Akteursbeziehungen in nachhaltigen Wertschöpfungsketten

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1 Akteursbeziehungen in nachhaltigen Wertschöpfungsketten EcoMTex-Diskussionspapier Nr. 03 Maria Goldbach ISBN Oldenburg, Juli 2001

2 - II - Zusammenfassung Das Management nachhaltiger Wertschöpfungsketten wird durch zwei Herausforderungen charakterisiert. Zum einen sehen sich Unternehmen einem steigenden Globalisierungsdruck gegenübergestellt, der nur durch ein aktives Management ihrer Wertschöpfungskette bewältigt werden kann. Zum anderen werden nachhaltige Produkte, die vor dem Hintergrund wachsender sozial-ökologischer Ansprüche an Unternehmen eine zunehmende Bedeutung erlangen, bisher nur in Marktnischen durchgesetzt. Üblicherweise wird davon ausgegangen, dass die Defizite bei der Einführung von nachhaltigen Produkten in externen Ineffizienzen, also dem Versagen von Markt, Politik oder Öffentlichkeit zu suchen sind. Diese Arbeit fokussiert jedoch die internen Dysfunktionalitäten in Wertschöpfungsketten, das organisationale Versagen. Sehen die einzelnen Akteure in der Kette ihre Interessen in der Zusammenarbeit mit den anderen Partnern nicht ausreichend gewahrt, werden sie entweder die Kooperation verweigern oder aber sich opportunistisch verhalten. Eine effiziente Durchsetzung nachhaltiger Produkte auf dem Markt wird hierdurch gefährdet. Somit erscheint eine Betrachtung der individuellen Interessen der einzelnen Akteure und ihre Interaktion erfolgskritisch. In der Arbeit werden die Charakteristika von Akteursbeziehungen in nachhaltigen Wertschöpfungsketten identifiziert, um eine analytische Grundlage für die Lösung von Akteursprobleme zu legen. Summary The management of sustainable supply chains can be characterised by two challenges. On the one hand, firms are confronted with a growing pressure of globalisation which has to be met by an active management of their supply chain. On the other hand, sustainable products, which gain more and more importance due to increasing socio-ecological requirements from stakeholders, have only been introduced on niche-markets, so far. Generally, the deficits in introducing these products, are attributed to external inefficiencies, i.e. the failure of market, regulation or public. This paper focuses on the internal dysfunctionalities in supply chains, organisational failure. If the different actors perceive their interests not to be respected sufficiently, they will either refuse co-operation or behave opportunistically. An efficient enforcement of sustainable products on the market is endangered. Therefore, the consideration of the individual interests of the different actors and their interactions are critical to success. This paper identifies the characteristics of relationships between the actors in sustainable supply chains in order to provide an analytical basis for solving the related problems.

3 - III - Informationen zur Autorin Maria Goldbach Jahrgang 1973, Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Gesamthochschule Kassel sowie der INSEEC Bordeaux (Institut des Sciences Economiques et Hautes Etudes Commerciales). Seit Januar 2000 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachgebiet Produktion und Umwelt am Fachbereich Wirtschafts- und Rechtwissenschaften der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg. Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Nachhaltigkeit, Organisation, Supply Chain-/Stoffstrom-Management und Kostenmanagement. Koordination des Forschungsprojektes EcoMTex (Ecological Mass Textiles) in Zusammenarbeit mit Unternehmen der Textilindustrie. Seit 2000 Mitglied des Doktoranden-Netzwerkes Nachhaltiges Wirtschaften e.v. Danksagung Der Beitrag entstand im Kontext des Forschungsprojektes EcoMTex Von der Öko-Nische zum ökologischen Massenmarkt im Bedürfnisfeld Textilien (BMBF Förderkennzeichen 07 OWI 14/0), das vom Fachgebiet Produktion und Umwelt der Universität Oldenburg gemeinsam mit Unternehmen und anderen Forschungseinrichtungen durchgeführt wird ( Für die Unterstützung sowie die fördernde Begleitung und Administration durch das Bundesministerium für Forschung, BMBF, insbesondere Herr Alexander Grablowitz, sowie der GSF, Projektträger Umwelt- und Klimaforschung des BMBF, vor allem Herr Dr. Jens Hemmelskamp, möchte ich mich bedanken. Mein Dank für konstruktive inhaltliche Hinweise und Korrekturen gilt Marlen Arnold, Cyra Cramm, Frank Ebinger, Dirk Fischer, Marc Hübscher, Arnt Meyer, Martin Müller, Jasmin Pobisch, Uwe Schneidwind, Stefan Seuring, Benjamin Walter sowie Simone Back, Otto Versand, und Karen Schmidt, Steilmann. Maria Goldbach Fachgebiet Produktion und Umwelt, Institut für Betriebswirtschaftslehre Fachbereich Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg Gebäude A5, Uhlhornsweg, Oldenburg, Germany Tel Fax maria.goldbach@uni-oldenburg.de

4 - IV - Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung...II Summary...II Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... V Praxiskästenverzeichnis... V 1 EINLEITUNG NACHHALTIGE WERTSCHÖPFUNGSKETTEN DAS MANAGEMENT VON WERTSCHÖPFUNGSKETTEN DAS PRINZIP DER NACHHALTIGKEIT IMPLIKATIONEN DER NACHHALTIGKEIT IN WERTSCHÖPFUNGSKETTEN ZWISCHENFAZIT AKTEURSBEZIEHUNGEN IN WERTSCHÖPFUNGSKETTEN BEDEUTUNG VON AKTEURSBEZIEHUNGEN CHARAKTERISIERUNG VON AKTEURSBEZIEHUNGEN UNTERNEHMEN ALS KOLLEKTIVE AKTEURE IN WERTSCHÖPFUNGSKETTEN ZWISCHENFAZIT AKTEURSBEZIEHUNGEN IM KONTEXT NACHHALTIGER WERTSCHÖPFUNGSKETTE UNSICHERHEIT UND KOMPLEXITÄT IN NACHHALTIGEN WERTSCHÖPFUNGSKETTEN AKTEURSPROBLEME IN NACHHALTIGEN WERTSCHÖPFUNGSKETTEN ZWISCHENFAZIT ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...34 Literaturverzeichnis... 36

