Leitfaden. Nachhaltige Unternehmensführung in der Metall- und Elektroindustrie. Stand: Juni 2014

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Leitfaden. Nachhaltige Unternehmensführung in der Metall- und Elektroindustrie. Stand: Juni 2014 www.baymevbm.de"

Transkript

1 Leitfaden Nachhaltige Unternehmensführung in der Stand: Juni 2014

2

3 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Vorwort X Vorwort Nachhaltigkeit eröffnet Chancen für die Unternehmenszukunft In der Öffentlichkeit wächst das Bewusstsein für den Faktor Nachhaltigkeit sukzessive. Für die Unternehmen ergeben sich aus dieser Entwicklung Chancen, z. B. in Form von neuen Marktpotenzialen, allerdings entstehen auch Herausforderungen. So wird an die Unternehmen die Erwartungshaltung gerichtet, nachhaltig zu agieren und ihre Geschäftspolitik entsprechend anzupassen. Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet, sich gezielt mit den eigenen Wirtschaftsabläufen unter Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Parameter zu beschäftigen. Ziel ist es dabei, die Interessen in der langfristigen Sicht immer besser miteinander in Einklang zu bringen, neue Verfahrensweisen und Märkte zu erschließen sowie Kunden und Mitarbeiter zu binden. Wenn es dem Unternehmen gelingt, die Geschäftspolitik nachhaltig auszurichten und sich inhaltlich und strukturell vorausschauend aufzustellen, bietet dieses strategische Umdenken vielfältige Chancen. Der vorliegende Leitfaden gibt eine Übersicht über die aktuell relevanten Themen, Standards und Kennzahlen und empfiehlt geeignete Maßnahmen. Die Inhalte sind praxis- und anwendungsorientiert und dienen als Anregung zur konkreten Umsetzung im Unternehmen. Wir geben Hintergrundinformationen zur nachhaltigen Unternehmensführung, stellen Instrumente und Vorgehensweisen anhand von Praxis- Beispielen aus der in Bayern vor und haben abschließend Empfehlungen für eine systematische Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen zusammengestellt. Bertram Brossardt Juni 2014

4

5 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Inhalt X Inhalt 1 Einführung Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung Nachhaltige Unternehmensführung Ökonomisch erfolgreich durch Nachhaltigkeit Verantwortungsbereich Strategie Unternehmenssteuerung auf Basis einer Nachhaltigkeitsstrategie Vom Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeitsstrategie Kooperationen zur Verstärkung der Nachhaltigkeitsstrategie Verantwortungsbereich Organisation Steuerungskonzept zur Sicherstellung der Umsetzung Aufstellung einer nachhaltigen Organisationsstruktur Nachhaltigkeit braucht Führung Verantwortungsbereich Mitarbeiter Personalwirtschaftliche Vorteile durch nachhaltige Unternehmenswerte Diversität als zentrale mitarbeiterbezogene Maßnahme Mitarbeiterengagement stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen Verantwortungsbereich Einkauf Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette Nachhaltigkeitsorientiertes Lieferantenmanagement Verantwortungsbereich Produktion Einsatz von nachhaltigen Rohstoffen und Materialien Sorgfältiger Einsatz von Energie in Produktionsanlagen Nachhaltiger Produktlebenszyklus Verantwortungsbereich Vertrieb Kundenorientierung, Kommunikation und Key Accounting Bedeutung regulatorischer Anforderungen im Vertrieb Umsetzungsempfehlungen Punkte-Plan zur Umsetzung von Nachhaltigkeit Priorisierung der Nachhaltigkeitsthemen Erfolgsfaktoren für nachhaltige Unternehmensführung... 33

6 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Inhalt Ansprechpartner Impressum Hinweis: Diese Information ersetzt keine rechtliche Beratung im Einzelfall. Eine Haftung im Einzelfall übernehmen wir mit der Herausgabe dieser Information nicht

7 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung 1X 1 Einführung Zur Bedeutung und zum Nutzen nachhaltiger Unternehmensführung 1.1 Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung Mit der Erkenntnis, dass man nur so viel Wald abholzen sollte wie gleichzeitig nachwächst, prägte Carl von Carlowitz im Jahre 1713 zum ersten Mal den Begriff einer nachhaltigen Forstwirtschaft. Der Raubbau an den natürlichen Lebensgrundlagen wurde 1972 durch den Bericht Die Grenzen des Wachstums des Club of Rome in den Mittelpunkt der öffentlichen Debatte gestellt. Heutzutage geht das Prinzip der Nachhaltigkeit darüber hinaus und hat weltweite Bedeutung erlangt wurde der Begriff von der UN Weltkommission für Umwelt und Entwicklung im Brundtland-Bericht folgendermaßen definiert: Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. Mittlerweile werden über Umweltfragen hinaus neue Themen in den Blick genommen, wie die wachsende Armut, die ungleiche Vermögensverteilung oder aber die Gefährdung von Frieden und Sicherheit. Menschliche Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation wie auch die der zukünftigen Generationen rücken damit gleichermaßen in den Fokus. Die Brundtland-Definition wurde 1992 auf der UN Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro weiterentwickelt. Ein zentrales Ergebnis dieser Konferenz war die Agenda 21. Sie ist ein Aktionsprogramm mit Zielen, Maßnahmen und Instrumenten zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung. Im Jahr 2012 folgte eine weitere große Umweltkonferenz der Vereinten Nationen in Rio de Janeiro, auf der Umsetzungsstrategien einer nachhaltigen Entwicklung international diskutiert wurden. Eine nachhaltige Entwicklung strebt die gleichrangige Berücksichtigung und Entwicklung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Faktoren an. Die ökonomische Dimension nachhaltiger Entwicklung zielt auf die Befriedigung der materiellen Bedürfnisse der Menschen ab. Die ökologische Dimension nachhaltiger Entwicklung verfolgt das Ziel, die Natur mit ihren vielfältigen Funktionen langfristig zu bewahren, um die Grundlage menschlicher Existenz sicherzustellen. Bürgern in einer globalen Gesellschaft ein sicheres, menschenwürdiges und selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen, steht im Zentrum der sozialen Dimension von Nachhaltigkeit. Diese Definition basiert auf einem Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit. Man unterscheidet zwischen der starken und der schwachen Definition von Nachhaltigkeit. So geht die starke Definition davon aus, dass zwischen den drei Dimensionen kein Aus-

8 2 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung gleich möglich ist und immer alle drei Bereiche verbessert oder mindestens nicht geschädigt werden sollen. In der schwachen Definition von Nachhaltigkeit werden Kompensationen zwischen den drei Dimensionen zugelassen. Hier wäre es bspw. vertretbar, dass die Ökologie geschädigt wird, sofern ein Mehrwert im sozialen und/oder im ökonomischen Bereich entsteht. Abbildung 1 Die drei Säulen der Nachhaltigkeit Quelle: Eigene Darstellung bayme vbm 1.2 Nachhaltige Unternehmensführung Vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung von Nachhaltigkeit stellt sich die Frage nach der Auswirkung auf die Unternehmensführung. Das Ziel nachhaltiger Unternehmensführung ist es, die Zukunft und den langfristigen Wohlstand des Unternehmens, der Umwelt und der Gesellschaft zu sichern. Für die Mitgliedsunternehmen von bayme vbm ist es selbstverständlich, dass die Einhaltung von Gesetzen die Voraussetzung eines nachhaltigen Wirtschaftens darstellt. Nur auf dieser Basis können negative Auswirkungen auf die Gesellschaft und rechtliche Risiken für Unternehmen vermieden werden. Nachhaltige Unternehmensführung kann sich mittlerweile an zahlreichen Standardisierungen, Regulierungen und Managementsystemen orientieren. Diese werden als Anforderungen an Unternehmen zunehmend durch Kunden und Gesetzgeber aufgegriffen. Viele erfolgreiche Unternehmen haben schon immer nachhaltig gewirtschaftet in dem Sinne, dass sie den langfristigen Unternehmenserfolg im Blick behalten haben und keine kurzfristige Gewinnmaximierung betrieben haben. Zukünftig wird ein solches strategisches Handeln noch wichtiger werden. So können Unternehmen Produkte mit positiven Umweltauswirkungen (Green/Clean Tech) entwickeln und dadurch wichtige Zukunftsmärkte besetzen. Durch den Aufbau einer von Nachhaltigkeit geprägten Unternehmens- und Wertekultur gewinnen Unternehmen Vertrauen und Anerkennung bei ihren Anspruchsgruppen, den sogenannten Stakeholdern. So wird zum Beispiel die Kunden oder Mitarbeiterbindung gestärkt. Nachhaltigkeit ist darüber hinaus zu einem

9 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung 3X wichtigen Kriterium bei der Anwerbung von hochqualifizierten Fachkräften geworden. Unternehmen werden zu attraktiven Arbeitgebern. Die angeführten Beispiele verdeutlichen auch, dass sich Nachhaltigkeit als Querschnittsthema durch alle Bereiche des Unternehmens zieht und entsprechend strategisch verankert sein muss. 1.3 Ökonomisch erfolgreich durch Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit ist ein kritischer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Nachhaltige Unternehmensführung heißt, sich auf sich ändernde Rahmenbedingungen einzustellen, die Reaktionsfähigkeit zu steigern oder selbst Trends zu setzen. Nachhaltige Unternehmensführung verfolgt mittel- und langfristige Ziele und hebt sich von einer rein kurzfristig orientierten Zielerreichung ab. Sie ist an einer langfristigen Gewinnerzielung unter gleichzeitiger Berücksichtigung ökologischer und sozialer Bedingungen ausgerichtet und umfasst zwei Bausteine: Nutzung von Umsatzchancen (z. B. Gestaltung von Zusatznutzen, Stärkung der Unternehmenskultur, Imageverbesserung und Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle) und Beherrschung der Kostenentwicklung (z. B. Verbesserung des Energiemanagements, Nutzung staatlicher Förderung, CO 2 -Zertifikate und Senkung von Compliance- und Reputationsrisiken). Die nachfolgenden Beispiele vermitteln einen Eindruck davon, wie Unternehmen durch Nachhaltigkeit neue Absatzmärkte erschließen, ihre Unternehmenskultur stärken oder Kosten senken. FG-ELEKTRONIK GmbH Das mittelfränkische Unternehmen FG-ELEKTRONIK setzt bei der Entwicklung neuer Stromversorgungslösungen auf innovative Ansätze, Umweltfreundlichkeit und Forschungskooperationen. Dabei entstehen beispielhafte nachhaltige Produkte und Systeme, wobei FG besonders großen Wert auf die Optimierung der Energie- und Ressourceneffizienz legt. So wurde, u.a. durch konsequentes Neudenken der Stromversorgung und Integration eines intelligenten Powermanagements, in einem Forschungsverbund mit der Universität Erlangen ein energieeffizienter Fahrkartenautomat entwickelt, welcher bis zu 70 Prozent weniger Energie verbraucht als bisherige Modelle. Hiervon profitieren sowohl die Umwelt als auch die Kunden und die Zukunft des Unternehmens wird langfristig gesichert. Quellen:

10 4 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einführung Jaudt Dosiertechnik Maschinenfabrik GmbH Das Augsburger Unternehmen Jaudt Dosiertechnik Maschinenfabrik GmbH zeigt, dass Unternehmen sich durch die schrittweise Integration von Nachhaltigkeit über alle Bereiche gegenüber ihren Wettbewerbern differenzieren können. Neben dem Thema Umwelteffizienz (das Unternehmen ist u. a. Ökoprofit zertifiziert) wird eine offene und transparente Unternehmenskultur gepflegt. Dies äußert sich auch im Umgang mit Lieferanten und Kunden. Dadurch werden die Unternehmensaktivitäten nachhaltiger gestaltet und das Unternehmen ist zukunftsfähiger aufgestellt. Quellen:

11 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 5X 2 Chancen und Maßnahmen nachhaltiger Unternehmensführung in Funktionsbereichen und Wertschöpfungskette Nachhaltigkeit ist kein Thema, das in einem Funktionsbereich des Unternehmens alleine verantwortet und umgesetzt wird. Es berührt in der Regel alle Funktions- und Wertschöpfungsbereiche und ist damit ein klassisches Querschnittsthema. Daher ist die Geschäftsführung prädestiniert, das Thema zu tragen und zu fördern. Der Leitfaden zeigt die verschiedenen Themen, Standards, Kennzahlen sowie Maßnahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung anhand der betroffenen Management- und Funktionsbereiche. Ausgangsbasis ist die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen, die idealerweise auf sogenannten Stakeholder- Dialogen aufsetzt. Aus dieser leiten sich die Anforderungen an die Organisation und die damit verbundene Führung ab. Mitarbeiter setzen sie operativ um und ihr Verhalten prägt schließlich die Nachhaltigkeitsdimension in der Unternehmenskultur. Nachhaltigkeit hat mittlerweile eine zentrale Bedeutung für die Wertschöpfungskette. Einkauf und Lieferantenbeziehungen richten sich zunehmend an Nachhaltigkeitsstandards aus. Das gleiche gilt für die Produktion und die Gestaltung der Produkte selber. Die Erwartungen der Kunden steigen laufend. Zunehmend ist auch der Vertrieb und Servicebereich von diesen Themenstellungen betroffen. Abbildung 2 Verantwortungsbereiche nachhaltiger Unternehmensführung Quelle: Eigene Darstellung bayme vbm

