicherten mehr Zuschuss geben. Zu nennen ist hier die LKUV Lehrer Kranken- und Unfallvorsorge Kasse. Für stark sehbehinderte Personen wird ein spezieller Test angeboten, sofern vielversprechend, eine sogenannte Low-Vision-Lösung erarbeitet. Hier handelt es sich aufgrund der schon hohen Sehbeeinträchtigung des Kunden um einen Trial-and- Error Vorgang. Die Mitarbeiterinnen versuchen in einem zeitaufwändigem Prozess den Personen eine passende Sehhilfe anzupassen. Die Personen können die Sehhilfe einige Zeit zuhause testen. Aufgrund der zeitintensiven Kundenbetreuung und der dabei relativ geringen Marge ist dieses Leistungsangebot als hohes Kundenservice zu sehen. TOP-OPTIK GmbH bietet allen Kunden einen kostenlosen Service- und Reparaturdienst für Eigenfabrikate an. Auch Fremdfabrikate werden serviciert gegen einen Unkostenbeitrag von 35,--, wobei dieser Betrag innerhalb eines Jahres bei einem Kauf wiederum dem Kunden refundiert wird. Sommer Andrea Seite 62

74 In der Filiale Freistadt hat eine Mitarbeiterin zusätzlich eine Ausbildung zur Trendund Stilberatung. Bei den Damen kommt das gut an, wenn sie beim Abholen der neuen Brille zusätzlich Tipps zum Schminken für Brillenträgerinnen bekommen erzählte mir diese Mitarbeiterin der Filiale Freistadt beim Interview. Speziell für Eltern gibt es das Angebot Null-Tarif Brillen für Kinder. Dieses Angebot soll die Eltern beim Kauf von erforderlichen Korrekturbrillen für die Kleinen entlasten. Andererseits soll den Kindern aber frühzeitig das freundliche Einkaufserlebnis in einem Fachgeschäft vermittelt werden. Vorerst nur eine TOP-OPTIK Filiale leistet 159 bestimmten Kunden weitere Informationsdienste, nämlich bei Kunden, denen mittels einer Laserkorrektur eine bessere Sehkraft zurückgegeben werden kann. Es wird auf Kooperationen mit Augenärzten hingewiesen Zielgruppen-Analyse Zur Durchführung der Zielgruppenanalyse von TOP-OPTIK GmbH sind die Kriterien, wie sie im theoretischen Teil der Arbeit unter Kapitel dargestellt sind, herangezogen worden. In allen Filialen sind dazu in einer Gruppenarbeit die Zielgruppen analysiert worden. Im Folgenden werden die zusammengefassten Informationen aus Sicht der Filialen und aus der Sicht der Geschäftsführung wiedergegeben. Ergänzend wird die Kundenstruktur von TOP-OPTIK GmbH auf Basis einer Datenbank-Abfrage des Unternehmens dargestellt. Die daraus gemeinsam mit den Filialen erarbeiteten Zielgruppen werden erörtert. Kundenansprüche aus Sicht der Filialen Grundsätzlich schilderten die Mitarbeiterinnen, dass je teurer das gekaufte Produkt ist, umso anspruchsvoller auch der Käufer ist. Es war früher leichter zu verkaufen, jetzt ist der Kunde mündiger, informiert sich im Internet und möchte einen Kostenvoranschlag! 160 Dies sei zwar nicht branchenspezifisch, es ist dies ein allgemeiner Trend, weil es preislich solche Unterschiede gibt. Im Zeitalter des Internets können die Kunden mehr Vergleiche ziehen. Die Mitarbeiterinnen müssen dies zulassen und darauf eingehen. Und häufig kommen die Kunden dann zurück und sind von der Qualität der Brille und/oder des Glases überzeugt und wollen kaufen. 159 Probebetrieb seit ; Ergebnisse stehen noch aus. 160 Gruppeninterviews Freistadt am und Braunau am Sommer Andrea Seite 63

75 Bei einem Beratungsgespräch wird für den Kunden ein persönliches Sehprofil angelegt. Dazu gibt es ein separates Formular, das in der Filiale archiviert wird. Bei Bedarf kann jederzeit darauf zurückgegriffen werden. Im Zuge eines Verkaufsgespräches erhält der Kunde zumindest zwei Angebotsvarianten in schriftlicher Form. Bei der Preisgestaltung kann der Kunde mitreden, indem er festlegt, a) welche Fassung und b) welche Glasvarianten (evtl. teurere Ausführung, evtl. mit automatischer Verdunklung des Glases bei Sonnenschein, etc.) gewählt werden soll. Um die Wünsche der Kunden besser zu kennen, wird jeder Kunde vier Wochen nach dem Kauf schriftlich kontaktiert. Es kommen aber keine Rückmeldungen, egal ob positiv oder negativ. Der schwache Rücklauf ist bedauerlich. Dies ist wohl wegen der allgemeinen Werbeüberflutung, mit der jeder von uns konfrontiert wird. Im Geschlechtervergleich sind Männer häufig rascher mit einer Kaufentscheidung. Kundenansprüche aus Sicht der Geschäftsführung Die Geschäftsführung unterteilt die Kunden ganz grob in drei Gruppen von Ansprüchen, die manchmal auch einhergehen: a) Modischer Anspruch (Kundenfokus liegt auf Marken, Design, Mode; Trendund Stilberatung wird erwartet) b) Technischer Anspruch (Kundenfokus liegt auf dem Lösen von Sehproblemen, hohe Erwartungshaltung bei Innovationen, neueste Technologie wird erwartet und vorausgesetzt) c) Manchmal werden beide Ansprüche gestellt. Wenn man diese Beschreibung für eine anspruchsvolle Kundengruppe zugrunde legt, so ist diese mit Sicherheit in der Altersgruppe zwischen 40 und 65 Jahren am häufigsten anzutreffen. In dieser Altersgruppe befinden sich auch die finanziell gut und Bestausgestatteten, sodass letztendlich der höhere Preis für die neueste Technologie mit besserem Sehkomfort gerne bezahlt wird. Sobald jedoch der Leidensdruck der von Alterssichtigkeit Betroffenen entsprechend hoch ist, gibt es eine große Zahl von Kaufwilligen, die 161 endlich wieder gut und problemlos sehen wollen, da ist es egal, was die Brille dann kostet! Natürlich gibt es auch die nicht zu vernachlässigende Gruppe der Verweigerer, die weder mit Mode oder Design, noch mit Qualität und neuer Technologie anzusprechen sind, ergänzt die Geschäftsführerin im Interview. 161 Mag.Weglehner-Oberneder, Interview am Sommer Andrea Seite 64