5 - V - Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Management von Wertschöpfungsketten am Beispiel der textilen Kette...5 Abbildung 2: Produkt-Netzwerk-Matrix...6 Abbildung 3: Nachhaltigkeit als Integration von Ökonomie, Ökologie und Sozialem....9 Abbildung 4: Spielräume der drei Nachhaltigkeitsdimensionen...10 Abbildung 5: Nachhaltigkeitsdimensionen in der textilen Wertschöpfungskette...11 Abbildung 6: Von transaktions- zu beziehungsorientierten Akteursbeziehungen...18 Abbildung 7: Interessenkonflikte und Informationsasymmetrien als rekursive Beziehung...23 Abbildung 8: Interessenpyramide vom Individuum zum Netzwerk von Organisationen...26 Abbildung 9: Informationsasymmetrien und Interessenkonflikte in der nachhaltigen textilen Wertschöpfungskette...29 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Durchsetzung der Nachhaltigkeitsdimensionen von den drei Lenkungssysteme...Fehler! Textmarke nicht definiert. Tabelle 2: Effizienzmatrix Supply Chain Management und NachhaltigkeitFehler! Textmarke nicht definiert. Praxiskästenverzeichnis Praxiskasten 1: Ökonomisch-ökologische Zielkonflikte und Multiplikationseffekte beim Otto Versand...14 Praxiskasten 2: Ökologische-ökonomische Synergien und Multiplikationseffekte bei Steilmann...15 Praxiskasten 3: Sozial-ökonomische Zielkonflikte in der Pariser Textilindustrie...15 Praxiskasten 4: Akteursbeziehungen im nachhaltigen Wertschöpfungskett von Steilmann...32 Praxiskasten 5: Akteursbeziehungen im nachhaltigen Wertschöpfungskett vom Otto Versand...32

6 - 1-1 Einleitung Wir könnten viel, wenn wir zusammenstünden. 1 Warum aber sollten Wirtschaftspartner zusammenstehen? - Unternehmen sehen sich aktuell zwei Entwicklungen gegenübergestellt. Die Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere aufgrund des steigenden Globalisierungsdrucks, kann nur durch ein aktives Management ihrer Wertschöpfungsketten, also der Koordination der Akteursbeziehungen mit dem Ziel einer effizienten Gestaltung der Material- und Informationsflüsse vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden, gewährleistet werden. 2 Nachhaltige Produkte, also solche, die ökonomische, ökologische und soziale Aspekte berücksichtigen und die vor dem Hintergrund wachsender sozial-ökologischer Ansprüche an Unternehmen eine zunehmende Bedeutung erlangen, werden bisher nur in Marktnischen durchgesetzt. 3 Die Antwort auf die Entwicklungen spiegelt sich im derzeitigen Trend zum Management von Wertschöpfungsketten wider. Die Grundidee: gemeinsam mehr erreichen. Unternehmen versuchen nicht mehr, alleine den Ansprüchen gerecht zu werden, die an sie herangetragen werden, sondern sich den Aufgaben gemeinsam mit ihren Wertschöpfungspartnern zu stellen. In diesem Zusammenhang scheint es jedoch von erfolgskritischer Bedeutung, die individuellen Interessen der einzelnen Akteure und ihre Interaktion in Betracht zu ziehen. Sehen Akteure ihre Interessen in der Zusammenarbeit nicht ausreichend gewahrt, werden sie sich entweder weigern zusammenzuarbeiten oder aber sich opportunistisch verhalten. Der Gestaltung der Akteursbeziehungen in Wertschöpfungsketten scheint daher eine zentrale Bedeutung zuzukommen. In nachhaltigen Wertschöpfungsketten, also in solchen, die ökonomische, ökologische und soziale Aspekte integrieren, gestaltet sich diese Aufgabe noch komplexer als in konventionellen. Den Beziehungen sowie den Entscheidungen und dem Verhalten von Akteuren in Wertschöpfungsketten zumal in nachhaltigen wird bisher wenig Beachtung geschenkt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an und fokussiert folgende Fragen: Wodurch unterscheiden sich nachhaltige Wertschöpfungsketten von konventionellen? Welche Rolle spielen Akteursbeziehungen in Wertschöpfungsketten und wie können sie charakterisiert werden? Welchen Einfluß hat die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten auf die Akteursbeziehungen in Wertschöpfungsketten? Das Ziel der Arbeit liegt darin, die Charakteristika von Akteursbeziehungen in nachhaltigen Wertschöpfungsketten zu identifizieren, um eine analytische Grundlage für die Lösung der Probleme in diesen Akteursbeziehungen zu schaffen. 1 Friedrich Schiller. 2 Vgl. beispielhaft Vollmann/Cordon/Raabe 1998, Christopher 1998, Handfield/Nichols Vgl. Meyer 2001.

7 - 2 - Im Anschluss an diese Einleitung, werden im zweiten Kapitel nachhaltige Wertschöpfungsketten charakterisiert. Hierzu wird zunächst der Begriff Wertschöpfungskette erörtert und definiert sowie das Konzept der Nachhaltigkeit vorgestellt. Diese beiden Elemente werden anschließend in Ausführungen zum Management nachhaltiger Wertschöpfungsketten zusammengeführt. Die Akteursbeziehungen in Wertschöpfungsketten stehen im Mittelpunkt des dritten Kapitels. Ihre Bedeutung wird herausgearbeitet und hierauf aufbauend werden die Beziehungen auf Basis der Agency-Theorie charakterisiert. In diesem Zusammenhang wird die Frage erörtert, inwiefern Unternehmen oder Organisationen als Akteure betrachtet werden können. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, welche spezifischen Charakteristika von Akteursbeziehungen sich im Kontext nachhaltiger Wertschöpfungsketten ergeben. Das abschließende Kapitel bietet neben einem zusammenfassenden Fazit einen Ausblick auf die Grenzen dieser Arbeit und weitere Forschungsperspektiven.

