Aspekte der Kundenorientierung im Öffentlichen Sektor

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1 Aspekte der Kundenorientierung im Öffentlichen Sektor Ein Beitrag zur Qualitätsverbesserung der Dienstleistungen des Sekretariates Aus-, Weiter- und Fortbildung (AWF) der FMH Masterarbeit eingereicht der Universität Bern Betreuender Dozent: Dr. Adrian Ritz Kompetenzzentrum für Public Management Falkenplatz 9 CH-3012 Bern von: Christoph Hänggeli aus Mühleberg (BE) Kunoweg 7, 3047 Bremgarten Bern, 26. September 2005

2 Vorwort 2 Vorwort Seit acht Jahren leite ich das Sekretariat Aus-, Weiter- und Fortbildung (AWF), das als Service-Center der FMH alle Aufgaben wahrnimmt, welche im Zusammenhang mit der Erteilung von Facharzttiteln an Ärztinnen und Ärzte steht. Im Nachdiplomstudium der Universität Bern zum "Executive Master of Public Administration" bin ich mit den Grundsätzen des "New Public Management" konfrontiert worden und habe insbesondere Instrumente für eine effektive und effiziente Verwaltungsführung kennen gelernt. Damit war die Basis gelegt, um einen seit längerer Zeit gehegten Wunsch zu verwirklichen: Die Dienstleistungen des Sekretariates AWF aus der Kundenperspektive betrachten und sie auf ihre Qualität und ihre Optimierung hin überprüfen. Mit der Administration von gegen 100 Weiterbildungsprogrammen (z. B. zum Facharzt für Chirurgie oder Innere Medizin) ist eine gewaltige "Bürokratie" verbunden: Neben der ständigen Revision und Aktualisierung dieser Programme sind 1'500 anerkannte Weiterbildungsinstitutionen (z. B. Kliniken) zu überwachen und jährlich bis zu 2'000 Titelgesuche von Ärztinnen und Ärzten zu bearbeiten. Wie gut funktioniert diese Administration eigentlich? Einzelne Titelgesuchsteller haben mir im Verlaufe der Jahre wenig schmeichelhafte Geschichten über verschleppte oder gar "verlorene" Dossiers erzählt. Sind diese Einzelfälle nur Ausreisser oder sind sie die Spitze des Eisberges? Habe ich als Geschäftsleiter eine verzerrte Wahrnehmung, weil alle gewichtigen Beschwerden auf meinem Tisch landen? Auf welche Weise liesse sich die Dienstleistungsqualität beurteilen und verbessern? Könnte man mit geeigneten Indikatoren und Standards sogar eine Erfolgsmessung vornehmen? Rasch war klar: Ohne Kundenumfrage lassen sich die gestellten Fragen nicht beantworten. Wenn sich aus der vorliegenden Arbeit Erkenntnisse gewinnen lassen, die zu einer ausgeprägteren Kundenorientierung und damit zur Verbesserung der Qualität der angebotenen Dienstleistungen führen, hat sie ihr Ziel erreicht und der Aufwand hat sich gelohnt. Danken möchte ich allen, die mich in verschiedener Hinsicht unterstützt haben. Erwähnt sei vorab Petra Baeriswyl, die erfolgreich mit den Tücken von Layout und Grafiken gekämpft hat und unerschütterlich auf Sonderwünsche des Autors eingegangen ist. Jürg Jau und Martin Sturzenegger haben die statistischen Daten aufbereitet und Michael Siegrist hat mich bei der Vorbereitung und Auswertung der Kundenumfrage beraten. Simone Minder und Carmela Hostettler haben die handschriftlich ausgefüllten Umfragebögen in akribischer Kleinarbeit entziffert und die Daten eingegeben. Röbi Gmür danke ich für die Durchsicht des Manuskripts und die zahlreichen stilistischen und orthographischen Hinweise. Ein ganz besonderer Dank geht an meine Familie, welche in den letzten drei Monaten reichlich moralische Unterstützung und Verständnis für einen gestressten Vater aufbringen musste. Das gleiche gilt für die Mitarbeitenden des Sekretariates AWF, welche diese Situation mit wachsender Selbständigkeit gemeistert haben. Bern, im September 2005 Christoph Hänggeli