76 Kundenstruktur TOP-OPTIK Die Unterteilung der TOP-OPTIK Filialen - gemessen an der Kundenzahl - ergibt die Reihung: Rohrbach, Freistadt, Braunau, Gallneukirchen, Mattighofen. Am Standort Mattighofen der jüngsten Filiale ist die Nähe zu Deutschland spürbar, es kommen aber auch Kunden aus dem Bundesland Salzburg. Die Filiale in Braunau ist gleichfalls von der Nähe zu Deutschland betroffen, jedoch wird das nicht als nachteilig gesehen. Am Standort Gallneukirchen ist der urbane Einfluss der Käuferschicht durch die geographische Nähe zu Linz deutlich erkennbar. Im Vergleich dazu haben die Filialen Freistadt und Rohrbach typisch ländliche Kunden, fallweise kommen auch Tagestouristen in die Geschäfte. Die Zahl der treuen Stammkundschaft ist in allen Filialen hoch. Gemäß einer Datenbankabfrage per veranlasst von der Geschäftsführung setzt sich die Kundenstruktur von TOP-OPTIK GmbH folgendermaßen zusammen: Kinder (bis 15 Ja.): 10,59 % 16 bis 25 Jahre: 13,83 % 26 bis 40 Jahre: 13,85 % 41 bis 55 Jahre: 26,59 % 56 bis 70 Jahre: 19,70 % Über 70 Jahre: 15,44 % Aus der Diagramm-Ansicht in Tabelle ist erkennbar, Tabelle 21: Kundenstruktur TOP-OPTIK dass die über 41jährigen bis über 70jährigen Personen gemeinsam zwei Drittel der Kundenschicht von TOP-OPTIK GmbH ausmachen. Dies hat auch mit dem natürlichen Alterungsprozess des menschlichen Auges zu tun. Menschen, die nicht kurzsichtig sind, kommen jedenfalls ab Mitte Vierzig in die Kategorie der Altersfehlsichtigen und benötigen zum Lesen des Kleingedruckten 162 Eigene Darstellung in Anlehnung an Datenbankabfrage Kundenstruktur TOP-OPTIK per Sommer Andrea Seite 65

77 oder der Speisekarte eine Korrekturbrille. Besonders diesem Kundensegment ist der Unterschied zwischen einer hochwertigen, der neuesten Technologie entsprechenden Brillenart mit Komfortsehen und einem lupenartigen Lesebehelf in Form von vorne auf der Nase sitzenden Halbfassungsbrillen, mit entsprechenden Informationen näher zu bringen. Es gibt hier immer noch ein beträchtliches Kundenpotential zu gewinnen: diejenigen, die nach langem Herumprobieren mit billigen Lesebehelfen unzufrieden sind und durch den Test mit den Lupen auch auf den Qualitätsunterschied beim Schauen durch neueste Technologien großen Wert darauf legen. Schließlich sind die Kunden in Zielgruppen gebündelt worden, um für die weitere Konzeptionierung eine mögliche Priorisierung vornehmen zu können. Wie unterschiedlich ausgeprägt die Kunden auch innerhalb der Bündelungen sind zeigt sich etwa beim Einkommen, wo die Kategorien von Teils gering, teils gut bis teils sehr gut gehen, und auch bei der Persönlichkeit, die von durchsetzungsstark, eitel bis zurückhaltend kategorisiert worden ist. 163 Die nachfolgenden zwei Tabellen geben eine detaillierte Darstellung der Zielgruppen, die nach den Kriterien soziodemographisch, psychografisch, verhaltensbezogen und produktbezogen vorgenommen worden ist. Dabei zeigt sich, wie hybrid die Kunden sind. Dies stellt eine große Herausforderung für den Handel dar, und besonders für einen lokalen Fachoptiker wie TOP-OPTIK GmbH. 163 Vgl. Gruppeninterviews Freistadt und Rohrbach (2012). Sommer Andrea Seite 66

78 Tabelle 22: Zielgruppen-Bündelung Teil Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 67

79 Tabelle 23: Zielgruppen-Bündelung Teil Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 68

80 Nach erfolgter Strukturierung der Analyse-Ergebnisse der durchgeführten Umwelt- und Unternehmensanalysen inklusive der zuletzt praktizierten Zielgruppenbündelung folgt im nächsten Kapitel die Konzeptionierungsphase. 4.3 Konzeptionsphase, Strategie und Positionierung Zur Beantwortung der Unterfrage Wie kann aus den durchgeführten Analysen eine Strategie und Positionierung abgeleitet werden? (siehe Kap. 1.2) wird im Folgenden der Weg von der Analyse zur Strategie und Positionierung praktisch angewendet. Die Konzeptionierungsphase umfasst die strategische Marketingplanung des Unternehmens. Die Ergebnisse aus der Analyse-Phase und den Gruppeninterviews und Gruppenarbeiten in den TOP-OPTIK Filialen, welche im Zeitraum November, Dezember 2012 und April 2013 stattgefunden haben, fließen mit ein. Der zugrundeliegenden Theorie des Marketing-Management-Prozesses folgend, leiten sich aus den Analysen und Prognosen die Marketingziele ab (siehe Abb. 1 Marketing-Management Prozess). Dabei ist auch auf eine Abstimmung mit den übrigen Unternehmenszielen zu achten, die im Unternehmensleitbild festgeschrieben sind und in allen Filialen den Mitarbeiterinnen vorliegt (siehe Anhang: Unternehmensleitbild). Im TOP-OPTIK GmbH Leitbild steht: Wir schaffen ein angenehmes Arbeitsumfeld und gehen miteinander respektvoll, offen und freundlich um. 2. Wir wollen unsere Kunden begeistern, denn nur zufriedene Kunden sind uns zu wenig. 3. Wir legen höchste Qualitätsmaßstäbe bei unseren Lieferanten, bei unserer Beratung im Geschäft und bei der Verarbeitung in der Werkstätte an. 4. Wir wissen, dass unsere Rentabilität für unseren gegenwärtigen und künftigen Erfolg ausschlaggebend ist. 166 Leitbild TOP-OPTIK (2013). Sommer Andrea Seite 69