8 - 3-2 Nachhaltige Wertschöpfungsketten In diesem Kapitel werden die begrifflichen und inhaltlichen Grundlagen für nachhaltige Wertschöpfungsketten gelegt. Hierzu müssen zunächst Wertschöpfungsketten charakterisiert werden. Anschließend wird der Begriff der Nachhaltigkeit spezifiziert. Diese beiden Elemente werden schließlich zum Begriff nachhaltiger Wertschöpfungsketten zusammengeführt. Deren Unterschiede im Vergleich zu konventionellen werden erörtert. Es ergeben sich also folgende Fragen, die bei den anschließenden Überlegungen zielführend sind: Was sind Wertschöpfungsketten und warum sind sie so wichtig? Was ist Nachhaltigkeit? Wie lassen sich nachhaltige Wertschöpfungsketten charakterisieren und welche Unterschiede ergeben sich im Vergleich zu konventionellen? 2.1 Das Management von Wertschöpfungsketten Unternehmen sehen sich in den letzten Jahren mit Ansprüchen verschiedenster Art aus den sogenannten Lenkungssystemen 4 Markt, Öffentlichkeit und Politik konfrontiert 5 : Der Markt beispielsweise fragt sowohl kostengünstige als auch innovative, differenzierte Produkte nach, Öffentlichkeit und Politik fordern die Integration ökologischer und sozialer Anliegen in die Unternehmenstätigkeit. Diese Herausforderung wird derzeit weder über den Markt geregelt, noch können ihr einzelne Unternehmen im Alleingang begegnen.: Welche institutionelle Koordinationsform 6 eignet sich alternativ? Kooperation als Hybridform, genauer gesagt Wertschöpfungsketten, lautet die Antwort. Insbesondere Ökologisierungsprozesse in Wertschöpfungsketten sind von einer relativ hohen Unsicherheit gekennzeichnet und mit transaktionspezifischen Investitionen verbunden. Der Markt stellt hierfür keine geeignete Koordinationsform dar, da diese Bedingungen eine enge Kooperation aller Partner in der Kette erfordern. Dennoch ist es essentiell, Flexibilität zu bewahren, die durch eher marktnahe als durch hierarchische Arrangements gewährleistet wird. 7 Das Konzept der Wertschöpfungskette 8 wurzelt in der Wertkette von Porter 9 und erweitert deren Betrachtungshorizont in zweifacher Hinsicht: 4 Vgl. zum Begriff der Lenkungssysteme Dyllick 1992 sowie Schneidewind Hierbei sei darauf hingewiesen, dass in den folgenden Ausführungen eine akteursperspektivische Argumentation zugrunde gelegt wird, auch wenn das Konzept der Lenkungssysteme auf einer systemtheoretischen Betrachtungsweise basiert. 6 Vgl. hierzu Williamson Vgl. zur Bedeutung unterschiedlicher institutioneller Arrangements aus Transaktionskostensicht beispielsweise Kieser 1999: Zur Diskussion von Transaktionskosten in der Textilindustrie vgl. Mariotti/Cainarca In der Fachliteratur zu diesem Thema ist neben dem im deutschsprachigen Raum Begriff Wertschöpfungsketten der englische Begriff Supply Chain gebräuchlich. 9 Vgl. Porter 1998, Cooper/Ellram/Gardner/Hanks 1997: 79.

9 Die unternehmensinterne Wertkette wird auf die unternehmensexterne Lieferanten-, Kunden- und Entsorgungskette ausgeweitet Die produktbezogene Betrachtungsebene der physischen und informatorischen Flüsse wird um organisatorische Aspekte, insbesondere die Beziehungen zwischen den involvierten Akteuren, ergänzt. 11 Diese Erweiterung erscheint aus zwei Gründen wichtig: Zum einen müssen Material- und Informationsflüsse, um Produkte effizient herzustellen und am Markt anbieten zu können, nicht nur unternehmensintern, sondern kettenweit optimiert werden. Dies gilt insbesondere in Hinblick auf Kostenaspekte. 12 Zum anderen kommt den Akteursbeziehungen als Grundlage für das Management von Material- und Informationsflüssen eine zentrale Rolle zu. Hierbei sind unternehmensexterne Beziehungen noch komplexer zu managen als unternehmensinterne, da die einzelnen Akteure nicht mehr nur auf Basis unterschiedlicher individueller Interessen, sondern möglicherweise auch unterschiedlicher Unternehmenskulturen oder gar nationaler und kultureller Hintergründe handeln. Das Management von Wertschöpfungsketten basiert auf drei Grundprinzipien: 13 Kundenorientierung: Der Fokus auf den Endkunden ist beim Management von Wertschöpfungsketten von zentraler Bedeutung, da dieser durch seine Wahrnehmung der Produkte und die hierdurch induzierte Kaufentscheidung den Erfolg der Kette am Markt determiniert. 14 Integration und Effektivität: Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg ist es ferner, die richtigen Partner sowie geeignete Aktivitäten auszuwählen, um die Kette ökonomisch optimal zu gestalten. Es treten nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Ketten zueinander in Konkurrenz. 15 Effizienz: Neben der Gestaltung der Akteursbeziehungen ist es wichtig, gemeinsam mit den ausgewählten Partnern die Aktivitäten in der Kette richtig, das heißt im Hinblick auf eine ökonomische Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette, zu implementieren und umzusetzen. 16 Supply chain management (SCM) is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage. 17 Das übergeordnete Ziel des Managements von Wertschöpfungsketten besteht somit darin, unter Berücksichtigung der genannten 10 Vgl. Handfield/Nichols 1999: 2-4, Werner 2000a: 813, 815, Krüger/Steven 2000: Vgl. Handfield/Nichols 1999: 5; Christopher 1998: 18, Krüger/Steven et al.: 501; Seuring/Schneidewind 2000: Vgl. hierzu Seuring Vgl. zu dieser Klassifizierung Seuring 2001: 26f. 14 Vgl. Christopher 1998: 18, 28ff, Handfield/Nichols 1999: 5, Ross 1998: 9, Chase/Aquilano/Jacobs 1998: 466, Bhattacharya et al. 1996: Vgl. Christopher 1998: 18, 28ff; Handfield/Nichols 1999: 1ff; Vollmann/Cordon/Raabe 1998: 374, Werner 2000: 815, Cooper/Lamber/Pagh 1997: Vgl. Christopher 1998: 16, Bechtel/Jayaram 1997: 22, Friedrich/Hinterhuber/Rodens 1995: Vgl. Handfield and Nichols 1999: 2.