12 6 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 2.1 Verantwortungsbereich Strategie Unternehmenssteuerung auf Basis einer Nachhaltigkeitsstrategie Nachhaltige Unternehmensführung ist keineswegs ein Novum. Sie ist tief verwurzelt in unserer Sozialen Marktwirtschaft. Unternehmen der bayerischen sind in vielen Nachhaltigkeitsbereichen bereits sehr engagiert. Sie übernehmen selbstverständlich Verantwortung, indem Sicherheitsstandards eingeführt und Gesetze beachtet werden oder soziales Engagement in der Region gelebt wird. Die Herausforderungen für Unternehmen haben durch die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene Arbeitsteilung eine neue Dimension gewonnen. Nachhaltigkeit ist zu einem Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor geworden: Datenschutz, Energiepreise, Umweltstandards, Demographie, Medienaufmerksamkeit, Verbraucherinteressen, Fachkräftemangel oder Anforderungen von Kapitalmärkten sind nur einige Beispiele. Da viele und unterschiedliche Bereiche im Unternehmen betroffen sind, wird der Rahmen in einer Nachhaltigkeitsstrategie festgehalten. Was sind die Ziele einer Nachhaltigkeitsstrategie und was wird in dieser geregelt? Wer sich mit dieser Frage operativ beschäftigt, wird erstaunt sein, wie viele konkrete Fragestellungen im Unternehmen aufkommen, die geregelt werden sollten. Dazu gehören die Konsolidierung bereits umgesetzter Maßnahmen, die Definition von nachhaltiger Unternehmensführung für das Unternehmen respektive die gewünschte Positionierung und Wirkung auf die Unternehmenskultur, die gewünschte Umsetzung im Kerngeschäft, die Entwicklung neuer Märkte, die Organisation der Verantwortung, Definition der Ziele und Messkriterien usw. Ausgangspunkt der Nachhaltigkeitsstrategie ist, wie bei allen anderen Managementaufgaben, eine Vorstellung über den gewünschten Zielzustand herzustellen. Viele Unternehmen sind von einer Vision getrieben, die sie verfolgen wollen und die sich in konkreten strategischen Zielen manifestiert. Über Ziele, Maßnahmen und einem an Kennzahlen orientierten kontinuierlichen Entwicklungsprozess wird dieser Zustand konkretisiert. Wie weit eine nachhaltige Geschäftspolitik gelebt wird, einen Veränderungsprozess und Innovationen auslöst oder das Kerngeschäft verändert, wird in der Strategie festgehalten. Die Strategie kann folgende beispielhafte Entwicklungen verfolgen: Regelung des operativen Geschäfts, orientiert am Status quo, Auslösung eines Veränderungsprozesses in Richtung Nachhaltigkeit, Entwicklung von nachhaltigen Produkten oder Geschäftsmodellen. Idealerweise ist Nachhaltigkeit bereits in die Gesamtstrategie eines Unternehmens integriert. Durch die Überführung der Nachhaltigkeitsstrategie in die Gesamtstrategie wird eine Konzentration auf die wesentlichen Themenstellungen gefördert, die Gefahr von Zielkonflikten vermieden und die Verbindlichkeit der Umsetzung verstärkt.

13 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 7X Mit folgenden Maßnahmen kann die strategische Nachhaltigkeitsintegration vorangetrieben getrieben: Bestandsaufnahme, Bewertung und Konsolidierung bestehender Aktivitäten mit Nachhaltigkeitsfokus. Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie ggf. mit Wirkung auf Unternehmenswerte und Wertschöpfungskette. Bestimmung verbindlicher und realistischer mittel- und kurzfristiger Zielsetzungen in den wesentlichen ökonomischen, ökologischen und sozialen Themenbereichen. Ableitung von operativen Maßnahmen zur Erreichung der Gesamtziele. Entwicklung von konkreten und relevanten Kennzahlen zur Messung der Ziele. Einleitung eines kontinuierlichen Entwicklungsprozesses mit Ermittlung relevanter Nachhaltigkeitsthemen. Praxis-Beispiele zu Nachhaltigkeitsstrategien Die Münchener Linde AG hat eine umfassende Nachhaltigkeits-( Corporate Responsibility )Strategie definiert. In dieser sind die wesentlichen Themen und Handlungsfelder der nächsten Jahre aufgeführt und Maßnahmen zur Nachhaltigkeitsorganisation, zum Umgang mit Stakeholdern oder auch zur Berichterstattung festgehalten. Einen elementaren Aspekt bilden hierbei die Definition von konkreten Zielen in den wesentlichen Themenfeldern der Strategie, die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie und die Messung von relevanten Kennzahlen. Quelle: corporateresponsibility.linde.de Tabelle 1 Steuerungskriterien der Strategie Bezeichnung Existenz und Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategie Integration von Nachhaltigkeit in die Gesamtstrategie Festlegung von Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen zur Implementierung der Nachhaltigkeitsstrategie Maßeinheit Beschreibung Beschreibung Beschreibung und Auflistung

14 8 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Vom Stakeholder-Dialog zur Nachhaltigkeitsstrategie Nachhaltige Unternehmensführung wirkt nicht nur auf verschiedenste Managementund Funktionsbereiche ein, sie ist auch dadurch geprägt, dass viele interne und externe Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder betroffen sind. Stakeholder sind Eigentümer, Geschäftsführer, Arbeitnehmervertreter, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, öffentliche und staatliche Einrichtungen, Verbraucherschützer, Nichtregierungsorganisationen usw. Da diese Stakeholder-Gruppen direkt oder indirekt mit dem Unternehmen und seinen Aktivitäten in Beziehung stehen, können sie in unterschiedlicher Form Ansprüche an das Unternehmen geltend machen. Nachhaltige Unternehmensführung heißt daher auch, dass das übliche Stakeholder-Management systematischer und ggf. umfassender betrieben wird, da ökologisch und sozial relevante Anspruchsgruppen berücksichtigt werden müssen. Stakeholder-Dialoge sind typisch für eine nachhaltige Unternehmensführung und wichtige Grundlage einer erfolgreichen Strategie. Sie helfen die Handlungsfelder mit deren Chancen und Risiken zu identifizieren, die Materialität bzw. die Wesentlichkeit von Handlungsfeldern aus der Perspektive des Unternehmens und seiner Stakeholder zu bestimmen und den Verbesserungsprozess zu begleiten. Im Rahmen der Global Reporting Initiative (GRI)-Richtlinie wird dies aufgegriffen. Demnach sind Stakeholder- Dialoge und Materialitätsanalysen als Methode der Ableitung und Darstellung der Wesentlichkeit zur Grundlage der Nachhaltigkeitsberichterstattung geworden. Viele Konzerne (insbesondere mit internationaler Ausrichtung) steuern über Nachhaltigkeitsstandards. Dies wirkt sich auf die Anforderungen an Lieferanten der aus. Für ein aktives Stakeholder-Management und für die erfolgreiche Durchführung von Stakeholder-Dialogen können Unternehmen insbesondere die folgenden Maßnahmen ergreifen: Erstellung einer Stakeholder-Landkarte (Übersicht über die Unternehmensaktivitäten und deren betroffene Stakeholder-Gruppen). Einrichtung einer zentralen Ansprechperson für externe Stakeholder des Unternehmens zur Bündelung von Informationen und Kompetenz. Steuerung der Stakeholder-Kommunikation und regelmäßige Dialogveranstaltungen mit relevanten Vertretern. Erstellung von Materialitätsanalysen als Grundlage der Steuerung im Bereich Nachhaltigkeit. Praxis-Beispiel zum Stakeholder-Management Die MAN SE führt jährliche umfassende Stakeholder-Dialoge mit relevanten Stakeholder-Gruppen durch. Sie nutzt diese zur Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie sowie um wertvolle Hinweise zur Unternehmens- und Produktentwicklung zu erhalten. Auf Basis der Einschätzungen der Stakeholder werden die wichtigsten Themen für das

15 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 9X Unternehmen und dementsprechende Handlungsfelder, Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Quelle: Tabelle 2 Steuerungskriterien des Stakeholder-Managements Bezeichnung Übersicht über relevante Stakeholder-Gruppen des Unternehmens Beschreibung des Stakeholder-Managements und der Stakeholder-Dialoge Themenpriorisierung und Materialitätsanalysen Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung Beschreibung und Auflistung Kooperationen zur Verstärkung der Nachhaltigkeitsstrategie Die Komplexität der Anforderungen an Unternehmen steigt kontinuierlich. Die Bildung von Kooperationen mit Anspruchsgruppen hat viele Vorteile. Für die Produktentwicklung können Ressourcen, Wissen oder Kontakte gebündelt und so die Erfolgsaussichten verbessert werden. Die Entwicklungskosten und -risiken werden geteilt und die Reichweite und Marktfähigkeit der entwickelten Lösungen erhöht. Auch in Einkauf, Verwaltung, Vertrieb und Kundenservice können Kosten gesenkt und es kann von gemeinsamen Know-How und Kontakten profitiert werden. Typische Kooperationspartner sind Forschungseinrichtungen und Universitäten, Kunden, Lieferanten und durchaus auch Wettbewerber. Außerdem verfolgen Unternehmen zunehmend sektorübergreifende Kooperationen mit der Politik oder der Zivilgesellschaft, wie etwa im Rahmen von Public-Private-Partnerships (PPP). Kooperationen stärken die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen. Sie bündeln Interessen und erhöhen die Schlagkraft, um Nachhaltigkeitsthemen durchzusetzen, zu organisieren oder zu kommunizieren. Mögliche Maßnahmen im Bereich der Kooperationen sind: Eigenständige Kooperationen mit Stakeholdern oder auch Wettbewerbern zu bestimmten Nachhaltigkeitsthemen eingehen (sogenannte Collective Action ).

16 10 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Mitgliedschaft in einer Organisation, die bei der Prozesssteuerung oder Kommunikation im Bereich Nachhaltigkeit unterstützt. Unterstützung von regionalen Forschungseinrichtungen und Aufbau von Forschungskooperationen. Kooperationen mit öffentlichen Einrichtungen eingehen ( Public-Private- Partnerships ). Einstellung von Mitarbeitern mit guten Kontakten zu Forschungsnetzwerken oder interessanten Kooperationspartnern. Praxis-Beispiele zu Kooperationen Das mittelfränkische Unternehmen FG-ELEKTRONIK GmbH setzt auf Kooperationen mit Universitäten und den Aufbau von starken Forschungsnetzwerken, unter anderem im Bereich Medizintechnik. Dadurch werden zahlreiche Produktinnovationen, wie eine modulare Stromversorgungslösung für Neugeborenen-Beatmungsgeräte entwickelt und stetig neue Absatzmärkte erschlossen bzw. gesichert. Quellen: Verantwortungsbereich Organisation Steuerungskonzept zur Sicherstellung der Umsetzung Die Verbindung zwischen Nachhaltigkeitsstrategie und ihrer Umsetzung regelt das Steuerungskonzept. Es umfasst die Ziele und Kennzahlen, die sich das Unternehmen vorgenommen hat (bspw. Energieverbrauch, CO 2 -Ausstoß, Fluktuationsrate, Empfehlungsbereitschaft). Unternehmen legen diese individuell fest, so dass sie zu Kultur, Vision und Geschäftsmodell passen. Begleitend gibt es Standards, die von diversen, meist internationalen Institutionen zur Verfügung gestellt werden. Sie sind nicht nur ein Orientierungsrahmen, sondern dienen auch der Kommunikation. Diese Unterstützungsinstrumente sind als Standards oder Normen formuliert. Damit wird eine möglichst große Einheitlichkeit, Prüfbarkeit und Vergleichbarkeit angestrebt. Sie werden gerne von Großabnehmern eingesetzt. Daher ist es sinnvoll, Strategie und Steuerungskonzept bewusst an diesen Standards auszurichten, auch wenn bspw. keine Mitgliedschaft oder kein Nachhaltigkeitsbericht angestrebt werden. Es hat sich bewährt, sich auf eine überschaubare und realisierbare Anzahl von Zielen zu beschränken und diese konsequent zu verfolgen. Dabei hilft bspw. eine sogenannte Sustainability Balanced Scorecard oder die Aufnahme von Nachhaltigkeitskennzahlen in bestehende Controlling- und Steuerungssysteme. Folgende Standards können für das Steuerungskonzept genutzt werden:

17 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 11X ISO-Standards: Die ISO-Normen 9.000, , , sowie sind relevante Standards zu verschiedenen Aspekten des Nachhaltigkeitsmanagements. ISO bezieht sich spezifisch auf Corporate Social Responsibility. Eco-Management and Audit Scheme (EMAS): Der EMAS-Standard ist weit verbreitet und bietet die Möglichkeit der Implementierung eines geläufigen Umweltmanagementsystems. Global Reporting Initiative (GRI) Standard G4: Das Nachhaltigkeitsmanagement kann sich auch an Reportingstandards orientieren. Insbesondere der aktuelle Standard GRI G4 bietet eine Grundlage für ein Managementsystem, u.a. zur Ermittlung der wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen. Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK): Der DNK ist ein Nachhaltigkeitsstandard des Rats für Nachhaltige Entwicklung. Er beinhaltet 20 Kriterien mit jeweils bis zu zwei Indikatoren in den Bereichen Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft. Unternehmen können sich dem Kodex mittels einer Entsprechenserklärung anschließen. UN Global Compact: Der UN Global Compact definiert zehn Prinzipien für nachhaltige und verantwortungsvolle Unternehmensführung. Diese betreffen die Bereiche Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz sowie Korruptionsbekämpfung. Unternehmen können sich diesem offiziell anschließen. OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen: Die OECD Leitsätze formulieren Empfehlungen für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im internationalen Kontext. Sie beziehen sich u.a. auf Menschenrechte oder die ILO- Kernarbeitsnormen und orientieren sich am Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung. Vorgehen zur Umsetzung 1. Prüfung des Bedarfs zur Nachhaltigkeitssteuerung. Dies betrifft sowohl interne Anforderungen (zum besseren Management) als auch externe (bspw. von Schlüsselkunden gewünschte Standards und Kennzahlen). 2. Auswahl geeigneter Steuerungssysteme. Hierbei ist die Beschränkung auf wenige Systeme bzw. Kennzahlen hilfreich. Diese sollten zu den Kernprozessen und Hauptauswirkungen der Unternehmensaktivitäten passen. Praxis-Beispiele zur Anwendung von Steuerungssystemen Die Bamberger Wieland Electric GmbH hat zahlreiche Maßnahmen zur Steuerung von Nachhaltigkeit ergriffen. So nimmt das Unternehmen am UN Global Compact teil und nutzt diesen als Grundlage für das Nachhaltigkeitsmanagement und die Berichterstattung. Darüber hinaus werden Kennzahlen des GRI zur Erhebung und Zielsetzung genutzt. Des Weiteren sind die Werke des Unternehmens nach EMAS und ISO zertifiziert. Quellen:

18 12 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Tabelle 3 Steuerungskriterien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitssteuerungssystemen Bezeichnung Angewendete Nachhaltigkeitsmanagementsysteme Nachhaltigkeitsberichterstattung nach GRI G4 Maßeinheit Zertifikat, Entsprechenserklärung, bzw. Beschreibung Nachhaltigkeitsbericht Aufstellung einer nachhaltigen Organisationsstruktur Viele Mitarbeiter beschäftigen sich in unterschiedlichen Bereichen mit Nachhaltigkeitsthemen: Der Key-Account-Manager erhält Anforderungen vom Auftraggeber, die Justitiarin prüft die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien, die Presseabteilung antwortet auf eine Presseanfrage zu einem Korruptionsverdacht, das Gebäudemanagement prüft Kosten und Nutzen eines Umstiegs auf LED-Leuchten, die Kapitalanleger investieren in ein Rüstungsunternehmen, ein Geschäftsführer spendet für ein Kinder-Hospiz. Die Aufstellung und Steuerung der Organisation gehört zum Schlüsselelement einer nachhaltigen Unternehmensführung. Es sollte sichergestellt werden, dass das Unternehmen zielgerichtet und effizient gesteuert wird. Zu Beginn werden häufig Einzelpersonen als Beauftragte festgelegt und ggf. mit konkreten (Projekt-)Aufträgen und Vollmachten versehen. Bei größeren Unternehmen entstehen teilweise Abteilungen. Klassischerweise kommen Nachhaltigkeitsbeauftragte aus dem Bereich Umwelt, Kommunikation oder Personal. In der stammen sie auch aus dem technischen Bereich oder Qualitätsmanagement. Aufgrund des Querschnittsthemas bietet sich eine Anbindung an Vorsitzende der Geschäftsleitung an, das Nachhaltigkeitsmanagement wird aber häufig zugunsten einer pragmatischen Lösung einem Ressort unterstellt. Die Organisation wird idealerweise auf Grundlage der in der Strategie festgelegten Schwerpunkte, mit einem Auftrag (ggf. Vollmachten) der Fachverantwortlichen sowie der Installation eines übergreifenden Steuerungskreises aufgestellt. Folgende konkrete Maßnahmen können zur organisatorischen Verankerung von Nachhaltigkeit im Unternehmen beitragen: Schaffung verantwortlicher Stellen für Nachhaltigkeit. Dies kann durch Ombudspersonen, in einer übergeordneten Abteilung oder als Bestandteil der einzelnen Fachabteilungen geschehen. Einrichtung eines Nachhaltigkeitssteuerungskreises, in welchem die Geschäftsführung und Führungskräfte der einzelnen Fachabteilungen den Status von Nachhaltigkeit im Unternehmen regelmäßig überwachen. Dieser kann bspw. quartalsweise ta-

19 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 13X gen und dabei den Fortschritt der wesentlichen Kennzahlen, Maßnahmen sowie die Erreichung der Ziele überwachen. Einrichtung von projekt- und themenbezogenen Steuerungskreisen, welche gezielt einzelne Maßnahmen zur Nachhaltigkeitsintegration koordinieren. Aufnahme von Nachhaltigkeit in die Aufgaben- und Zuständigkeitsbeschreibungen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Tabelle 4 Steuerungskriterien zur Organisationsstruktur Bezeichnung Organisationsstrukturen für Nachhaltigkeit Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung Nachhaltigkeit braucht Führung Ein gemeinsames Verständnis von Nachhaltigkeit im Unternehmen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Führung. Darüber hinaus liegt in den Führungsstrukturen der Hebel zu einer einfachen und durchschlagenden Nachhaltigkeitsintegration in der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dazu ist es notwendig, das Bewusstsein der Führungskräfte zum Thema Nachhaltigkeit auf der Grundlage der Strategie im Unternehmen zu stärken. Geschulten Führungskräften wird es anschließend leichter fallen, die in ihren Bereich fallenden Nachhaltigkeitspotenziale zu identifizieren, geeignete Maßnahmen zu entwickeln und zielführend in die Gesamtstrategie des Unternehmens zu integrieren. Dieses Engagement wird durch die jeweiligen Vorgesetzten wahrgenommen und verstärkt. Dabei sollten einheitliche Maßstäbe gelten. Geeignete Maßnahmen sind hierbei: Aufbau eines Führungskräftetrainings zum Thema Nachhaltigkeit und dessen Nutzen für das Unternehmen. Integration von Nachhaltigkeitszielen in die Evaluation von Führungskräften. Vorleben von Nachhaltigkeit und der Unternehmenswerte durch die Führungskräfte und dessen verbindliche Prüfung in der Führungskräfteevaluation. Aufführen von Nachhaltigkeit als einen regelmäßigen Tagesordnungspunkt in Führungskräfte-Meetings bzw. als interne Anforderung an Projekte und Aktivitäten, welche kontinuierlich überprüft und nachgefasst wird.

20 14 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Tabelle 5 Steuerungskriterien zur Unternehmensführung Bezeichnung Integration von Nachhaltigkeit in Anreizsystemen (bspw. in Zielsystemen, Leistungsbeurteilung) Führungskräftetrainings zu Nachhaltigkeit Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Umfang und Erfassungsgrad Verantwortungsbereich Mitarbeiter Personalwirtschaftliche Vorteile durch nachhaltige Unternehmenswerte Eine nachhaltige Unternehmensführung basiert auf der Betonung von Werten, die neben dem mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg auch gezielt Aspekte im Umfeld des betriebswirtschaftlichen Geschehens beachtet. Die Verankerung von Nachhaltigkeit in den Unternehmenswerten wird damit ein Kernelement der gesamten Wertekultur des Unternehmens und prägt diese ganzheitlich. Die Wertekultur sollte in erster Linie bei den Mitarbeitern spürbar sein, ihre Identifikation mit dem Unternehmen steigern und über diese nach außen getragen werden. Sie wirkt positiv auf diverse personalwirtschaftliche Ziele wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuationsrate, Unfallrate, Arbeitsunfähigkeitsquote oder Produktivität. Die Attraktivität als Arbeitgeber wird gesteigert. Dies ist insbesondere in der Elektro- und Metallindustrie wichtig, in der hochqualifizierte Fachkräfte ein relevanter Wettbewerbsfaktor sind. In der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten bietet sich die Chance, dass das Unternehmen Ansehen und Vertrauen gewinnt und langfristigere Beziehungen aufbaut. Die Anzahl von möglichen Maßnahmen nachhaltiger Unternehmensführung ist im Personalbereich besonders hoch. Dazu gehören zentrale Themen der Arbeitssicherheit, der Gesundheitsfürsorge, Altersvorsorge, Flexibilisierung der Arbeitszeit (bspw. Pflegezeiten), Work-Life-Balance usw. Maßnahmen für Mitarbeiter sind durch unterschiedliche Standards (International Labour Organisation - ILO, OHSAS oder ISO 9.001) beschrieben, die von Unternehmen genutzt werden können. Die zentralen Unternehmenswerte werden in einem Wertekodex (Code of Ethics) festgehalten und sind Grundlage des operativen Handelns. Sie können Teil der Zielvereinbarungen und strukturierten Mitarbeitergespräche werden. Darüber hinaus können Werte im Rahmen eines Verhaltenskodex (Code of Conduct) festgehalten werden, welcher restriktiv das Verhalten der Mitarbeiter regelt.

21 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 15X Die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur und die Werte kann in der Regel durch folgende Maßnahmen erfolgen: Aufnahme von Nachhaltigkeit in den Wertekodex und in den Verhaltenskodex des Unternehmens. Verhaltenskodizes werden durch Maßnahmen zu ihrer Umsetzung ( Compliance ) bspw. mit Ombudspersonen begleitet. Für Mitarbeiter erkennbare und konsistente Ausrichtung des Verhaltens von Vorgesetzten am Wertekodex. Thematisierung in regelmäßigen Rücksprachen und Mitarbeitergesprächen/- beurteilungen. Schwerpunkte in den jeweiligen Zielen des Unternehmens und ggf. Relevanz in der variablen Vergütung. Erhöhung der Präsenz bei Mitarbeiter-Veranstaltungen. Kommunikation in den internen Medien (Mitarbeiterzeitungen, Aushänge etc.). Gezieltes Training zu den Werten und deren Anwendung im Unternehmensalltag. Praxis-Beispiel zu Unternehmenskultur und Werten Die oberfränkische SCHERDEL GmbH baut auf eine Unternehmenskultur der Selbstständigkeit, Verlässlichkeit und Gegenseitigkeit. Dadurch wird sowohl die Entwicklung der Mitarbeiter gefördert, als auch die Produktivität im Unternehmen gesteigert. Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH hat eine ausgeprägte nachhaltigkeitsorientierte Unternehmenskultur. Dies ist Grundstein für die konsequente Nachhaltigkeitsintegration in Prozessen und Produkten. Das Unternehmen ist dadurch erfolgreich am Markt und ein beliebter Arbeitgeber. Quellen: Tabelle 6 Steuerungskriterien zu Unternehmenskultur und Werten Bezeichnung Implementierung eines Wertekodex Implementierung eines Verhaltenskodex Compliance-Mechanismen (Ansprechpartner, Feedback-Prozesse etc.) Berücksichtigung in personalwirtschaftlichen Instrumenten (bspw. Einstellung, Bonus, Beförderung) Maßeinheit Ja / Nein Ja / Nein Ja / Nein, Beschreibung Ja / Nein, Beschreibung

22 16 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Messung nachhaltigkeitsbezogener Personalkennzahlen (bspw. Fluktuationsrate) Ja / Nein, Nennung Diversität als zentrale mitarbeiterbezogene Maßnahme Globalisierung, multikulturelle Gesellschaft, Fachkräftemangel, neue Rollenmuster und Inklusion verändern zunehmend die Arbeitswelt. Nachhaltige Arbeitgeber beschäftigen sich mit diesen Herausforderungen unter dem Stichwort Diversität und haben häufig Projektgruppen eingesetzt, um Handlungsbedarfe zu erkennen und die Entwicklung zum eigenen Vorteil zu steuern. Denn eine diverse Belegschaft kann die Unternehmenskultur stärken, Entscheidungsprozesse verbessern, Innovationen befördern und den Arbeitsmarkt für den Arbeitgeber erweitern. Operativ bedeutet Diversität, dass man sich durch flexible Modelle auf die unterschiedlichen Anforderungen der Menschen und die Wirkungen auf die Zusammenarbeit einstellt und diese steuert. Die Ansatzpunkte sind dabei vielfältig und in sich durchaus umfassend. Daher empfiehlt sich eine schrittweise Bearbeitung auf Basis der gesetzten Prioritäten. Die folgenden Maßnahmen können ergriffen werden um Diversität im Unternehmen zu managen: Suche und Einstellung von Mitarbeitern mit diversen Fähigkeiten und Hintergründen und ggf. Anpassung der Arbeitsplätze. Integration von Diversität in die Unternehmenswerte und bspw. Anschluss an die Charta der Vielfalt. Förderung einer Kultur des Mitarbeiterdialogs und der gegenseitigen Wertschätzung. Vorgehen gegen Diskriminierung oder Mobbing im Unternehmen. Hierfür bietet es sich an, dies in die Ethik- und Verhaltenskodizes aufzunehmen, eine starke Unternehmenskultur zu entwickeln und Beauftragte zu definieren. Entwicklung einheitlicher Prozesse zur Problem- und Konfliktlösung im Unternehmen und Schulung der Mitarbeiter. Praxis-Beispiele zu Diversität Die Amberger Grammer AG bekennt sich zur Chancengleichheit und hat ein professionelles Diversitätsmanagement mit eigener Beauftragten eingerichtet. Diversität ist Teil der Unternehmenswerte und -kultur und die Charta der Vielfalt wurde unterzeichnet. Dies wird durch Dialogveranstaltungen und einer Unternehmenskultur des Respekts, gegenseitiger Wertschätzung und des Vertrauens unterstützt. Davon profitieren die Mitarbeiter und die Grammer AG durch die bessere Einbringung der Talente, Kreativität und Erfahrungen aller Mitarbeiter. Quellen:

23 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 17X Tabelle 7 Steuerungskriterien zu Diversität Bezeichnung Anteil Frauen in Führungspositionen Anteil Mitarbeiter mit Behinderung Maßeinheit Prozent Prozent Mitarbeiterengagement stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen Das Mitarbeiterengagement (bspw. für soziale Projekte in der Region) ist ein weiterer Aspekt der nachhaltigen Unternehmensführung (sogenannte Corporate Citizenship und Corporate Volunteering). Es ergibt sich aus der Tradition unternehmerischer Verantwortung, wie sie seit langem gelebt wird. Die Unternehmensführung unterstützt diese Maßnahmen materiell (bspw. durch Sponsoring oder Ausleihe elektrotechnischer Geräte) oder personell, indem Mitarbeiter freigestellt werden. In einigen Ländern kann solches Engagement explizite Voraussetzung für einen Geschäftsabschluss im B2B- Bereich sein. Im Gegensatz zu vielen anderen Themen nachhaltiger Unternehmensführung verfolgen diese Maßnahmen keinen primär eigennützigen Zweck. Richtig gemacht, tragen sie aber zur Stärkung der sozialen Kompetenzen sowie der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bei. Ein Geschäftsführer eines Technikanbieters drückte es so aus: Diese Maßnahmen geben der Arbeit einen wichtigen zusätzlichen Sinn. Um Mitarbeiterengagement richtig anzugehen, werden Entscheidungskriterien zur Auswahl der Projekte festgelegt. Das Engagement sollte dauerhaft angelegt sein, da solche Maßnahmen sonst nicht authentisch wirken (sogenanntes Greenwashing ). Durch die gezielte Unterstützung von Führungskräften und Mitarbeitern werden diese im Rahmen der Projekte Botschafter des Unternehmens. Schließlich müssen die Rahmenbedingungen des Engagements (bspw. in Form von Motto-Tagen ) festgelegt werden. Mögliche Maßnahmen zur gezielten Förderung von Mitarbeiter-Engagement sind: Festlegung von Schwerpunkten oder Entscheidungskriterien für die Zusage sozialer Maßnahmen (im Sinne personeller oder materieller Unterstützung). Einrichtung eines unternehmensweiten gemeinnützigen Motto-Tages (bspw. Green Day, Civil Day ). Kontingent von Engagement-Stunden, in welchem Mitarbeiter freigestellt werden. Langfristige Pflege von (lokalen) Partnerschaften. Strategisches Engagement durch Einbringung der Kernkompetenzen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter für gemeinnützige Zwecke und Organisationen.