81 4.3.1 Strategieentwicklung des Unternehmens Folgend der STP-Methode (siehe Kap. 2.2) ist für das Unternehmen eine Strategie zu entwickeln, um die vielschichtigen Kundengruppen richtig anzusprechen. Für die Formulierung einer Marketingstrategie ist es ratsam, Leitfragen als Orientierungshilfe zu nützen. Die Leitfragen können sich auf unterschiedliche Kategorien beziehen. 167 Zwei Strategien kann ein Unternehmen nach erfolgter SWOT-Analyse verfolgen (siehe 2.1.2), wobei für TOP-OPTIK GmbH nach der sogenannten Matching- Strategie vorgegangen werden soll. Hier wird der Ansatz verfolgt, Chancen zu nutzen, im richtigen Zeitfenster und durch vorhandene Stärken des Unternehmens bestmöglich wahrzunehmen Segmentauswahl/Targeting Mittels der Bewertung der verschiedenen Marktsegmente versucht das Unternehmen ein oder mehrere Marktsegmente zu definieren, wo sich ein Eintritt rentiert. Aufgrund der Tatsache, dass die Geschäftsführung eine neue Brillentechnologie kürzlich ins Sortiment hereingenommen hat und diese bestmöglich vermarkten will, fokussiert sich die Marktsegmentierung auf die für die Technologie in Frage kommenden Anspruchsgruppen. Dies sind die Personen der Zielgruppen 40 Plus, Junge Senioren und Ältere Senioren. Zielgruppen-Segmentierung Alter 0 15 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre. Über 70 Jahre Ziel- Kinder Jugendliche Erwach- 40 Junge Ältere gruppe sene Plus Senioren Senioren Kundenanteil % 10,6% 13,8% 13,8% 26,6% 20% 15% Tabelle 24: Zielgruppen Segmentierung Vgl. Homburg (2012), 494f. 168 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 70

82 Die derart vorgenommene Einteilung in Marktsegmente ist nun zu bewerten, wobei vom Unternehmen drei Aspekte zu beachten sind siehe Kap : Größe und Wachstum des Segments Strukturelle Attraktivität des Segments und Zielsetzungen und Ressourcen des Unternehmens. Segmentierungsfragen Ist das Segment rückläufig, stagnierend oder zeigt es hohe Wachstumsraten? Wie ist die Wettbewerbssituation im Segment? Wie viele Lieferanten gibt es pro Segment? Welche Stärken hat das Unternehmen, um im ausgewählten Segment erfolgreich zu sein? Bewertung Diese drei Zielgruppen zeigen aufgrund der demographischen Bevölkerungsentwicklung hohe Wachstumsraten in den nächsten 20 Jahren. Diese Altersgruppen sind genau die Ansprechgruppen für die neue Freiformtechnologie. Der Wettbewerb bietet derzeit noch Vorgänger oder Vorvorgängermodelle an, was dem Kunden jedoch nicht mitgeteilt wird. Neben dem Weltmarktführer, der die Technologie herstellt, gibt es dzt. nur wenige vergleichbare Brillenglastechnologie-Lieferanten in Österreich. Vertrieb der neuen Freiformtechnologie, entsprechende Messgeräte vorhanden, gute und engagierte Mitarbeiter, hohe Beratungsleistung und Eingehen auf den einzelnen Kunden, Unternehmen will Kunden begeistern, nicht nur zufriedenstellen. Tabelle 25: Zielgruppensegmentierungsfragen 169 Nachdem damit der zweite Schritt der Segmentauswahl oder des Targetings erfolgt ist, kommt es im nächsten Schritt zur Positionierung. 169 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 71

83 4.3.3 Positionierung Im Ablauf des Dreierschrittes des STP-Modelles erfolgt mit der Positionierung die Festlegung des Hauptnutzens dieser Methode. Mögliche Kriterien sind hier (siehe ) die Kundenpositionierung, zur Konkurrenzunterscheidung oder als zentrale Kommunikationsbotschaft. Bezogen auf TOP-OPTIK GmbH liegt der Hauptnutzen sowohl in der Kundenpositionierung (vgl Jack Trout: We`ve always defined positioning not as what you do to the product but what you do to the mind ) als auch in der Kommunikationsbotschaft über die neue Brillentechnologie an die Ansprechgruppen. Verdichtung der Ergebnisse Die internen Ergebnisse der Interviews mit der Geschäftsführung sowie den Gruppeninterviews in den TOP-OPTIK Filialen zu den vier Analysebereichen wurden von der Autorin nochmals zusammengefasst und bezogen auf das gesamte Unternehmen in der nachfolgenden Tabelle dargestellt: Stärken finanzielle Unabhängigkeit gut ausgebildete, engagierte MA Marketing-Orientiertheit innovative Glasproduzenten neuartige Fassungen, bes. Sportbereich Freiformtechnologiegläser eigene Werkstätte kostenloses Service + Reparatur von Eigenfabrikaten Kooperation mit Augenärzten Stammkunden Trend- und Stilberatung AugenoptikermeisterInnen Chancen auf Kundennutzen eingehen Zielgruppenansprache an deren Treffpunkten: Cafés, Messen, neue Freiformtechnologie Messgeräte neuester Technologie vorhanden Tabelle 26: Überblick SWOT-Analyseergebnisse TOP-OPTIK 170 Schwächen F & E nicht möglich Standorte haben Plafond erreicht Inhabergeführt Finanzierung nur über Eigenkapital Mitspracherecht der MA kann Entscheidung langwierig machen abhängig von Innovationen der Glashersteller Lieferanten üben Macht aus Innenstadtlagen der Filialen je Kunde muss mehr Umsatz erlöst werden Risiken sterbende Innenstädte Internet als Info- + Shoppingquelle Jugendliche wollen Linsen Geschäftsverlauf schwerer einschätzbar starke Medienpräsenz des Mitbewerbs schwache Innung geringe Krankenkassenzuschüsse 170 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 72