10 - 5 - Grundprinzipien sowie zunehmender Ansprüche seitens des Marktes, die ökonomische Wettbewerbsfähigkeit und damit die Akzeptanz der gesamten Kette sicherzustellen. 18 Das Management von Wertschöpfungsketten integriert somit die Koordination der intra- und interorganisationalen Beziehungen der Akteure in der Kette mit dem Ziel, die kettenweiten, unternehmensinternen und externen, Material- und Informationsflüsse vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden ökonomisch effektiv und effizient zu gestalten, um die Bedürfnisse des Endkunden zu befriedigen. 19 Die folgende Grafik veranschaulicht die Definition am Beispiel einer textilen Kette. Formal beinhaltet die Wertschöpfungskette über den Endkunden hinaus auch die Phase der Weiter- oder Wiederverwertung bzw. Entsorgung, die jedoch im Rahmen dieser Arbeit aus der Betrachtung ausgeblendet wird: Materialflüsse Spinnerei Weberei Strickerei Wirkerei Färberei Ausrüstung Veredelung Informationsflüsse Konfektion Distribution Handel Fasergewinnung Weiterverwertung Wiederverwertung Entsorgung Akteursbeziehungen Abbildung 1: Management von Wertschöpfungsketten am Beispiel der textilen Kette Quelle: in Anlehnung an Seuring/Schneidwind 2000: 240. In Anlehnung an Cooper/Slagmulder 20 leitet Seuring die Produkt-Kooperations-Matrix 21 ab, welche die Herausforderungen des Managements in Wertschöpfungsketten systematisiert: Die Produktdimension bezieht sich auf das Management der Material- und Informationsflüsse, die Kooperationsdimension auf das Management der Akteursbeziehungen. Beide Dimensionen werden in eine Phase der Entstehung (Netzwerkbildung bzw. Produktdesign) sowie der Gestaltung (Schnittstellen bzw. Produktion und Logistik,) aufgeteilt: 18 Zur Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit vgl. Bechtel/Jayaram 1997: 15, Schusser 1999: 11f, Vollmann/Cordon/Raabe 1998: 378, Friedrich/Hinterhuber 1999: 5, Christopher 1998: 28ff. 19 A network of connected and interdependent organizations mutually and co-operatively working together to control, manage and improve the flow of materials and information from suppliers to end users. (Aitken, zitiert nach Christopher 1998: 19). The management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain. (Christopher 1998: 18). Vgl. beispielhaft alternative Definitionen von Handfield/Nichols 1999: 2 oder Bechtel/Jayaram 1997: Vgl. Cooper/Slagmulder Vgl. Seuring 2001: 7,

11 - 6 - Kooperationsdimension Netzwerkbildung I. Konfiguration von Produkt und Netzwerk III. Gestaltung des Produktionsnetzwerkes Schnittstellen Produktdimension II. Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette Produktdesign IV. Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette Produktion und Logistik Abbildung 2: Produkt-Netzwerk-Matrix Quelle: Seuring 2001: 23. Der Schwerpunkt der folgenden Betrachtungen liegt auf der Kooperationsdimension 22, da das Management der intra- und interorganisationalen Akteursbeziehungen den Dreh- und Angelpunkt des Managements von Wertschöpfungsketten bildet 23 : The focus of supply chain is on co-operation and trust and the recognition that properly managed `the whole can be greater than the sum of its parts 24. Die übersummative Gleichung 1+1=3 aus der Diskussion um die Kommunikations- und Kooperationsaspekte in zwischenmenschlichen Beziehungen unterstützt diese Erkenntnis. 25 Das Ergebnis der Summe kann hierbei sowohl positiv als auch negativ sein: Arbeiten zwei Akteure kooperativ auf ein gemeinsames Ergebnis hin, so entsteht im positiven Sinne ein rekursiver Problemlösungsprozess: Der eine greift Ideen des anderen zur Problemlösung auf und generiert auf dieser Basis weitere Ideen, die der andere aufgreift etc. Auf diese Weise kann ein Gesamtergebnis erzielt werden, das beide Akteure besser stellt, als die Summe der Einzelergebnisse. Dieser Prozeß kann sich aber auch negativ verstärken, so dass das Gesamtergebnis negativ wird. Im Rahmen der Kooperationsdimension in Wertschöpfungsketten kommt dieser übersummativen Gleichung eine besondere Bedeutung zu. Der Resource Based View geht davon aus, dass Unternehmen durch die Kombination ihrer internen Kenntnisse und Fähigkeiten dann einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erlangen, wenn diese Kombination nicht imitierbar ist. 26 Dieser Effekt wird im Kontext von Wertschöpfungsketten verstärkt, da zu den unternehmensinternen die Kompetenzen und das Know How der unternehmensexternen Akteure hinzu kommen. 27 Allerdings muss berücksichtigt werden, dass eine kettenweiten Nutzung von Kenntnissen 22 Kooperation sei an dieser Stelle nach Aulinger wie folgt verstanden: Kooperation dient der Steigerung der Effizienz bei dem Erreichen von Zielen mehrerer Beteiligter, wenn zwischen den Zielen der Beteiligten gleichgerichtete Wechselbeziehungen bestehen (Aulinger 1996: 31). 23 Vgl. Cooper/Lambert/Pagh 1997: Christopher 1998: Vgl. Schulz von Thun 1998a: Vgl. zu einer Einführung in das Konzept des Resource Based View Prahalad/Hamel Eine Gegenüberstellung von Resource und Market Based View leisten Fischer/Pfriem 1999 sowie Börner 2000a und 2000b. 27 Zu einer Anwendung des Resource Based View in Wertschöpfungsketten vgl. Meyer 2001.

12 - 7 - und Fähigkeiten mit einem hohen Maß an Vertrauen zwischen allen Partnern verbunden ist. Durch den Informationsaustausch entsteht die Gefahr des Know How Abflusses. Angesichts der Tatsache, dass die Anforderungen an Unternehmen steigen und es zunehmend zu einem Wettbewerb zwischen Wertschöpfungsketten kommt 28, ist die Nutzung ketteninterner Ressourcen von zentraler Bedeutung. Auch die Material- und Informationsflüsse in der Kette, also die Produktdimension, wird durch das Verhalten und die Entscheidungen der Akteure sowie deren Beziehungen untereinander induziert und gestaltet. Friedrich/Hinterhuber/Rodens bezeichnen Wertschöpfung in diesem Zusammenhang als Mannschaftsspiel. 29 Der Wert des durch dieses Mannschaftsspiel erzielten Gewinns hängt von der Nachhaltigkeit des Vorteils ab je schwieriger imitierbar, desto dauerhafter. Das komplexe Wechselspiel weicher und harter Faktoren in Wertschöpfungsketten bietet gegenüber Konkurrenzketten einen Imitationsschutz. 30 Dieser ist bei einer Kooperation aller Partner in der Kette höher als bei einer isolierten Vorgehensweise einzelner Unternehmen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass das schwächste Glied die Imitierbarkeit und damit den Erfolg der Kette maßgeblich bestimmt. 31 Vor diesem Hintergrund sollten Innovationen nicht nur unter technischen, sondern auch unter organisatorischen Aspekten beleuchtet werden 32 : Um im Wettbewerb zwischen Wertschöpfungsketten bestehen zu können, müssen diese lernen, insbesondere organisatorische Innovationen zu meistern. Der Begriff der Wertschöpfungskette oder Supply Chain ist, wie die Vielzahl alternativer Termini belegt, in der Literatur umstritten. Es finden sich Begriffe wie Value-added chain 33 Wertschöpfungsnetz(-werk) 34 Wertschöpfungsmatrix 35 Wertschöpfungssystem 36 Wertschöpfungsbaum 37 Wertschöpfungspartnerschaft 38 Alle angeführten Begriffe beinhalten im Kern die oben genannte Definition, auch wenn sie in ihrer Schwerpunktsetzung differieren. Value-added chain lehnt sich vom Sinn her stärker an die deutsche Bezeichnung an und verdeutlicht den Aspekt der Wert-schöpfung 39. Die Begriffe Matrix, Netzwerk und System heben die Verflechtung der an der Wertschöpfung beteiligten Partner hervor. Wertschöpfungsbaum betont die Rolle des betrachteten Unternehmens als zentrales Element von 28 Christopher 1998: 28ff. 29 Friedrich/Hinterhuber/Rodens 1995: Vgl. Friedrich/Hinterhuber 1999: Vgl. Jirik 1999: 548, Spekman/Kamauff/Myhr 1998: Vgl. hierzu auch Ebinger 2000: Vgl. Lee/Billington 1992: Vgl. Vollmann/Cordon/Rabe 1998: 378f, Schusser 1999: Vgl. Schusser 1999: Vgl. Schusser 1999: 13f. 37 Vgl. Cooper/Ellram/Gardner/Hanks 1997: Vgl. Friedrich/Hinterhuber/Rodens 1995: Wert-Schöpfung im Sinne des Schöpfens oder Generierens von Wert.