3 Management Summary 3 Management Summary Theoretische und konzeptionelle Grundlagen Die Kundenorientierung ist im privaten Sektor ein zentrales Prinzip des Marketing. Sie bildet den Ausgangspunkt für die Kundenzufriedenheit, welche letztlich entscheidend ist für den Unternehmenserfolg. Die wesentlichen Instrumente zur Beeinflussung der Kundenzufriedenheit lassen sich systematisieren und einzelnen Managementbereichen zuordnen. Im öffentlichen Sektor hingegen gibt es Besonderheiten, die für ein privates Unternehmen nicht gelten: Monopolstellung bzw. fehlender Wettbewerb, die Ausrichtung auf das Gemeinwohl sowie das Legalitätsprinzip. Kunden von Verwaltungsstellen sind überdies nur eine unter vielen ebenbürtigen Anspruchsgruppen der öffentlichen Verwaltung. Oft müssen mehrere Anspruchsgruppen mit divergierenden Interessen gleichzeitig zufrieden gestellt werden: So muss zum Beispiel die Bauverwaltung mit dem Baugesuchsteller und dem Einsprecher nicht nur konkurrierende Kundeninteressen, sondern auch die Interessen der Öffentlichkeit und die Grundsätze der Rechtsgleichheit und der Legalität berücksichtigen. Von dieser Einschränkung abgesehen, haben die Kunden der öffentlichen Verwaltung aber den Anspruch, mit der gleichen Servicequalität bedient zu werden wie in der Privatwirtschaft. Kundenorientierung, Qualitätsorientierung, Leistungs- und Wirkungsorientierung sowie Wettbewerbsorientierung stellen in modernen Verwaltungen strategische Ziele dar, welche in engem Zusammenhang zueinander stehen. In umfassenden Qualitätsmanagementsystemen wie TQM dient die Kundenperspektive als Ausgangspunkt und Orientierung für die kontinuierliche Verbesserung der Leistungen einer Organisation. Die Kundenzufriedenheit spielt dabei als Indikator eine Schlüsselrolle, einerseits für Wirkungsanalysen und andererseits für das Qualitätsmanagement. Erfassen und messen lässt sich die Kundenzufriedenheit mit dem Instrument der Kundenbefragung. Einen entscheidenden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat das Beschwerdemanagement: Beschwerdeführer sind nach einer positiv erlebten Beschwerdereaktion oft sogar zufriedener als Kunden, die nie Grund zur Beschwerde hatten. Aus Kundensicht sind folgende Faktoren für das positive Gesamterleben einer Beschwerdeabwicklung massgebend: - Rasche Erreichbarkeit der zuständigen Kontaktperson - Kundenorientierte Annahme und Bearbeitung der Beschwerde (Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft, Verlässlichkeit) - Rasche Erledigung der Beschwerde - Angemessene und nachvollziehbare Erledigung der Beschwerde Die systematische Auswertung von Beschwerden und Mängeln ist grundlegend für die kontinuierliche Qualitätsverbesserung und fördert damit die Innovationskraft der öffentlichen Verwaltung.