84 Da im Rahmen dieser Arbeit die Vermarktung eines Produktes, nämlich der Freiformtechnologie, im Zentrum steht, hat die Autorin die Stärken- und Schwächen dieses speziellen Produktes in einer separaten Verdichtung erarbeitet. Die folgende Tabelle zeigt dies: FREIFORMTECHNOLOGIE STÄRKEN hochpräzises Brillenglas scharfes und kontrastreiches Sehen Vermessung des persönlichen Augendrehpunktes rasche Gewöhnungszeit Zonen verbreitert und verlaufend SCHWÄCHEN wenig bekannt Hochpreiskategorie Vermessungsgerät ist teuer in der Anschaffung, in vielen Filial-Geschäften oder Diskontern gar nicht vorhanden Technologie kommt erst zum Einsatz, wenn Probleme mit mehrfachen Korrekturzonen vorliegen (altersabhängig) Unkritische Kunden begnügen sich mit einfachen Leselupen, sind sehr billig, aber keine Korrektur der Sehschwäche Auge bleibt frisch, ohne Stress Mitbewerber gehen nicht genug auf technische Unterschiede ein, verkaufen Vorgängertechnologie entspanntes und konzentriertes Arbeiten neu: für Computer- und Nahbereich Tabelle 27: Freiformtechnologie Stärken/Schwächen 171 Diese innovative Brillenglastechnologie im Produktportfolio von TOP-OPTIK GmbH birgt neben den anderen Stärken und Chancen aus der Gesamt- Unternehmensanalyse besondere Chancen für das Unternehmen, welche die Bedürfnisse der relevanten Zielgruppen in hohem Maße abdecken können. 171 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 73

85 Von der Autorin sind die definierten Stärken von TOP-OPTIK aus der SWOT- Analyse herausgenommen worden und in einem weiteren Schritt mit den Bedürfnissen und Anforderungen von Personen der Ansprechgruppen gegenübergestellt worden. Dies zeigt die nachstehende Tabelle: Tabelle 28: Matching Zielgruppen Bedürfnisse & Stärken TOP-OPTIK 172 In Umsetzung der Matching-Strategie siehe Kap kann mit einem Maßnahmen-Paket aus dem Marketing-Mix versucht werden, diese Chance der effizienteren Vermarktung wahrzunehmen. 172 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 74

86 Von den in Kapitel dargestellten 10 Prinzipien der Positionierung seien für die gegenständliche Konzeptionierung für ein Produkt die folgenden anzuwenden: Positionierungsprinzipien für TOP-OPTIK GmbH Prinzip des Gedächtnis Prinzip der Fokussierung Prinzip der Exklusivität Prinzip der Opferbereitschaft Es ist wichtig, die Freiformtechnologie den Kunden besser und umfassender zu erklären, damit die Technologie in den Köpfen der Zielgruppen hängenbleibt und mit TOP-OPTIK GmbH verbunden wird. Hierbei ist anzustreben, dass sich die Kunden die Fokussierung einfach merken können. Vorzugsweise mit nur einem aussagekräftigen Schlagwort. Die Exklusivität kann erreicht werden nach dem Prinzip: Eine Marke ein Wort eine Marke. Die Freiformtechnologie ist speziell für Kundenschichten, die bereits unter der Altersfehlsichtigkeit leiden. Alles für alle ist hier kontraproduktiv. Tabelle 29: Positionierungsprinzipien TOP-OPTIK 173 Es ist eine große Herausforderung, für ein Hersteller-Produkt, das durch Fachoptiker vertrieben wird, für Zielgruppen bestimmten Alters konzipiert, und im Hochpreissegment angesiedelt ist, ein schlagendes Moment herauszukristallisieren, warum der Kunde bei TOP-OPTIK GmbH dieses Produkt kaufen soll. Eine Verbindung des Produktes Freiformtechnologie zu TOP-OPTIK GmbH ist für den Kunden herauszuheben. 173 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 75

87 Die nachstehende Tabelle zeigt diese Verbindung: POSITIONIE- RUNGS BEREICHE TOP-OPTIK Keywords in den Bereichen Bereichsspezifische Zielgruppen-Bedürfnisse & Ansprüche Glas technologie Innovative Glasproduzenten ESSILOR ist Weltmarktführer neueste Innovationen und Technologien. hohe bei Innovation Erwartungshaltung Freiform technologie bei Freiformtechnologie Zonenverlauf nicht sichtbar im Gegensatz zur Gleitsichtbrille, wo noch Zonen sichtbare sind neueste Technologie wird erwartet und vorausgesetzt komfortables Sehen ohne Anstrengung Zonen verbreitert und verlaufend rasche Gewöhnungszeit hochpräzise Brillengläser für perfekte Sicht Auge bleibt frisch, ohne Stress 3D-Messung des individuellen Sehverhaltens NEU: jetzt auch für den Computer- und Nahbereich hohe Kontraste, besonders wichtig in der Dämmerung und nachts persönlicher Augendrehpunkt (eyecode) wird gemessen entspanntes und konzentriertes Arbeiten Hoher Leidensdruck bei Alterssichtigkeit führt zu Wunsch, endlich wieder gut Sommer Andrea Seite 76

88 Marken fassungen Beratung & Service Neuartige Fassungen Change-Me! Austauschbare Brillenbügel Sportbrillen Prada, Ray Ban, Givenchy, Versace, D & G, Jette Der Schlüsselfaktor ist eine gute und individuelle Verkaufsberatung Hohe Fachoptiker-Kompetenz Augenoptikermeister und Augenoptikermeisterin neueste Vermessungsmöglichkeiten des Auges und problemlos sehen zu können und Bereitschaft, höheren Preis für gute Brillentechnologie zu zahlen für problemloses Sehen Modisch Design Freizeittrends Marken Brillenkauf ist Vertrauenssache Kundenfokus auf Lösen von Sehproblemen Fachgerechte Untersuchung der Augen und des Sehvermögens besserer Sehkomfort Verkaufspersonal mit Zusatzausbildung Trend & Stilberatung Eigene Werkstätte, ist das Kunde will kleine Reparaturen gut und rasch erfüllt Herzstück haben Tabelle 30: KEYWORDS Positionierung TOP-OPTIK 174 Die Verknüpfung von Schlüsselwörtern aus den Positionierungsbereichen TOP- OPTIK GmbH mit den jeweiligen Zielgruppen-Bedürfnissen und ansprüchen lässt Übereinstimmungen erkennen. 174 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 77