13 - 8 - dem aus die Wurzeln (Lieferanten) und Zweige (Kunden) ausgehen. Die Partnerschaft schließlich setzt einen besonderen Akzent auf die Zusammenarbeit der Akteure. Die Begriffe Wertschöpfungskette und Supply Chain sind am gebräuchlichsten und weitesten verbreitet, daher wird in dieser Arbeit der Begriff Wertschöpfungskette verwendet Das Prinzip der Nachhaltigkeit Seine Namensgebung und Verbreitung fand das Konzept der Nachhaltigkeit im Bericht Our Common Future, der von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED 41 ) unter Leitung der norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland 1987 veröffentlicht und unter dem Namen Brundtland Report bekannt wurde. 42 In diesem wird nachhaltige Entwicklung wie folgt definiert: Sustainable development is the development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. 43 Diese Definition enthält mehrere Implikationen: Die Grundfunktion und das Ziel nachhaltigen Wirtschaftens bzw. nachhaltiger Wertschöpfung 45 besteht in der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. 2. Die Potentiale der Bedürfnisbefriedigung sind begrenzt, da natürliche Ressourcen erschöpflich 46 und damit limitiert sind. 3. Die Ressourcen zur Bedürfnisbefriedigung müssen, unter Berücksichtigung der begrenzten Potentiale, gerecht zwischen den Menschen verteilt werden. Dies beinhaltet Intragenerative Gerechtigkeit, das heißt Gleichverteilung zwischen heutigen Generationen (insbesondere Nord-Süd-Konflikt) und Intergenerative Gerechtigkeit, also Gleichverteilung zwischen heutigen und zukünftigen Generationen. 4. Bei der gerechten Verteilung der Ressourcen müssen ökonomische, ökologische und soziale Einflüsse integrativ berücksichtigt werden. 47 Nach Ulrich sind Knappheiten natürlicher Ressourcen abhängig von sozialen Einflüssen und daher verknüpft mit individuellen wie gesellschaftlichen Interessen und Wertkonflikten. 48 Diese Sichtweise 40 Vgl. hierzu auch Seuring 2001: 9f. 41 World Commission on Environment and Development. 42 Vgl. WCED Vgl. zusammenfassend Minsch 1993: 12f. 43 WCED 1987: Vgl. WCED 1987: 43, Kanning/Müller 2001: 5, Minsch 1993: 7. Minsch entwickelt auf dieser Basis die beiden normativen Leitlinien Menschenrechte und Wohlstand für alle. Vgl. hierzu ausführlicher Minsch 1993: Diese Werte können selbstverständlich ökonomischer, ökologischer, sozialer, psychologischer, ethischer oder anderer Natur sein. 46 Der Begriff erschöpflich beinhaltet sowohl nicht-regenerative als auch regenerative Ressourcen. Bei letzteren geht es insbesondere darum, dass die Regenerationszeit von Ressourcen so lang sein kann, dass sie vorübergehend erschöpft können und damit für die Bedürfnisbefriedigung nicht mehr zur Verfügung stehen. 47 Zu den Leitlinien ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit vgl. Clausen/Mathes 1997: Vgl. zu einer ausführlicheren Erörterung der Thematik Enquete Vgl. Ulrich 1993: 2.

14 - 9 - gilt für ökonomische Knappheiten in gleichem Maße. Die Enquête-Kommission hat in diesem Zusammenhang das magische Dreieck der Nachhaltigkeit entwickelt, das ökonomische, ökologische und soziale Werte und Interessen integriert. 49 Ökonomie Nachhaltigkeit Ökologie Soziales Abbildung 3: Nachhaltigkeit als Integration von Ökonomie, Ökologie und Sozialem. Quelle: In Anlehnung an IFOK 1997: 39. Im Rahmen der Nachhaltigkeitsdebatte lassen sich eine regulative und eine normative Strömung unterscheiden. Die Vertreter der regulativen Richtung betrachten Nachhaltigkeit als Gegenstand eines kontinuierlichen, gesellschaftlichen Diskurses. Die Akteure in der Nachhaltigkeitsdebatte Wirtschaft, Staat, Gesellschaft 50 handeln hierbei partizipativ und kooperativ Nachhaltigkeitsstrategien aus und setzen diese um. 51 Die normative Strömung setzt den Schwerpunkt auf bestehende gesellschaftliche Normen. Diese gelten als verbindliche Leitlinien für alle Akteure. Minsch stellt seine beiden normativen Leitlinien zur Nachhaltigkeit Menschenrechte und Wohlstand für alle in diesen Zusammenhang. 52 Im Rahmen der Umsetzung von Nachhaltigkeit haben sich Akteure an diesen Normen zu orientieren. In diesem Sinne stellt sich Nachhaltigkeit bis zu einem gewissen Grad als Optimierungsproblem dar, in dessen Rahmen mögliche Zielkonflikte zwischen den einzelnen Dimensionen gegeneinander abzuwägen sind. Diese beiden Strömungen können jedoch nicht isoliert betrachtet werden: Grenzwertfestsetzungen im ökologischen Bereich beispielsweise basieren auf einem Normierungsprozess, in den Interessen- und Machtverhältnisse der verschiedenen Lenkungssysteme eingehen. 53 Ulrich stellt heraus, dass auch vermeintlich wertfreie reine ökonomische Rationalität 54 Bewertung impliziert. 55 Somit bilden Normen letztlich das 49 Vgl. Enquete 1994: Vgl. hierzu IFOK 1997: Vgl. Kanning/Müller 2001: 5, IFOK 1997: 5 Institutionenübergreifende Diskurse bzw. IFOK 1997: 42 Nachhaltigkeit als regulative Idee, die als Leitbild gesellschaftliche Such-, Forschungs- und Lernprozesse lenkt. 52 Vgl. Minsch 1993: Vgl. Clausen/Mathes 1997: Ulrich 1998: Vgl. Ulrich 1998: 15 sowie zu den regulativen und normativen Fragen im Rahmen der Nachhaltigkeitsdebatte Ulrich 1998: 7-13.

