Leitfaden. Nachhaltige Unternehmensführung in der Metall- und Elektroindustrie. Stand: Juni 2014

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1 Leitfaden Nachhaltige Unternehmensführung in der Stand: Juni 2014

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3 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Vorwort X Vorwort Nachhaltigkeit eröffnet Chancen für die Unternehmenszukunft In der Öffentlichkeit wächst das Bewusstsein für den Faktor Nachhaltigkeit sukzessive. Für die Unternehmen ergeben sich aus dieser Entwicklung Chancen, z. B. in Form von neuen Marktpotenzialen, allerdings entstehen auch Herausforderungen. So wird an die Unternehmen die Erwartungshaltung gerichtet, nachhaltig zu agieren und ihre Geschäftspolitik entsprechend anzupassen. Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet, sich gezielt mit den eigenen Wirtschaftsabläufen unter Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Parameter zu beschäftigen. Ziel ist es dabei, die Interessen in der langfristigen Sicht immer besser miteinander in Einklang zu bringen, neue Verfahrensweisen und Märkte zu erschließen sowie Kunden und Mitarbeiter zu binden. Wenn es dem Unternehmen gelingt, die Geschäftspolitik nachhaltig auszurichten und sich inhaltlich und strukturell vorausschauend aufzustellen, bietet dieses strategische Umdenken vielfältige Chancen. Der vorliegende Leitfaden gibt eine Übersicht über die aktuell relevanten Themen, Standards und Kennzahlen und empfiehlt geeignete Maßnahmen. Die Inhalte sind praxis- und anwendungsorientiert und dienen als Anregung zur konkreten Umsetzung im Unternehmen. Wir geben Hintergrundinformationen zur nachhaltigen Unternehmensführung, stellen Instrumente und Vorgehensweisen anhand von Praxis- Beispielen aus der in Bayern vor und haben abschließend Empfehlungen für eine systematische Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen zusammengestellt. Bertram Brossardt Juni 2014

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5 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Inhalt X Inhalt 1 Einführung Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung Nachhaltige Unternehmensführung Ökonomisch erfolgreich durch Nachhaltigkeit Verantwortungsbereich Strategie Unternehmenssteuerung auf Basis einer Nachhaltigkeitsstrategie Vom Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeitsstrategie Kooperationen zur Verstärkung der Nachhaltigkeitsstrategie Verantwortungsbereich Organisation Steuerungskonzept zur Sicherstellung der Umsetzung Aufstellung einer nachhaltigen Organisationsstruktur Nachhaltigkeit braucht Führung Verantwortungsbereich Mitarbeiter Personalwirtschaftliche Vorteile durch nachhaltige Unternehmenswerte Diversität als zentrale mitarbeiterbezogene Maßnahme Mitarbeiterengagement stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen Verantwortungsbereich Einkauf Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette Nachhaltigkeitsorientiertes Lieferantenmanagement Verantwortungsbereich Produktion Einsatz von nachhaltigen Rohstoffen und Materialien Sorgfältiger Einsatz von Energie in Produktionsanlagen Nachhaltiger Produktlebenszyklus Verantwortungsbereich Vertrieb Kundenorientierung, Kommunikation und Key Accounting Bedeutung regulatorischer Anforderungen im Vertrieb Umsetzungsempfehlungen Punkte-Plan zur Umsetzung von Nachhaltigkeit Priorisierung der Nachhaltigkeitsthemen Erfolgsfaktoren für nachhaltige Unternehmensführung... 33

6 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Inhalt Ansprechpartner Impressum Hinweis: Diese Information ersetzt keine rechtliche Beratung im Einzelfall. Eine Haftung im Einzelfall übernehmen wir mit der Herausgabe dieser Information nicht

7 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung 1X 1 Einführung Zur Bedeutung und zum Nutzen nachhaltiger Unternehmensführung 1.1 Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung Mit der Erkenntnis, dass man nur so viel Wald abholzen sollte wie gleichzeitig nachwächst, prägte Carl von Carlowitz im Jahre 1713 zum ersten Mal den Begriff einer nachhaltigen Forstwirtschaft. Der Raubbau an den natürlichen Lebensgrundlagen wurde 1972 durch den Bericht Die Grenzen des Wachstums des Club of Rome in den Mittelpunkt der öffentlichen Debatte gestellt. Heutzutage geht das Prinzip der Nachhaltigkeit darüber hinaus und hat weltweite Bedeutung erlangt wurde der Begriff von der UN Weltkommission für Umwelt und Entwicklung im Brundtland-Bericht folgendermaßen definiert: Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Mittlerweile werden über Umweltfragen hinaus neue Themen in den Blick genommen, wie die wachsende Armut, die ungleiche Vermögensverteilung oder aber die Gefährdung von Frieden und Sicherheit. Menschliche Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation wie auch die der zukünftigen Generationen rücken damit gleichermaßen in den Fokus. Die Brundtland-Definition wurde 1992 auf der UN Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro weiterentwickelt. Ein zentrales Ergebnis dieser Konferenz war die Agenda 21. Sie ist ein Aktionsprogramm mit Zielen, Maßnahmen und Instrumenten zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung. Im Jahr 2012 folgte eine weitere große Umweltkonferenz der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro, auf der Umsetzungsstrategien einer nachhaltigen Entwicklung international diskutiert wurden. Eine nachhaltige Entwicklung strebt die gleichrangige Berücksichtigung und Entwicklung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Faktoren an. Die ökonomische Dimension nachhaltiger Entwicklung zielt auf die Befriedigung der materiellen Bedürfnisse der Menschen ab. Die ökologische Dimension nachhaltiger Entwicklung verfolgt das Ziel, die Natur mit ihren vielfältigen Funktionen langfristig zu bewahren, um die Grundlage menschlicher Existenz sicherzustellen. Bürgern in einer globalen Gesellschaft ein sicheres, menschenwürdiges und selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen, steht im Zentrum der sozialen Dimension von Nachhaltigkeit. Diese Definition basiert auf einem Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit. Man unterscheidet zwischen der starken und der schwachen Definition von Nachhaltigkeit. So geht die starke Definition davon aus, dass zwischen den drei Dimensionen kein Aus-

8 2 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung gleich möglich ist und immer alle drei Bereiche verbessert oder mindestens nicht geschädigt werden sollen. In der schwachen Definition von Nachhaltigkeit werden Kompensationen zwischen den drei Dimensionen zugelassen. Hier wäre es bspw. vertretbar, dass die Ökologie geschädigt wird, sofern ein Mehrwert im sozialen und/oder im ökonomischen Bereich entsteht. Abbildung 1 Die drei Säulen der Nachhaltigkeit Quelle: Eigene Darstellung bayme vbm 1.2 Nachhaltige Unternehmensführung Vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung von Nachhaltigkeit stellt sich die Frage nach der Auswirkung auf die Unternehmensführung. Das Ziel nachhaltiger Unternehmensführung ist es, die Zukunft und den langfristigen Wohlstand des Unternehmens, der Umwelt und der Gesellschaft zu sichern. Für die Mitgliedsunternehmen von bayme vbm ist es selbstverständlich, dass die Einhaltung von Gesetzen die Voraussetzung eines nachhaltigen Wirtschaftens darstellt. Nur auf dieser Basis können negative Auswirkungen auf die Gesellschaft und rechtliche Risiken für Unternehmen vermieden werden. Nachhaltige Unternehmensführung kann sich mittlerweile an zahlreichen Standardisierungen, Regulierungen und Managementsystemen orientieren. Diese werden als Anforderungen an Unternehmen zunehmend durch Kunden und Gesetzgeber aufgegriffen. Viele erfolgreiche Unternehmen haben schon immer nachhaltig gewirtschaftet in dem Sinne, dass sie den langfristigen Unternehmenserfolg im Blick behalten haben und keine kurzfristige Gewinnmaximierung betrieben haben. Zukünftig wird ein solches strategisches Handeln noch wichtiger werden. So können Unternehmen Produkte mit positiven Umweltauswirkungen (Green/Clean Tech) entwickeln und dadurch wichtige Zukunftsmärkte besetzen. Durch den Aufbau einer von Nachhaltigkeit geprägten Unternehmens- und Wertekultur gewinnen Unternehmen Vertrauen und Anerkennung bei ihren Anspruchsgruppen, den sogenannten Stakeholdern. So wird zum Beispiel die Kunden oder Mitarbeiterbindung gestärkt. Nachhaltigkeit ist darüber hinaus zu einem