89 Daraus hat die Autorin für TOP-OPTIK GmbH mögliche Positionierungen und mögliche Slogans kreiert: Mögliche Positionierungen Mögliche Slogans TOP-Sehen mit TOP-OPTIK TOP-Qualität bei TOP-OPTIK TOP-Lösungen von TOP-OPTIK TOP-Service durch TOP-OPTIK TOP-Brillen bei TOP-OPTIK TOP-Fassungen bei TOP-OPTIK TOP-Trends bei TOP-OPTIK TOP-Kunden für TOP-OPTIK TOP-Technik bei TOP-OPTIK TOP-Beratung bei TOP-OPTIK TOP-Vertrauen zu TOP-OPTIK Sehen wie mit 20 Jahren Wir schauen auf Ihre Augen mit bester Brillen-Qualität Wir haben die passende Sehlösung für Ihre Augen. Unsere Werkstätte bietet hohes Service Man kann nie genug Brillen haben Damit Sie immer die richtige Fassung haben Voll im Trend mit TOP-OPTIK Wir wollen unsere Kunden begeistern! Wir kooperieren mit dem Weltmarktführer Wir beraten Sie gut und gerne. Brillenkauf ist Vertrauenssache sagen unsere Kunden Tabelle 31: Mögliche Slogans 175 Die neue Kommunikationsbotschaft TOP-SEHEN mit TOP-OPTIK soll die Positionierung von TOP-OPTIK GmbH als Anbieter von personalisierten Lösungen für anspruchsvolle Kunden manifestieren. Eine Vertiefung der Positionierung als kompetenter Partner zur Lösung von Sehproblemen kann mittels eines eigenen Slogans erzielt werden. 175 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 78

90 Das Beispiel dafür lautet: Positionierungen Führende Innovationen für Ihre Augen Slogan Wir lösen Ihre Sehprobleme Tabelle 32: verstärkte Positionierung TOP-OPTIK 176 Das 20jährige Firmenjubiläum ist auch ein passender Anlass, an der Wahrnehmung der Marke TOP-OPTIK in den Köpfen der Kunden zu arbeiten. Die Autorin schlägt einen Slogan vor, der das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH und die Freiformtechnologie verknüpft: 20 Jahre TOP-OPTIK Sehen wie mit ZWANZIG mit Freiformgläsern. Die Autorin empfiehlt folgende Strategie, welche auch den zuvor erwähnten vier Prinzipien der Positionierung (siehe Tabelle 29) Rechnung trägt: TOP-OPTIK GmbH bietet für die große Kundengruppe 40 + und für deren unausweichliche Sehprobleme im Alltag kundenspezifische Lösungen mit neuester Brillentechnologie unter Anwendung neuester Vermessungstechnik an. 4.4 Gestaltungsphase Marketing-Mix Die operative Umsetzung der Marketing-Konzeption für die Vermarktung der Freiformtechnologie erfolgt in der Gestaltungsphase, wo die Detailplanung der Marketing-Mix Maßnahmen geschieht. Damit wird versucht, die zweite Unterfrage dieser Arbeit, welche operativen Marketing-Mix Instrumente eingesetzt werden können, um die Strategie und Positionierung umzusetzen, zu beantworten. Der Marketing-Mix wird nicht nur für das Produkt Freiformtechnologie bestimmt, sondern auch unter Einbezug der Organisation des Fachoptikers TOP-OPTIK GmbH. Dies deshalb, weil einerseits das Produkt von einem Glasproduzenten be- 176 Eigene Tabelle. Sommer Andrea Seite 79

91 zogen wird und TOP-OPTIK GmbH naturgemäß wenig Einflussnahme auf die Technologie hat. Andererseits steht der regionale Fachoptiker TOP-OPTIK GmbH seit nunmehr 20 Jahren für hohe Beratungs- und Serviceleistung, was im Leitbild manifestiert ist Wir wollen unsere Kunden nicht nur zufriedenstellen, sondern begeistern! und durch die Zahl der treuen Stammgäste zum Ausdruck kommt (siehe Tab. 16) Marketing-Mix Im Folgenden wird in der Tabelle dargestellt, wie mit den klassischen vier Marketing-Instrumenten: Produktpolitik Preispolitik Distributions- und Vertriebspolitik Kommunikationspolitik und in Erweiterung mit drei neueren Marketing-Instrumenten: Personalpolitik Politische Rahmenbedingungen Präsentationspolitik ein Maßnahmenplan zur Steigerung der Vermarktung der Freiformtechnologie angegangen werden kann. Marketing- Instrument Maßnahme Organisation Maßnahme Freiform Produktpolitik (product) Kooperationen ausbauen: - Glaslieferant, - Augenärzte Sehtests anbieten in regionalen Betrieben, Seniorenheimen, Glashersteller stellt Produktinformationen zur Verfügung Firmenkonditionen gewähren Sommer Andrea Seite 80

92 Preispolitik (price) Kundennutzenorientiert: Basic, Medium, Premium- Segmente Produktprogrammorientiert: High-End Linie Weitergabe von Lieferantenrabatten an Kunden zur Verkaufsförderung Empfehlungsrabatte für Freiform (an Empfehler + Neukunden) Distributions- und Vertriebspolitik (place) elektronischen Kostenvoranschlag auf Homepage implementieren Teilnahme an regionalen Gesundheitsmessen Herstellermesse mit eigenem Infostand bewerben Exklusivitätsrechte für regionale Gebiete erhalten Kommunikationspolitik (promotion) Kommunikationspolitik (promotion) Positionierung als Anbieter von personalisierten Lösungen TOP-SEHEN mit TOP-OPTIK kommunizieren 20 Jahre TOP-OPTIK Sehen wie mit 20 Jahren durch Freiformtechnologie News-Letter versenden SMS-Infos bei Rabattaktionen Erstellung einer APP: TOP- SEHEN TOP-OPTIK schaltet selber Produktinformation in lokalen Zeitungen Top-Optik schaltet in regionalen Fernsehsendern Spots Inhaberin wird Testimonial Freiformtechnologie steht für: Sehen wie mit 20 Jahren Hersteller-Einschaltungen in Fachzeitschriften, Tageszeitungen unter Nennung von TOP-OPTIK als Verkaufsstelle Glaslieferant hält Roadshow in jeder Filiale Augenärzte halten Vorträge in Filialen Glashersteller schaltet Produkt-Platzierung Event-Marketing Promotion Touren des Herstellers Freiform-Produkt- Sommer Andrea Seite 81

93 für Freiformtechnologie in regionalen Fernseh-Spots Produktinformation Freiformtechnologie an Stammkunden direkt senden Personalpolitik (people) Laufende Mitarbeiterschulung Verkaufstrainings Ideen-Pool einrichten Zielvereinbarungen Glashersteller wirbt mit Testimonials information bei Augenärzten auflegen mit TOP-OPTIK Kontaktdaten Verlinkung von Glashersteller-Homepage zur TOP- OPTIK Homepage Politische Rahmenbedingungen (politics) Kammervertretung für mehr werbliche Aktionen für Fachoptiker gewinnen Gesetzliche Augentests für Autofahrer einführen, Präsentationspolitik (physical evidence) Firmenjubiläum 20 Jahre TOP-OPTIK GmbH Verbinden mit Werbeslogan Sehen wie mit 20 Jahren mit Freiformtechnologie Freiformtechnologie in Corporate Identity einbeziehen: Wortkreation TOP-SEHEN Eigene Seite auf Firmen- Homepage für TOP-SEHEN Tabelle 33: Marketing-Mix Maßnahmenplan Produktpolitik Brillen zählen nach der Produkttypologie 178 zu den Gebrauchsgütern, die meist einen intensiven persönlichen Beratungs-, Verkaufs- und Serviceaufwand erfordern. Somit enthalten diese Gebrauchsgüter auch eine wesentliche Dienstleistungskomponente. 177 Eigene Tabelle. 178 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), 719. Sommer Andrea Seite 82