15 Ergebnis von Diskursprozessen. Im folgenden liegt daher der Schwerpunkt auf der normative Betrachtungsweise. Unternehmen, die sich der Nachhaltigkeit verschreiben, müssen in diesem Kontext die normativen Ziele der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales gegeneinander abwägen. Die festgesetzten Normen sollen in diesem Zusammenhang als Minimalziele verstanden werden, die darüber hinausgehenden freiwilligen Anstrengungen des Branchenbesten als Maximalziele 56 : Ökonomie (Ön) Minimale ökonomische Ziele Maximale ökonomische Ziele Spielräume Spielräume Nachhaltigkeit Spielräume Minimale soziale Ziele Maximale soziale Ziele Ökologie (Öl) Minimale ökologische Ziele Soziales (S) Maximale ökologische Ziele Abbildung 4: Spielräume der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Quelle: Hummel 1997: 42. Für Unternehmen bedeutet Nachhaltiges Wirtschaften somit, die wechselseitigen Beziehungen der drei normativen Zieldimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales gegeneinander abzuwägen und auf dieser Basis eine integrierte Vorgehensweise und Handlungspotentiale zu entwickeln, die eine ganzheitliche Effizienz und Akzeptanz sicherstellen wurde auf dem Erdgipfel, der Konferenz für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen (UNCED) 1992 in Rio de Janeiro die Agenda 21, ein Aktionsprogramm für das 21. Jahrhundert, verabschiedet. Basierend hierauf sollen die beteiligten Staaten eigene Strategien und nationale Aktivitäten zur Umsetzung des Programms erarbeiten. 58 In diesem Zusammenhang sind auch Unternehmen als Akteure aufgefordert, die von dem Aktionsprogramm entwickelten Leitlinien in ihr Handeln zu integrieren Diese Maximalziele können sich im Laufe der Zeit verändern und sind somit dynamisch. 57 Vgl. Enquete-Kommission 1994: Vgl. UBA 1997 und Enquete-Kommission Zur geschichtlichen Entwicklung des Nachhaltigkeitsbegriffes vgl. auch Kanning/Müller Zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in Unternehmen vgl. Fichter/Clausen 1998 sowie Kanning/Müller 2001.

16 Implikationen der Nachhaltigkeit in Wertschöpfungsketten Welche Implikationen ergeben sich nun aus dem Prinzip der Nachhaltigkeit für Wertschöpfungsketten? Zunächst einmal ist eine Ausweitung der Zieldimensionen festzustellen. Die Dimension Ökonomie in konventionellen Wertschöpfungsketten wird in nachhaltigen Netzen um Ökologie und Soziales erweitert. 60 Das bedeutet konkret, dass die ökonomische Nutzenfunktion, nach der Akteure ihr Verhalten gestalten, um die ökologische und soziale Nutzenfunktion ergänzt wird, so dass nunmehr nicht eine einzige, sondern simultan drei Nutzenfunktionen, jede mit gewissen Nebenbedingungen, zu optimieren sind. Hierbei wird der vorgestellten, normativen Betrachtungsweise gefolgt. Wie in den Überlegungen zur Nachhaltigkeit deutlich gemacht, impliziert jedoch jegliche Rationalitätsannahme eine Bewertung. Optimierungen sind somit als Nutzensteigerungen der Akteure vor dem Hintergrund ihres bestehenden Wertegefüges zu sehen. 61 Die Nachhaltigkeitsdimensionen stellen sich in Wertschöpfungsketten somit wie folgt dar 62 : Materialflüsse Ön Ön Ön Ön Ön Ön Öl S Öl S Öl S Öl S Öl S Öl S Fasergewinnung Strickerei Ausrüstung Konfektion Distribution/ Weberei Färberei Spinnerei Wirkerei Veredelung Handel Informationsflüsse Akteursbeziehungen Abbildung 5: Nachhaltigkeitsdimensionen in einer textilen Wertschöpfungskette Quelle: eigene Für die Grundprinzipien des Managements von nachhaltigen Wertschöpfungsketten im Vergleich zu konventionellen ergeben sich hieraus folgende komplexere Implikationen. Lenkungssystemorientierung Akteure in nachhaltigen Wertschöpfungsketten orientieren sich nicht ausschließlich am Markt (Endkunden), sondern auch an den Lenkungssystemen Politik und Öffentlichkeit. Der Erfolg des Netzes wird daher nicht nur durch die Akzeptanz am Markt, sondern auch durch die bei Politik und Öffentlichkeit determiniert. 63 Die Lenkungssysteme beeinflussen jedoch nicht direkt das Handeln der 60 Vgl. Enquete 1994: Vgl. Ulrich 1998: Der Nachvollziehbarkeit halber wird die Problematik in Kettenform dargestellt. 63 Vgl. hierzu IFOK 1997: 6-9. Zu den Lenkungssystemen vgl. Dyllick 1992.