9 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung 3X wichtigen Kriterium bei der Anwerbung von hochqualifizierten Fachkräften geworden. Unternehmen werden zu attraktiven Arbeitgebern. Die angeführten Beispiele verdeutlichen auch, dass sich Nachhaltigkeit als Querschnittsthema durch alle Bereiche des Unternehmens zieht und entsprechend strategisch verankert sein muss. 1.3 Ökonomisch erfolgreich durch Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit ist ein kritischer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Nachhaltige Unternehmensführung heißt, sich auf sich ändernde Rahmenbedingungen einzustellen, die Reaktionsfähigkeit zu steigern oder selbst Trends zu setzen. Nachhaltige Unternehmensführung verfolgt mittel- und langfristige Ziele und hebt sich von einer rein kurzfristig orientierten Zielerreichung ab. Sie ist an einer langfristigen Gewinnerzielung unter gleichzeitiger Berücksichtigung ökologischer und sozialer Bedingungen ausgerichtet und umfasst zwei Bausteine: Nutzung von Umsatzchancen (z. B. Gestaltung von Zusatznutzen, Stärkung der Unternehmenskultur, Imageverbesserung und Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle) und Beherrschung der Kostenentwicklung (z. B. Verbesserung des Energiemanagements, Nutzung staatlicher Förderung, CO 2 -Zertifikate und Senkung von Compliance- und Reputationsrisiken). Die nachfolgenden Beispiele vermitteln einen Eindruck davon, wie Unternehmen durch Nachhaltigkeit neue Absatzmärkte erschließen, ihre Unternehmenskultur stärken oder Kosten senken. FG-ELEKTRONIK GmbH Das mittelfränkische Unternehmen FG-ELEKTRONIK setzt bei der Entwicklung neuer Stromversorgungslösungen auf innovative Ansätze, Umweltfreundlichkeit und Forschungskooperationen. Dabei entstehen beispielhafte nachhaltige Produkte und Systeme, wobei FG besonders großen Wert auf die Optimierung der Energie- und Ressourceneffizienz legt. So wurde, u.a. durch konsequentes Neudenken der Stromversorgung und Integration eines intelligenten Powermanagements, in einem Forschungsverbund mit der Universität Erlangen ein energieeffizienter Fahrkartenautomat entwickelt, welcher bis zu 70 Prozent weniger Energie verbraucht als bisherige Modelle. Hiervon profitieren sowohl die Umwelt als auch die Kunden und die Zukunft des Unternehmens wird langfristig gesichert. Quellen:

10 4 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung Jaudt Dosiertechnik Maschinenfabrik GmbH Das Augsburger Unternehmen Jaudt Dosiertechnik Maschinenfabrik GmbH zeigt, dass Unternehmen sich durch die schrittweise Integration von Nachhaltigkeit über alle Bereiche gegenüber ihren Wettbewerbern differenzieren können. Neben dem Thema Umwelteffizienz (das Unternehmen ist u. a. Ökoprofit zertifiziert) wird eine offene und transparente Unternehmenskultur gepflegt. Dies äußert sich auch im Umgang mit Lieferanten und Kunden. Dadurch werden die Unternehmensaktivitäten nachhaltiger gestaltet und das Unternehmen ist zukunftsfähiger aufgestellt. Quellen:

11 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 5X 2 Chancen und Maßnahmen nachhaltiger Unternehmensführung in Funktionsbereichen und Wertschöpfungskette Nachhaltigkeit ist kein Thema, das in einem Funktionsbereich des Unternehmens alleine verantwortet und umgesetzt wird. Es berührt in der Regel alle Funktions- und Wertschöpfungsbereiche und ist damit ein klassisches Querschnittsthema. Daher ist die Geschäftsführung prädestiniert, das Thema zu tragen und zu fördern. Der Leitfaden zeigt die verschiedenen Themen, Standards, Kennzahlen sowie Maßnahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung anhand der betroffenen Management- und Funktionsbereiche. Ausgangsbasis ist die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen, die idealerweise auf sogenannten Stakeholder- Dialogen aufsetzt. Aus dieser leiten sich die Anforderungen an die Organisation und die damit verbundene Führung ab. Mitarbeiter setzen sie operativ um und ihr Verhalten prägt schließlich die Nachhaltigkeitsdimension in der Unternehmenskultur. Nachhaltigkeit hat mittlerweile eine zentrale Bedeutung für die Wertschöpfungskette. Einkauf und Lieferantenbeziehungen richten sich zunehmend an Nachhaltigkeitsstandards aus. Das gleiche gilt für die Produktion und die Gestaltung der Produkte selber. Die Erwartungen der Kunden steigen laufend. Zunehmend ist auch der Vertrieb und Servicebereich von diesen Themenstellungen betroffen. Abbildung 2 Verantwortungsbereiche nachhaltiger Unternehmensführung Quelle: Eigene Darstellung bayme vbm

12 6 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 2.1 Verantwortungsbereich Strategie Unternehmenssteuerung auf Basis einer Nachhaltigkeitsstrategie Nachhaltige Unternehmensführung ist keineswegs ein Novum. Sie ist tief verwurzelt in unserer Sozialen Marktwirtschaft. Unternehmen der bayerischen sind in vielen Nachhaltigkeitsbereichen bereits sehr engagiert. Sie übernehmen selbstverständlich Verantwortung, indem Sicherheitsstandards eingeführt und Gesetze beachtet werden oder soziales Engagement in der Region gelebt wird. Die Herausforderungen für Unternehmen haben durch die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene Arbeitsteilung eine neue Dimension gewonnen. Nachhaltigkeit ist zu einem Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor geworden: Datenschutz, Energiepreise, Umweltstandards, Demographie, Medienaufmerksamkeit, Verbraucherinteressen, Fachkräftemangel oder Anforderungen von Kapitalmärkten sind nur einige Beispiele. Da viele und unterschiedliche Bereiche im Unternehmen betroffen sind, wird der Rahmen in einer Nachhaltigkeitsstrategie festgehalten. Was sind die Ziele einer Nachhaltigkeitsstrategie und was wird in dieser geregelt? Wer sich mit dieser Frage operativ beschäftigt, wird erstaunt sein, wie viele konkrete Fragestellungen im Unternehmen aufkommen, die geregelt werden sollten. Dazu gehören die Konsolidierung bereits umgesetzter Maßnahmen, die Definition von nachhaltiger Unternehmensführung für das Unternehmen respektive die gewünschte Positionierung und Wirkung auf die Unternehmenskultur, die gewünschte Umsetzung im Kerngeschäft, die Entwicklung neuer Märkte, die Organisation der Verantwortung, Definition der Ziele und Messkriterien usw. Ausgangspunkt der Nachhaltigkeitsstrategie ist, wie bei allen anderen Managementaufgaben, eine Vorstellung über den gewünschten Zielzustand herzustellen. Viele Unternehmen sind von einer Vision getrieben, die sie verfolgen wollen und die sich in konkreten strategischen Zielen manifestiert. Über Ziele, Maßnahmen und einem an Kennzahlen orientierten kontinuierlichen Entwicklungsprozess wird dieser Zustand konkretisiert. Wie weit eine nachhaltige Geschäftspolitik gelebt wird, einen Veränderungsprozess und Innovationen auslöst oder das Kerngeschäft verändert, wird in der Strategie festgehalten. Die Strategie kann folgende beispielhafte Entwicklungen verfolgen: Regelung des operativen Geschäfts, orientiert am Status quo, Auslösung eines Veränderungsprozesses in Richtung Nachhaltigkeit, Entwicklung von nachhaltigen Produkten oder Geschäftsmodellen. Idealerweise ist Nachhaltigkeit bereits in die Gesamtstrategie eines Unternehmens integriert. Durch die Überführung der Nachhaltigkeitsstrategie in die Gesamtstrategie wird eine Konzentration auf die wesentlichen Themenstellungen gefördert, die Gefahr von Zielkonflikten vermieden und die Verbindlichkeit der Umsetzung verstärkt.

13 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 7X Mit folgenden Maßnahmen kann die strategische Nachhaltigkeitsintegration vorangetrieben getrieben: Bestandsaufnahme, Bewertung und Konsolidierung bestehender Aktivitäten mit Nachhaltigkeitsfokus. Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie ggf. mit Wirkung auf Unternehmenswerte und Wertschöpfungskette. Bestimmung verbindlicher und realistischer mittel- und kurzfristiger Zielsetzungen in den wesentlichen ökonomischen, ökologischen und sozialen Themenbereichen. Ableitung von operativen Maßnahmen zur Erreichung der Gesamtziele. Entwicklung von konkreten und relevanten Kennzahlen zur Messung der Ziele. Einleitung eines kontinuierlichen Entwicklungsprozesses mit Ermittlung relevanter Nachhaltigkeitsthemen. Praxis-Beispiele zu Nachhaltigkeitsstrategien Die Münchener Linde AG hat eine umfassende Nachhaltigkeits-( Corporate Responsibility )Strategie definiert. In dieser sind die wesentlichen Themen und Handlungsfelder der nächsten Jahre aufgeführt und Maßnahmen zur Nachhaltigkeitsorganisation, zum Umgang mit Stakeholdern oder auch zur Berichterstattung festgehalten. Einen elementaren Aspekt bilden hierbei die Definition von konkreten Zielen in den wesentlichen Themenfeldern der Strategie, die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie und die Messung von relevanten Kennzahlen. Quelle: corporateresponsibility.linde.de Tabelle 1 Steuerungskriterien der Strategie Bezeichnung Existenz und Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie Integration von Nachhaltigkeit in die Gesamtstrategie Festlegung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen zur Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie Maßeinheit Beschreibung Beschreibung Beschreibung und Auflistung