94 Um die Freiformtechnologie entsprechend zu vermarkten empfiehlt die Autorin folgende Maßnahmen: Organisatorisch: Ausbau der Kooperationen mit Glaslieferanten, um stets die neuesten Innovationen im Produktprogramm zu haben, Ausbau der Kooperationen auch mit den lokalen Augenärzten, die bei Diagnose von Alterssichtigkeit die Freiformtechnologie gleich beim Arztbesuch empfehlen. Mit wichtigen regionalen Betrieben können Sehtests von TOP-OPTIK GmbH direkt in den Firmen vereinbart werden. Mit Firmen und für deren Mitarbeiter können spezielle Konditionen vereinbart werden. Sehtests können auch in Seniorenheimen durchgeführt werden. Produktbezogen: der Hersteller und Glaslieferant stellt ausführliche Produktinformation bereit Preis- und Konditionenpolitik Mit dem Instrument der Preispolitik kann TOP-OPTIK GmbH sich am Kundennutzen orientieren und Segmente einpreisen nach Kategorien wie Basic, Medium, Premium. Die Freiformtechnologie ist preispolitisch der produktprogrammorientierten Kategorie zuzuordnen und zählt zur sog. High-End Linie. Um hier preislich abzufedern, kann TOP-OPTIK GmbH Verkaufsförderungen durch den Hersteller als Preisnachlass an die Kunden weitergeben. Von der Autorin wird angeregt, dass TOP-OPTIK GmbH sog. Empfehlungsrabatte gibt, wenn ein Kunde die Freiformtechnologie weiterempfiehlt. Dabei sollte sowohl der schon bestehende Kunde als auch der so neu gewonnene Kunde in den Rabattgenuss kommen Distributions- und Vertriebspolitik Mittels dieses Instrumentes kann TOP-OPTIK GmbH direkt mit Stammkunden in Verbindung treten, etwa per regelmäßig News-Letter auszusenden. Um dem Trend der Zeit Rechnung zu tragen, regt die Autorin an, auf der bereits vorhandenen Homepage für Kunden einen sog. elektronischen Kostenvoranschlag zu implementieren. So können Kunden außerhalb der Öffnungszeiten mit TOP- OPTIK GmbH in Kontakt treten. Für TOP-OPTIK GmbH ergibt sich der Nebennut- Sommer Andrea Seite 83

95 zen, dass somit auch Neukunden, zumindest jedoch aber Kundenadressen gewonnen werden können. Die Teilnahme an regionalen Gesundheitsmessen wird TOP-OPTIK GmbH empfohlen. Ebenso kann das Unternehmen mit dem Glasproduzenten die Vereinbarung treffen, auf den Herstellermessen mit einem eigenen Infostand auftreten zu können. Die Positionierung eines Firmen-Banners und die Auflage von Firmenflyern sind ausreichend, um mit Interessierten in Kontakt zu kommen. TOP-OPTIK GmbH soll seine eigene Position stärken und kann versuchen, Exklusivrechte für regionale Gebiete zur Vermarktung der Freiformtechnologie zu erhalten Kommunikationspolitik 2013 besteht TOP-OPTIK GmbH seit 20 Jahren und dieses Jubiläum kann mit den klassischen Werbungen in der Zeitung, Fachzeitschriften oder auch den Gemeindezeitschriften beworben werden. In diesen Jahren hat sich das Unternehmen gut etabliert und wird als eingesessener Fachoptiker mit hoher Beratungsqualität wahrgenommen. Die neue Kommunikationsbotschaft TOP-SEHEN mit TOP-OPTIK soll die Positionierung von TOP-OPTIK als Anbieter von personalisierten Lösungen für anspruchsvolle Kunden manifestieren. Das 20jährige Firmenjubiläum ist auch ein passender Anlass, an der Wahrnehmung der Marke TOP-OPTIK in den Köpfen der Kunden zu arbeiten. Die Autorin schlägt einen Slogan vor, der das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH und die Freiformtechnologie verknüpft: 20 Jahre TOP-OPTIK Sehen wie mit ZWANZIG mit Freiformgläsern. So kann eine Positionierung nach dem Prinzip der Exklusivität erfolgen, die erreicht werden kann durch: Eine Marke ein Wort eine Marke (siehe Tab. 30). Durch Direkt-Marketing Aktionen kann TOP-OPTIK GmbH den Stammkunden Produktinformationen zur Freiformtechnologie senden. Weitere neue Kommunikationsinstrumente kann die Organisation wie folgt einsetzen: per SMS die Kunden über aktuelle Rabatt-Aktionen informieren, besonders im Sommer Andrea Seite 84

96 Trend ist die Erstellung einer eigenen Handy-App, die gemäß der Corporate Identity TOP-SEHEN genannt werden kann. In den regionalen Fernsehsendern einen TOP-OPTIK Spot zu senden ist aufgrund der großen Zahl an Erreichbarkeit von Anspruchsgruppen anzudenken. Dabei kann die Geschäftsführerin als Testimonial für die Freiformtechnologie sprechen, was einerseits TOP-OPTIK GmbH ein Gesicht gibt und andererseits durch Verzicht auf ein Honorar dem Unternehmen Kosten spart. Die produktbezogene Kommunikationspolitik kann vom Hersteller erfolgen, indem mit den klassischen Werbungen in Fachzeitschriften und namhaften Tageszeitungen und Journalen über das Produkt informiert wird und Top-OPTIK GmbH als Verkaufsstelle angeführt wird. Die Geschäftsführung kann den Hersteller gewinnen, Produkt-Platzierungen in Radio und Fernsehen zu schalten. Ebenfalls angeregt werden sollen Promotion- Touren des Herstellers, wobei in jeder TOP-OPTIK Filiale die Freiformtechnologie vorgestellt wird. In unserer Zeit ist es wichtig, dass Kunden das Unternehmen im Internet finden. Eine Verlinkung von der Homepage des Herstellers zur Homepage von TOP- OPTIK GmbH soll programmiert werden. Es bestehen bereits Kooperationen mit örtlichen Augenärzten. Hier soll ausgebaut werden und Informationen zur Freiformtechnologie sollen schon in den Ordinationen an die Kunden geleitet werden. Dies kann mittels Auflage von Produkt-Flyern mit TOP-OPTIK GmbH als Verkaufsstelle erfolgen. Die zu Beginn der Arbeit gestellte dritte Unterfrage: Welche Maßnahmen der Kommunikationspolitik führen zur Vermarktung und Kundengewinnung für diese Brillentechnologie? ist in diesem Abschnitt bearbeitet worden Personalpolitik Zu den Stärken von TOP-OPTIK GmbH gehört eine gute Mitarbeiterschaft, die fachlich hoch qualifiziert ist. Auf eine laufende Mitarbeiterschulung ist weiterhin stets zu achten. Beim Beratungs- und Verkaufsprozess im Optiker-Fachhandel ist auch eine Dienstleistung zu vollbringen. Für deren optimale Erbringung sind personalpolitische Maßnahmen wie Verkaufstrainings hereinzunehmen. Sommer Andrea Seite 85