17 Akteure in Unternehmen, sondern sind als Netz von individuellen und kollektiven Akteuren zu betrachten, die ihre jeweiligen Interessen durchzusetzen suchen. 64 Integration und Effektivität Die Auswahl der richtigen Partner und geeigneten Aktivitäten in Hinblick auf eine erfolgreiche Gestaltung des Netzes bezieht sich auf deren ökonomische, ökologische und soziale Kenntnisse und Fähigkeiten. Effizienz 65 Die richtige Umsetzung und Implementierung der Aktivitäten in Hinblick auf eine übergreifende Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette erfolgt in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht. Das übergeordnete Ziel von nachhaltigen Wertschöpfungsketten besteht somit darin, bei zunehmenden Ansprüchen seitens der Lenkungssysteme, die ökonomische, ökologische und soziale Akzeptanz des gesamten Netzes sicherzustellen. Nachhaltige Wertschöpfungsketten integrieren somit die Koordination der intra- und interorganisationalen Kooperationsbeziehungen der Akteure in der Kette mit dem Ziel, die kettenweiten, unternehmensinternen und externen, Material- und Informationsflüsse vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden simultan ökonomisch, ökologisch und sozial effektiv und effizient zu gestalten und dadurch die Bedürfnisse der Lenkungssysteme Markt, Politik und Öffentlichkeit zu befriedigen. Die folgenden Überlegungen fokussieren das Grundprinzip der Effizienz in nachhaltigen Wertschöpfungsketten, die sich jedoch nicht auf die ökonomische Dimension, wie in konventionellen Netzen, sondern auf alle drei Dimensionen bezieht: Ökonomische Effizienz: Erstellung einer Leistung 66 (Output) unter minimalem Einsatz (Input) an ökonomischen Ressourcen: Steigerung der ökonomischen Produktivität. 67 Ökologische Effizienz: Erstellung einer Leistung (Output) bei geringstmöglichem Einsatz (Input) an natürlichen Ressourcen (Stoffe und Energie) sowie minimalen Belastungen der natürlichen Umweltmedien sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht: Steigerung der (ökologischen) Ressourcenproduktivität Vgl. zur Auseinandersetzungen mit den Anspruchsgruppen von Unternehmen beispielhaft Freeman 1984, Dyllick 1992, und Freimann Effizienz bedeutet, dass ein gewünschter, definierter Output mit einem minimalen Input erreicht wird. Alternativ soll mit gegebenem Input ein maximaler Output erzielt werden. Beide Betrachtungsweisen sind in der Nachhaltigkeitsdiskussion relevant. In dieser Arbeit wird bei der Definition der Begriffe die erste Sichtweise zugrunde gelegt, in den weiteren Ausführungen werden jedoch beide Blickwinkel gleichwertig berücksichtigt. 66 Leistung wird hier verstanden als Produkt oder Dienstleistung zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. 67 Vgl. zur Definition von ökonomischer Effizienz Schaltegger/Sturm 1995 und Zur ökologischen Effizienz vgl. Definitionen von Schmidt-Bleek 2000 sowie die Ausführungen von Minsch zu den normativen Leitlinien und Kernpostulaten der Nachhaltigkeit (Minsch 1993: und 34-42).

18 Soziale Effizienz: Erstellung einer Leistung (Output) unter geringstmöglicher Beeinträchtigung (Input) sozialer Ressourcen (menschliches Wohlergehen und Gesundheit) bei bestmöglicher Gewährleistung von Lebensqualität und Selbstverwirklichung: Steigerung der sozialen Produktivität 69. Nach Ulrich muß hierbei vorab bewertet werden, wessen Bedürfnisse angesichts des Konflikts um knappe Ressourcen mit welcher Priorität effizient befriedigt werden sollen. 70, das heißt welche Leistungen erstellt werden sollen und wie die hierfür notwendigen knappen ökonomischen, ökologischen und sozialen Ressourcen gerecht zu verteilen sind. 71 Hierbei sind sowohl inter- als auch intragenerative Gerechtigkeitsaspekte zu bedenken. Den Akteursbeziehungen kommt bei diesen Effizienzüberlegungen eine integrative Rolle zu: Die Informations- und Materialflüsse in Wertschöpfungsketten können nur dann effizient gestaltet sein, wenn auch die Akteursbeziehungen effizient funktionieren. Without a foundation of effective supply chain organizational relationships, any efforts to manage the flow of information or material across the supply chain are likely to be unsuccessful. 72 Die Bereitstellung und Nutzung von Informationen ist notwendig, um die Effizienz des Gesamtsystems zu gewährleisten: Desinformation muß durch Information ersetzt werden. 73 Um die Akzeptanz in nachhaltigen Wertschöpfungsketten zu sichern, müssen Unternehmen zum einen die Spill-Over Effekte zwischen den Dimensionen abwägen und zum anderen Multiplikationseffekte zu vermeiden suchen, die die Effizienz des Netzes zu beeinflussen drohen. Zwischen den einzelnen Dimensionen können Synergien (positiver Spill-Over) oder auch Zielkonflikte bzw. Trade-Offs (negativer Spill-Over) bestehen, die es zu identifizieren und zu bewerten gilt. 74 Darüber hinaus können im Netz sogenannte Multiplikationseffekte generiert werden, die die Akzeptanz des gesamten Netzes beeinträchtigen (negativer Multiplikationseffekt) können. Negative Multiplikationseffekte werden in diesem Kontext als unerwünschte Wirkungen ökonomischer, ökologischer und sozialer Art beispielsweise höhere Kosten, Umweltbelastungen oder Gesundheitsbeeinträchtigungen verstanden, die auf einer Stufe der Wertschöpfungskette entstehen und an die folgenden Stufen weitergegeben werden, auf denen sie wiederholt Probleme hervorrufen und damit verstärken. Die folgenden Beispiele verdeutlichen die Problematik. Ökologische Optimierungen im Netz führen oftmals zu erhöhten Kosten und damit zu einem ökonomisch-ökologischen Zielkonflikt (negativer Spill-Over). Entstehen diese Mehrkosten beispielsweise durch Ökologisierung auf Ebene der Rohstoffgewinnung und wird im Netz ein 69 Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ulrichs Ausführungen zur sozialökologischen Ethik (Ulrich 1993: 2-7) und zur sozialökonomischen Rationalität (Ulrich 1998:18-20) sowie ergänzend die normativen Leitlinien der Nachhaltigkeit nach Minsch 1993: Ulrich 1998: 16f. 71 Vgl. hierzu Ulrich 1993: 2 und 1998: Handfield/Nichols 1999: 9f. 73 Vgl. Friedrich/Hinterhuber/Rodens 1995: 41 sowie ergänzend Bhattacharya et. al. 1996: 39 und Lee/Billington 1992: 67, Zur ökonomisch-ökologischen Wettbewerbsfähigkeit vgl. Hummel 1997, der in seinem Konzept zum Öko- Controlling die Dimensionen Kosten, Differenzierung und Ökologie einführt, sowie konfliktäre und kongruente Beziehungen zwischen diesen diskutiert. Meyer geht darüber hinaus auf konkrete Wettbewerbsstrategien in ökologischen Wertschöpfungsketten im Textilbereich ein, vgl. Meyer 2000 und 2001.