14 8 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Vom Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeitsstrategie Nachhaltige Unternehmensführung wirkt nicht nur auf verschiedenste Managementund Funktionsbereiche ein, sie ist auch dadurch geprägt, dass viele interne und externe Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder betroffen sind. Stakeholder sind Eigentümer, Geschäftsführer, Arbeitnehmervertreter, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, öffentliche und staatliche Einrichtungen, Verbraucherschützer, Nichtregierungsorganisationen usw. Da diese Stakeholder-Gruppen direkt oder indirekt mit dem Unternehmen und seinen Aktivitäten in Beziehung stehen, können sie in unterschiedlicher Form Ansprüche an das Unternehmen geltend machen. Nachhaltige Unternehmensführung heißt daher auch, dass das übliche Stakeholder-Management systematischer und ggf. umfassender betrieben wird, da ökologisch und sozial relevante Anspruchsgruppen berücksichtigt werden müssen. Stakeholder-Dialoge sind typisch für eine nachhaltige Unternehmensführung und wichtige Grundlage einer erfolgreichen Strategie. Sie helfen die Handlungsfelder mit deren Chancen und Risiken zu identifizieren, die Materialität bzw. die Wesentlichkeit von Handlungsfeldern aus der Perspektive des Unternehmens und seiner Stakeholder zu bestimmen und den Verbesserungsprozess zu begleiten. Im Rahmen der Global Reporting Initiative (GRI)-Richtlinie wird dies aufgegriffen. Demnach sind Stakeholder- Dialoge und Materialitätsanalysen als Methode der Ableitung und Darstellung der Wesentlichkeit zur Grundlage der Nachhaltigkeitsberichterstattung geworden. Viele Konzerne (insbesondere mit internationaler Ausrichtung) steuern über Nachhaltigkeitsstandards. Dies wirkt sich auf die Anforderungen an Lieferanten der aus. Für ein aktives Stakeholder-Management und für die erfolgreiche Durchführung von Stakeholder-Dialogen können Unternehmen insbesondere die folgenden Maßnahmen ergreifen: Erstellung einer Stakeholder-Landkarte (Übersicht über die Unternehmensaktivitäten und deren betroffene Stakeholder-Gruppen). Einrichtung einer zentralen Ansprechperson für externe Stakeholder des Unternehmens zur Bündelung von Informationen und Kompetenz. Steuerung der Stakeholder-Kommunikation und regelmäßige Dialogveranstaltungen mit relevanten Vertretern. Erstellung von Materialitätsanalysen als Grundlage der Steuerung im Bereich Nachhaltigkeit. Praxis-Beispiel zum Stakeholder-Management Die MAN SE führt jährliche umfassende Stakeholder-Dialoge mit relevanten Stakeholder-Gruppen durch. Sie nutzt diese zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie sowie um wertvolle Hinweise zur Unternehmens- und Produktentwicklung zu erhalten. Auf Basis der Einschätzungen der Stakeholder werden die wichtigsten Themen für das

15 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 9X Unternehmen und dementsprechende Handlungsfelder, Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Quelle: Tabelle 2 Steuerungskriterien des Stakeholder-Managements Bezeichnung Übersicht über relevante Stakeholder-Gruppen des Unternehmens Beschreibung des Stakeholder-Managements und der Stakeholder-Dialoge Themenpriorisierung und Materialitätsanalysen Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung Beschreibung und Auflistung Kooperationen zur Verstärkung der Nachhaltigkeitsstrategie Die Komplexität der Anforderungen an Unternehmen steigt kontinuierlich. Die Bildung von Kooperationen mit Anspruchsgruppen hat viele Vorteile. Für die Produktentwicklung können Ressourcen, Wissen oder Kontakte gebündelt und so die Erfolgsaussichten verbessert werden. Die Entwicklungskosten und -risiken werden geteilt und die Reichweite und Marktfähigkeit der entwickelten Lösungen erhöht. Auch in Einkauf, Verwaltung, Vertrieb und Kundenservice können Kosten gesenkt und es kann von gemeinsamen Know-How und Kontakten profitiert werden. Typische Kooperationspartner sind Forschungseinrichtungen und Universitäten, Kunden, Lieferanten und durchaus auch Wettbewerber. Außerdem verfolgen Unternehmen zunehmend sektorübergreifende Kooperationen mit der Politik oder der Zivilgesellschaft, wie etwa im Rahmen von Public-Private-Partnerships (PPP). Kooperationen stärken die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen. Sie bündeln Interessen und erhöhen die Schlagkraft, um Nachhaltigkeitsthemen durchzusetzen, zu organisieren oder zu kommunizieren. Mögliche Maßnahmen im Bereich der Kooperationen sind: Eigenständige Kooperationen mit Stakeholdern oder auch Wettbewerbern zu bestimmten Nachhaltigkeitsthemen eingehen (sogenannte Collective Action ).

16 10 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Mitgliedschaft in einer Organisation, die bei der Prozesssteuerung oder Kommunikation im Bereich Nachhaltigkeit unterstützt. Unterstützung von regionalen Forschungseinrichtungen und Aufbau von Forschungskooperationen. Kooperationen mit öffentlichen Einrichtungen eingehen ( Public-Private- Partnerships ). Einstellung von Mitarbeitern mit guten Kontakten zu Forschungsnetzwerken oder interessanten Kooperationspartnern. Praxis-Beispiele zu Kooperationen Das mittelfränkische Unternehmen FG-ELEKTRONIK GmbH setzt auf Kooperationen mit Universitäten und den Aufbau von starken Forschungsnetzwerken, unter anderem im Bereich Medizintechnik. Dadurch werden zahlreiche Produktinnovationen, wie eine modulare Stromversorgungslösung für Neugeborenen-Beatmungsgeräte entwickelt und stetig neue Absatzmärkte erschlossen bzw. gesichert. Quellen: Verantwortungsbereich Organisation Steuerungskonzept zur Sicherstellung der Umsetzung Die Verbindung zwischen Nachhaltigkeitsstrategie und ihrer Umsetzung regelt das Steuerungskonzept. Es umfasst die Ziele und Kennzahlen, die sich das Unternehmen vorgenommen hat (bspw. Energieverbrauch, CO 2 -Ausstoß, Fluktuationsrate, Empfehlungsbereitschaft). Unternehmen legen diese individuell fest, so dass sie zu Kultur, Vision und Geschäftsmodell passen. Begleitend gibt es Standards, die von diversen, meist internationalen Institutionen zur Verfügung gestellt werden. Sie sind nicht nur ein Orientierungsrahmen, sondern dienen auch der Kommunikation. Diese Unterstützungsinstrumente sind als Standards oder Normen formuliert. Damit wird eine möglichst große Einheitlichkeit, Prüfbarkeit und Vergleichbarkeit angestrebt. Sie werden gerne von Großabnehmern eingesetzt. Daher ist es sinnvoll, Strategie und Steuerungskonzept bewusst an diesen Standards auszurichten, auch wenn bspw. keine Mitgliedschaft oder kein Nachhaltigkeitsbericht angestrebt werden. Es hat sich bewährt, sich auf eine überschaubare und realisierbare Anzahl von Zielen zu beschränken und diese konsequent zu verfolgen. Dabei hilft bspw. eine sogenannte Sustainability Balanced Scorecard oder die Aufnahme von Nachhaltigkeitskennzahlen in bestehende Controlling- und Steuerungssysteme. Folgende Standards können für das Steuerungskonzept genutzt werden:

17 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 11X ISO-Standards: Die ISO-Normen 9.000, , , sowie sind relevante Standards zu verschiedenen Aspekten des Nachhaltigkeitsmanagements. ISO bezieht sich spezifisch auf Corporate Social Responsibility. Eco-Management and Audit Scheme (EMAS): Der EMAS-Standard ist weit verbreitet und bietet die Möglichkeit der Implementierung eines geläufigen Umweltmanagementsystems. Global Reporting Initiative (GRI) Standard G4: Das Nachhaltigkeitsmanagement kann sich auch an Reportingstandards orientieren. Insbesondere der aktuelle Standard GRI G4 bietet eine Grundlage für ein Managementsystem, u.a. zur Ermittlung der wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen. Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK): Der DNK ist ein Nachhaltigkeitsstandard des Rats für Nachhaltige Entwicklung. Er beinhaltet 20 Kriterien mit jeweils bis zu zwei Indikatoren in den Bereichen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft. Unternehmen können sich dem Kodex mittels einer Entsprechenserklärung anschließen. UN Global Compact: Der UN Global Compact definiert zehn Prinzipien für nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung. Diese betreffen die Bereiche Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz sowie Korruptionsbekämpfung. Unternehmen können sich diesem offiziell anschließen. OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen: Die OECD Leitsätze formulieren Empfehlungen für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im internationalen Kontext. Sie beziehen sich u.a. auf Menschenrechte oder die ILO- Kernarbeitsnormen und orientieren sich am Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung. Vorgehen zur Umsetzung 1. Prüfung des Bedarfs zur Nachhaltigkeitssteuerung. Dies betrifft sowohl interne Anforderungen (zum besseren Management) als auch externe (bspw. von Schlüsselkunden gewünschte Standards und Kennzahlen). 2. Auswahl geeigneter Steuerungssysteme. Hierbei ist die Beschränkung auf wenige Systeme bzw. Kennzahlen hilfreich. Diese sollten zu den Kernprozessen und Hauptauswirkungen der Unternehmensaktivitäten passen. Praxis-Beispiele zur Anwendung von Steuerungssystemen Die Bamberger Wieland Electric GmbH hat zahlreiche Maßnahmen zur Steuerung von Nachhaltigkeit ergriffen. So nimmt das Unternehmen am UN Global Compact teil und nutzt diesen als Grundlage für das Nachhaltigkeitsmanagement und die Berichterstattung. Darüber hinaus werden Kennzahlen des GRI zur Erhebung und Zielsetzung genutzt. Des Weiteren sind die Werke des Unternehmens nach EMAS und ISO zertifiziert. Quellen:

18 12 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Tabelle 3 Steuerungskriterien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitssteuerungssystemen Bezeichnung Angewendete Nachhaltigkeitsmanagementsysteme Nachhaltigkeitsberichterstattung nach GRI G4 Maßeinheit Zertifikat, Entsprechenserklärung, bzw. Beschreibung Nachhaltigkeitsbericht Aufstellung einer nachhaltigen Organisationsstruktur Viele Mitarbeiter beschäftigen sich in unterschiedlichen Bereichen mit Nachhaltigkeitsthemen: Der Key-Account-Manager erhält Anforderungen vom Auftraggeber, die Justitiarin prüft die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien, die Presseabteilung antwortet auf eine Presseanfrage zu einem Korruptionsverdacht, das Gebäudemanagement prüft Kosten und Nutzen eines Umstiegs auf LED-Leuchten, die Kapitalanleger investieren in ein Rüstungsunternehmen, ein Geschäftsführer spendet für ein Kinder-Hospiz. Die Aufstellung und Steuerung der Organisation gehört zum Schlüsselelement einer nachhaltigen Unternehmensführung. Es sollte sichergestellt werden, dass das Unternehmen zielgerichtet und effizient gesteuert wird. Zu Beginn werden häufig Einzelpersonen als Beauftragte festgelegt und ggf. mit konkreten (Projekt-)Aufträgen und Vollmachten versehen. Bei größeren Unternehmen entstehen teilweise Abteilungen. Klassischerweise kommen Nachhaltigkeitsbeauftragte aus dem Bereich Umwelt, Kommunikation oder Personal. In der stammen sie auch aus dem technischen Bereich oder Qualitätsmanagement. Aufgrund des Querschnittsthemas bietet sich eine Anbindung an Vorsitzende der Geschäftsleitung an, das Nachhaltigkeitsmanagement wird aber häufig zugunsten einer pragmatischen Lösung einem Ressort unterstellt. Die Organisation wird idealerweise auf Grundlage der in der Strategie festgelegten Schwerpunkte, mit einem Auftrag (ggf. Vollmachten) der Fachverantwortlichen sowie der Installation eines übergreifenden Steuerungskreises aufgestellt. Folgende konkrete Maßnahmen können zur organisatorischen Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen beitragen: Schaffung verantwortlicher Stellen für Nachhaltigkeit. Dies kann durch Ombudspersonen, in einer übergeordneten Abteilung oder als Bestandteil der einzelnen Fachabteilungen geschehen. Einrichtung eines Nachhaltigkeitssteuerungskreises, in welchem die Geschäftsführung und Führungskräfte der einzelnen Fachabteilungen den Status von Nachhaltigkeit im Unternehmen regelmäßig überwachen. Dieser kann bspw. quartalsweise ta-

19 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 13X gen und dabei den Fortschritt der wesentlichen Kennzahlen, Maßnahmen sowie die Erreichung der Ziele überwachen. Einrichtung von projekt- und themenbezogenen Steuerungskreisen, welche gezielt einzelne Maßnahmen zur Nachhaltigkeitsintegration koordinieren. Aufnahme von Nachhaltigkeit in die Aufgaben- und Zuständigkeitsbeschreibungen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Tabelle 4 Steuerungskriterien zur Organisationsstruktur Bezeichnung Organisationsstrukturen für Nachhaltigkeit Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung Nachhaltigkeit braucht Führung Ein gemeinsames Verständnis von Nachhaltigkeit im Unternehmen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Führung. Darüber hinaus liegt in den Führungsstrukturen der Hebel zu einer einfachen und durchschlagenden Nachhaltigkeitsintegration in der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dazu ist es notwendig, das Bewusstsein der Führungskräfte zum Thema Nachhaltigkeit auf der Grundlage der Strategie im Unternehmen zu stärken. Geschulten Führungskräften wird es anschließend leichter fallen, die in ihren Bereich fallenden Nachhaltigkeitspotenziale zu identifizieren, geeignete Maßnahmen zu entwickeln und zielführend in die Gesamtstrategie des Unternehmens zu integrieren. Dieses Engagement wird durch die jeweiligen Vorgesetzten wahrgenommen und verstärkt. Dabei sollten einheitliche Maßstäbe gelten. Geeignete Maßnahmen sind hierbei: Aufbau eines Führungskräftetrainings zum Thema Nachhaltigkeit und dessen Nutzen für das Unternehmen. Integration von Nachhaltigkeitszielen in die Evaluation von Führungskräften. Vorleben von Nachhaltigkeit und der Unternehmenswerte durch die Führungskräfte und dessen verbindliche Prüfung in der Führungskräfteevaluation. Aufführen von Nachhaltigkeit als einen regelmäßigen Tagesordnungspunkt in Führungskräfte-Meetings bzw. als interne Anforderung an Projekte und Aktivitäten, welche kontinuierlich überprüft und nachgefasst wird.

20 14 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Tabelle 5 Steuerungskriterien zur Unternehmensführung Bezeichnung Integration von Nachhaltigkeit in Anreizsystemen (bspw. in Zielsystemen, Leistungsbeurteilung) Führungskräftetrainings zu Nachhaltigkeit Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Umfang und Erfassungsgrad Verantwortungsbereich Mitarbeiter Personalwirtschaftliche Vorteile durch nachhaltige Unternehmenswerte Eine nachhaltige Unternehmensführung basiert auf der Betonung von Werten, die neben dem mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg auch gezielt Aspekte im Umfeld des betriebswirtschaftlichen Geschehens beachtet. Die Verankerung von Nachhaltigkeit in den Unternehmenswerten wird damit ein Kernelement der gesamten Wertekultur des Unternehmens und prägt diese ganzheitlich. Die Wertekultur sollte in erster Linie bei den Mitarbeitern spürbar sein, ihre Identifikation mit dem Unternehmen steigern und über diese nach außen getragen werden. Sie wirkt positiv auf diverse personalwirtschaftliche Ziele wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate, Unfallrate, Arbeitsunfähigkeitsquote oder Produktivität. Die Attraktivität als Arbeitgeber wird gesteigert. Dies ist insbesondere in der Elektro- und Metallindustrie wichtig, in der hochqualifizierte Fachkräfte ein relevanter Wettbewerbsfaktor sind. In der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bietet sich die Chance, dass das Unternehmen Ansehen und Vertrauen gewinnt und langfristigere Beziehungen aufbaut. Die Anzahl von möglichen Maßnahmen nachhaltiger Unternehmensführung ist im Personalbereich besonders hoch. Dazu gehören zentrale Themen der Arbeitssicherheit, der Gesundheitsfürsorge, Altersvorsorge, Flexibilisierung der Arbeitszeit (bspw. Pflegezeiten), Work-Life-Balance usw. Maßnahmen für Mitarbeiter sind durch unterschiedliche Standards (International Labour Organisation - ILO, OHSAS oder ISO 9.001) beschrieben, die von Unternehmen genutzt werden können. Die zentralen Unternehmenswerte werden in einem Wertekodex (Code of Ethics) festgehalten und sind Grundlage des operativen Handelns. Sie können Teil der Zielvereinbarungen und strukturierten Mitarbeitergespräche werden. Darüber hinaus können Werte im Rahmen eines Verhaltenskodex (Code of Conduct) festgehalten werden, welcher restriktiv das Verhalten der Mitarbeiter regelt.

21 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 15X Die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur und die Werte kann in der Regel durch folgende Maßnahmen erfolgen: Aufnahme von Nachhaltigkeit in den Wertekodex und in den Verhaltenskodex des Unternehmens. Verhaltenskodizes werden durch Maßnahmen zu ihrer Umsetzung ( Compliance ) bspw. mit Ombudspersonen begleitet. Für Mitarbeiter erkennbare und konsistente Ausrichtung des Verhaltens von Vorgesetzten am Wertekodex. Thematisierung in regelmäßigen Rücksprachen und Mitarbeitergesprächen/- beurteilungen. Schwerpunkte in den jeweiligen Zielen des Unternehmens und ggf. Relevanz in der variablen Vergütung. Erhöhung der Präsenz bei Mitarbeiter-Veranstaltungen. Kommunikation in den internen Medien (Mitarbeiterzeitungen, Aushänge etc.). Gezieltes Training zu den Werten und deren Anwendung im Unternehmensalltag. Praxis-Beispiel zu Unternehmenskultur und Werten Die oberfränkische SCHERDEL GmbH baut auf eine Unternehmenskultur der Selbstständigkeit, Verlässlichkeit und Gegenseitigkeit. Dadurch wird sowohl die Entwicklung der Mitarbeiter gefördert, als auch die Produktivität im Unternehmen gesteigert. Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH hat eine ausgeprägte nachhaltigkeitsorientierte Unternehmenskultur. Dies ist Grundstein für die konsequente Nachhaltigkeitsintegration in Prozessen und Produkten. Das Unternehmen ist dadurch erfolgreich am Markt und ein beliebter Arbeitgeber. Quellen: Tabelle 6 Steuerungskriterien zu Unternehmenskultur und Werten Bezeichnung Implementierung eines Wertekodex Implementierung eines Verhaltenskodex Compliance-Mechanismen (Ansprechpartner, Feedback-Prozesse etc.) Berücksichtigung in personalwirtschaftlichen Instrumenten (bspw. Einstellung, Bonus, Beförderung) Maßeinheit Ja / Nein Ja / Nein Ja / Nein, Beschreibung Ja / Nein, Beschreibung