97 Die Mitarbeiterinnen kennen die interne Organisation und Arbeitsabläufe am besten. Hier entstehen immer auch gute Ideen. Um diese zu nutzen wird von der Autorin ein sog. Ideen-Pool angeregt. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen können die entstandenen Ideen weiter umgesetzt werden. Die Geschäftsführung kann mit dem Glashersteller über die Idee, eine bekannte Persönlichkeit als Botschafter für die Freiformtechnologie zu positionieren, sprechen Politische Rahmenbedingungen Hier sind zwei Themen anzusprechen. Einerseits kann die Geschäftsführung an die Kammervertretung herantreten, mit der Anregung, mehr gemeinsame werbliche Aktionen für die Fachoptiker zu tätigen. Weiters anzustreben ist es, mit der Kammervertretung und auch dem Glasproduzenten, den Fassungsherstellern sowie auch mit Automobilklubs eine Lobby zu bilden, die sich für gesetzlich vorgeschriebene regelmäßige Augen- und Sehtests besonders für Autofahrer einsetzt. Wenn dies Realität wird, benötigen viele Personen der Zielgruppen entsprechende Brillen, wofür die Freiformtechnologie bestens geeignet ist Präsentationspolitik TOP-OPTIK GmbH lebt schon Corporate Identity mit einem einheitlichen Erscheinungsbild, das alle Filialen prägt. Nach innen hin drückt sich das mit dem Corporate Behaviour aus, mit dem Selbstverständnis etwa, wie intern über Kunden kommuniziert wird. Um die Freiformtechnologie besser vermarkten zu können, empfiehlt die Autorin, die Technologie in die Corporate Identity von TOP-OPTIK GmbH miteinzubeziehen mit der Wortkreation TOP-SEHEN. Dies kann durch eine eigene Seite auf der Homepage umgesetzt werden. Die Präsentation als kompetenter Fachoptiker, der personalisierte Lösungen anbietet, kann mittels eines Slogans Wir lösen Ihre Sehprobleme gleichfalls auf der Homepage und am Firmen-Briefpapier präsentiert werden. Sommer Andrea Seite 86

98 5 Resümee und Empfehlungen Das Unternehmen TOP-OPTIK GmbH, ein regionaler Fachoptiker mit fünf Filialen, ist 2013 seit nunmehr zwanzig Jahren am oberösterreichischen Markt vertreten. Der Augenoptikermarkt in ganz Österreich ist grundsätzlich gesättigt und es herrscht ein Verdrängungswettbewerb. Dennoch ergeben sich für das Unternehmen Chancen: durch das Nachlassen der Sehkraft des menschlichen Auges ab ca. 45 plus, durch die demographische Bevölkerungsentwicklung, wobei besonders die Generation der Babyboomer das Alter erreicht, wo die menschliche Sehkraft nachlässt und die Altersfehlsichtigkeit unabwendbar einsetzt. TOP-OPTIK GmbH engagiert sich sehr und legt höchste Qualitätsmaßstäbe an bei den Lieferanten, der Beratung in den Verkaufsgeschäften und dem Service für die Kunden, wobei die eigene Werkstätte für alle Filialen ein Herzstück bildet. Die Kooperation mit dem Weltmarktführer in der Brillenglastechnologie nützt TOP- OPTIK GmbH und führt seit kurzem ein innovatives Brillenglas zur Lösung von altersbedingten Sehproblemen, die sogenannte Freiformtechnologie. Die in einer Vorprojektphase mittels Experteninterviews und Gruppeninterviews in den TOP-OPTIK Filialen erzielten Analyse-Ergebnisse bildeten die Basis und sind in die Arbeit mit eingeflossen. Die Stärken von TOP-OPTIK GmbH liegen klar darin, dass das Unternehmen über hoch qualifizierte und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verfügt, das Unternehmen die Kunden begeistern möchte und im zuvor schon erwähnten Qualitätsanspruch bei der Brillenglastechnologie. Die Autorin empfiehlt, künftig nach der sog. Matching-Strategie vorzugehen, wo TOP-OPTIK GmbH die Chancen, die sich durch die ansteigende Zahl der über 45jährigen und der damit einhergehenden Altersfehlsichtigkeit zwangsläufig ergeben, mit den vorhandenen Stärken des Unternehmens, im gegenständlichen Falle durch die innovative Brillenglastechnologie und die dafür vorhandenen neuesten Vermessungsgeräte verknüpft und zur effizienten Vermarktung umsetzt. Dabei soll die Positionierung von TOP-OPTIK GmbH nach Ansicht der Autorin weiter die Beratungs- und Sehproblemlösungskomponente vertiefen, ja sogar die Sommer Andrea Seite 87