24 18 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Dies kann projektweise geschehen und als zusätzlicher Anreiz oder Bonus für Mitarbeiter gelten. Tabelle 8 Steuerungskriterien zu Mitarbeiterengagement Bezeichnung Freigestellte Tage (Stunden) für gesellschaftliches Engagement der Mitarbeiter ( Corporate Volunteering ) Anteil der Mitarbeiter, welche sich neben dem Beruf sozial engagieren Maßeinheit Tage (Stunden) Prozent 2.3 Verantwortungsbereich Einkauf Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette In den vergangenen Jahren haben sich die Wertschöpfungsketten, vor allem durch die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene Arbeitsteilung, dramatisch verändert. Die Leistungstiefe der Unternehmen hat abgenommen, denn viele Vorleistungen werden an Lieferanten in Entwicklungs- und Schwellenländern ausgelagert. Kontrollmöglichkeiten nehmen ab und die Transparenz wird geringer. Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette dient der langfristigen Sicherung des Zugangs zu wichtigen Rohstoffen und Materialien unter Einhaltung von ökologischen und sozialen Standards. Dies soll vermeiden, dass durch einseitige Fokussierung auf den Preis (ökonomische Dimension) Umweltauswirkungen und Arbeitsbedingungen (ökologische und soziale Dimension) der eingekauften Wertschöpfungsstufen vernachlässigt werden. Nachhaltigkeitsmanagement in der Lieferkette vermeidet Reputationsrisiken und erhöht die Qualität der Produkte. Viele Konsumgüterhersteller legen großen Wert darauf, dass ihre Lieferkette transparent ist und Standards eingehalten werden. Der Druck wird hier zukünftig weiter steigen und macht ein frühzeitiges Aufdecken von Problemfeldern in der Lieferkette notwendig. Im Rahmen des Risikomanagements ist insbesondere bei Materialien mit hohen Risiken, wie zum Beispiel Konfliktmineralien oder Seltenen Erdelementen (SEE), die Sicherstellung der Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards wichtig. Nach dem Dodd- Frank Act gelten für an US-Börsen notierte Unternehmen und damit auch für deren Zulieferer ab Mai 2014 diesbezügliche Offenlegungspflichten. Diese Materialien sollten möglichst durch Alternativen ersetzt werden. Zur einfacheren Umsetzung von Nachhaltigkeitsstandards in der eigenen Lieferkette können Kooperationen in Branchenverbän-

25 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 19X den oder mit anderen Abnehmern eingegangen werden. Darüber hinaus empfiehlt sich die Anwendung allgemein akzeptierter Standards (bspw. ISO-Normen). Folgende Maßnahmen zur Integration von Nachhaltigkeit in das Lieferketten- Management können in der Regel getroffen werden: Erfassung der Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen in der Lieferkette. Hierbei spielen insbesondere die Risiken eine wichtige Rolle. Diese sind bspw. schlechte Arbeitsbedingungen, eine instabile politische Lage oder der Klimawandel. Entwicklung von Nachhaltigkeitskriterien, welche die Lieferanten bzw. eingekauften Produkte, Materialien und Dienstleistungen erfüllen müssen. Hier kann auf anerkannte externe Prüfverfahren und Zertifizierungen zurückgegriffen werden (bspw. Holz aus Forest Stewardship Council (FSC)-zertifizierten Wäldern). Ersetzung von Materialien mit hohem Lieferkettenrisiko und Konfliktpotenzial durch risikoärmere Materialien. Dies sollte bereits in der Produktentwicklung berücksichtigt werden. Praxis-Beispiel zur Lieferkette Die Knorr-Bremse AG hat die Prinzipien des UN Global Compact in ihre Lieferantenauswahl integriert. Darüber hinaus wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess mit den Lieferanten in ihrer Nachhaltigkeitsperformance festgelegt. Quelle: Tabelle 9 Steuerungskriterien zur Lieferkette Bezeichnung Risiken beim Materialeinkauf (politische Lage, Arbeitsbedingungen, Klimawandel etc.) Beschreibung des Prozesses zur Risikobewertung in der Lieferkette Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung Nachhaltigkeitsorientiertes Lieferantenmanagement Der wesentliche Ansatzpunkt zur Nachhaltigkeitsintegration in der Lieferkette ist das Management der Lieferanten. Zunächst kann durch die Aufnahme von allgemeinen Standards (bspw. ISO-Normen) in den Lieferantenanforderungen ein erster Schritt unternommen werden. Da dies oftmals nicht überprüfbar ist oder von Lieferanten nicht

26 20 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der geleistet werden kann, empfiehlt es sich, die Lieferanten anhand einer eigenen Übersicht zu Nachhaltigkeitsrisiken sowie -kriterien zu überprüfen. Dazu werden die Nachhaltigkeitskriterien zu den üblichen Anforderungen (bspw. Qualität und Termintreue) der Lieferantenevaluation ergänzt. Die Lieferanten können in einem weiteren Schritt auf Basis ihrer Bedeutung und möglichen Risiken kategorisiert werden. Mit wichtigen Schlüssellieferanten, welche hohe Nachhaltigkeitsrisiken bergen (bspw. beim Thema Konfliktmineralien), sollte dann der regelmäßige Kontakt hinsichtlich Umsetzung und Sicherstellung der Nachhaltigkeitsanforderungen gesucht werden. Darüber hinaus unterstützt die Übersicht über alle aktuellen Lieferanten und mögliche Alternativen die Identifikation geeigneter Partner. Lieferanten lassen sich in Abhängigkeit der (Unter-)Vertragsverhältnisse in unterschiedliche Grade einteilen. Demnach sind Lieferanten ersten Grades die unmittelbaren Lieferanten des Unternehmens, Lieferanten zweiten Grades die Lieferanten der Lieferanten ersten Grades usw. Zunächst empfiehlt sich die Ansprache und das Management der Lieferanten ersten Grades. Unternehmen, die Nachhaltigkeit in der gesamten Lieferkette aktiv managen, minimieren ihre diesbezüglichen Risiken und haben stabilere Lieferantenbeziehungen. Durch Marktmacht oder Bündelung von Interessen im Rahmen von Kooperationen können die vorgelagerten Produktionsstufen verbessert und nachhaltiger gestaltet werden. Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Qualität, Reputation und Handlungsmöglichkeiten des eigenen Unternehmens aus. Mögliche Maßnahmen für ein nachhaltiges Lieferantenmanagement sind: Aufnahme von Nachhaltigkeitskriterien in die Lieferantenauswahl und das zentrale Lieferanteninformationssystem. Identifizierung wichtiger Lieferanten mit hohen Nachhaltigkeitsrisiken und gezielte Überprüfung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien. Regelmäßige Kommunikation mit den wichtigsten bzw. risikoreichsten Lieferanten. Hierbei kann es auch um Möglichkeiten zur gemeinsamen Verbesserung von Produkten und Nachhaltigkeitsperformance gehen. Veranstalten von Trainings bzw. Unterstützung zur Erfüllung der Nachhaltigkeitskriterien für Lieferanten. Durchführen regelmäßiger Audits (Prüfhandlungen) zur Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien und -standards bei Lieferanten mit eigenen Prüfungsbeauftragten oder unabhängigen Drittorganisationen. Praxis-Beispiele zu Lieferanten Die Münchner Siemens AG setzt darauf, aktiv Nachhaltigkeitskompetenzen bei Lieferanten aufzubauen und bietet ihren Lieferanten kostenfreie online-trainings und Informationen zur besseren Umsetzung von Nachhaltigkeit.

27 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 21X Quellen: Tabelle 10 Steuerungskriterien zu Lieferanten Bezeichnung Prozess, Kriterien und Standards der Lieferantenauswahl Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Kooperation / Verbund mit Lieferanten Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Lieferanten (bspw. Trainings) Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung 2.4 Verantwortungsbereich Produktion Einsatz von nachhaltigen Rohstoffen und Materialien Die herstellungsorientierte und materialintensive bietet zahlreiche Möglichkeiten zur Integration von Nachhaltigkeit in der Entwicklung und Produktion. Viele Unternehmen der bayerischen sind bereits innovativ in den Bereichen Ressourcen- und Energieeffizienz, Verwendung zukunftsfähiger Materialien, Recycling usw. tätig. Durch die Reduktion von Kosten und Risiken lassen sich besonders in der Produktion Nachhaltigkeit und betriebswirtschaftlicher Nutzen zunehmend in Einklang bringen. Bei den eingesetzten Rohstoffen geht es vor allem auch um Risikomanagement und Erfüllung von Kundenanforderungen. Durch verstärktes Produktrecycling und dem Einsatz von recycelten Materialien können die Einkaufskosten besser kontrolliert und neue Geschäftszweige aufgebaut werden. Die Berücksichtigung von Ressourceneffizienz im Produktdesign und der Produktion führt wie zahlreiche Beispiele der Branche zeigen bereits mit kleinen Maßnahmen und Umstellungen zu Kosteneinsparungen. Die folgenden Maßnahmen bieten sich zum Nachhaltigkeitsmanagement bei den eingesetzten Rohstoffen und Materialien an: Entwicklung neuer zukunftsfähiger Materialien in Eigenregie oder im Verbund mit weiteren Unternehmen und Forschungsinstitutionen. Ersetzung von ökologisch oder sozial belasteten Rohstoffen und Materialien durch geeignete Alternativen.

28 22 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Einsatz von recycelten Materialien sowie Recycling eigener Produkte. Durchführung von Stoffstromanalysen zur Identifikation des Rohstoffeinsatzes und möglicher Ansatzpunkte zur Effizienzverbesserung. Vorgehen zur Umsetzung 1. Zusammentragen der bereits erfassten Stoffströme (Energie- und Materialeingänge sowie Emissionen und Abfälle ) in der Produktion. 2. Analyse und Auswertung der Stoffströme pro Produktkategorie. 3. Identifikation kritischer Prozessschritte und Materialien und anschließende Prüfung hinsichtlich dessen, wie diese anders gestaltet oder ersetzt werden können. 4. Erkennen von Potenzialen zur Optimierung sowie zur Nutzung von Synergien. 5. Systematische Berücksichtigung nachhaltiger Optimierung in zukünftiger Produktund Produktionsentwicklung. Praxis-Beispiele zu Rohstoffen und Materialien Die Münchner KraussMaffei GmbH arbeitet aktiv daran, Kunststoffe durch alternative bioabbaubare Materialien zu ersetzen und die Kunststoff- und Gummiverarbeitung insgesamt ressourceneffizienter zu gestalten. Hiervon profitieren die Kunden, die Umwelt und das Unternehmen durch die Erschließung und Sicherung zukünftiger Absatzmärkte. Quellen: Integrierte Produktpolitik (IPP) Bayern, stmuv.bayern.de, Tabelle 11 Steuerungskriterien zu Rohstoffen und Materialien Bezeichnung Materialeinsatz Anteil von Recyclingmaterialien Maßeinheit Angaben pro Material in t Absolut in t und in Prozent Wasserentnahme / -verbrauch m 3 Zurückgewonnenes und wiederverwendetes Wasser m 3 Abfall nach Materialien und Gewicht t

29 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 23X Anteil Abfall, welcher recycelt wird Prozent Umsatz mit Reparatur, Recycling und Wiederaufbereitung von Produkten Ökobilanz / Stoffstromanalyse für Produkte Absolut und in Prozent Durchführung und Ergebnisdarstellung Sorgfältiger Einsatz von Energie in Produktionsanlagen Zahlreiche Unternehmen der bayerischen haben in den letzten Jahren ihre Produktionsanlagen und ihren Energieeinsatz optimiert. Für einen nachhaltigeren Energiebezug können Maßnahmen der Energierückgewinnung in Gebäuden oder eigene Anlagen zur Energieerzeugung auf dem Werksgelände errichtet werden. Darüber hinaus können Unternehmen gezielt ihren CO 2 -Ausstoß mit eigenen Maßnahmen oder extern eingekauften Zertifikaten ausgleichen. Bei siedlungsnahen Produktionsstandorten erweist sich der frühzeitige und regelmäßige Kontakt zu Anwohnern als hilfreich für die langfristige Standortentwicklung, insbesondere vor Produktions- und Werksausbauten. Unternehmen profitieren von einer nachhaltigen Ausgestaltung ihrer Produktionsanlagen durch erhöhte Planungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit. Hier können Risiken und Abhängigkeiten (bspw. von Schwankungen beim Energiepreis) gesenkt und Kosten gespart werden. Außerdem bietet sich die Chance, das Ansehen des Unternehmens als Arbeitgeber sowie bei Anwohnern zu steigern. Durch folgende Maßnahmen können Unternehmen ihre Produktionsprozesse und Energiemanagement nachhaltig ausgestalten: Einrichtung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Optimierung der Produktion und Produktgestaltung unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit. Integration von Nachhaltigkeit in den Anforderungen zur Produktentwicklung und Produktionsgestaltung, bestenfalls mit konkreten Zielsetzungen. Ermittlung und Nutzung von Möglichkeiten zur Energierückgewinnung im Produktionsprozess. Installation eigener Anlagen zur Energieerzeugung auf dem Werksgelände. Diese können auch zur Effizienzsteigerung bestehender Produktionsprozesse und - anlagen beitragen (bspw. Solaranlagen oder Biomasse-Kraftwerke). Nutzung von Synergien mit Nachbarbetrieben in der Produktion, beim Energiebezug und der Energieherstellung sowie anfallenden Emissionen und Abfällen. Ermittlung und Optimierung der CO2-Emissionen für Produkte und Produktionsabschnitte. Bezug von Strom aus erneuerbaren Energien und Ausgleich von CO2 mit Hilfe von externen Zertifikaten oder eigenen Maßnahmen zur CO2-Kompensation.