22 16 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Messung nachhaltigkeitsbezogener Personalkennzahlen (bspw. Fluktuationsrate) Ja / Nein, Nennung Diversität als zentrale mitarbeiterbezogene Maßnahme Globalisierung, multikulturelle Gesellschaft, Fachkräftemangel, neue Rollenmuster und Inklusion verändern zunehmend die Arbeitswelt. Nachhaltige Arbeitgeber beschäftigen sich mit diesen Herausforderungen unter dem Stichwort Diversität und haben häufig Projektgruppen eingesetzt, um Handlungsbedarfe zu erkennen und die Entwicklung zum eigenen Vorteil zu steuern. Denn eine diverse Belegschaft kann die Unternehmenskultur stärken, Entscheidungsprozesse verbessern, Innovationen befördern und den Arbeitsmarkt für den Arbeitgeber erweitern. Operativ bedeutet Diversität, dass man sich durch flexible Modelle auf die unterschiedlichen Anforderungen der Menschen und die Wirkungen auf die Zusammenarbeit einstellt und diese steuert. Die Ansatzpunkte sind dabei vielfältig und in sich durchaus umfassend. Daher empfiehlt sich eine schrittweise Bearbeitung auf Basis der gesetzten Prioritäten. Die folgenden Maßnahmen können ergriffen werden um Diversität im Unternehmen zu managen: Suche und Einstellung von Mitarbeitern mit diversen Fähigkeiten und Hintergründen und ggf. Anpassung der Arbeitsplätze. Integration von Diversität in die Unternehmenswerte und bspw. Anschluss an die Charta der Vielfalt. Förderung einer Kultur des Mitarbeiterdialogs und der gegenseitigen Wertschätzung. Vorgehen gegen Diskriminierung oder Mobbing im Unternehmen. Hierfür bietet es sich an, dies in die Ethik- und Verhaltenskodizes aufzunehmen, eine starke Unternehmenskultur zu entwickeln und Beauftragte zu definieren. Entwicklung einheitlicher Prozesse zur Problem- und Konfliktlösung im Unternehmen und Schulung der Mitarbeiter. Praxis-Beispiele zu Diversität Die Amberger Grammer AG bekennt sich zur Chancengleichheit und hat ein professionelles Diversitätsmanagement mit eigener Beauftragten eingerichtet. Diversität ist Teil der Unternehmenswerte und -kultur und die Charta der Vielfalt wurde unterzeichnet. Dies wird durch Dialogveranstaltungen und einer Unternehmenskultur des Respekts, gegenseitiger Wertschätzung und des Vertrauens unterstützt. Davon profitieren die Mitarbeiter und die Grammer AG durch die bessere Einbringung der Talente, Kreativität und Erfahrungen aller Mitarbeiter. Quellen:

23 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 17X Tabelle 7 Steuerungskriterien zu Diversität Bezeichnung Anteil Frauen in Führungspositionen Anteil Mitarbeiter mit Behinderung Maßeinheit Prozent Prozent Mitarbeiterengagement stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen Das Mitarbeiterengagement (bspw. für soziale Projekte in der Region) ist ein weiterer Aspekt der nachhaltigen Unternehmensführung (sogenannte Corporate Citizenship und Corporate Volunteering). Es ergibt sich aus der Tradition unternehmerischer Verantwortung, wie sie seit langem gelebt wird. Die Unternehmensführung unterstützt diese Maßnahmen materiell (bspw. durch Sponsoring oder Ausleihe elektrotechnischer Geräte) oder personell, indem Mitarbeiter freigestellt werden. In einigen Ländern kann solches Engagement explizite Voraussetzung für einen Geschäftsabschluss im B2B- Bereich sein. Im Gegensatz zu vielen anderen Themen nachhaltiger Unternehmensführung verfolgen diese Maßnahmen keinen primär eigennützigen Zweck. Richtig gemacht, tragen sie aber zur Stärkung der sozialen Kompetenzen sowie der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bei. Ein Geschäftsführer eines Technikanbieters drückte es so aus: Diese Maßnahmen geben der Arbeit einen wichtigen zusätzlichen Sinn. Um Mitarbeiterengagement richtig anzugehen, werden Entscheidungskriterien zur Auswahl der Projekte festgelegt. Das Engagement sollte dauerhaft angelegt sein, da solche Maßnahmen sonst nicht authentisch wirken (sogenanntes Greenwashing ). Durch die gezielte Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern werden diese im Rahmen der Projekte Botschafter des Unternehmens. Schließlich müssen die Rahmenbedingungen des Engagements (bspw. in Form von Motto-Tagen ) festgelegt werden. Mögliche Maßnahmen zur gezielten Förderung von Mitarbeiter-Engagement sind: Festlegung von Schwerpunkten oder Entscheidungskriterien für die Zusage sozialer Maßnahmen (im Sinne personeller oder materieller Unterstützung). Einrichtung eines unternehmensweiten gemeinnützigen Motto-Tages (bspw. Green Day, Civil Day ). Kontingent von Engagement-Stunden, in welchem Mitarbeiter freigestellt werden. Langfristige Pflege von (lokalen) Partnerschaften. Strategisches Engagement durch Einbringung der Kernkompetenzen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter für gemeinnützige Zwecke und Organisationen.

24 18 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Dies kann projektweise geschehen und als zusätzlicher Anreiz oder Bonus für Mitarbeiter gelten. Tabelle 8 Steuerungskriterien zu Mitarbeiterengagement Bezeichnung Freigestellte Tage (Stunden) für gesellschaftliches Engagement der Mitarbeiter ( Corporate Volunteering ) Anteil der Mitarbeiter, welche sich neben dem Beruf sozial engagieren Maßeinheit Tage (Stunden) Prozent 2.3 Verantwortungsbereich Einkauf Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette In den vergangenen Jahren haben sich die Wertschöpfungsketten, vor allem durch die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene Arbeitsteilung, dramatisch verändert. Die Leistungstiefe der Unternehmen hat abgenommen, denn viele Vorleistungen werden an Lieferanten in Entwicklungs- und Schwellenländern ausgelagert. Kontrollmöglichkeiten nehmen ab und die Transparenz wird geringer. Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette dient der langfristigen Sicherung des Zugangs zu wichtigen Rohstoffen und Materialien unter Einhaltung von ökologischen und sozialen Standards. Dies soll vermeiden, dass durch einseitige Fokussierung auf den Preis (ökonomische Dimension) Umweltauswirkungen und Arbeitsbedingungen (ökologische und soziale Dimension) der eingekauften Wertschöpfungsstufen vernachlässigt werden. Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette vermeidet Reputationsrisiken und erhöht die Qualität der Produkte. Viele Konsumgüterhersteller legen großen Wert darauf, dass ihre Lieferkette transparent ist und Standards eingehalten werden. Der Druck wird hier zukünftig weiter steigen und macht ein frühzeitiges Aufdecken von Problemfeldern in der Lieferkette notwendig. Im Rahmen des Risikomanagements ist insbesondere bei Materialien mit hohen Risiken, wie zum Beispiel Konfliktmineralien oder Seltenen Erdelementen (SEE), die Sicherstellung der Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards wichtig. Nach dem Dodd- Frank Act gelten für an US-Börsen notierte Unternehmen und damit auch für deren Zulieferer ab Mai 2014 diesbezügliche Offenlegungspflichten. Diese Materialien sollten möglichst durch Alternativen ersetzt werden. Zur einfacheren Umsetzung von Nachhaltigkeitsstandards in der eigenen Lieferkette können Kooperationen in Branchenverbän-

25 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 19X den oder mit anderen Abnehmern eingegangen werden. Darüber hinaus empfiehlt sich die Anwendung allgemein akzeptierter Standards (bspw. ISO-Normen). Folgende Maßnahmen zur Integration von Nachhaltigkeit in das Lieferketten- Management können in der Regel getroffen werden: Erfassung der Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen in der Lieferkette. Hierbei spielen insbesondere die Risiken eine wichtige Rolle. Diese sind bspw. schlechte Arbeitsbedingungen, eine instabile politische Lage oder der Klimawandel. Entwicklung von Nachhaltigkeitskriterien, welche die Lieferanten bzw. eingekauften Produkte, Materialien und Dienstleistungen erfüllen müssen. Hier kann auf anerkannte externe Prüfverfahren und Zertifizierungen zurückgegriffen werden (bspw. Holz aus Forest Stewardship Council (FSC)-zertifizierten Wäldern). Ersetzung von Materialien mit hohem Lieferkettenrisiko und Konfliktpotenzial durch risikoärmere Materialien. Dies sollte bereits in der Produktentwicklung berücksichtigt werden. Praxis-Beispiel zur Lieferkette Die Knorr-Bremse AG hat die Prinzipien des UN Global Compact in ihre Lieferantenauswahl integriert. Darüber hinaus wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit den Lieferanten in ihrer Nachhaltigkeitsperformance festgelegt. Quelle: Tabelle 9 Steuerungskriterien zur Lieferkette Bezeichnung Risiken beim Materialeinkauf (politische Lage, Arbeitsbedingungen, Klimawandel etc.) Beschreibung des Prozesses zur Risikobewertung in der Lieferkette Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung Nachhaltigkeitsorientiertes Lieferantenmanagement Der wesentliche Ansatzpunkt zur Nachhaltigkeitsintegration in der Lieferkette ist das Management der Lieferanten. Zunächst kann durch die Aufnahme von allgemeinen Standards (bspw. ISO-Normen) in den Lieferantenanforderungen ein erster Schritt unternommen werden. Da dies oftmals nicht überprüfbar ist oder von Lieferanten nicht