4 Management Summary 4 Das Fallbeispiel Die FMH ist für die Regelung und Organisation der ärztlichen Weiterbildung in der Schweiz zuständig. Sie anerkennt die für die Weiterbildung zugelassenen Weiterbildungsstätten und erteilt eidgenössische Facharzttitel an Ärztinnen und Ärzte, welche die Voraussetzungen des entsprechenden Weiterbildungsprogramms erfüllen. Innerhalb der FMH nimmt das Sekretariat Aus-, Weiter- und Fortbildung (AWF) alle damit zusammenhängenden Aufgaben wahr, insbesondere unterstützt und koordiniert es die in der Weiterbildung tätigen Organe der FMH. Dank dem privatrechtlichen Status als Verein nach ZGB verfügt die FMH über ausgesprochen vorteilhafte institutionelle Rahmenbedingungen, die eine effektive und effiziente Aufgabenwahrnehmung erlauben. Die Steuerungs- und Überwachungsfunktion verbleibt dabei vollständig bei den Bundesbehörden. Das Sekretariat AWF steht mit einer Vielzahl von internen und externen Anspruchsgruppen im Kontakt. Die Hauptkundengruppe bilden alle Ärztinnen und Ärzte in Weiterbildung, die einen Facharzttitel erwerben wollen und zu diesem Zweck Dienstleistungen des Sekretariates AWF beanspruchen. Die Kundenorientierung des Sekretariates AWF findet ihre Grenze beim Legalitäts- und beim Rechtsgleichheitsprinzip: Auch "König Kunde" muss die vorgegebenen Weiterbildungsvoraussetzungen erfüllen. Laufend aktualisierte Datenbanken, in denen die Auslegungspraxis der Titelkommission festgehalten ist, stellen sicher, dass die Vorschriften der Weiterbildungsprogramme für alle rechtsgleich angewandt werden. Die Qualitätsorientierung des Sekretariates AWF leistet einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Alle betrieblichen Abläufe sind mit Web-basierten Applikationen weitgehend rationalisiert. Schnittstellen und Medienbrüche sind auf ein Minimum reduziert. Für die Bewertung der Dienstleistungsqualität aus Kundensicht können zwar relevante Standards formuliert werden. Ob und wie gut sie erfüllt werden, lässt sich aus der Innenperspektive allerdings nicht beurteilen und erfordert eine Kundenbefragung. Die durchgeführte Kundenumfrage bestätigt, dass das Sekretariat AWF seinem hohen Anspruch an die Kunden- und Qualitätsorientierung auch aus der Sicht der Kunden genügt. Zahlreiche konkrete Informationen über die Stärken und Schwächen nicht nur der Dienstleistungen, sondern auch der einzelnen Weiterbildungsprogramme, sind jetzt bekannt und können zur Qualitätsverbesserung und damit zur vermehrten Kundenorientierung beitragen. Gestaltungsempfehlungen mit konkreten Zielen und Standards bilden den Abschluss der Arbeit. Als Grundlage dienen folgende Indikatoren: - Dossierbearbeitungszeiten - Rechtmässigkeit, Nachvollziehbarkeit und Verständlichkeit der Entscheide - Funktionalität der Website und des Online-Titelgesuchformulars - Kundenzufriedenheit bezüglich Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Kompetenz der Mitarbeitenden

5 Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 2 Management Summary... 3 Inhaltsverzeichnis... 5 Abbildungsverzeichnis... 8 Tabellenverzeichnis Anhangverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Einleitung Ausgangssituation und Problemstellung Zielsetzung und Abgrenzungen Aufbau der Arbeit Kundenorientierung in der Privatwirtschaft Theoretische und konzeptionelle Grundlagen Kundenorientierung im privaten Sektor als Wegbereiterin für den öffentlichen Sektor Kundenorientierung als zentrales Prinzip des Marketing Erfolgskette der Kundenorientierung und Begriffe Instrumente zum Management von Kundenzufriedenheit Kundenorientierung an der Schnittstelle zum Kunden Kundenorientierung der Unternehmensführung Wirkung der Kundenzufriedenheit Zusammenfassung Kundenorientierung im öffentlichen Sektor Theoretische und konzeptionelle Grundlagen Begriffsbestimmung und Besonderheiten des öffentlichen Sektors Der Begriff des öffentlichen Sektors bzw. der öffentlichen Verwaltung Die Besonderheiten des öffentlichen Sektors Kundenorientierung als strategisches Ziel von NPM Der Kundenbegriff die Anspruchsgruppen der öffentlichen Verwaltung Bedeutung der Kundenorientierung Unumgängliche Interessenabwägung zwischen den Anspruchsgruppen... 31

6 Inhaltsverzeichnis Kundenorientierung und Verwaltungskultur Dimensionen der Kundenorientierung Kundeneinbezug / Bürgerbeteiligung Ermessensauslegung Kundenorientierung und Qualitätsorientierung Total Quality Management Qualitätsdimensionen im öffentlichen Sektor Die Normenreihe ISO Das EFQM-Modell Kundenorientierung und Leistungs- / Wirkungsorientierung Kundenorientierung und Wettbewerbsorientierung Kundenbefragungen Zusammenfassung Im Fokus: Das Beschwerdemanagement als zentrales Innovationsinstrument Der Bezugsrahmen des Beschwerdemanagements Beschwerdemanagement und Qualitätsmanagement Beschwerden als Herausforderung Beschwerdebegriff Kundenbefragungen und Beschwerdemanagement im Vergleich Zentrale Bedeutung des Beschwerdemanagements für die Kundenzufriedenheit Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements Der direkte Beschwerdemanagementprozess Stimulierung von Beschwerden Annahme von Beschwerden Bearbeitung von Beschwerden Beschwerdereaktion Der indirekte Beschwerdemanagementprozess Auswertung der Beschwerden Beschwerdemanagement-Controlling Beschwerdereporting Beschwerdeinformationsnutzung Zusammenfassung Das Fallbeispiel: Kundenorientierung im Sekretariat AWF Institutionelle und personelle Rahmenbedingungen Organe und Zuständigkeiten im Bereich der ärztlichen Weiterbildung Wahrnehmung von öffentlichen Aufgaben durch Private Die personellen Rahmenbedingungen Die Kunden und anderen Anspruchsgruppen des Sekretariates AWF Interessenabwägung zwischen den Anspruchsgruppen... 66