99 optimale und individuelle Lösung von Sehproblemen der künftig weiter stark wachsenden Altersgruppe 40 plus beinhalten. Mit der neuen Kommunikationsbotschaft TOP-SEHEN mit TOP-OPTIK soll dies bei den Kunden ankommen und verinnerlicht werden. Das 20jährige Firmenjubiläum bietet 2013 eine einmalige Gelegenheit, die Marke TOP-OPTIK bei den potentiellen Kunden zu verankern. Dazu soll TOP-OPTIK GmbH neben der prädestinierten Zielgruppe 40 plus bereits die nächste Zielgruppe, die der heute 30 40jährigen verstärkt ansprechen. Vorteilhaft für die Kommunikationspolitik des Unternehmens ist es, dass es bereits eine ansprechende Webseite von TOP-OPTIK GmbH gibt. 5.1 Marketing-Mix Empfehlung Folgende Empfehlungen für einen Marketing-Mix der Hauptzielgruppe und der zweiten Zielgruppe werden von der Autorin gegeben: Zielgruppe Kommunikations Vertriebspolitik Präsentations politik politik Zielgruppe 40+: Anbieter von per- Kostenvoranschläge Wir feiern gemein- Bereits alterssichtig sonalisierten Lösungen: Wir lösen Ihre Sehprobleme online, über eigene Homepage Kooperation mit sam: Sehen wie vor 20 Jahren. Inhaberin als Tes- Frei Sehen mit Augenärzten timonial Freiformtechnologie Zielgruppe 30- Directmailing - Pro- Kostenvoranschläge Mit Weltmarktfüh- 40: duktinformation online, über eigene rer-homepage Demnächst Persönliches Seh- Homepage verlinken alterssichtig profil Kooperation mit Events in den Fili- Terminvereinbarung Augenärzten alen über /SMS Tabelle 34: Zielgruppen Marketing-Mix Eigene Tabelle Sommer Andrea Seite 88

100 5.2 Kommunikationspolitische Maßnahmenempfehlung Abschließend empfiehlt die Autorin folgende zielgruppenspezifische kommunikationspolitische Maßnahmen: ZIELGRUPPE 40+ Instrument Instrument Maßnahme Berichterstattung über Freiformtechnologie in Regionalzeitung Teilnahme an regionaler Gesundheitsmesse Zweck Kundeninteresse Kundenbindung Kundeninteresse Kundenbindung Ziel Information Bekanntheitsgrad erhöhen Information Bekanntheitsgrad erhöhen Inhalt Technologie vorstellen Vermessungsgeräte Aktualität Kontaktmöglichkeit Technologie vorstellen Vermessungsgeräte Aktualität Kontaktmöglichkeit ZIELGRUPPE Instrument Instrument Maßnahme Directmailing an: Zielgruppe, Firmen = Arbeitgeber Homepage Zweck Kundengewinnung Kundengewinnung Ziel Information Bekanntheitsgrad Image Information Kontaktmöglichkeit Adressengewinnung Inhalt Technologievorstellung Vorstellung Innovation Einstiegsrabatt Aktuelles Kontaktmöglichkeit Angebote Tabelle 35: Zielgruppen Kommunikations-Empfehlung Eigene Tabelle Sommer Andrea Seite 89

101 Die angeführten Maßnahmen stellen Empfehlungen dar, die Umsetzung von Maßnahmen oder Aktivitäten daraus obliegen der Geschäftsführung von TOP-OPTIK GmbH. Die Autorin hofft, dass die Darstellungen für das Unternehmen erkenntnisreich sein mögen zumindest aber zur lebhaften Diskussion im Unternehmen anregen mögen. Abschließend fügt die Autorin noch an, dass die Erarbeitung dieser Marketingkonzeption bei gegebener knapper zeitlicher Verfügbarkeit viel Spaß bereitet hat. Sommer Andrea Seite 90

102 Literaturverzeichnis Ansoff, H.J. (1981): Die Bewältigung von Überraschungen und Diskontinuitäten durch die Unternehmensführung Strategische Reaktionen auf schwache Signale, in: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle, München, S Becker, Jochen (2005): Das Marketingkonzept, 3. Auflage, München: Deutscher Taschenbuchverlag (dtv). Bruhn, Manfred / Michalski, Silke (2005): Marketing als Managementprozess, 2. Auflage, Zürich: Versus Verlag. Flick, Uwe (2011): Qualitative Sozialforschung. Eine Einführung, 4. Auflage, Reinbek bei Hamburg. Griese, Kai-Michael/Bröring, Stefanie (2011): Marketing-Grundlagen - Eine fallstudienbasierte Einführung, 1.Auflage, Wiesbaden: Gabler-Verlag. Heinze, Thomas (2001): Qualitative Sozialforschung, Oldenbourg- Kairies, Peter (2006): Professionelles Produkt Management für die Investitionsgüterindustrie, 7.Auflage, Renningen, expert verlag. Kotler, Philip/Armstrong, Gary (1987): Marketing: eine Einführung, Wien: Service- Fachverlag. Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm (2001): Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10.Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschl Verlag Kotler, Philip/Keller, Kevin Lane/Bliemel, Friedhelm (2007): Marketing- Management, 12. Auflage, München: Pearson Studium. Lamnek, Siegfried (2005): Qualitative Sozialforschung, 4. Auflage, Weinheim/Basel Meffert, Heribert / Burmann, Christoph / Kirchgeorg, Manfred (2008): Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Raffée, H. (1984): Marktorientierung der BWL, zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: Die Unternehmung, 38.Jg., Nr. 1, S Sommer Andrea Seite 91

103 Trout, Jack/ Rivkin, Steve (1996): The New Positioning, The Latest on the World's #1 Business Strategy, New York: McGraw-Hill Companies. Weis, Hans-Christian (2004): Marketing, 13.Auflage, Ludwigshafen. Internetquellen Essilor: a Essilor: b Essilor c Fachoptiker Genossenschaft: Fielmann: a Fielmann: b Hartlauer: Marketing-Management: Marktpraxis Pearle Österreich: Sommer Andrea Seite 92

104 Tiroler Fachberufsschule Hall/Tirol, Zeitungsartikel OÖ Nachrichten: 7. Nov Gesundheitsbeilage, 'Endlich wieder scharf sehen', 1f. OÖ Nachrichten: 17. April 2013 Gesundheitsbeilage, Sonderthema Sehen 'Grenzenloses Sehen ist keine Frage des Alters!', 6. OÖ Nachrichten: 20. April 2013 Ärztemangel in OÖ, Monatelang warten auf einen Termin, 3. Sonstige Quellen Füreder, Robert (2011): Marketing, Skript SS Köslich, Dunja (2012): Marketing: Analyse / Positionierung / Kommunikationspolitik, Skript Experteninterviews und Gruppeninterviews: September bis Dezember 2012 im Rahmen des Projektes für TOP-OPTIK GmbH, Linz. Sommer Andrea Seite 93

105 Abbildung 16: Unternehmensleitbild TOP-OPTIK Abb. entnommen Leitbild TOP-OPTIK Sommer Andrea Seite 94

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