30 24 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Vorgehen zur Umsetzung 1. Erfassung und Analyse der wesentlichen Energieverbräuche und Emissionen in der Produktion. 2. Identifizierung von Besonderheiten und Optimierungspotenzialen. 3. Bestimmung der effizientesten Maßnahmen durch Abwägung der erzielten Nachhaltigkeitsgewinne (bspw. geringere Emissionen) mit den benötigten Investitionen sowie Kosteneinsparungen der folgenden Jahre. 4. Prüfung der Möglichkeiten zur Ausrichtung des Energiebezugs auf erneuerbare Energien. Praxis-Beispiele zu Produktionsanlagen und Energie Die Münchner Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG spart durch die Umstellung einer Produktreihe inklusive Materialsubstitution rund 75 Prozent Energie pro Jahr sowie rund Tonnen CO 2 ein. Die unterfränkische Reich GmbH betreibt zur Energieerzeugung ein eigenes Blockheizkraftwerk und Photovoltaik-Anlagen. Quellen: Integrierte Produktpolitik (IPP) Bayern, stmuv.bayern.de, Tabelle 12 Steuerungskriterien für Produktionsanlagen und Energie Bezeichnung Direkte CO 2 -Emissionen ( Scope 1 ) Indirekte CO 2 -Emissionen ( Scope 2 ) Direkte und indirekte CO 2 -Emissionen pro produzierter t Energieverbrauch (direkt und indirekt) Energieverbrauch pro produzierter t Anteil erneuerbarer Energien Maßeinheit t t t bzw. kg MWh MWh bzw. KWh Absolut in MWh und Prozent

31 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 25X Nachhaltiger Produktlebenszyklus Die Analyse des Produktlebenszyklus (ähnlich zur Produktökobilanz ) unterstützt die sogenannte Bilanzierung von Nachhaltigkeit im Produkt. Dadurch können der Nutzen und die insgesamt anfallenden Kosten eines Produktes besser für Kunden und Gesellschaft dargestellt und optimiert werden (bspw. auch gegenüber Konkurrenzprodukten). Darüber hinaus können durch die Produktlebenszyklus-Analyse Potenziale zur Weiterentwicklung des Produktes erkannt werden. Hier entwickeln sich neue Geschäftsfelder beim Produktrecycling und der konstanten Betreuung und Optimierung der Phase der Produktnutzung. Im Rahmen der Analyse des Produktlebenszyklus werden die Ressourcen- und Energieverbräuche eines Produktes systematisch von der Entwicklung über die Herstellung, den Produkteinsatz bis hin zum Recycling abgebildet. Als weitere Möglichkeit können Unternehmen die sozialen Auswirkungen ihrer Produkte im gesamten Lebenszyklus analysieren und quantifizieren. So können durch emissions- und lärmärmere Produkte, Verbesserungen der Gesundheit und Produktivität der Produktnutzer erzielt werden. Folgende Maßnahmen stehen den Unternehmen zur Berücksichtigung des Produktlebenszyklus zur Verfügung: Analyse und Bilanzierung des Produktlebenszyklus mit den Tools und Leitfäden von IPP Bayern oder orientiert an den ISO Standards und Entwicklung neuer Produkte unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im Produktlebenszyklus. Neben der Analyse des Produktlebenszyklus können hier Konzepte wie Design for the Environment oder Cradle to Cradle angewendet werden. Berücksichtigung des Produktrecyclings bereits im Produktdesign und Organisation des Recyclings eigener Produkte. Entwicklung neuer Geschäfts- und Servicemodelle rund um den Lebenszyklus der eigenen Produkte. Praxis-Beispiele zu Nachhaltigkeit im Produktlebenszyklus Die Nürnberger Bühler Motor GmbH optimiert bei der Produktentwicklung die Gesamt- Umweltbilanz ihrer Produkte und geht dabei über die Energieeffizienz der Produkte hinaus. So wird auch der Ressourcen- und Energieverbrauch bei der Entwicklung, Herstellung und Entsorgung der Produkte berücksichtigt. Das Unternehmen ebmpapst, mit einem Standort in Landshut, setzt in seiner Produktentwicklung auf GreenTech und schafft mit seinen Produkten bei Kunden hohe Energieeinsparungen. In der Produktentwicklung wird Wert auf größtmögliche Umweltverträglichkeit, die Energiebilanz und Recyclingfähigkeit der Produkte gelegt. OSRAM nutzt die Produktlebenszyklus-Analyse als systematische Methodik für die eigenen Produkte. Dadurch kann der Produktlebenszyklus optimiert und der erhöhte

32 26 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Kundennutzen besser dargestellt werden. Die Ergebnisse für ausgewählte Produkte aus verschiedenen Lampen- und Lichttechnologien veröffentlicht OSRAM online. Quellen: Tabelle 13 Steuerungskriterien für Nachhaltigkeit im Produktlebenszyklus Bezeichnung Produktlebenszyklus-Analyse / Produktökobilanz (Steigerung der) Energieeffizienz der Produkte Umsatz mit umweltfreundlichen Produkten (bspw. Optimierter Produktlebenszyklus, Design for the Environment oder Cradle to Cradle ) Anteil der Produkte, welche recycelt werden Produktlebenszyklus-Kosten ( Total Cost of Ownership ) Maßeinheit Durchführung und Ergebnisdarstellung Erfassung und Beschreibung (ggf. in Prozent) Absolut und in Prozent Prozent Durchführung und Ergebnisdarstellung 2.5 Verantwortungsbereich Vertrieb Kundenorientierung, Kommunikation und Key Accounting Nachhaltige Unternehmensführung wird häufig im Zusammenhang von Führung, Organisation, Personalwesen, Beschaffung und Produktion verortet. Aber auch der Vertrieb ist im Kontext von Nachhaltigkeit in besonderer Weise gefordert. Als Sprachrohr zum Kunden trägt er die Positionierung des Unternehmens im Bereich Nachhaltigkeit an den Point of Sale oder muss sich mit den Nachhaltigkeitsanforderungen von Kunden auseinandersetzen. Ferner hat der Vertrieb im Zusammenhang einer kundenzentrierten Arbeitsweise eigene Aufträge in Hinblick auf nachhaltige Unternehmensführung. Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung sind im weiteren Sinn der nachhaltigen Unternehmensführung zuzurechnen. Der Dialog mit Kunden im Rahmen von Kundenzufriedenheits-Befragungen, Interviews (bspw. Fokusgruppen) oder Beschwerdebearbeitung ist in diesem Kontext zu empfehlen. Der Bereich Nach-

33 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 27X haltigkeit geht aber noch einen Schritt weiter, indem auch Fragen der Transparenz und Ehrlichkeit betont werden. Offene und transparente Kundenkommunikation baut Vertrauen auf und dient dem langfristigen Erhalt von Kundenbeziehungen. Die ist zu großen Teilen B2B-Geschäft. Die Vertriebsarbeit ist geprägt von Großkundenbetreuung ( Key Accounting ). Der Vertrieb spricht damit unmittelbar über Nachhaltigkeitsaspekte des Produktprogramms mit den Kunden. Er vermittelt auch in diesem Themenbereich zwischen den Interessen der Kunden und des eigenen Unternehmens. Daher sollte der Vertrieb nicht nur sprachfähig, sondern auch darüber informiert sein, welchen Eindruck das eigene Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit den Kunden vermitteln möchte. Ferner sollten die Prozesse im Umgang mit den Kundenanforderungen und Standards geklärt und ein Argumentationsschema bei kontroversen Standards verfügbar sein. Key Accounting und Nachhaltigkeitsmanagement sind insofern fest miteinander verknüpft. Der Vertrieb spielt als Ohr am Markt auch eine wichtige Rolle im Sinne eines vorausschauenden Nachhaltigkeitsmanagements. Er unterstützt das Unternehmen, frühzeitig auf zukünftige Anforderungen vorbereitet zu sein. Im besten Fall werden zukünftige Anforderungen und geeignete Maßnahmen gemeinsam mit Kunden entwickelt. Dadurch gewinnen Unternehmen an Planungssicherheit und stärken ihre Kundenbeziehungen. Die folgenden Maßnahmen können umgesetzt werden, um die Kundenkommunikation nachhaltiger zu gestalten: Durchführung von Kundenumfragen zur Zufriedenheit mit den erbrachten Leistungen sowie zu zukünftigen Produktanforderungen. Hierbei kann gezielt auf Nachhaltigkeitsaspekte eingegangen werden. Regelmäßige Kommunikation mit Schlüsselkunden bezüglich Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie und zukünftigen Lieferantenanforderungen. Darüber hinaus können diese über nachhaltige Produktentwicklungen des Unternehmens informiert werden. Regelmäßige Abstimmung der Vertriebs- und Servicemitarbeiter mit Kundenkontakt untereinander sowie deren Briefing zum aktuellen Status von Nachhaltigkeit im Unternehmen. Anbieten von Orientierungshilfen für Kunden bspw. durch Übersichten oder Labels zu Nachhaltigkeitsaspekten in den Produkten. Darstellung und Kommunikation der Nachhaltigkeitskennzahlen des Unternehmens und der Produkte auf der Website und in Produktblättern. Veröffentlichung von standardisierten und geprüften Nachhaltigkeitsberichten, welche Auskunft zum Status Quo von Nachhaltigkeit in allen relevanten Bereichen der Unternehmensaktivität geben. Einrichtung einer internen Koordinationsstelle, welche die regulatorischen und kundenseitigen Entwicklungen überblickt. Diese muss sowohl durch die Vertriebsmitarbeiter über zukünftige Kundenanforderungen informiert werden als auch sich regelmäßig bzgl. der Entwicklung von Nachhaltigkeitsstandards informieren.

34 28 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Praxis-Beispiele zur Kundenorientierung Die Siemens AG achtet darauf, den Dialog zu Schlüsselkunden stetig zu halten und dementsprechend auf entstehende Anforderungen und Bedarfe vorbereitet zu sein. Auf Basis eines breiten Umweltportfolios an passenden Produkten werden Kunden aktiv dabei unterstützt, nachhaltiger zu werden. Quelle: Tabelle 14 Steuerungskriterien zur Kundenorientierung Bezeichnung Kundenzufriedenheit Kommunikationsmaßnahmen zu Nachhaltigkeit (bspw. Nachhaltigkeitsbericht, Labels, Website) Maßeinheit Prozent oder Beschreibung Beschreibung und Auflistung Bedeutung regulatorischer Anforderungen im Vertrieb Der Vertrieb ist auch in Themenbereichen von Nachhaltigkeit gefordert, die der Regulierung von Gesetzgeber und sonstigen Stakeholdern unterliegen. Zum einen kann der Vertrieb im Rahmen von vereinbarten Audits des Kunden betroffen sein. Es ist aber selbstverständlich auch eine Chance, die zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition genutzt werden kann. Der andere Teil betrifft die regulatorischen Anforderungen des Gesetzgebers oder selbst gesetzter Maßstäbe im Rahmen eines Codes of Conduct, mit dem auch Sanktionsmechanismen verbunden sein können. Zentrale Fragestellungen für die nachhaltige Unternehmensführung sind in diesem Kontext Datenschutz, Wettbewerbsrecht, Korruption und Bestechung oder andere zivil- oder strafrechtlich relevante Tatbestände. Erfolgsdruck oder tradiertes Geschäftsgebaren können hier in einem Widerspruch zu gesetzten Normen oder veränderten Erwartungen der Öffentlichkeit treten. Man ist geneigt, diesen Aspekten im Tagesgeschäft weniger Beachtung zu schenken. Nachhaltig geführte Unternehmen beschäftigen sich mit diesen Fragen aber laufend, da sie besondere Risiken und Chancen in sich tragen. Es geht dabei keineswegs um eine Misstrauenskultur, sondern eine klare und kommunizierte Geschäftspolitik, die vermeidet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter überhaupt in einen Rollenkonflikt geraten.