7 Inhaltsverzeichnis Dimensionen der Kundenorientierung: Ermessensauslegung und Kundeneinbezug Qualitätsorientierung: Dienstleistungs- und Prozessqualität Dienstleistungsqualität Prozessqualität Leistungs- und Wirkungsorientierung: Produktdefinition und Indikatoren Die Wettbewerbsproblematik Das Beschwerdemanagement Zusammenfassung Die Kundenumfrage: Durchführung und Resultate Ziel der Umfrage Methodik Grundgesamtheit und Auswahl der Stichprobe Rahmenbedingungen für die Umfrage Aufbau und Dimensionen des Fragebogens Pretest, Incentive und Versand des Fragebogens Auswertung und Erkenntnisse Rücklaufquote und Beschreibung der Stichprobe Dimension 1: Ausfüllen des Gesuchsformulars per Internet; Benutzung der Website Dimension 2: Kompetenz und Freundlichkeit der Mitarbeitenden Dimension 3: Dauer der Gesuchsbearbeitung Dimension 4: Bewertung der Dienstleistung insgesamt Dimension 5: Zufriedenheit mit dem Weiterbildungsprogramm und der Politik der FMH im Weiterbildungsbereich Korrelationsanalyse: Zusammenhänge zwischen den einzelnen Fragen Zusammenfassende Beurteilung und Follow up Gestaltungsempfehlungen, Fazit und Ausblick Gestaltungsempfehlungen Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis Anhänge Selbstständigkeitserklärung Über den Autor

8 Abbildungsverzeichnis 8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Erfolgskette der Kundenorientierung Abbildung 2: Instrumente zum Management von Kundenzufriedenheit) Abbildung 3: Elemente der Unternehmenskultur und Instrumente zu deren Beeinflussung Abbildung 4: (Aus-) Wirkung der Kundenzufriedenheit Abbildung 5: Die fünf strategischen Hauptziele von NPM Abbildung 6: Die wichtigsten Anspruchsgruppen der öffentlichen Verwaltung Abbildung 7: Ermessensausübung und die damit verbundenen Risiken Abbildung 8: Abschnitte in ISO 9000:2000 mit direktem Bezug zur Kundenorientierung Abbildung 9: Befragung nach Leistungsangebot und Leistungsqualität Abbildung 10: Klassisches Beschwerdemanagement Abbildung 11: Kundenbeziehungsmanagement: Die verschiedenen Managementaufgaben im CRM und die Stellung des Beschwerdemanagements Abbildung 12: Dimensionen, nach denen Kunden das Beschwerdemanagement bewerten Abbildung 13: Beschwerdemanagementprozess im Überblick Abbildung 14: Graphische Darstellung der Häufigkeitsverteilung von Problemarten eines Paketverteilunternehmens Abbildung 15: Ursachen-Wirkungs-Diagramm für das Problem "langes Warten am Telefon" Abbildung 16: Qualitätsdimensionen, Indikatoren und mögliche Standards im Beschwerdemanagement Abbildung 17: Zuständige Organe und Instanzenwege in der Weiterbildung Abbildung 18: Das Fünfkreisemodell des öffentlichen Sektors Abbildung 19: Personelle Ressourcen des Sekretariates AWF inkl. Organe, welche das Sekretariat AWF unterstützt und koordiniert Abbildung 20: Elektronischer Workflow für das Titelerteilungsverfahren Abbildung 21: Haben Sie das Gesuchsformular für den Facharzttitel im Internet ausgefüllt? Abbildung 22: Ist Ihnen das Ausfüllen des elektronischen Titelgesuchs leicht gefallen? Abbildung 23: Wie oft haben Sie in den letzten drei Jahren die Website des Sekretariates AWF benutzt? Abbildung 24: Haben Sie auf der Website alle Informationen gefunden, die Sie gesucht haben? Abbildung 25: Konnten Sie die Informationen auf der Website rasch und einfach finden? Abbildung 26: Wie beurteilen Sie die Kompetenz der Personen des Sekretariates AWF, mit denen Sie Kontakt hatten?... 85