26 20 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der geleistet werden kann, empfiehlt es sich, die Lieferanten anhand einer eigenen Übersicht zu Nachhaltigkeitsrisiken sowie -kriterien zu überprüfen. Dazu werden die Nachhaltigkeitskriterien zu den üblichen Anforderungen (bspw. Qualität und Termintreue) der Lieferantenevaluation ergänzt. Die Lieferanten können in einem weiteren Schritt auf Basis ihrer Bedeutung und möglichen Risiken kategorisiert werden. Mit wichtigen Schlüssellieferanten, welche hohe Nachhaltigkeitsrisiken bergen (bspw. beim Thema Konfliktmineralien), sollte dann der regelmäßige Kontakt hinsichtlich Umsetzung und Sicherstellung der Nachhaltigkeitsanforderungen gesucht werden. Darüber hinaus unterstützt die Übersicht über alle aktuellen Lieferanten und mögliche Alternativen die Identifikation geeigneter Partner. Lieferanten lassen sich in Abhängigkeit der (Unter-)Vertragsverhältnisse in unterschiedliche Grade einteilen. Demnach sind Lieferanten ersten Grades die unmittelbaren Lieferanten des Unternehmens, Lieferanten zweiten Grades die Lieferanten der Lieferanten ersten Grades usw. Zunächst empfiehlt sich die Ansprache und das Management der Lieferanten ersten Grades. Unternehmen, die Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette aktiv managen, minimieren ihre diesbezüglichen Risiken und haben stabilere Lieferantenbeziehungen. Durch Marktmacht oder Bündelung von Interessen im Rahmen von Kooperationen können die vorgelagerten Produktionsstufen verbessert und nachhaltiger gestaltet werden. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Qualität, Reputation und Handlungsmöglichkeiten des eigenen Unternehmens aus. Mögliche Maßnahmen für ein nachhaltiges Lieferantenmanagement sind: Aufnahme von Nachhaltigkeitskriterien in die Lieferantenauswahl und das zentrale Lieferanteninformationssystem. Identifizierung wichtiger Lieferanten mit hohen Nachhaltigkeitsrisiken und gezielte Überprüfung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien. Regelmäßige Kommunikation mit den wichtigsten bzw. risikoreichsten Lieferanten. Hierbei kann es auch um Möglichkeiten zur gemeinsamen Verbesserung von Produkten und Nachhaltigkeitsperformance gehen. Veranstalten von Trainings bzw. Unterstützung zur Erfüllung der Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten. Durchführen regelmäßiger Audits (Prüfhandlungen) zur Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien und -standards bei Lieferanten mit eigenen Prüfungsbeauftragten oder unabhängigen Drittorganisationen. Praxis-Beispiele zu Lieferanten Die Münchner Siemens AG setzt darauf, aktiv Nachhaltigkeitskompetenzen bei Lieferanten aufzubauen und bietet ihren Lieferanten kostenfreie online-trainings und Informationen zur besseren Umsetzung von Nachhaltigkeit.

27 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 21X Quellen: Tabelle 10 Steuerungskriterien zu Lieferanten Bezeichnung Prozess, Kriterien und Standards der Lieferantenauswahl Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Kooperation / Verbund mit Lieferanten Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Lieferanten (bspw. Trainings) Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung 2.4 Verantwortungsbereich Produktion Einsatz von nachhaltigen Rohstoffen und Materialien Die herstellungsorientierte und materialintensive bietet zahlreiche Möglichkeiten zur Integration von Nachhaltigkeit in der Entwicklung und Produktion. Viele Unternehmen der bayerischen sind bereits innovativ in den Bereichen Ressourcen- und Energieeffizienz, Verwendung zukunftsfähiger Materialien, Recycling usw. tätig. Durch die Reduktion von Kosten und Risiken lassen sich besonders in der Produktion Nachhaltigkeit und betriebswirtschaftlicher Nutzen zunehmend in Einklang bringen. Bei den eingesetzten Rohstoffen geht es vor allem auch um Risikomanagement und Erfüllung von Kundenanforderungen. Durch verstärktes Produktrecycling und dem Einsatz von recycelten Materialien können die Einkaufskosten besser kontrolliert und neue Geschäftszweige aufgebaut werden. Die Berücksichtigung von Ressourceneffizienz im Produktdesign und der Produktion führt wie zahlreiche Beispiele der Branche zeigen bereits mit kleinen Maßnahmen und Umstellungen zu Kosteneinsparungen. Die folgenden Maßnahmen bieten sich zum Nachhaltigkeitsmanagement bei den eingesetzten Rohstoffen und Materialien an: Entwicklung neuer zukunftsfähiger Materialien in Eigenregie oder im Verbund mit weiteren Unternehmen und Forschungsinstitutionen. Ersetzung von ökologisch oder sozial belasteten Rohstoffen und Materialien durch geeignete Alternativen.

28 22 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einsatz von recycelten Materialien sowie Recycling eigener Produkte. Durchführung von Stoffstromanalysen zur Identifikation des Rohstoffeinsatzes und möglicher Ansatzpunkte zur Effizienzverbesserung. Vorgehen zur Umsetzung 1. Zusammentragen der bereits erfassten Stoffströme (Energie- und Materialeingänge sowie Emissionen und Abfälle ) in der Produktion. 2. Analyse und Auswertung der Stoffströme pro Produktkategorie. 3. Identifikation kritischer Prozessschritte und Materialien und anschließende Prüfung hinsichtlich dessen, wie diese anders gestaltet oder ersetzt werden können. 4. Erkennen von Potenzialen zur Optimierung sowie zur Nutzung von Synergien. 5. Systematische Berücksichtigung nachhaltiger Optimierung in zukünftiger Produktund Produktionsentwicklung. Praxis-Beispiele zu Rohstoffen und Materialien Die Münchner KraussMaffei GmbH arbeitet aktiv daran, Kunststoffe durch alternative bioabbaubare Materialien zu ersetzen und die Kunststoff- und Gummiverarbeitung insgesamt ressourceneffizienter zu gestalten. Hiervon profitieren die Kunden, die Umwelt und das Unternehmen durch die Erschließung und Sicherung zukünftiger Absatzmärkte. Quellen: Integrierte Produktpolitik (IPP) Bayern, stmuv.bayern.de, Tabelle 11 Steuerungskriterien zu Rohstoffen und Materialien Bezeichnung Materialeinsatz Anteil von Recyclingmaterialien Maßeinheit Angaben pro Material in t Absolut in t und in Prozent Wasserentnahme / -verbrauch m 3 Zurückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser m 3 Abfall nach Materialien und Gewicht t

29 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 23X Anteil Abfall, welcher recycelt wird Prozent Umsatz mit Reparatur, Recycling und Wiederaufbereitung von Produkten Ökobilanz / Stoffstromanalyse für Produkte Absolut und in Prozent Durchführung und Ergebnisdarstellung Sorgfältiger Einsatz von Energie in Produktionsanlagen Zahlreiche Unternehmen der bayerischen haben in den letzten Jahren ihre Produktionsanlagen und ihren Energieeinsatz optimiert. Für einen nachhaltigeren Energiebezug können Maßnahmen der Energierückgewinnung in Gebäuden oder eigene Anlagen zur Energieerzeugung auf dem Werksgelände errichtet werden. Darüber hinaus können Unternehmen gezielt ihren CO 2 -Ausstoß mit eigenen Maßnahmen oder extern eingekauften Zertifikaten ausgleichen. Bei siedlungsnahen Produktionsstandorten erweist sich der frühzeitige und regelmäßige Kontakt zu Anwohnern als hilfreich für die langfristige Standortentwicklung, insbesondere vor Produktions- und Werksausbauten. Unternehmen profitieren von einer nachhaltigen Ausgestaltung ihrer Produktionsanlagen durch erhöhte Planungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit. Hier können Risiken und Abhängigkeiten (bspw. von Schwankungen beim Energiepreis) gesenkt und Kosten gespart werden. Außerdem bietet sich die Chance, das Ansehen des Unternehmens als Arbeitgeber sowie bei Anwohnern zu steigern. Durch folgende Maßnahmen können Unternehmen ihre Produktionsprozesse und Energiemanagement nachhaltig ausgestalten: Einrichtung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Optimierung der Produktion und Produktgestaltung unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit. Integration von Nachhaltigkeit in den Anforderungen zur Produktentwicklung und Produktionsgestaltung, bestenfalls mit konkreten Zielsetzungen. Ermittlung und Nutzung von Möglichkeiten zur Energierückgewinnung im Produktionsprozess. Installation eigener Anlagen zur Energieerzeugung auf dem Werksgelände. Diese können auch zur Effizienzsteigerung bestehender Produktionsprozesse und - anlagen beitragen (bspw. Solaranlagen oder Biomasse-Kraftwerke). Nutzung von Synergien mit Nachbarbetrieben in der Produktion, beim Energiebezug und der Energieherstellung sowie anfallenden Emissionen und Abfällen. Ermittlung und Optimierung der CO2-Emissionen für Produkte und Produktionsabschnitte. Bezug von Strom aus erneuerbaren Energien und Ausgleich von CO2 mit Hilfe von externen Zertifikaten oder eigenen Maßnahmen zur CO2-Kompensation.