35 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der 29X Es sei bei diesem sensiblen Thema angemerkt, dass Compliance-Verstöße keineswegs für den Vertrieb typisch sind. Es gibt auch keinen Zusammenhang zwischen Verantwortungsbereich und entsprechenden Verstößen. Genauso wenig kann es durch die Hierarchie erklärt werden. Der Vertrieb ist im Zweifel aber direkt davon betroffen (bspw. auch bei falscher Auszeichnung von Waren durch das Produktmanagement, mangelnden Kontrollen in der Lieferkette, fehlende Versteuerung von Events). Maßnahmen im Bereich Compliance und Audits sind die Folgenden: Entwicklung eines Code of Conduct verbunden mit entsprechenden Sanktionsmechanismen. Schulungen zu den rechtlichen Anforderungen und der praktischen Relevanz im jeweiligen Themengebiet. Informationen über vereinbarte Prüfmechanismen und -kriterien mit Kunden. Einrichtung einer Whistleblowing-Hotline und Regelung des Umgangs mit kritischen Beschwerden. Definition und Organisation des Krisenmanagements und der Reaktionsmechanismen für kritische Themen. Zertifizierung des Unternehmens nach anerkannten Nachhaltigkeitsstandards. Praxis-Beispiel zu Audits und Compliance Die Siemens AG managt Compliance umfassend. Dafür wurden bspw. die Siemens Business Conduct Guidelines formuliert und ein Compliance-System zum Vorbeugen von, Erkennen von und Reagieren auf Compliance-Verstöße geschaffen. Oberstes Ziel ist Integrität als wesentliches Element der Unternehmenskultur. Quelle: Tabelle 15 Steuerungskriterien zu Compliance Bezeichnung Zertifizierung nach gängigen Management-Systemen Implementierung von Verhaltenskodizes / Compliance- Maßnahmen Maßeinheit Beschreibung und Auflistung Beschreibung und Auflistung

36

37 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Umsetzungsempfehlungen 31X 3 Umsetzungsempfehlungen Nachhaltigkeit im Unternehmen Schritt für Schritt und gezielt umsetzen Aller Anfang ist schwer. Das gilt erst recht für ein so umfassendes Gebiet wie Nachhaltigkeit. Die Frage ist also, wie eine pragmatische Umsetzung möglich ist, die auf dem Status Quo aufbaut. Nachhaltige Unternehmensführung ist ein gradueller Bereich. Vieles ist vorhanden und kann ggf. noch verbessert werden. Andere Schwerpunkte können Schritt für Schritt entwickelt werden. Im 5-Punkte-Plan wird beschrieben, wie Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung systematischer vorangetrieben werden kann. Die Frage der Prioritätensetzung wird dann anhand einer Materialitätsanalyse für Maschinen- und Anlagenbau gezeigt. Schließlich werden die wichtigsten Empfehlungen bzw. Lernpunkte dieses Leitfadens zusammengefasst Punkte-Plan zur Umsetzung von Nachhaltigkeit 1. Priorisierung durch Bestimmung der Wesentlichkeit Zunächst werden die Nachhaltigkeitshebel ermittelt, die für die relevanten Stakeholder (Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter etc.) des Unternehmens Priorität haben und zu einer gewünschten Positionierung führen. Es wird die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Die Definition und Bedeutung von Nachhaltigkeit wird individuell für das Unternehmen festgelegt. Die gesetzten Schwerpunkte passen zum Geschäftsmodell. Die Geschäftsführung entscheidet über Schwerpunkte, Umfang und Umsetzung. 2. Verstärkung erfolgreicher Nachhaltigkeitsmaßnahmen und Quick Wins Der Ist-Zustand wird ermittelt, indem bestehende Nachhaltigkeitsmaßnahmen zusammengetragen und bewertet werden. Kurzfristig realisierbare Chancen werden umgesetzt. Die Orientierung an bestehenden Nachhaltigkeitsstandards beschleunigt diesen Prozess. Ferner hilft der Blick auf jene Unternehmen, die für das eigene Unternehmen eine Vorbildfunktion haben oder von denen eine Abgrenzung gewünscht ist. 3. Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategie und Steuerungskonzept Es wird eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt, die im Idealfall in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebettet ist. Sie konzentriert sich auf das Wesentliche und sieht eine langfristige Weiterentwicklung vor. Die Maßnahmen sind klar beschrieben und auf einem Implementierungsplan mit Meilensteinen festgelegt. Die Ziele werden festgehalten, gemessen und nachgehalten. Die Unternehmensleitung legt ein besonderes Augenmerk auf die Fortschritte und lebt die Strategie vor. Die Verantwortung wird klar geregelt und in Steuerungskreisen koordiniert.

38 32 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Umsetzungsempfehlungen 4. Kontinuierliche Verbesserung und Integration in die Wertschöpfung Rückmeldungen von Kunden, Mitarbeitern u. a. werden zur laufenden Verbesserung der Nachhaltigkeit und einer davon geprägten Differenzierung im Markt genutzt. Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse werden weiterentwickelt und ggf. neue Märkte im Bereich Nachhaltigkeit erschlossen. Kooperationen erleichtern die erforderliche Technologieentwicklung, um nachhaltige Standards zu erfüllen oder Ziele zu erreichen. 5. Begleitung durch glaubwürdige Kommunikation Ziele und Vorgehensweise werden intern (und ggf. extern) kommuniziert. Der Dialog mit den Stakeholdern wird aufrechterhalten. Es werden die unterschiedlichen Kommunikationsmittel am Point of Sale, in der Werbung, Öffentlichkeitsarbeit usw. differenziert genutzt. Die Kommunikation ist authentisch. 3.2 Priorisierung der Nachhaltigkeitsthemen Der Umfang an Nachhaltigkeitsthemen übersteigt in der Regel die Möglichkeiten der meisten Unternehmen. Es ist auch wenig sinnvoll alles zu bearbeiten, da einzelne Bereiche wenig Relevanz haben oder in ihnen keine signifikanten Ergebnisse erzielt werden können. Daher ist die Priorisierung zwingend erforderlich. Der Global Reporting Initiative (GRI) Standard G4 beschreibt diesen Prozess. Er ist ein verbreitetes Instrument zur Strategieentwicklung, Kennzahlensteuerung und Reporting. Der Prozess ist genauer in GRI G4-18 beschrieben und besteht aus der Themenermittlung, der Priorisierung nach Wesentlichkeit, der Validierung auf Vollständigkeit und der Überprüfung unter Einbeziehung von Stakeholdern. Die Wesentlichkeit ( Materialität ) wird nach dem Einfluss auf Stakeholder und der Stärke der Auswirkungen auf unternehmerische Aktivitäten bewertet. Anschließend werden die Themen intern sowie im Austausch mit externen Stakeholdern validiert. Ferner kann die Umsetzungsfähigkeit des Unternehmens in den Themen berücksichtigt werden. Die erstellten Priorisierungen sollten regelmäßig hinsichtlich ihrer Stakeholder- Relevanz und ihrem aktuellen Nachhaltigkeitskontext überprüft werden. Im Rahmen der CRI-Studie der Bertelsmann Stiftung wurde für den Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland eine ähnliche interne Materialitätsmatrix erstellt. Die Schwerpunktthemen können anhand der Dimensionen Priorität und Zufriedenheit der Darstellung entnommen werden. In den Expertengesprächen im Vorfeld zur Erstellung dieses Leitfadens zeigte sich ein vergleichbares Bild. Unternehmen können sich bei der Eingrenzung der für sie strategisch wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen an solchen Priorisierungen orientieren. Da es sich hierbei um eine aggregierte Gesamteinschätzung handelt, kann die Priorisierung für einzelne Unternehmen abweichen.

39 Leitfaden - Nachhaltige Unternehmensführung in der Umsetzungsempfehlungen 33X Abbildung 3 Materialitätsmatrix für Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland Quelle: Corporate Responsibility Index (CRI) 2013 der Bertelsmann Stiftung Stichprobe: 30 Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus in Deutschland mit Jahresumsätzen von ca. 50 Millionen. Euro bis ca. zehn Milliarden Euro Interne Priorisierung: n=24, Priorisierung der kritischen Stakeholder: n=19 *) Die Priorisierung für kritische Stakeholder wurde durch die Unternehmen angegeben 3.3 Erfolgsfaktoren für nachhaltige Unternehmensführung Der Leitfaden zur nachhaltigen Unternehmensführung zeigt die verschiedenen Facetten der Steuerung auf. Abschließend sollen die wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine langfristig erfolgreiche nachhaltige Unternehmensführung in der bayerischen Metallund Elektroindustrie an dieser Stelle zusammengefasst werden.

Nachhaltigkeit in der Supply Chain- Chance oder Last?

Nachhaltigkeit in der Supply Chain- Chance oder Last? Nachhaltigkeit in der Supply Chain- Chance oder Last? Sükran Gencay DV - Ratio ebusiness-lotse Schleswig-Holstein Supply Chain & Logistics Über 300 Mitarbeiter 7 Standorte für op4male Kundennähe Exper4se

Mehr

Grußwort der Geschäftsführung für den Fortschrittsbericht an den UN Global Compact

Grußwort der Geschäftsführung für den Fortschrittsbericht an den UN Global Compact Grußwort der Geschäftsführung für den Fortschrittsbericht an den UN Global Compact Die BSH ist dem Global Compact 2004 beigetreten und hat 2005 den auf den Prinzipien des Global Compact basierenden Verhaltenskodex

Mehr

S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk

S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk Von Paul Watzlavick stammt die Aussage Man kann nicht nicht kommunizieren. Er weist vor allem darauf hin, dass jedes Verhalten kommunikativen

Mehr

tue gutes und rede darüber!

tue gutes und rede darüber! Leitlinien tue gutes und rede darüber! Leitlinien für wirkungsvolle Berichterstattung über Corporate Citizenship Seite 2 / 8 einleitung Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen wirkt dann, wenn es

Mehr

Name des Unternehmens (inklusive Angabe der Rechtsform)

Name des Unternehmens (inklusive Angabe der Rechtsform) Name des Unternehmens (inklusive Angabe der Rechtsform) Dibella GmbH (Dibella b.v.) Hamalandstr. 111 46399 Bocholt +Adresse des Unternehmens : (Hamelandroute 90, NL-7121 JC Aalten) +Ansprechpartner für

Mehr

Information für Lieferanten der BOLL & KIRCH Filterbau GmbH

Information für Lieferanten der BOLL & KIRCH Filterbau GmbH Information für Lieferanten der BOLL & KIRCH Filterbau GmbH RICHTLINIE ZUR NACHHALTIGKEIT - 1 - Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit ist ein langfristiger strategischer Erfolgsfaktor, nicht nur für die BOLL &

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Volker Donnermann und Stephanie Krug Wolfsburg, 21. August 2013

Volker Donnermann und Stephanie Krug Wolfsburg, 21. August 2013 Nachhaltigkeitsmanagement in multinationalen Unternehmen Praktische Einsichten am Beispiel des IT-basierten Nachhaltigkeitsmanagementsystems und Green IT-Projekten Volker Donnermann und Stephanie Krug

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Nachhaltigkeit gewinnt Wie positioniere ich mich als erfolgreicher Mittelständler? Prof. Dr. Sabine Behn Prof. Dr. Bernhard von Schubert

Nachhaltigkeit gewinnt Wie positioniere ich mich als erfolgreicher Mittelständler? Prof. Dr. Sabine Behn Prof. Dr. Bernhard von Schubert Nachhaltigkeit gewinnt Wie positioniere ich mich als erfolgreicher Mittelständler? Prof. Dr. Sabine Behn Prof. Dr. Bernhard von Schubert 1 Definition Nachhaltigkeit "Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit

Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit Corporate Branding Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit Redaktioneller Beitrag von CEO Tobias Bartenbach im GWA-Jahrbuch Healthcare-Kommunikation 2014 www.bartenbach.de Corporate Branding Erfolg durch

Mehr

Klimaneutral. Natürlich ohne Einschränkungen

Klimaneutral. Natürlich ohne Einschränkungen Klimaneutral Natürlich ohne Einschränkungen Technologien, die das Klima > Für die Zusammenarbeit mit Wentker Druck gibt es viele gute Gründe: Jahrzehntelange Erfahrung, die sprichwörtliche Kundennähe und

Mehr

Nachhaltigkeitsmanagement

Nachhaltigkeitsmanagement Nachhaltigkeitsmanagement Einstieg in die unternehmerische Nachhaltigkeit Tag 1, Freitag, 13.30 20.30 Uhr Tag 2, Samstag, 9.30 Uhr 15.15 Uhr CSR und Green Marketing Tag 3, Freitag, 13.30 20.30 Uhr Tag

Mehr

Umweltmanagement für die öffentliche Verwaltung

Umweltmanagement für die öffentliche Verwaltung BREMISCHE BÜRGERSCHAFT Drucksache 18/862 Landtag 18. Wahlperiode 16.04.2013 Antwort des Senats auf die Kleine Anfrage der Fraktion Bündnis 90/Die Grünen Umweltmanagement für die öffentliche Verwaltung

Mehr

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt.

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Seite 1 Selbstverpflichtung der Leitung Der Erfolg jedes QM-Systems

Mehr

Corporate Citizenship. Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship Meilensteine der Nachhaltigkeit?