9 Abbildungsverzeichnis 9 Abbildung 27: Wie beurteilen Sie die Freundlichkeit / Hilfsbereitschaft der Personen des Sekretariates AWF, mit denen Sie Kontakt hatten? Abbildung 28: Wie beurteilen Sie die Kompetenz des Sekretariates AWF bei Ihren früheren Kontakten? Abbildung 29: Wie beurteilen Sie die Freundlichkeit / Hilfsbereitschaft des Sekretariates AWF bei Ihren früheren Kontakten? Abbildung 30: Wie beurteilen Sie die Dauer der Gesuchsbearbeitung? Abbildung 31: Wie bewerten Sie insgesamt die Dienstleistungen des Sekretariates AWF? Abbildung 32: Sind die Regelungen des Weiterbildungsprogramms, das Sie absolviert haben, verständlich und nachvollziehbar? Abbildung 33: Wie gut entspricht das Weiterbildungsprogramm, das Sie absolviert haben, Ihren Vorstellungen? Abbildung 34: Wie zufrieden sind Sie mit der generellen Politik der FMH im Bereich der Weiterbildung? Abbildung 35: Dauer der Gesuchsbearbeitung nach Fachgebiet Abbildung 36: Monatsstatistik: Pendente Gesuche 2005 (bis 31. August 2005)... 97

10 Tabellenverzeichnis 10 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kundenorientiertes Personalführungssystem Tabelle 2: Privater und öffentlicher Sektor im Vergleich Tabelle 3: Relevante Anspruchsgruppen mit ihren spezifischen Erwartungen an die FMH bzw. das Sekretariat AWF Tabelle 4: Kriterien und mögliche Standards zur Beurteilung der Dienstleistungen des Sekretariates AWF Tabelle 5: Ausgewählte Produkte mit den dazugehörigen Kosten im Jahr Tabelle 6: Wirkungskette aus Kundensicht Tabelle 7: Zahl der eingereichten und von der EK WBT entschiedenen Einsprachen Tabelle 8: Beschwerdequote, Folgebeschwerdequote und Quote gutgeheissener Beschwerden (1. Juni Juni 2005) Tabelle 9: Tatsächliche Gesuchsbearbeitungsdauer... 87

11 Anhangverzeichnis 11 Anhangverzeichnis Anhang 1: Checkliste Regeln für das Beschwerdegespräch am Telefon Anhang 2: Auszug aus der Datenbank "Entscheidpraxis der Titelkommission" Anhang 3: Arbeitsablauf für Gesuche und Weiterbildungspläne (Auszug) Anhang 4: Fragebogen "Zufriedenheit mit dem Sekretariat AWF und dem Weiterbildungsprogramm" Anhang 5: Begleitschreiben für den Versand des Fragebogens Anhang 6: Auswertung der Umfrage Anhang 7: Durchschnittliche Weiterbildungsdauer Anhang 8: Kreuztabellen

12 Abkürzungsverzeichnis 12 Abkürzungsverzeichnis ÄK AWF BAG BGer CRM DDQ DLM EDI EFQM EK WBS EK WBT EU FBO FG FLAG FMH FMPG ISO KWFB NPM PK REKO SAMW SÄZ SR TK TQM VLSS VSAO VwVG WA WB WBO WBS WBSK WBV WOV ZGB ZV Ärztekammer Aus-, Weiter- und Fortbildung Bundesamt für Gesundheit Bundesgericht Customer / Citizen Relationship Management Daten Demographie Qualität Dienstleistungen Mitgliedschaft Eidgenössisches Departement des Innern European Foundation for Quality Management Einsprachekommission Weiterbildungsstätten Einsprachekommission Weiterbildungstitel Europäische Union Fortbildungsordnung Fachgesellschaft Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget Foederatio Medicorum Helveticorum Bundesgesetz betreffend die Freizügigkeit des Medizinalpersonals in der Schweizerischen Eidgenossenschaft International Organization for Standardization Kommission für Weiter- und Fortbildung New Public Management Präsidentenkonferenz Eidgenössische Rekurskommission Schweizerische Akademie der Medizinischen Wissenschaften Schweizerische Ärztezeitung Systematische Rechtssammlung des Bundes Titelkommission Total Quality Management Verband Leitender Spitalärzte der Schweiz Verband Schweizerischer Assistenz- und Oberärztinnen und ärzte Bundesgesetz über das Verwaltungsverfahren Weiterbildungsausschuss Weiterbildung Weiterbildungsordnung Weiterbildungsstätten Weiterbildungsstättenkommission Verordnung über die Weiterbildung und die Anerkennung der Diplome und Weiterbildungstitel der medizinischen Berufe Wirkungsorientierte Verwaltungsführung Schweizerisches Zivilgesetzbuch Zentralvorstand