19 Zuschlagskalkulationsverfahren eingesetzt, so werden die Mehrkosten nicht nur an die folgenden Stufen weitergegeben, sondern auch verstärkt (negativer Multiplikationseffekt). Diese beiden Phänomene drohen die Akzeptanz der Kette zu gefährden. Der Otto Versand hat 1997 im Rahmen seiner Bemühungen um ein ökologieorientiertes und sozialverträgliches Wirtschaften ein Projekt zu Textilien aus kontrolliert-biologisch angebauter (kba) Baumwolle initiiert. Die im Projekt eingesetzte kba-baumwolle liegt im Einkauf um ca. 1,00-1,20 DM/kg über den Preisen für konventionelle Baumwolle. Diese Mehrkosten lassen sich durch erhöhte Kosten im Anbau, beispielsweise aufgrund von anfänglichen Ernteausfällen, zusätzlicher manueller Arbeit oder Zertifizierungskosten sowie die Transfairprämie auf kba-produkte erklären. Aufgrund der auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette eingesetzten Zuschlagskalkulation führen die anfänglichen Mehrkosten im Anbau zu einem höheren Verkaufspreis im Handel von 3,50 DM (T-Shirt) bis zu 20,00 DM (Bademantel) pro Stück. Da der durchschnittliche Verbraucher aufgrund seines gering ausgeprägten Umweltbewußtseins 75 nicht bereit ist, einen solchen Mehrpreis zu zahlen, drohen die kba-produkte dem Wettbewerbsdruck des Massenmarktes nicht standhalten zu können und weiterhin lediglich ein Schattendasein in Marktnischen zu fristen. Um diese Multiplikationseffekte und daraus resultierende Zielkonflikte zu vermeiden, subventioniert der Otto Versand inzwischen die kba-rohbaumwolle in Höhe der Differenz von 1,00-1,20 DM. Durch Subventionierung der Baumwolle am Anfang der Kette können die Multiplikationseffekte entlang der Kette bis zum Endprodukt vermieden werden. Die kba-produkte können mit einem identischen Verkaufspreis an den Endkunden weitergegeben werden. Die durch die Ökologisierung hervorgerufenen Zielkonflikte können reduziert und die ökonomische Akzeptanz der kba-produkte am Markt weitgehend wiederhergestellt werden. Praxiskasten 1: Ökonomisch-ökologische Zielkonflikte und Multiplikationseffekte beim Otto Versand Quelle: eigene Ähnliche Phänomene lassen sich in Bezug auf Effekte durch ökologische Optimierungen feststellen. Der Einsatz umweltschädigender Stoffe in der Produktion wirkt sich nicht nur negativ auf die Umwelt aus, sondern verursacht auch höhere Kosten für die Unternehmen (positiver Spill-over). Darüber hinaus wird dieser Stoff möglicherweise nicht nur auf einer einzigen, sondern auch auf allen nachgelagerten Stufen erneut in die Umwelt freigesetzt (negativer Multiplikationseffekt). In diesem Fall wird die Akzeptanz des Netzes in doppelter Hinsicht beeinträchtigt. 75 Vgl. hierzu UBA Diese Aussage basiert ferner auf internen Studien des Otto Versands.

20 Der Bekleidungshersteller Steilmann setzt seit Winter 1999 Polyesterfutterstoffe ein, die mit einem neuen, umweltfreundlicheren Katalysator hergestellt werden. Im Herstellungsprozeß von Polyester werden konventionell Antimon-Katalysatoren eingesetzt. Antimon ist ein Stoff, der von seinen chemischen Eigenschaften dem Arsen verwandt und für den Menschen schädlich ist. Der neue Katalysator, auf Basis von Titandioxid 76 ist zum einen um ein 10faches reaktiver als konventionelle Katalysatoren und enthält zum anderen keine für den Menschen bedenklichen Schadstoffe. Somit ist er in zweifacher Hinsicht ökologisch vorteilhaft: Die höhere Reaktivität trägt dazu bei, dass eine geringere Menge des Katalysators eingesetzt werden braucht (quantitativer Vorteil). Der geringere Schadstoffgehalt führt zu einer geringeren qualitativen Belastung der Umwelt (qualitativer Vorteil). Antimon führt nicht nur bei der Katalysatorherstellung, sondern auch auf den weiteren Verarbeitungsstufen (Spinnerei, Flächengebildeherstellung, Färbung, Ausrüstung und Veredelung) wiederholt zu ökologischen Belastungen des Abwassers durch Schadstoffeinträge (negativer Multiplikationseffekt). Darüber hinaus fallen wiederholt Entsorgungskosten zur Beseitigung der Schadstoffe aus dem Abwasser an, wodurch sowohl die ökologische als auch die ökonomische Akzeptanz des Netzes beeinträchtigt werden. Im Rahmen des Ökologisierungsprozesses durch den Einsatz des neuen Katalysators, kann somit die Akzeptanz des Netzes insgesamt gesteigert werden. Praxiskasten 2: Ökologische-ökonomische Synergien und Multiplikationseffekte bei Steilmann Quelle: eigene Im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit können beispielsweise bezüglich der Arbeitsbedingungen Zielkonflikte zur ökonomischen Dimension entstehen. So versprechen unzureichende Arbeitsschutzbedingungen und niedrige Löhne zwar eine hohe ökonomische, nicht aber eine soziale Effizienz (negativer Spill-over). Auch dieser Trade-Off hat einen direkten Einfluß auf die Akzeptanz. Unternehmen der Pariser Textilindustrie locken unter dem Vorbehalt besserer Lebensbedingungen billige ArbeiterInnen aus China nach Paris und lassen diese dort unter menschenunwürdigen Umständen zu einem niedrigen Lohn arbeiten. Diese Arbeitskräfte les sans-papiers besitzen weder eine Einreise- noch eine Aufenthaltserlaubnis 77 und halten sich somit formal gesehen illegal in Frankreich auf. Auf diese Weise wird durch die Industrie verhindert, dass sie Sanktionsmechanismen gegenüber dem Gesetzgeber geltend machen können. Diese Ausbeutung von Menschen auf sozialer Ebene erlaubt den Unternehmen, die Kostenvorteile durch Billigarbeitskräfte aus Fernost sowie die Vorteile einer Produktion vor Ort, in Form einer délocalisation sur place 78 zu verbinden. Die Unternehmen versuchen somit die ökonomische Effizienz auf Kosten der sozialen zu erkaufen (negativer Trade-Off). Durch die hierdurch entstehenden Zielkonflikte zwischen Ökonomie und Sozialem korrumpieren Unternehmen ihre soziale Akzeptanz. Praxiskasten 3: Sozial-ökonomische Zielkonflikte in der Pariser Textilindustrie Quelle: in Anlehnung an Aubert 2000: Titandioxid ist beispielsweise auch in Cremes, Zahnpasta und Wundpflastern enthalten und nach den Kriterien des Gesundheitsschutzes unbedenklich. 77 In Anlehnung an die sans-culottes der Französischen Revolution wird der Begriff der sans-papiers, d.h. der Ohne Papiere verwendet. Vgl. Aubert 2000: Die französische Bezeichnung délocalisation sur place (Aubert 2000: 31) kann im Deutschen am besten mit Standortverlagerung vor Ort übersetzt werden.