Corporate Citizenship. Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship Meilensteine der Nachhaltigkeit? Corporate Citizenship Fachtagung: Unternehmen, soziale Organisationen und bürgerschaftliches Engagement, 22.04.2004 in Heidelberg Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship Meilensteine

Mehr

Nachhaltigkeit Mit Strategie zu mehr Effizienz

Nachhaltigkeit Mit Strategie zu mehr Effizienz Nachhaltigkeit Mit Strategie zu mehr Effizienz Sind bestehende Nachhaltigkeitskonzepte der Logistik weitreichend genug? Zweite Deutsche Nachhaltigkeitskonferenz Logistik 5. Sustainability Services stellt

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

tecops personal GmbH

tecops personal GmbH tecops personal GmbH Unternehmensphilosophie und gesellschaftliche Verantwortung (CSR - Corporate Social Responsibility) Bericht 1. Halbjahr 2013 tecops personal GmbH, geändert 30.06.2013 CSR_1. Halbjahr

Mehr

Unternehmenspolitik zu Sicherheit, Security, Gesundheits- und Umweltschutz im Roche-Konzern

Unternehmenspolitik zu Sicherheit, Security, Gesundheits- und Umweltschutz im Roche-Konzern Deutsche Übersetzung. Im Zweifelsfall gilt das englische Original Unternehmenspolitik zu Sicherheit, Security, Gesundheits- und Umweltschutz im Roche-Konzern Ausgabe 2012 Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft

Mehr

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM

Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Arbeitssicherheit - TQM Besteht bei Ihnen ein Bewusstsein für Die hohe Bedeutung der Prozessbeherrschung? Die laufende Verbesserung Ihrer Kernprozesse? Die Kompatibilität

Mehr

Für eine nachhaltige Zukunft

Für eine nachhaltige Zukunft Für eine nachhaltige Zukunft Corporate Responsibility Übersicht 2014 Wir sind stolz auf die Rolle, die wir im weltweiten Finanzsystem spielen und wir haben uns dazu verpflichtet, unsere Geschäfte so verantwortungsvoll

Mehr

EcoStep die praxistaugliche Managementlösung für kleine und mittlere Unternehmen. Qualität Umwelt Arbeitsschutz

EcoStep die praxistaugliche Managementlösung für kleine und mittlere Unternehmen. Qualität Umwelt Arbeitsschutz EcoStep die praxistaugliche Managementlösung für kleine und mittlere Unternehmen Qualität Umwelt Arbeitsschutz Was ist EcoStep? EcoStep ist ein auf die Bedürfnisse besonders von kleinen und mittleren Betrieben

Mehr

Bertelsmann: ein vertrauenswürdiger Geschäftspartner

Bertelsmann: ein vertrauenswürdiger Geschäftspartner Bertelsmann: ein vertrauenswürdiger Geschäftspartner Informationen zu Ethics & Compliance bei Bertelsmann 2 Über Uns Unternehmensstruktur Bertelsmann macht Medien, leistet Dienste rund um die Medien und

Mehr

Nachhaltigkeit bei der

Nachhaltigkeit bei der Nachhaltigkeit bei der Landesbank Baden-Württemberg 23.April 2013 BMBF Workshop zur Nachhaltigkeit: C2 Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie in die Praxis Berlin Silvia Weiß Landesbank Baden-Württemberg

Mehr

Energiemanagement. Claudia Nauta, DGQ-Produktmanagerin. Claudia Nauta

Energiemanagement. Claudia Nauta, DGQ-Produktmanagerin. Claudia Nauta Energiemanagement Sie sind Fach- oder Führungskraft und haben die Aufgabe, ein Energiemanagementsystem einzuführen oder zu verbessern? Dann sind diese Lehrgänge und Prüfungen für Sie bestens geeignet.

Mehr

CSR in KMU: sichtbar und messbar? Frank de la Bey - MKBduurzaam

CSR in KMU: sichtbar und messbar? Frank de la Bey - MKBduurzaam CSR in KMU: sichtbar und messbar? Frank de la Bey - MKBduurzaam Inhalt 1. Einleitung 2. Was ist CSR? 3. CSR: Praxisbeispiele 4. CSR sichtbar und messbar machen Einleitung Frank de la Bey Berater Corporate

Mehr

CSR Corporate Social Responsibility

CSR Corporate Social Responsibility CSR Corporate Social Responsibility nachhaltig managen, professionell kommunizieren Ihr Image, unsere Kompetenz Was Corporate Social Responsibility ist Corporate Social Responsibility eine Definition Der

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

EMASeasy- Unser Weg zum Umweltmanagement

EMASeasy- Unser Weg zum Umweltmanagement EMASeasy- Unser Weg zum Umweltmanagement Kerstin Kräusche Umweltmanagement Fachhochschule Eberswalde Fachhochschule Eberswalde Alter Standort neue Wege Eberswalde Berlin Die grünste Hochschule (aus dem

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Leitbild der SMA Solar Technology AG

Leitbild der SMA Solar Technology AG Leitbild der SMA Solar Technology AG Pierre-Pascal Urbon SMA Vorstandssprecher Ein Leitbild, an dem wir uns messen lassen Unser Leitbild möchte den Rahmen für unser Handeln und für unsere Strategie erläutern.

Mehr

Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group

Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group Gemeinsame Erklärung über Menschenrechte und Arbeitsbedingungen in der BMW Group Präambel Die fortschreitende Globalisierung der Waren- und Kapitalmärkte ermöglicht es transnationalen Konzernen, globale

Mehr

Fabrik der Zukunft SMS - Sustainability Management System

Fabrik der Zukunft SMS - Sustainability Management System Fabrik der Zukunft SMS - Sustainability Management System Kennzahlenbasierter Aufbau eines betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements Nachhaltig managen mit System! Sustainability Management System Vorbereitungsphase

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Fortschritt. Maßnahmen 2008 2010. Übergreifendes CR-Management. Weiterer Ausbau der CR-Organisation auf allen Ebenen

Fortschritt. Maßnahmen 2008 2010. Übergreifendes CR-Management. Weiterer Ausbau der CR-Organisation auf allen Ebenen Übergreifendes CR-Management Weiterer Ausbau der CR-Organisation auf allen Ebenen Entwicklung von Kernindikatoren zum Nachweis der CR-Leistungen sowie zur Unterstützung unternehmerischer Entscheidungsprozesse

Mehr

Verhaltenskodex. Verhaltenskodex. SIGNUM Consulting GmbH

Verhaltenskodex. Verhaltenskodex. SIGNUM Consulting GmbH Verhaltenskodex Einleitung Die hat einen Verhaltenskodex erarbeitet, dessen Akzeptanz und Einhaltung für alle Mitarbeiter als Voraussetzung zur Zusammenarbeit gültig und bindend ist. Dieser Verhaltenskodex

Mehr

Audit hochschuleundfamilie

Audit hochschuleundfamilie Audit hochschuleundfamilie Familienbewusste Hochschulpolitik. Vereinbarkeit auf allen Ebenen. In Kooperation mit: Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist zentrales Thema moderner Gesellschaften. Hochschulen

Mehr

Soziale Verantwortung von Unternehmen CSR ein Mitbestimmungsfeld für Aufsichtsräte?

Soziale Verantwortung von Unternehmen CSR ein Mitbestimmungsfeld für Aufsichtsräte? Soziale Verantwortung von Unternehmen CSR ein Mitbestimmungsfeld für Aufsichtsräte? 16.-17.09.2013 HBS-Seminar: Personalstrategie im Aufsichtsrat Bildungs- und Tagungszentrum Bad Münder Gliederung Wie

Mehr

G4 4 Überblick Produkte Geschäftsbericht: PALFINGER auf einen Blick S. 12 G4 5 Organisationsprofil: Hauptsitz der Organisation

G4 4 Überblick Produkte Geschäftsbericht: PALFINGER auf einen Blick S. 12 G4 5 Organisationsprofil: Hauptsitz der Organisation Gemäß den Anforderungen der Global Reporting Initiative ( Kern ) werden in diesem Bericht die allgemeinen Standardangaben sowie die spezifischen Standardangaben für die laut Wesentlichkeitsanalyse relevanten

Mehr

Auf einen Blick Nachhaltigkeit bei The Coca-Cola Company weltweit

Auf einen Blick Nachhaltigkeit bei The Coca-Cola Company weltweit Kontakt: Stefanie Effner Pressestelle T +49(0) 30 22 606 9800 F +49(0) 30 22 606 9110 presse@coca-cola-gmbh.de www.coca-cola-deutschland.de Auf einen Blick Nachhaltigkeit bei The Coca-Cola Company weltweit

Mehr

Product Lifecycle Management Studie 2013

Product Lifecycle Management Studie 2013 Product Lifecycle Studie 2013 PLM Excellence durch die Integration der Produktentwicklung mit der gesamten Wertschöpfungskette Dr. Christoph Kilger, Dr. Adrian Reisch, René Indefrey J&M Consulting AG Copyright

Mehr

Messung der Nachhaltigkeit mit Key Performance Indikatoren Der Online Sustainability Monitor. Prof. Dr. Uwe Hannig Prof. Dr.

Messung der Nachhaltigkeit mit Key Performance Indikatoren Der Online Sustainability Monitor. Prof. Dr. Uwe Hannig Prof. Dr. Messung der Nachhaltigkeit mit Key Performance Indikatoren Der Online Sustainability Monitor Prof. Dr. Uwe Hannig Prof. Dr. Rainer Völker Überblick 1. Begriffliche Abgrenzung und Verantwortung von Unternehmen

Mehr

Strategische CSR als Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft

Strategische CSR als Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft Strategische CSR als Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft Stiftungssymposium des Österreichischen Sparkassenverbandes 25. Jänner 2013 Roman H. Mesicek Studiengangsleiter Umwelt und Nachhaltigkeitsmanagement

Mehr

Dialogforum Corporate Social Responsibility

Dialogforum Corporate Social Responsibility Dialogforum Corporate Social Responsibility Beiträge zur Engagementstrategie für Baden-Württemberg FET Unternehmerisches gesellschaftliches Engagement Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-Württemberg

Mehr

Chancen & Risiko- Management. durchführen und verantworten. Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle. verantworten.

Chancen & Risiko- Management. durchführen und verantworten. Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle. verantworten. Chancen & Risiko- Management Ein curriculares Ein Beratungsangebot Weiterentwicklungsangebot für Unternehmer, für Führungskräfte und und Projektverantwortliche, die anspruchsvolle die anspruchsvolles Veränderungsprozesse

Mehr

2.2 Umweltmanagement an der Universität Bremen Erfahrungen mit EMAS

2.2 Umweltmanagement an der Universität Bremen Erfahrungen mit EMAS 2.2 Umweltmanagement an der Universität Bremen Erfahrungen mit EMAS Dr. Doris Sövegjarto-Wigbers Zentrum für Umweltforschung und Umwelttechnologie, Universität Bremen Dokumentiert von Johanna Gloël WORKSHOP

Mehr

Energieeffizienz in Unternehmen und Wettbewerbsvorteil nutzen mit Energiemanagement nach ISO 50001

Energieeffizienz in Unternehmen und Wettbewerbsvorteil nutzen mit Energiemanagement nach ISO 50001 Energieeffizienz in Unternehmen und Wettbewerbsvorteil nutzen mit Energiemanagement nach ISO 50001 Vorstellung der Energiedienstleistung der Stadtwerke Energie Jena-Pößneck GmbH im Rahmen der Jenaer Energiegespräche

Mehr

Supplier Code of Conduct. Gemeinsam unterwegs in eine erfolgreiche, anspruchsvolle und nachhaltige Zukunft

Supplier Code of Conduct. Gemeinsam unterwegs in eine erfolgreiche, anspruchsvolle und nachhaltige Zukunft Supplier Code of Conduct Gemeinsam unterwegs in eine erfolgreiche, anspruchsvolle und nachhaltige Zukunft Kramp strebt einen langfristigen Geschäftserfolg an und berücksichtigt dabei die Auswirkungen seiner

Mehr

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.

Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis. Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11. Aufbau eines Compliance Management Systems in der Praxis Stefanie Held Symposium für Compliance und Unternehmenssicherheit Frankfurt, 15.11.2012 Gliederung Kapitel 1 - Festlegung des Compliance-Zielbilds

Mehr

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013

EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013. Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID. Nürnberg, 12. November 2013 EAM Ein IT-Tool? MID Insight 2013 Torsten Müller, KPMG Gerhard Rempp, MID Nürnberg, 12. November 2013 ! Wo wird EA eingesetzt? Welchen Beitrag leistet EA dabei? Was kann EAM noch? Ist EAM nur ein IT-Tool?