13 Einleitung 13 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation und Problemstellung Hinter den Schlagwörtern "New Public Management" (NPM) oder "Wirkungsorientierte Verwaltungsführung" (WOV) stehen umfassende Reformbestrebungen, welche seit über 10 Jahren alle drei Staatsebenen der Schweiz in mehr oder weniger starkem Ausmass erfasst haben. Die zunehmende Verschuldung der öffentlichen Hand zeigt die Grenzen staatlicher Tätigkeit auf. Grundsatzdiskussionen über die Frage, welche Aufgaben der Staat überhaupt noch wahrnehmen kann und soll, gehören zur Tagespolitik. Die Stichworte dazu lauten: Aufgabenverzichtsplanung, Auslagerung, Wahrnehmung von staatlichen Aufgaben durch Private, Gewährleistungsstaat. Für die öffentlichen Verwaltungen bedeutet diese Entwicklung nicht selten, immer mehr Aufgaben mit immer weniger Ressourcen bewältigen zu müssen. Im Sinne von NPM sind vormals "bürokratisch" organisierte Verwaltungsapparate gehalten, sich zu kundenorientierten Dienstleistungsunternehmen zu transformieren, welche nach den Grundsätzen der Effektivität und Effizienz geführt werden. Auch das Verhältnis zwischen "Behörden" und "Rechtsunterworfenen" weicht einem neuen Verständnis, bei dem öffentliche oder auch private Aufgabenträger Dienstleistungen in hoher Qualität für ihre Anspruchsgruppen bzw. "Kunden" zu erbringen haben. Allen Ausprägungen von NPM sind zentrale Grundsätze gemeinsam, welche in der Literatur als strategische Ziele formuliert werden. Einer dieser Grundsätze ist die Kundenorientierung. In der Privatwirtschaft ist die Kundenorientierung längst eine Selbstverständlichkeit. Nicht ohne Grund: Der Erfolg einer konsequenten Ausrichtung auf die Kundeninteressen bzw. die daraus resultierende Kundenzufriedenheit lassen sich am Ende des Jahres direkt in der Kasse messen. Wer Kundenbedürfnisse nicht adäquat berücksichtigt, verabschiedet sich früher oder später vom Markt. Die öffentliche Verwaltung hingegen ist für die Beurteilung ihrer Leistungen in einer ungleich schwierigeren Lage: Sie kann zum einen nicht auf einen vergleichbar einfachen Erfolgsindikator zurückgreifen. Zudem muss die öffentliche Verwaltung gleichzeitig mehreren oft gegensätzlichen Anspruchsgruppen gerecht werden. Der Kundenbegriff ist um ein Vielfaches komplizierter: Bürger treten gegenüber der Verwaltung in verschiedensten Funktionen auf, z. B. als "Fürsorgeempfänger", "Stimmbürger", "Steuerzahler", "Beschwerdeführer" oder "Gesuchsteller für eine Bewilligung". In dieser Situation ist auch das Sekretariat Aus-, Weiter- und Fortbildung (AWF). Das Sekretariat AWF ist ein Service-Center der FMH, das im Auftrag des Bundes u. a. für die Regelung und Organisation der ärztlichen Weiterbildung in der Schweiz verantwortlich ist und zusammen mit den zuständigen Organen der FMH eidgenössische Facharzttitel an diejenigen Ärztinnen und Ärzte erteilt, welche die dafür notwendigen Bedingungen erfüllen. Als Verein nach ZGB (SR 210) ist die FMH zwar dem Privatrecht zugeordnet. Gleichzeitig nimmt die FMH aber als vom EDI akkreditierte Organisation öffentliche Aufgaben wahr und erlässt Verfügungen im Rahmen des Verwaltungsverfahrensgesetzes des Bundes (VwVG; SR

14 Einleitung ). Das Sekretariat AWF ist die einzige für die Erteilung von Facharzttiteln in der Schweiz zuständige Stelle und in dieser Funktion nicht gewinnorientiert. Bezüglich Kundenorientierung ist das Sekretariat AWF folglich mit den gleichen Problemen konfrontiert wie die öffentlichen Verwaltungen: Aus Gebühren resultierender Umsatz und Gewinn stehen in keinem ursächlichen Zusammenhang zur Qualität der erbrachten Dienstleistungen bzw. zur Zufriedenheit der Kunden. Die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen sind divergent und müssen gegeneinander abgewogen werden. Die Qualitäts- und Kundenorientierung sind in solchen Organisationen eine besondere Herausforderung, besteht doch mit dem faktischen Monopol der Anreiz und die Gefahr, diese strategischen Ziele zu vernachlässigen. 1.2 Zielsetzung und Abgrenzungen Mit der vorliegenden Arbeit soll am konkreten Beispiel des Sekretariates AWF aufgezeigt werden, wie die Kundenorientierung und damit die Qualität der Dienstleistungen bei der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben verbessert werden kann. Dazu müssen die Besonderheiten des öffentlichen Sektors beschrieben und dahingehend überprüft werden, ob und wie weit privatwirtschaftliche Konzepte übernommen werden können. Anhand einer Kundenbefragung soll das Verbesserungspotential im Sekretariat AWF ausgelotet und im Ergebnis sollen konkrete Vorschläge zur Steigerung der Kundenzufriedenheit formuliert werden. Kurz: Qualitätsverbesserung durch bessere Integration der Kundenperspektive. Als Nebenziel ist die Ausarbeitung relevanter Erfolgsindikatoren und Controllinginstrumente vorgesehen, mit denen sich die Kundenzufriedenheit laufend überprüfen und verbessern lässt. Abgrenzungen sind in zweifacher Hinsicht vorzunehmen: - Kundenorientierung interessiert im vorliegenden Zusammenhang nur insofern, als hoheitliche Verwaltungsaufgaben wahrgenommen werden und damit typischerweise eine Monopolsituation vorliegt, in der die Verwaltung einseitig Verfügungen erlassen kann (vgl. Ziffer 3.1). Kunden im öffentlichen Sektor können in der Regel nicht abwandern. Auf die Kundenorientierung im Sinne von Customer Relationship Management, verstanden als Kundenbindungsmanagement, wird deshalb nur am Rande eingegangen (vgl. Ziffer 4.1). - Die vielfältigen Aufgaben und die Vielzahl der "Kunden" bzw. Anspruchsgruppen des Sekretariates AWF machen im Fallbeispiel eine Einschränkung auf die Kernaufgaben und die Hauptkundengruppe unumgänglich. Die Erörterungen beschränken sich deshalb analog zur Kundenumfrage auf alle Ärztinnen und Ärzte, welche einen Facharzttitel erwerben und in diesem Zusammenhang Dienstleistungen des Sekretariates AWF beziehen. 1.3 Aufbau der Arbeit Die Arbeit ist in sieben Teile gegliedert: Der Einleitung im ersten Teil folgt die Darlegung der konzeptionellen Grundlagen und Begriffe in der Privatwirtschaft im zweiten Teil: Welches ist der theoretische Bezugsrahmen der

15 Einleitung 15 Kundenorientierung im privaten Sektor? Über welche Instrumente verfügt ein Unternehmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit? Der dritte Teil beschreibt den Bezugsrahmen der Kundenorientierung im öffentlichen Sektor: Was versteht man in der öffentlichen Verwaltung unter "Kunden"? Wo liegen die Besonderheiten des öffentlichen Sektors im Vergleich zum privaten Bereich und was bedeutet Kundenorientierung im Rahmen der öffentlichen Verwaltung? In welchem Zusammenhang steht sie zur Qualität von Dienstleistungen? Im vierten Teil wird der für die Kundenzufriedenheit wesentliche Teilbereich des Beschwerdemanagements herausgegriffen und vertieft dargestellt. Im fünften Teil geht es um die Übertragung der theoretischen Grundlagen auf das konkrete Fallbeispiel des Sekretariates AWF: Nach der Beschreibung der Aufgaben und Organisationsstruktur folgt eine Situationsanalyse der gegenwärtigen Kundenorientierung. Welches sind die institutionellen und personellen Rahmenbedingungen für die Kundenorientierung? Den Abschluss bildet die Feststellung, dass die Zufriedenheit der Kunden des Sekretariates AWF nur mittels einer repräsentativen Befragung gemessen werden kann. Der sechste Teil ist der Kundenumfrage gewidmet, bei der alle Ärztinnen und Ärzte, welche von April bis Juni 2005 einen Facharzttitel erhalten haben, ihre (Un-)Zufriedenheit mit den Dienstleistungen des Sekretariates AWF zum Ausdruck bringen konnten. Im siebten und letzten Teil werden die konkreten Ergebnisse und Vorschläge zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zusammengetragen. Gestaltungsempfehlungen zeigen auf, in welche Richtung sich die Kunden- und Qualitätsorientierung des Sekretariates AWF entwickeln kann und welches Potential für die Steigerung der Kundenzufriedenheit noch vorhanden ist. Relevante Indikatoren und Standards runden den Ausblick in die Zukunft ab.

16 Kundenorientierung in der Privatwirtschaft Theoretische und konzeptionelle Grundlagen 16 2 Kundenorientierung in der Privatwirtschaft Theoretische und konzeptionelle Grundlagen 2.1 Kundenorientierung im privaten Sektor als Wegbereiterin für den öffentlichen Sektor Es gibt kaum einen Topmanager, der sich nicht zur Kundenorientierung als strategischer Ausrichtung und zur Kundenzufriedenheit als oberstem unternehmerischen Ziel bekennt. Angesichts der Globalisierung und der damit verbundenen verschärften internationalen Konkurrenz haben alle Unternehmungen ihre Anstrengungen verstärkt, sich am Markt zu orientieren und Kundennähe zu praktizieren. Kundenorientierung ist in der Privatwirtschaft seit langem ein zentraler und selbstverständlicher Erfolgsgarant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt (vgl. Stauss/Seidel 2002: 21; Bruhn 2003a: 1). Nicht so im öffentlichen Sektor: Hier wird die Kundenorientierung in der Literatur erst seit den 1990er Jahren diskutiert (vgl. Schedler/Felix 2000: 124ff). Nachdem der Kunde und seine Bedürfnisse im privaten Sektor zum Mass der Dinge avanciert waren, klaffte zwischen der Beamtenmentalität des Staates und der "Kunde-ist-König-Mentalität" der privaten Unternehmen eine immer grössere Lücke (vgl. Jeschke 2005: 11). Mit steigendem Selbstbewusstsein der Bürger war auch die öffentliche Verwaltung gezwungen, ihre Leistungen vermehrt nach den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten. Mit dem Schlagwort "Kundenorientierung" allein waren die Grundfesten der bürokratischen Verwaltung allerdings nicht zu erschüttern. Die systematische Ausrichtung des Verwaltungshandelns auf den Kunden konnte und kann nur im Umfeld eines umfassenden Reformkonzeptes realisiert werden. Die Kundenorientierung ist im öffentlichen Sektor untrennbar mit dem Konzept von NPM verbunden, das in Kapitel 3 beschrieben wird. Da die wissenschaftliche Basis der Kundenorientierung aus der Betriebswirtschaft stammt die auf den privaten Sektor ausgerichtet ist und die Kundenorientierung erst viel später auch im öffentlichen Sektor zum Thema gemacht wurde, ist zunächst der betriebswirtschaftliche Bezugsrahmen zu erörtern. 2.2 Kundenorientierung als zentrales Prinzip des Marketing Zentrales Ziel der Kundenorientierung in der Privatwirtschaft ist die Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen (Bruhn 2002: 38). Ohne Berücksichtigung der individuellen Wünsche und Bedürfnisse der Kunden lässt sich dieses Ziel nicht erreichen. Der Grundgedanke, Kundenbeziehungen individuell zu steuern, ist eng mit dem Konzept des "Relationship Marketing" verbunden, das die konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden fordert. Bei diesem neueren Marketing- Verständnis steht nicht mehr das Produkt bzw. die Dienstleistung, sondern die Kundenbeziehung im Zentrum der Betrachtung. Relationship Marketing umfasst alle Massnahmen, die der

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