30 24 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Vorgehen zur Umsetzung 1. Erfassung und Analyse der wesentlichen Energieverbräuche und Emissionen in der Produktion. 2. Identifizierung von Besonderheiten und Optimierungspotenzialen. 3. Bestimmung der effizientesten Maßnahmen durch Abwägung der erzielten Nachhaltigkeitsgewinne (bspw. geringere Emissionen) mit den benötigten Investitionen sowie Kosteneinsparungen der folgenden Jahre. 4. Prüfung der Möglichkeiten zur Ausrichtung des Energiebezugs auf erneuerbare Energien. Praxis-Beispiele zu Produktionsanlagen und Energie Die Münchner Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG spart durch die Umstellung einer Produktreihe inklusive Materialsubstitution rund 75 Prozent Energie pro Jahr sowie rund Tonnen CO 2 ein. Die unterfränkische Reich GmbH betreibt zur Energieerzeugung ein eigenes Blockheizkraftwerk und Photovoltaik-Anlagen. Quellen: Integrierte Produktpolitik (IPP) Bayern, stmuv.bayern.de, Tabelle 12 Steuerungskriterien für Produktionsanlagen und Energie Bezeichnung Direkte CO 2 -Emissionen ( Scope 1 ) Indirekte CO 2 -Emissionen ( Scope 2 ) Direkte und indirekte CO 2 -Emissionen pro produzierter t Energieverbrauch (direkt und indirekt) Energieverbrauch pro produzierter t Anteil erneuerbarer Energien Maßeinheit t t t bzw. kg MWh MWh bzw. KWh Absolut in MWh und Prozent

31 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 25X Nachhaltiger Produktlebenszyklus Die Analyse des Produktlebenszyklus (ähnlich zur Produktökobilanz ) unterstützt die sogenannte Bilanzierung von Nachhaltigkeit im Produkt. Dadurch können der Nutzen und die insgesamt anfallenden Kosten eines Produktes besser für Kunden und Gesellschaft dargestellt und optimiert werden (bspw. auch gegenüber Konkurrenzprodukten). Darüber hinaus können durch die Produktlebenszyklus-Analyse Potenziale zur Weiterentwicklung des Produktes erkannt werden. Hier entwickeln sich neue Geschäftsfelder beim Produktrecycling und der konstanten Betreuung und Optimierung der Phase der Produktnutzung. Im Rahmen der Analyse des Produktlebenszyklus werden die Ressourcen- und Energieverbräuche eines Produktes systematisch von der Entwicklung über die Herstellung, den Produkteinsatz bis hin zum Recycling abgebildet. Als weitere Möglichkeit können Unternehmen die sozialen Auswirkungen ihrer Produkte im gesamten Lebenszyklus analysieren und quantifizieren. So können durch emissions- und lärmärmere Produkte, Verbesserungen der Gesundheit und Produktivität der Produktnutzer erzielt werden. Folgende Maßnahmen stehen den Unternehmen zur Berücksichtigung des Produktlebenszyklus zur Verfügung: Analyse und Bilanzierung des Produktlebenszyklus mit den Tools und Leitfäden von IPP Bayern oder orientiert an den ISO Standards und Entwicklung neuer Produkte unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im Produktlebenszyklus. Neben der Analyse des Produktlebenszyklus können hier Konzepte wie Design for the Environment oder Cradle to Cradle angewendet werden. Berücksichtigung des Produktrecyclings bereits im Produktdesign und Organisation des Recyclings eigener Produkte. Entwicklung neuer Geschäfts- und Servicemodelle rund um den Lebenszyklus der eigenen Produkte. Praxis-Beispiele zu Nachhaltigkeit im Produktlebenszyklus Die Nürnberger Bühler Motor GmbH optimiert bei der Produktentwicklung die Gesamt- Umweltbilanz ihrer Produkte und geht dabei über die Energieeffizienz der Produkte hinaus. So wird auch der Ressourcen- und Energieverbrauch bei der Entwicklung, Herstellung und Entsorgung der Produkte berücksichtigt. Das Unternehmen ebmpapst, mit einem Standort in Landshut, setzt in seiner Produktentwicklung auf GreenTech und schafft mit seinen Produkten bei Kunden hohe Energieeinsparungen. In der Produktentwicklung wird Wert auf größtmögliche Umweltverträglichkeit, die Energiebilanz und Recyclingfähigkeit der Produkte gelegt. OSRAM nutzt die Produktlebenszyklus-Analyse als systematische Methodik für die eigenen Produkte. Dadurch kann der Produktlebenszyklus optimiert und der erhöhte

32 26 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Kundennutzen besser dargestellt werden. Die Ergebnisse für ausgewählte Produkte aus verschiedenen Lampen- und Lichttechnologien veröffentlicht OSRAM online. Quellen: Tabelle 13 Steuerungskriterien für Nachhaltigkeit im Produktlebenszyklus Bezeichnung Produktlebenszyklus-Analyse / Produktökobilanz (Steigerung der) Energieeffizienz der Produkte Umsatz mit umweltfreundlichen Produkten (bspw. Optimierter Produktlebenszyklus, Design for the Environment oder Cradle to Cradle ) Anteil der Produkte, welche recycelt werden Produktlebenszyklus-Kosten ( Total Cost of Ownership ) Maßeinheit Durchführung und Ergebnisdarstellung Erfassung und Beschreibung (ggf. in Prozent) Absolut und in Prozent Prozent Durchführung und Ergebnisdarstellung 2.5 Verantwortungsbereich Vertrieb Kundenorientierung, Kommunikation und Key Accounting Nachhaltige Unternehmensführung wird häufig im Zusammenhang von Führung, Organisation, Personalwesen, Beschaffung und Produktion verortet. Aber auch der Vertrieb ist im Kontext von Nachhaltigkeit in besonderer Weise gefordert. Als Sprachrohr zum Kunden trägt er die Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit an den Point of Sale oder muss sich mit den Nachhaltigkeitsanforderungen von Kunden auseinandersetzen. Ferner hat der Vertrieb im Zusammenhang einer kundenzentrierten Arbeitsweise eigene Aufträge in Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung. Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung sind im weiteren Sinn der nachhaltigen Unternehmensführung zuzurechnen. Der Dialog mit Kunden im Rahmen von Kundenzufriedenheits-Befragungen, Interviews (bspw. Fokusgruppen) oder Beschwerdebearbeitung ist in diesem Kontext zu empfehlen. Der Bereich Nach-

33 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 27X haltigkeit geht aber noch einen Schritt weiter, indem auch Fragen der Transparenz und Ehrlichkeit betont werden. Offene und transparente Kundenkommunikation baut Vertrauen auf und dient dem langfristigen Erhalt von Kundenbeziehungen. Die ist zu großen Teilen B2B-Geschäft. Die Vertriebsarbeit ist geprägt von Großkundenbetreuung ( Key Accounting ). Der Vertrieb spricht damit unmittelbar über Nachhaltigkeitsaspekte des Produktprogramms mit den Kunden. Er vermittelt auch in diesem Themenbereich zwischen den Interessen der Kunden und des eigenen Unternehmens. Daher sollte der Vertrieb nicht nur sprachfähig, sondern auch darüber informiert sein, welchen Eindruck das eigene Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit den Kunden vermitteln möchte. Ferner sollten die Prozesse im Umgang mit den Kundenanforderungen und Standards geklärt und ein Argumentationsschema bei kontroversen Standards verfügbar sein. Key Accounting und Nachhaltigkeitsmanagement sind insofern fest miteinander verknüpft. Der Vertrieb spielt als Ohr am Markt auch eine wichtige Rolle im Sinne eines vorausschauenden Nachhaltigkeitsmanagements. Er unterstützt das Unternehmen, frühzeitig auf zukünftige Anforderungen vorbereitet zu sein. Im besten Fall werden zukünftige Anforderungen und geeignete Maßnahmen gemeinsam mit Kunden entwickelt. Dadurch gewinnen Unternehmen an Planungssicherheit und stärken ihre Kundenbeziehungen. Die folgenden Maßnahmen können umgesetzt werden, um die Kundenkommunikation nachhaltiger zu gestalten: Durchführung von Kundenumfragen zur Zufriedenheit mit den erbrachten Leistungen sowie zu zukünftigen Produktanforderungen. Hierbei kann gezielt auf Nachhaltigkeitsaspekte eingegangen werden. Regelmäßige Kommunikation mit Schlüsselkunden bezüglich Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie und zukünftigen Lieferantenanforderungen. Darüber hinaus können diese über nachhaltige Produktentwicklungen des Unternehmens informiert werden. Regelmäßige Abstimmung der Vertriebs- und Servicemitarbeiter mit Kundenkontakt untereinander sowie deren Briefing zum aktuellen Status von Nachhaltigkeit im Unternehmen. Anbieten von Orientierungshilfen für Kunden bspw. durch Übersichten oder Labels zu Nachhaltigkeitsaspekten in den Produkten. Darstellung und Kommunikation der Nachhaltigkeitskennzahlen des Unternehmens und der Produkte auf der Website und in Produktblättern. Veröffentlichung von standardisierten und geprüften Nachhaltigkeitsberichten, welche Auskunft zum Status Quo von Nachhaltigkeit in allen relevanten Bereichen der Unternehmensaktivität geben. Einrichtung einer internen Koordinationsstelle, welche die regulatorischen und kundenseitigen Entwicklungen überblickt. Diese muss sowohl durch die Vertriebsmitarbeiter über zukünftige Kundenanforderungen informiert werden als auch sich regelmäßig bzgl. der Entwicklung von Nachhaltigkeitsstandards informieren.

34 28 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Praxis-Beispiele zur Kundenorientierung Die Siemens AG achtet darauf, den Dialog zu Schlüsselkunden stetig zu halten und dementsprechend auf entstehende Anforderungen und Bedarfe vorbereitet zu sein. Auf Basis eines breiten Umweltportfolios an passenden Produkten werden Kunden aktiv dabei unterstützt, nachhaltiger zu werden. Quelle: Tabelle 14 Steuerungskriterien zur Kundenorientierung Bezeichnung Kundenzufriedenheit Kommunikationsmaßnahmen zu Nachhaltigkeit (bspw. Nachhaltigkeitsbericht, Labels, Website) Maßeinheit Prozent oder Beschreibung Beschreibung und Auflistung Bedeutung regulatorischer Anforderungen im Vertrieb Der Vertrieb ist auch in Themenbereichen von Nachhaltigkeit gefordert, die der Regulierung von Gesetzgeber und sonstigen Stakeholdern unterliegen. Zum einen kann der Vertrieb im Rahmen von vereinbarten Audits des Kunden betroffen sein. Es ist aber selbstverständlich auch eine Chance, die zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition genutzt werden kann. Der andere Teil betrifft die regulatorischen Anforderungen des Gesetzgebers oder selbst gesetzter Maßstäbe im Rahmen eines Codes of Conduct, mit dem auch Sanktionsmechanismen verbunden sein können. Zentrale Fragestellungen für die nachhaltige Unternehmensführung sind in diesem Kontext Datenschutz, Wettbewerbsrecht, Korruption und Bestechung oder andere zivil- oder strafrechtlich relevante Tatbestände. Erfolgsdruck oder tradiertes Geschäftsgebaren können hier in einem Widerspruch zu gesetzten Normen oder veränderten Erwartungen der Öffentlichkeit treten. Man ist geneigt, diesen Aspekten im Tagesgeschäft weniger Beachtung zu schenken. Nachhaltig geführte Unternehmen beschäftigen sich mit diesen Fragen aber laufend, da sie besondere Risiken und Chancen in sich tragen. Es geht dabei keineswegs um eine Misstrauenskultur, sondern eine klare und kommunizierte Geschäftspolitik, die vermeidet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter überhaupt in einen Rollenkonflikt geraten.

35 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 29X Es sei bei diesem sensiblen Thema angemerkt, dass Compliance-Verstöße keineswegs für den Vertrieb typisch sind. Es gibt auch keinen Zusammenhang zwischen Verantwortungsbereich und entsprechenden Verstößen. Genauso wenig kann es durch die Hierarchie erklärt werden. Der Vertrieb ist im Zweifel aber direkt davon betroffen (bspw. auch bei falscher Auszeichnung von Waren durch das Produktmanagement, mangelnden Kontrollen in der Lieferkette, fehlende Versteuerung von Events). Maßnahmen im Bereich Compliance und Audits sind die Folgenden: Entwicklung eines Code of Conduct verbunden mit entsprechenden Sanktionsmechanismen. Schulungen zu den rechtlichen Anforderungen und der praktischen Relevanz im jeweiligen Themengebiet. Informationen über vereinbarte Prüfmechanismen und -kriterien mit Kunden. Einrichtung einer Whistleblowing-Hotline und Regelung des Umgangs mit kritischen Beschwerden. Definition und Organisation des Krisenmanagements und der Reaktionsmechanismen für kritische Themen. Zertifizierung des Unternehmens nach anerkannten Nachhaltigkeitsstandards. Praxis-Beispiel zu Audits und Compliance Die Siemens AG managt Compliance umfassend. Dafür wurden bspw. die Siemens Business Conduct Guidelines formuliert und ein Compliance-System zum Vorbeugen von, Erkennen von und Reagieren auf Compliance-Verstöße geschaffen. Oberstes Ziel ist Integrität als wesentliches Element der Unternehmenskultur. Quelle: Tabelle 15 Steuerungskriterien zu Compliance Bezeichnung Zertifizierung nach gängigen Management-Systemen Implementierung von Verhaltenskodizes / Compliance- Maßnahmen Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung

36

37 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Umsetzungsempfehlungen 31X 3 Umsetzungsempfehlungen Nachhaltigkeit im Unternehmen Schritt für Schritt und gezielt umsetzen Aller Anfang ist schwer. Das gilt erst recht für ein so umfassendes Gebiet wie Nachhaltigkeit. Die Frage ist also, wie eine pragmatische Umsetzung möglich ist, die auf dem Status Quo aufbaut. Nachhaltige Unternehmensführung ist ein gradueller Bereich. Vieles ist vorhanden und kann ggf. noch verbessert werden. Andere Schwerpunkte können Schritt für Schritt entwickelt werden. Im 5-Punkte-Plan wird beschrieben, wie Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung systematischer vorangetrieben werden kann. Die Frage der Prioritätensetzung wird dann anhand einer Materialitätsanalyse für Maschinen- und Anlagenbau gezeigt. Schließlich werden die wichtigsten Empfehlungen bzw. Lernpunkte dieses Leitfadens zusammengefasst Punkte-Plan zur Umsetzung von Nachhaltigkeit 1. Priorisierung durch Bestimmung der Wesentlichkeit Zunächst werden die Nachhaltigkeitshebel ermittelt, die für die relevanten Stakeholder (Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter etc.) des Unternehmens Priorität haben und zu einer gewünschten Positionierung führen. Es wird die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Die Definition und Bedeutung von Nachhaltigkeit wird individuell für das Unternehmen festgelegt. Die gesetzten Schwerpunkte passen zum Geschäftsmodell. Die Geschäftsführung entscheidet über Schwerpunkte, Umfang und Umsetzung. 2. Verstärkung erfolgreicher Nachhaltigkeitsmaßnahmen und Quick Wins Der Ist-Zustand wird ermittelt, indem bestehende Nachhaltigkeitsmaßnahmen zusammengetragen und bewertet werden. Kurzfristig realisierbare Chancen werden umgesetzt. Die Orientierung an bestehenden Nachhaltigkeitsstandards beschleunigt diesen Prozess. Ferner hilft der Blick auf jene Unternehmen, die für das eigene Unternehmen eine Vorbildfunktion haben oder von denen eine Abgrenzung gewünscht ist. 3. Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategie und Steuerungskonzept Es wird eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt, die im Idealfall in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebettet ist. Sie konzentriert sich auf das Wesentliche und sieht eine langfristige Weiterentwicklung vor. Die Maßnahmen sind klar beschrieben und auf einem Implementierungsplan mit Meilensteinen festgelegt. Die Ziele werden festgehalten, gemessen und nachgehalten. Die Unternehmensleitung legt ein besonderes Augenmerk auf die Fortschritte und lebt die Strategie vor. Die Verantwortung wird klar geregelt und in Steuerungskreisen koordiniert.

38 32 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Umsetzungsempfehlungen 4. Kontinuierliche Verbesserung und Integration in die Wertschöpfung Rückmeldungen von Kunden, Mitarbeitern u. a. werden zur laufenden Verbesserung der Nachhaltigkeit und einer davon geprägten Differenzierung im Markt genutzt. Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse werden weiterentwickelt und ggf. neue Märkte im Bereich Nachhaltigkeit erschlossen. Kooperationen erleichtern die erforderliche Technologieentwicklung, um nachhaltige Standards zu erfüllen oder Ziele zu erreichen. 5. Begleitung durch glaubwürdige Kommunikation Ziele und Vorgehensweise werden intern (und ggf. extern) kommuniziert. Der Dialog mit den Stakeholdern wird aufrechterhalten. Es werden die unterschiedlichen Kommunikationsmittel am Point of Sale, in der Werbung, Öffentlichkeitsarbeit usw. differenziert genutzt. Die Kommunikation ist authentisch. 3.2 Priorisierung der Nachhaltigkeitsthemen Der Umfang an Nachhaltigkeitsthemen übersteigt in der Regel die Möglichkeiten der meisten Unternehmen. Es ist auch wenig sinnvoll alles zu bearbeiten, da einzelne Bereiche wenig Relevanz haben oder in ihnen keine signifikanten Ergebnisse erzielt werden können. Daher ist die Priorisierung zwingend erforderlich. Der Global Reporting Initiative (GRI) Standard G4 beschreibt diesen Prozess. Er ist ein verbreitetes Instrument zur Strategieentwicklung, Kennzahlensteuerung und Reporting. Der Prozess ist genauer in GRI G4-18 beschrieben und besteht aus der Themenermittlung, der Priorisierung nach Wesentlichkeit, der Validierung auf Vollständigkeit und der Überprüfung unter Einbeziehung von Stakeholdern. Die Wesentlichkeit ( Materialität ) wird nach dem Einfluss auf Stakeholder und der Stärke der Auswirkungen auf unternehmerische Aktivitäten bewertet. Anschließend werden die Themen intern sowie im Austausch mit externen Stakeholdern validiert. Ferner kann die Umsetzungsfähigkeit des Unternehmens in den Themen berücksichtigt werden. Die erstellten Priorisierungen sollten regelmäßig hinsichtlich ihrer Stakeholder- Relevanz und ihrem aktuellen Nachhaltigkeitskontext überprüft werden. Im Rahmen der CRI-Studie der Bertelsmann Stiftung wurde für den Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland eine ähnliche interne Materialitätsmatrix erstellt. Die Schwerpunktthemen können anhand der Dimensionen Priorität und Zufriedenheit der Darstellung entnommen werden. In den Expertengesprächen im Vorfeld zur Erstellung dieses Leitfadens zeigte sich ein vergleichbares Bild. Unternehmen können sich bei der Eingrenzung der für sie strategisch wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen an solchen Priorisierungen orientieren. Da es sich hierbei um eine aggregierte Gesamteinschätzung handelt, kann die Priorisierung für einzelne Unternehmen abweichen.

39 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Umsetzungsempfehlungen 33X Abbildung 3 Materialitätsmatrix für Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland Quelle: Corporate Responsibility Index (CRI) 2013 der Bertelsmann Stiftung Stichprobe: 30 Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus in Deutschland mit Jahresumsätzen von ca. 50 Millionen. Euro bis ca. zehn Milliarden Euro Interne Priorisierung: n=24, Priorisierung der kritischen Stakeholder: n=19 *) Die Priorisierung für kritische Stakeholder wurde durch die Unternehmen angegeben 3.3 Erfolgsfaktoren für nachhaltige Unternehmensführung Der Leitfaden zur nachhaltigen Unternehmensführung zeigt die verschiedenen Facetten der Steuerung auf. Abschließend sollen die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine langfristig erfolgreiche nachhaltige Unternehmensführung in der bayerischen Metallund Elektroindustrie an dieser Stelle zusammengefasst werden.

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