Mehr

Messsystem für das betriebliche Energiemanagement: von der Datenerfassung bis zur Darstellung (Rüdiger Weiß, FW-Systeme GmbH, Oldenburg)

Messsystem für das betriebliche Energiemanagement: von der Datenerfassung bis zur Darstellung (Rüdiger Weiß, FW-Systeme GmbH, Oldenburg) Auf dem Weg zum betrieblichen Energiemanagement (EnMS nach ISO 50001): vom Energiecheck zur gezielten Verbrauchserfassung, -bewertung und -darstellung / Maßnahmen nach SpaEfV in 2013 ff. / Empfehlungen

Mehr

Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg

Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg Strategische Unternehmenssteuerung immer in Richtung Erfolg CP-Strategy ist ein Modul der Corporate Planning Suite. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Immer in Richtung Erfolg. Erfolgreiche Unternehmen

Mehr

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de ISO9001 2015 Hinweise der ISO Organisation http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176sc2pub lic Ausschlüsse im Vortrag Angaben, die vom Vortragenden gemacht werden, können persönliche Meinungen

Mehr

Finanzmärkten zwischen Anspruch und Umsetzbarkeit. Union Investment Frankfurt/Main, 17. Februar 2010

Finanzmärkten zwischen Anspruch und Umsetzbarkeit. Union Investment Frankfurt/Main, 17. Februar 2010 Nachhaltigkeit auf den Finanzmärkten zwischen Anspruch und Umsetzbarkeit Union Investment Frankfurt/Main, 17. Februar 2010 Sustainability Drei Säulen. 2 Umwelt Environment Umweltmanagement Ressourceneffizienz

Mehr

FORTSCHRITTE. Position. zur Unterstützung von Menschenrechten verabschiedet, Konzernrichtlinien auf Berücksichtigung von Menschenrechten überprüft

FORTSCHRITTE. Position. zur Unterstützung von Menschenrechten verabschiedet, Konzernrichtlinien auf Berücksichtigung von Menschenrechten überprüft CHANCEN & RISIKEN FORTSCHRITTE 100% der Länder in denen aktiv ist, im Fokus für neuen Lieferantenkodex; externe Analyse zu Risiken in der Lieferkette durchgeführt 42.500 Schulungen zum Verhaltenskodex

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Der Wittenbergprozess im Unternehmen Frankenthaler Sozialpartnerforum

Der Wittenbergprozess im Unternehmen Frankenthaler Sozialpartnerforum Der Wittenbergprozess im Unternehmen Frankenthaler Sozialpartnerforum Frankenthal, am 28. Juni 2011 Prof. Dr. habil. Josef Wieland Führungsaufgaben in der Globalisierung Bereich Aufgabe Standard Compliance

Mehr

Analyse von Normen/Regelwerken zur Ermittlung von Auditkriterien /-forderungen am Beispiel der Unternehmenspolitik.

Analyse von Normen/Regelwerken zur Ermittlung von Auditkriterien /-forderungen am Beispiel der Unternehmenspolitik. Forderungen zur Unternehmenspolitik aus diversen Normen und Regelwerken Feststellung und Dokumentation der Forderungen zur Unternehmenspolitik verschiedener Normen und Regelwerke. Schritt 1: Hier auszugsweise

Mehr

Die wachsende nationale und internationale Bedeutung von CSR im Agribusiness

Die wachsende nationale und internationale Bedeutung von CSR im Agribusiness Die wachsende nationale und internationale Bedeutung von CSR im Agribusiness Georg-August-Universität Göttingen Berlin, 1 1. Internationalisierung im Agribusiness Entwicklungstrends Agribusiness durchläuft

Mehr

Analyse von Nachhaltigkeitsberichten mit Blick auf Verantwortung für Arbeits- und Gesundheitsschutz. Bestandsaufnahme bei DAX- Unternehmen

Analyse von Nachhaltigkeitsberichten mit Blick auf Verantwortung für Arbeits- und Gesundheitsschutz. Bestandsaufnahme bei DAX- Unternehmen Analyse von Nachhaltigkeitsberichten mit Blick auf Verantwortung für Arbeits- und Gesundheitsschutz. Bestandsaufnahme bei DAX- Unternehmen Workshop der Arbeitssicherheit und Gesundheit 18 16.-18. Juni

Mehr

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild 04 Unternehmensleitbild Entwickeln und kommunizieren CSR PRAXIS TOOL Dominicusstraße 3 Tel. 030/ 789 594 51 post@regioconsult.de 1 0823 Berlin Fax 030/ 789 594 59 www.regioconsult.de Projektpartner von

Mehr

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie

> Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie > Managementsystem für Qualität, Umwelt und Energie Unternehmenspolitik der Papierfabrik Scheufelen Über 155 Jahre Leidenschaft für Papier Die Papierfabrik Scheufelen blickt auf über 155 Jahre Tradition

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Thematische Schwerpunkte der Arbeitsgruppen des Daimler Sustainability Dialogue in Stuttgart von 2008 bis 2014

Thematische Schwerpunkte der Arbeitsgruppen des Daimler Sustainability Dialogue in Stuttgart von 2008 bis 2014 Thematische Schwerpunkte der Arbeitsgruppen des Sustainability Dialogue in Stuttgart von 2008 bis 2014 Umwelt Klimaschutz und Luftverschmutzung Emission/Immission Green Luxury CO 2 -Zielsystem und -Footprint

Mehr

Benchmarking, Balanced Scorecard

Benchmarking, Balanced Scorecard Vortrag 2 Benchmarking, Balanced Scorecard Dr. Thomas Pütz Fachreferent Logistik Robert Bosch GmbH in Stuttgart Benchmarking (BM): Prinzip Vorgehen Balanced Scorecard (BSC): Prinzip Vorgehen Fazit Benchmarking:

Mehr

Qualitäts- und Umweltmanagementhandbuch Philips GmbH Respironics

Qualitäts- und Umweltmanagementhandbuch Philips GmbH Respironics Qualitäts- und Umweltmanagementhandbuch Philips GmbH Respironics Philips GmbH Respironics 1. EINLEITUNG UND GELTUNGSBEREICH Dieses Qualitäts- und Umweltmanagementhandbuch gilt für die Philips GmbH Respironics

Mehr

Energiemanagementsystem nach DIN EN 16001 am Beispiel eines metallverarbeitenden Betriebs

Energiemanagementsystem nach DIN EN 16001 am Beispiel eines metallverarbeitenden Betriebs Energiemanagementsystem nach DIN EN 16001 am Beispiel eines metallverarbeitenden Betriebs 1. Teil: Ziele und Inhalte der DIN EN 16001 - Energiemanagementsysteme 2. Teil: Einführung der DIN EN 16001 in

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

DIE ESSILOR LEITSÄTZE

DIE ESSILOR LEITSÄTZE DIE ESSILOR LEITSÄTZE Jeder einzelne Mitarbeiter unseres Unternehmens zeigt in seinem beruflichen Leben Verantwortungsbewusstsein und schützt das Renommee von Essilor. Aus diesem Grund kennen und beachten

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Kapitel 1: Stile im Nachhaltigen Investment Definitionen wie Sand am Meer?

Kapitel 1: Stile im Nachhaltigen Investment Definitionen wie Sand am Meer? Kapitel 1: Stile im Nachhaltigen Investment Definitionen wie Sand am Meer? Hintergrund Nachhaltigkeit ist ein Begriff, bei dem die eindeutige Definition fehlt. Dies führt im Zusammenhang mit nachhaltigen

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016

IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Universität Zürich Prorektorat Rechts- und Künstlergasse 15 CH-8001 Zürich Telefon +41 44 634 57 44 www.rww.uzh.ch IT-Strategie der zentralen Leistungserbringer der UZH 2014-2016 Version vom 6. Juni 2014

Mehr

Compliance Management

Compliance Management Compliance Management Fernwärmetage 2013 13.03.2013 RA Dr. Gregor Schett, LL.M. Mag. Christoph Kochauf Fellner Wratzfeld & Partner Rechtsanwälte GmbH A-1010 Wien, Schottenring 12, T: +43 (1) 537 70 F:

Mehr

Ressourceneffizienz bei Volkswagen Impulsvortrag im Rahmen des Nationalen Ressourcenforums 12. Nov. 2014, Berlin

Ressourceneffizienz bei Volkswagen Impulsvortrag im Rahmen des Nationalen Ressourcenforums 12. Nov. 2014, Berlin Ressourceneffizienz bei Volkswagen Impulsvortrag im Rahmen des Nationalen Ressourcenforums 12. Nov. 2014, Berlin Dr. Stephan Krinke Leiter Umwelt Produkt, Volkswagen AG Die Konzern-Umweltstrategie Bestandteil

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt

Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt Unser Weg Verwirklichen, worauf es ankommt 6 Unser Weg WOFÜR stehen wir? WAS zeichnet uns aus? WIE wollen wir langfristig erfolgreich sein? Joe Kaeser Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG Unser Weg

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Das EFQM-Model 2013 um besser zu werden?

Das EFQM-Model 2013 um besser zu werden? Das EFQM-Model 2013 um besser zu werden? Grundkonzepte der Excellence Dipl. Ing. (FH) Exzellente Organisationen erzielen Dauerhaft herausragende Leistungen, welche die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Stakeholderdialog Ein Leitfaden. Deutsches CSR-Forum Stuttgart, 13.04.2010 Julia Löhr

Stakeholderdialog Ein Leitfaden. Deutsches CSR-Forum Stuttgart, 13.04.2010 Julia Löhr Stakeholderdialog Ein Leitfaden Deutsches CSR-Forum Stuttgart, 13.04.2010 Julia Löhr Definition Ein Stakeholder-Dialog ist... ein einmaliges, strukturiertes Gespräch zwischen Unternehmensvertretern und

Mehr

Gedruckt auf 100% Altpapier. Umschlag: 350g/qm Muskat. Innenseiten: 80g/qm Circle preprint Premium White

Gedruckt auf 100% Altpapier. Umschlag: 350g/qm Muskat. Innenseiten: 80g/qm Circle preprint Premium White Gedruckt auf 100% Altpapier Umschlag: 350g/qm Muskat Innenseiten: 80g/qm Circle preprint Premium White Weniger braucht mehr. Mit moveo ich bewege, der Initiative für Energie und Nachhaltigkeit hat sich

Mehr

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012

Multi-Projektmanagement. Stand: Januar 2012 Multi-Projektmanagement als Teil der Unternehmenssteuerung Stand: Januar 2012 ButzConsult: Die Optimierungsberater Optimierung ist unser Ziel Beratung unsere Leidenschaft Stefan Butz Geschäftsführender

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

Einsparpotenziale beim Kunststoffeinsatz durch Industrie, Handel und Haushalte in Deutschland

Einsparpotenziale beim Kunststoffeinsatz durch Industrie, Handel und Haushalte in Deutschland Einsparpotenziale beim Kunststoffeinsatz durch Industrie, Handel und Haushalte in Deutschland Studie im Auftrag der NABU Bundesgeschäftsstelle - Kurzfassung - Henning Wilts, Nadja von Gries, Bettina Rademacher,

Mehr

CONSULTING. Qualitätsmanagement. Prozesse optimieren, Effizienz steigern.

CONSULTING. Qualitätsmanagement. Prozesse optimieren, Effizienz steigern. CONSULTING Qualitätsmanagement. Prozesse optimieren, Effizienz steigern. CONSULTING Ihr Weg zu optimalen Unternehmensprozessen. Moderne Qualitätsmanagementsysteme bieten mehr als eine reine Sicherung der

Mehr

Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player

Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Name: Funktion/Bereich: Organisation: Stefan Schüßler Vertriebsleiter Personalwirtschaftssysteme SAP Deutschland

Mehr

EMAS EMAS EMAS EMAS EMAS EMAS. Ingenieurbüro Mayr GmbH. Kurzinformation vom. www.umweltberatungen.de. Eco-Management and Audit Scheme

EMAS EMAS EMAS EMAS EMAS EMAS. Ingenieurbüro Mayr GmbH. Kurzinformation vom. www.umweltberatungen.de. Eco-Management and Audit Scheme Kurzinformation vom Ingenieurbüro Mayr GmbH www.umweltberatungen.de EMAS Eco-Management and Audit Scheme EMAS EMAS EMAS EMAS EMAS Schritte zur Umsetzung der EMAS-Verordnung Seite 1 von 9 Schritte zur Umsetzung

Mehr

GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG IN DER PRAXIS

GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG IN DER PRAXIS GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG IN DER PRAXIS STANDARDS & STRATEGIEN 23. SEPTEMBER 2015 Maritim Hotel, Köln SPONSORED BY www.wesustain.com DEUTSCHE TELEKOM NACHHALTIGKEIT IN DER LIEFERKETTE Melanie Kubin,

Mehr

Verhaltenskodex für Lieferanten Holcim Gruppe (Italien) AG Zentraler Einkauf und Nachhaltige Entwicklung

Verhaltenskodex für Lieferanten Holcim Gruppe (Italien) AG Zentraler Einkauf und Nachhaltige Entwicklung Strength. Performance. Passion. Verhaltenskodex für Lieferanten Holcim Gruppe (Italien) AG Zentraler Einkauf und Nachhaltige Entwicklung Inhalt 1. Vorwort zur nachhaltigen Beschaffung bei Holcim 3 2. Unsere

Mehr

Von der Abfall- zur Kreislaufwirtschaft. Die Strategie des Bundes

Von der Abfall- zur Kreislaufwirtschaft. Die Strategie des Bundes Eidgenössisches Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation UVEK Bundesamt für Umwelt BAFU Abteilung Abfall und Von der Abfall- zur Kreislaufwirtschaft Die Strategie des Bundes Dr. Michel

Mehr

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode Der Weg zu Exzellenz mit der TEMP-Methode als wirkungsvolles Management-System Ein Management-System ist ein Führungsinstrument, mit dem das Management seine strategischen Aufgaben -wie Ziele setzen, planen

Mehr

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG

RECRUITING KARRIERE- / BEWERBUNGSBERATUNG OUTPLACEMENT-BERATUNG VERGÜTUNGSBERATUNG Die Diplom-Kaufmann unterstützt kleine und mittlere Unternehmen unterschiedlicher Branchen professionell und kompetent bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Je nach Marktumfeld und den

Mehr

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC)

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) M. Kalinowski Michael.Kalinowski@ebcot.de www.ebcot.de Hannover, 15. März 2005 1 Die Strategieumsetzung

Mehr

Kaufmännische Kernprozesse. Strukturen für den Erfolg Effiziente Prozesse, wirtschaftliche Zukunftssicherung. Jahres 2014

Kaufmännische Kernprozesse. Strukturen für den Erfolg Effiziente Prozesse, wirtschaftliche Zukunftssicherung. Jahres 2014 44 SOENNECKEN GESCHÄFTSJAHR 2014 Kaufmännische Kernprozesse Strukturen für den Erfolg Effiziente Prozesse, wirtschaftliche Zukunftssicherung Bilanz des Jahres 2014 Waren, die schnell und zuverlässig die

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr