Jahresbericht 2002/2003

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Jahresbericht 2002/2003"

Transkript

1 Jahresbericht

2 Jahresbericht 2002/2003 Inhalt Standpunkt des Bankenfachverbandes zur EU-Verbraucherkreditrichtlinie 3 Erfolgsfaktor oder Kostenfaktor Personal? 7 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken in Tätigkeit des Verbandes 21 Basel II auf der Zielgeraden Meilensteine erreicht Aktivitäten des Verbandes Fortsetzung der Konsultationen 21 Online-Kredite ein wachsender Markt Studie des Bankenfachverbandes Per Klick zum Kredit 22 Online-Kredite Recht Rechtskompendium Online-Kredite Betrugserkennung im Internet-Kreditgeschäft Evidenzregister Betrugsmuster 23 Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft Neuland oder Best Practice? Ergebnisse des Konsultationsprozesses Moderater Zeitplan für die Umsetzung Weiter im Verband 24 Von der Geldwäsche zur Terrorismusbekämpfung der gläserne Bankkunde Automatisiertes Kontoabrufsystem Pflichtenausdehnung der Banken 26 tagesaktuelle Einlagenkonditionen 27 Muster für die Widerrufsbelehrung musterhafte Verordnung des BMJ? Rechtmäßigkeit der Verordnung Vorgehen des Verbandes 28 Verbandsgremien 29 Mitgliederverzeichnis 35 Statistiken 47 2

3 Standpunkt des Bankenfachverbandes zur EU-Verbraucherkreditrichtlinie Vorschlag der EU-Kommission verfehlt das Ziel und ist kontraproduktiv Aber auch dieser Ansatz ist verfehlt, weil Ziel des von der Europäischen Kommission veröffentlichten Richtlinienvorschlags ist es, die Voraussetzungen für das Zustandkommen eines einheitlichen transparenten Binnenmarktes zu schaffen, der ein solches Verbraucherschutzniveau bietet, dass Kreditangebote unter den bestmöglichen Bedingungen für die Anbieter wie auch für Darlehensnehmer frei verkehren können. der Richtlinienvorschlag nicht alle für den Verbraucher und Kreditgeber wichtigen Aspekte eines Verbraucherkreditgeschäftes regelt; der Richtlinienvorschlag den Mitgliedstaaten und deren Gerichten in zentralen Punkten weitgehende Umsetzungs- und Auslegungsmöglichkeiten bietet, womit eine weitere Rechtszersplitterung ausgelöst wird; Die Kommission stellt zutreffend fest, dass ein grenzüberschreitender Verbraucherkreditmarkt nicht existiert. Die Gründe dafür liegen in: sprachlichen Barrieren, unterschiedlichen nationalen Konsum- und Finanzierungsgewohnheiten (Business is local) und unterschiedlichen nationalen Rechtssystemen und Rechtsvorschriften. die Harmonisierung in den Einzelvorschriften auf dem jeweils höchsten Regelungsniveau der einzelnen Mitgliedstaaten erfolgt und damit nicht zu einer Erleichterung des grenzüberschreitenden Geschäfts, sondern zu einer Bürokratisierung, Verteuerung und Einschränkung der Kreditvergabe an Verbraucher führt. Wichtigste Kritikpunkte des Bankenfachverbandes: Die beiden erstgenannten und wichtigsten Hinderungsgründe können von der Kommission ohnehin nicht per Dekret beseitigt werden. Es verbleibt somit lediglich die Harmonisierung der nationalen Rechtsvorschriften. Hierbei verfolgt die Kommission den Grundsatz der Maximalharmonisierung, um eine uneinheitliche Umsetzung durch die Mitgliedstaaten zu verhindern. 1.»Verantwortungsvolle Kreditvergabe«führt zu Verteuerung 2. Beratungspflichten führen zur Bevormundung des Verbrauchers 3. Datenschutzvorschriften behindern verantwortungsvolle Kreditvergabe 4. Ausweitung der Aufsicht führt zu unnötiger Bürokratie 5. Gesamtschuldnerische Haftung verkompliziert Konsumfinanzierung 3

4 1.»Verantwortungsvolle Kreditvergabe«führt zu Verteuerung Kein gesetzlicher Regelungsbedarf rückziehen, auf der anderen Seite könnten unseriöse Anbieter geneigt sein, ein niedriges Verbraucherschutzniveau in einigen Ländern gezielt auszunutzen. Es bedarf keiner gesetzlichen Regelung, dass Kredite nur»verantwortungsvoll«vergeben werden dürfen. Kreditinstitute sind im Eigeninteresse (Kapitalgeber und Einlagenkunden) sowie aus bankaufsichtlichen Gründen gehalten, Kredite nur nach einer sorgfältigen Bonitätsprüfung und Risikobewertung verantwortungsvoll zu vergeben. Rechtsunsicherheit und Wettbewerbsverzerrung Mit der Regelung, dass Kredite nur vergeben werden dürfen, wenn der»kreditgeber unter Ausnutzung aller ihm zu Gebote stehenden Mittel«zu der»überzeugung«gelangt ist, dass der Verbraucher»vernünftigerweise«in der Lage ist, den Kredit zurückzuzahlen, werden unbestimmte Rechtsbegriffe eingeführt. Es wird nicht konkret festgelegt, nach welchen Kriterien die Rückzahlungsfähigkeit zu bestimmen und zu bemessen ist. Diese Frage soll von den Gerichten der Mitgliedstaaten bei Rückzahlungsproblemen im Nachhinein entschieden werden. Zwangsläufige Folgen werden Rechtsunsicherheit und Rechtszersplitterung sein. Das Risiko der Kreditvergabe wird für den Kreditgeber unkalkulierbar. Ein einheitliches Verbraucherschutzniveau, das mit der Richtlinie bezweckt wird, würde ebenso wenig erreicht wie die für einen funktionierenden Binnenmarkt erforderlichen gleichen Wettbewerbsbedingungen. Vielmehr könnten sich ausländische Anbieter aus Märkten mit hohem Schutzniveau und unkalkulierbarer Rechtsprechung zu- Verbraucherüberschuldung wird nicht verhindert Unausgesprochenes Ziel der Kommission ist es auch, einer Überschuldung von Verbrauchern entgegenzuwirken. Nach einschlägigen Untersuchungen liegen die Gründe für eine Überschuldung nahezu ausschließlich in kritischen Lebensereignissen wie Arbeitslosigkeit, Krankheit, Ehescheidung und Trennung. Diese Ereignisse können aber im Zeitpunkt der Kreditvergabe auch bei einer noch so verantwortungsvollen Kreditvergabe weder vorausgesehen noch vermieden werden. 2. Beratungspflichten führen zur Bevormundung des Verbrauchers Erheblichen Bedenken begegnen die auch für das deutsche Recht neuen Beratungspflichten des Kreditgebers. Danach obliegt es dem Kreditgeber, den Kredittyp und Kreditbetrag zu bestimmen, der unter Berücksichtigung der finanziellen Situation des Verbrauchers, der Vor- und Nachteile des Produktes und des Kreditverwendungszweckes für den Verbraucher am besten geeignet ist. In der Praxis könnte dies zur Folge haben, dass dem Verbraucher die Finanzierung eines bestimmten Fahrzeugtyps oder eines Neuwagens verweigert und er auf ein anderes Fahrzeug oder auf einen Gebrauchtwagen verwiesen werden müsste. Bei Existenzgründungsfinanzierungen müsste die Bank über den Verwendungszweck entscheiden und damit im Ergebnis das unternehmerische Risiko tragen. Diese Be- 4

5 vormundung des Verbrauchers widerspricht dem in Deutschland bisher üblichen Verständnis eines mündigen Bürgers, der seine Entscheidungen ausreichende Information vorausgesetzt selbst bestimmt und auch verantwortet. Die Löschungspflicht führt zudem dazu, dass dem Kreditgeber für den Streitfall die Beweismittel zum Nachweis der verantwortungsvollen Kreditvergabe entzogen werden. 3. Datenschutzvorschriften behindern verantwortungsvolle Kreditvergabe Eine Bestimmung, welche die Datenverarbeitung nicht einmal aufgrund einer ausdrücklichen Einwilligung des Kunden erlaubt, stellt eine Bevormundung des Verbrauchers dar und führt zu widersinnigen Ergebnissen: Einlagenkunden dürfen über günstige Kreditangebote informiert werden, Kreditkunden aber nicht über gute Anlagemöglichkeiten; der Autohändler, der die Daten des Kunden im Rahmen des Kaufvertrages erhebt und mit seiner Einwilligung verarbeitet, darf ihn mit günstigen Kreditangeboten, Versicherungen und Anlagemöglichkeiten bewerben, nicht aber die Bank. Kreditinstitute sind nach nationalem und internationalem Bankaufsichtsrecht (Mindestanforderungen der BAFin an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute, Basel II) verpflichtet, Kredite nur nach sorgfältiger Bonitätsprüfung unter Einsatz von Risikoklassifizierungsverfahren zu gewähren. Unabdingbare Voraussetzung für solche Scoring- und Ratingverfahren ist die Auswertung und Verwendung historischer Daten. Das Datenverarbeitungsverbot sowie das Datenlöschungsgebot stehen im Widerspruch zu diesen aufsichtsrechtlichen Anforderungen und verhindern damit eine sorgfältige und verantwortungsvolle Kreditvergabe. 4. Ausweitung der Aufsicht führt zu unnötiger Bürokratie Kreditvermittler und Kreditinstitute, die nur Kredite vergeben und keine Einlagen entgegennehmen (Nicht-Einlagenkreditinstitute), sollen einer Registrierung und Überwachung durch eine Behörde unterstellt werden. Dies führt zu einer übertriebenen Bürokratisierung, ohne dass damit Vorteile oder Sicherheiten für den Verbraucher geschaffen werden. Die Nicht-Einlagenkreditinstitute unterliegen in Deutschland bereits der Aufsicht nach dem Kreditwesengesetz. Für eine Registrierung und Kontrolle von Kreditvermittlern besteht keine Veranlassung, zumindest soweit es sich um Vermittler handelt, die lediglich standardisierte Kredite zur Finanzierung eigener Warenverkäufe oder Dienstleistungen vermitteln (z.b. Autoverkäufer). Missstände, die eine Meldepflicht und Kontrolle angezeigt erscheinen lassen könnten, sind auf diesem Gebiet nicht aufgetreten und werden von der Kommission auch nicht gerügt. Die Registrierung sollte daher allenfalls auf»klassische«kreditvermittler Anwendung finden. Soweit die Kommission darauf abzielen sollte, die Haftung des Vermittlers für die Verletzung vertraglicher Verpflichtungen sicherzustellen, ist eine staatliche Registrierung und Überwachung nicht erforderlich, da der Kreditgeber ohnehin gegenüber dem Verbraucher für das Handeln des als Erfüllungsgehilfen tätigen Vermittlers haftet. Somit würde 5

6 nur eine überflüssige Registrierung und Überwachung von Tausenden von Autohändlern und sonstigen Handelsbetrieben eingeführt. 5. Gesamtschuldnerische Haftung verkompliziert Konsumfinanzierung Weshalb der Kreditnehmer bei Mängeln des finanzierten Kaufgegenstandes unmittelbar den Kreditgeber in Anspruch nehmen können soll, ist nicht ersichtlich. Wegen der größeren Sachnähe sollten Mängelbeseitigungsansprüche zunächst im Verhältnis zum Verkäufer geklärt werden. Bei einem Abzahlungskauf könnte der Kunde auch nur den Händler in Anspruch nehmen. Bei einem verbundenen bzw. finanzierten Geschäft ist der Verbraucher ausreichend geschützt, wenn ihm beim Fehlschlagen der Mängelbeseitigung wie nach deutschem Vorbild das Recht zusteht, die Darlehensrückzahlung zu verweigern (Einwendungsdurchgriff). EU-Verbraucherkreditrichtlinie Vorgehen des Bankenfachverbandes Die EU-Kommission hat am 11. September 2002 ihren Vorschlag für eine Verbraucherkreditrichtlinie vorgelegt. Die Richtlinie soll das derzeit geltende Regelwerk aus dem Jahre 1986 ersetzen. Da der Vorschlag aus Sicht der Kreditwirtschaft eine Einschränkung der Kreditvergabe nach sich zieht, hat der Bankenfachverband gegenüber den im Erlassverfahren zuständigen Gremien Stellung genommen. Dazu gehören das Bundesministerium der Justiz, das Deutschland im Rat der EU vertritt, das Bundesministerium der Finanzen sowie das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit. Darüber hinaus haben zahlreiche Gespräche mit Abgeordneten des EU-Parlaments stattgefunden. Der Verband weist in seinen Stellungnahmen auf die negativen aufsichtsrechtlichen und volkswirtschaftlichen Auswirkungen des Richtlinienvorschlags hin. Diese werden durch ein wissenschaftliches Gutachten der Ruhr-Universität Bochum untermauert. 6

7 Erfolgsfaktor oder Kostenfaktor Personal? Dr. Hans Böhm An dieser Stelle lässt der Bankenfachverband in seinen Jahresberichten namhafte Experten aus unterschiedlichen Fachgebieten zu Wort kommen, die sich mit übergreifenden Management-Themen befassen. Als Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) in Düsseldorf setzt sich Dr. Hans Böhm für eine höhere Professionalität im Personalmanagement von Wirtschaftsunternehmen ein. Zu diesem Zweck hat die DGFP in Zusammenarbeit mit Wissenschaft und Praxis Standards definiert und ein darauf ausgerichtetes modulares Qualifizierungssystem entwickelt. (www.dgfp.de) Aus Fehlern lernen Der technische Fortschritt insbesondere in den Informations- und Kommunikationstechnologien und die damit einhergehende Globalisierung haben seit Beginn der neunziger Jahre den Wettbewerbsdruck auch auf die deutschen Unternehmen massiv und fortlaufend erhöht. Ganze Branchen sind tief greifenden Strukturveränderungen unterworfen. Dies trifft in den letzten Jahren verstärkt auch auf die Finanzdienstleister zu. um die Ertragspotenziale im gleichen Umfang zu verbessern. Viele Unternehmen erlagen der Versuchung, ihre Strukturreformen und Kostensenkungen direkt mit umfangreichen Programmen einfachen Personalabbaus zu verbinden. Vorruhestandsregelungen und Sozialpläne hatten Hochkonjunktur. Die meisten Programme zum Personalabbau waren aber viel zu teuer, zerstörten elementare Werte von Unternehmenskulturen (z.b. Glaubwürdigkeit, Loyalität) und führten nicht selten auch zum (ungewollten) Verlust qualitativ hochwertiger menschlicher Potenziale und Erfahrungen. Immer mehr Unternehmen gerieten und geraten in tiefe, teils existenzbedrohende Krisen. Wo liegen die wirklichen Ursachen? Was waren und sind die gravierendsten Fehler? Bei aller Komplexität und Differenziertheit der einzelnen Fälle scheint uns eine harte Diagnose unausweichlich: Es fehlte nicht zuletzt an professionellem Personalmanagement. Ergebnisverantwortliche Führungskräfte in der Linie übersehen allzu leicht die harten Konsequenzen einer Missachtung scheinbar weicher Faktoren. Hauptberufliche Personalmanager waren meist nicht in der Lage, ihre professionellen Argumente wirkungsvoll vorzutragen, durchzusetzen und zu überzeugen. Aus diesen Fällen sollten wir heute für die Zukunft lernen. In der Auseinandersetzung mit steigendem Wettbewerbs- und Strukturanpassungsdruck kam es für viele Unternehmen darauf an, ihre Kostenstrukturen schnell und nachhaltig zu vermindern und mithin den Break Even Punkt möglichst deutlich abzusenken, Menschen führen zum Erfolg Wenn die Menschen in einem Unternehmen in erster Linie als Kostenfaktoren verstanden und behandelt werden, sollte sich niemand wundern, wenn Identifikation, Motivation, 7

8 Leistungs- und Lernbereitschaft schwach ausgeprägt sind. Das Menschenbild der»kosten auf zwei Beinen«steht fatal für diese krassen Fehlentwicklungen. In einer globalisierten Welt mit dem Internet als Instrument eines umfassenden Wissensmanagements stehen Faktenwissen und Technologien allen Unternehmen tendenziell in gleicher Weise zur Verfügung. Echte Wettbewerbsvorteile lassen sich in Zukunft nicht mehr aus der Nutzung vorhandenen Faktenwissens oder durch den Einsatz verfügbarer Technologien erlangen und nachhaltig absichern. Echte und dauerhafte Wettbewerbsvorteile erwachsen letztlich nur aus den Kompetenzen und dem Engagement der Menschen: Dabei stehen die Lernbereitschaft, die Innovationskraft sowie die Qualität von Zusammenarbeit und Führung im Vordergrund. Ein starkes Aufsichts- und Führungsgremium macht sich diese Zusammenhänge bewusst und handelt danach. Ein starkes Führungsteam weiß damit auch, welche große erfolgsentscheidende Bedeutung in der Zukunft einem professionellen Personalmanagement zukommt. Personalmanagement ist dabei zuallererst als Führungsfunktion zu verstehen und ist damit integrierter Bestandteil der Führungsaufgabe jedes Managers. richtige Auswahl neuer und zu befördernder MitarbeiterInnen, richtige Vergütung im Rahmen eines transparenten Vergütungssystems mit steigenden leistungs- und erfolgsabhängigen variablen Bestandteilen, richtiges Erkennen und sorgfältiges Entfalten der Entwicklungspotenziale von MitarbeiterInnen, offene Kommunikation im Sinne von motivierender Anerkennung und konstruktiver Kritik in den Mitarbeitergesprächen, Vereinbarung klarer anspruchsvoller Leistungsziele mit regelmäßigen Feedbacks über die Zielerreichungsgrade, richtige Anwendung und Beachtung des Tarif-, Betriebsverfassungs- und Arbeitsrechts, im Bedarfsfall: faire Durchführung von Trennungsgesprächen. Damit sind nur einige wenige Führungsaufgaben angesprochen, in denen Professionalität zu einer starken Leistungspartnerschaft aller MitarbeiterInnen, Führungskräfte und Personal-Spezialisten beiträgt und mithin zur Bedingung des unternehmerischen Erfolgs wird. Professionelles Personalmanagement hat sich heute zu einer so anspruchsvollen, komplexen multidisziplinären Funktion entwickelt, dass auch die besten Linien-Führungskräfte zu ihrer kompetenten Wahrnehmung sorgfältiger Vorbereitung sowie permanenter begleitender Unterstützung bedürfen. Dabei geht es z.b. um so wichtige Aufgabenfelder jeder Führungskraft wie: Darüber hinaus ist es eine weitere zentrale Aufgabe des Personalmanagements, in engem Zusammenwirken mit den Eigentümern (oder ihren Vertretern) und Führungskräften die Werte-Basis einer gewollten Unternehmenskultur klar zu definieren, transparent und verständlich zu kommunizieren und in der täglich gelebten betrieblichen Praxis glaubwürdig umzusetzen. Denn eines haben die Beobachtungen und Erfahrungen der letzten Jahre auch gezeigt: Je klarer und 8

9 glaubwürdiger eine starke Werte-basierte Unternehmenskultur praktisch gelebt wird, desto weniger bedarf es komplizierter Anweisungs- und Kontrollmechanismen und desto stärker ziehen alle Führungskräfte und MitarbeiterInnen an einem Strang in die gleiche Richtung. Aus alledem folgt: Die Menschen eines Unternehmens, und zwar alle MitarbeiterInnen und Führungskräfte, müssen in allererster Linie als Erfolgsfaktoren und wertvolle Leistungspartner verstanden und behandelt werden. Damit verschließen wir nicht die Augen vor der Notwendigkeit eines straffen Kostenmanagements, zu dem sich alle MitarbeiterInnen und Führungskräfte verpflichten müssen. Und damit schließen wir auch nicht aus, dass nach kreativer Ausschöpfung aller anderen Möglichkeiten betriebsbedingte Kündigungen als Instrument der Kostensenkung zur Bestandssicherung eines Unternehmens eingesetzt werden müssen; sie bilden aber die»ultima ratio«und sind dann fair und professionell zu begründen und durchzuführen. Personalmanagement für eine Lernende Organisation Das bisher skizzierte Verständnis von professionellem Personalmanagement können wir am besten praktisch umsetzen in Unternehmen, die sich zu einer Lernenden Organisation entwickeln wollen. Bedauerlicherweise ist der Begriff der Lernenden Organisation zu einem oft unverstandenen und missverständlich eingesetzten Schlagwort geworden. Ihn deshalb fallen zu lassen, wäre aber gänzlich falsch. Denn nach der Überwindung des mechanistisch-tayloristischen Organisationsverständnisses unserer Wirtschaftsunternehmen ist er die einzig Erfolg versprechende theoretisch-konzeptionelle Alternative: Das Organisationsparadigma ist nicht mehr das geschlossene mechanische System etwa einer Maschine, sondern vielmehr das lebendige offene System eines biologischen Organismus, das sich ständig lernend verändern kann, um zu überleben. Lernende Organisationen sind autopoietische Systeme; Autopoiesis bezeichnet in der Systemtheorie die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbsterneuerung. Für Wirtschaftsunternehmen, die sich zu einer Lernenden Organisation entwickeln wollen, haben wir zehn Grundsätze formuliert: Positives Menschenbild: Gesunde Menschen wollen arbeiten, leisten und lernen. Ethisches Prinzip: Jede/r nimmt die anderen als gleichwertige Leistungspartner an und ernst, mit allen ihren Stärken und Schwächen, Bedürfnissen und Interessen. Jede/r bemüht sich, für die anderen eine geeignete Umwelt zu bilden. Offene Information und Kommunikation: Menschen in Lernenden Organisationen entwickeln die innere Kraft zur offenen Kommunikation. Information wird als»holund Bringschuld«verstanden. Konflikte werden als gemeinsame Chance zum lernenden Fortschritt genutzt, offen ausgetragen und wo möglich gelöst. Gerade wegen der vielfältig genutzten technischen Möglichkeiten der Information und Kommunikation gewinnt in Lernenden Organisationen die direkte zwischenmenschliche Auseinandersetzung zentrale Bedeutung. 9

10 Hierarchie und Vernetzung: Es ist ein gänzlich falsches Verständnis, dass Lernende Organisationen ohne Hierarchie funktionieren könnten. Wie jedes lebendige System der Natur brauchen auch unsere Wirtschaftsunternehmen eine klare hierarchische Struktur zur Sicherung einer optimalen Steuerungs- und Anpassungsfähigkeit. Hierarchien dürfen aber nur funktionalen Charakter haben und nicht zur Befriedigung von subjektiven Macht- und Statusbedürfnissen missbraucht werden; sie sind deshalb in aller Regel sehr flach und brauchen selten mehr als drei Ebenen. Die laterale Vernetzung stellt sicher, dass Information und Kommunikation frei fließen können, wie es den jeweiligen aufgabenspezifischen Notwendigkeiten am besten entspricht. Dezentralisierung von Entscheidungen und Verantwortung: Aufgaben und Probleme werden in Lernenden Organisationen so dezentral wie möglich gelöst. Deshalb sind gerade die Menschen an der Basis gefordert, ihre Potenziale lernend vollständig zu entfalten und in die optimale Leistungserstellung des Unternehmens einzubringen. Mit den Aufgaben wird auch die zugehörige Verantwortung delegiert. Selbststeuerung soll sich möglichst weitgehend entfalten. Die Unternehmensleitung als hierarchische Spitze stellt insbesondere die Koordination sicher und behält selbstverständlich die letzte Verantwortung gegenüber den Eigentümern und anderen wichtigen Bezugsgruppen des Unternehmens. Duale Entscheidungsstrukturen: Lernende Organisationen bauen in Prozessen der Entscheidungsvorbereitung bewusst starke»gegenspieler-positionen«auf. Das heißt, dass bei erkennbaren Entscheidungstendenzen Kompetenzträger alle denkbaren Gegenargumente suchen, um letztlich Entscheidungen zu treffen, die für das Gesamtsystem optimal sind. Persönliche Selbstreflexion: Lernende Organisationen und ihre Menschen haben die Fähigkeit, sich regelmäßig selbst in Frage zu stellen. Auf der Grundlage ihrer obersten Werte und Ziele werden der zurückgelegte Weg und die verfolgten Strategien kritisch überprüft und im Bedarfsfall unverzüglich und kommunikativ begründet korrigiert. Kundenorientierung: MitarbeiterInnen und Führungskräfte in Lernenden Organisationen sind sich ständig bewusst, dass sie beruflich durch und für ihre Kunden existieren. Sie streben deshalb mit höchster Sensibilität danach, gerade auch die sich wandelnden Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen. Für ihre Leistungen erwarten sie selbstverständlich einen fairen wettbewerbsfähigen Preis. Arbeitsprozessoptimierung: Menschen in Lernenden Organisationen streben ständig danach, ihre Arbeitsprozesse zu verbessern, Effektivität und Effizienz zu erhöhen, überflüssige oder doppelte Arbeiten zu eliminieren. Über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus stellen sie Rat und Hilfe gerne auch KollegInnen zur Verfügung, wenn sie in deren Aufgabenfeldern Verbesserungsmöglichkeiten sehen. Reife Lernende Organisationen brauchen kein formalisiertes Verbesserungs-Vorschlagswesen. Bedarfsorientiertes Lernen: Miteinander und voneinander im Prozess der Arbeit zu lernen, ist ein zentrales konstitutives Element einer Lernenden Organisation. 10

11 Paten-, Mentoren-, Coaching- und ähnliche Konzepte können unterstützend zum Einsatz kommen. Darüber hinaus werden alle erforderlichen externen Schulungs- und Trainingsmaßnahmen als Investitionen in die menschliche Kompetenzentwicklung genutzt. Extern erworbene neue Kompetenzen werden selbstverständlich in die internen Lernprozesse eingebracht. Alle diese Grundsätze einer Lernenden Organisation haben ihre Wurzeln in den Basis- Werten der Menschen, die ihr Handeln und Verhalten steuern. Die gewollten Basis-Werte werden im Rahmen der Unternehmenskultur definiert. Professionelles Personalmanagement und Führung prägen die Unternehmenskultur und bestimmen den Grad ihrer Umsetzung im Arbeitsalltag. Je besser es durch professionelles Personalmanagement, kompetente Führung und Zusammenarbeit gelingt, die Lernende Organisation in der täglichen Arbeitspraxis zu verwirklichen, desto größer sind die Erfolgsaussichten des Unternehmens. Hauptaufgaben für das Personalmanagement der Zukunft Für ein leistungsstarkes professionelles Personalmanagement, das ein Unternehmen und seine Menschen auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation wirkungsvoll unterstützt, lassen sich die folgenden vier umfassenden Herausforderungen beschreiben: 1. Management des Wandels 2. Management des Wissens und der Kompetenzen 3. Management der personalwirtschaftlichen Instrumente 4. Management der eigenen Wertschöpfung. 1. Management des Wandels Es ist eine Unternehmenskultur zu entwickeln, in der die lernende Veränderung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens zu einem elementaren Grundsatz des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens wird. Das Personalmanagement positioniert sich in einem solchen Unternehmen als Kompetenzzentrum für die menschliche Dimension des Wandels. Innovations- und Veränderungsfähigkeit sind als Basis-Werte der Unternehmenskultur fest zu verankern. Sie müssen deshalb in allen Einstellungsund Ernennungsentscheidungen konsequent berücksichtigt werden. Widerstände gegen Veränderungen müssen ernst genommen und ganz ernsthaft auf ihre Gründe überprüft werden. Die Strategien und Wege des Wandels müssen im Bedarfsfall entweder modifiziert oder aber müssen die Widerstände gegen den Wandel umsichtig, aber konsequent und nachhaltig überwunden werden. Das gilt vor allem im Bereich der Führungskräfte. Dabei kann es auch notwendig werden, dass sich das Unternehmen von Gegnern des Wandels auf faire Weise trennt. Mit»Opfern der Veränderung«ist fürsorglich umzugehen, denn die betriebliche (und oft auch die außerbetriebliche) Öffentlichkeit beobachtet diese Vorgänge mit hoher Sensibilität. Die Prozesse der Veränderung müssen geprägt sein durch offene Kommunikation und fairen Dialog, frühzeitige Beteiligung der Betroffenen, bedarfsgerechte Angebote des Lernens und der Mitarbeiterentwicklung. In diesem Zusammenhang bekommt eine vor- 11

12 Sachfunktionen ausschauende vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Betriebsräten als Interessenvertretern der Belegschaft eine ganz zentrale Bedeutung. Das Personalmanagement kann seinen Aufgaben bei der Unternehmensentwicklung letztlich nur gerecht werden, wenn die Personalpolitik ein integrierter Bestandteil der Unternehmenspolitik ist und das Personalmanagement auf dieser Basis an seinen Kultur- und Strategie-prägenden Aufgaben mitarbeitet. 2. Management des Wissens und der Kompetenzen Entsprechend den oben skizzierten Grundsätzen einer Lernenden Organisation ist es eine Hauptaufgabe des Personalmanagements, alle Prozesse der Wissensverwertung und des Lernens im Unternehmen zu organisieren. Wissensmanagement darf keineswegs zu einer vorwiegend technischen Aufgabe verkürzt werden. Datenbanken und Wissens-Netzwerke müssen zwar technisch konzipiert, realisiert und gepflegt werden, sie bilden aber letztlich nur die IT-Basis und sind damit zwar notwendige, aber bei wei- tem nicht hinreichende Bedingung für ein funktionstüchtiges Wissensmanagement. Die leistungsrelevanten Inhalte (Performance-relevanter Content) und die Nutzungs- Intensität der technischen Netze werden von den Kompetenzen der Menschen des Unternehmens geprägt; dabei spielt die Bereitschaft, das eigene Wissen dem Gesamtsystem zur Verfügung zu stellen, also mit den anderen Systempartnern zu teilen, eine zentrale Rolle. Das bedeutet, dass alle wichtigen»belohnungsinstrumente«des Unternehmens grundlegend verändert werden müssen. Es darf nicht mehr gelten»wissen ist Macht!«, sondern»geteiltes Wissen verleiht Einfluss und fördert die berufliche Karriere!«Das Lernen im Bereich der Beruflichen Ausbildung, Weiterbildung und des Management Developments muss alle wichtigen Inhalte vermitteln. Diese Inhalte können in einer dreidimensionalen Matrix gedacht werden, mit den Fachkompetenzen (knowledge), Methodenkompetenzen (skills) und Sozialkompetenzen (attitudes), sowohl in den Sachfunktionen des Unternehmens Lernen im Bereich der Beruflichen Ausbildung, Weiterbildung und des Management Developments attitudes Sozialkompetenz skills Methodenkompetenz Leitung Personalführung Organisation Finanzierung Absatz Produktion knowledge Fachkompetenz Planung Controlling Beschaffung Führungsfunktionen Forschung u. Entwicklung 12

13 (Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung) als auch in den Führungsfunktionen des Unternehmens (Planung, Kontrolle / Controlling, Organisation, Leitung/Personalführung). Über dieses formalisierte Lernen hinaus ist es dringend notwendig, das Lernen miteinander und voneinander im Prozess der Arbeit in jeder möglichen Form zu unterstützen. Die in dem skizzierten Sinne umfassende Sicherstellung des permanenten Lernens bildet ein»herzstück«des Personalmanagements. 3. Management der personalwirtschaftlichen Instrumente In diesem Aufgabenfeld hat das Personalmanagement eine ganz wichtige originärprofessionelle Leistung für das Unternehmen zu erbringen: Es geht darum, ein Gesamtsystem personalwirtschaftlicher Instrumente zu entwickeln und umzusetzen, in dem die Einzelinstrumente aufeinander abgestimmt und ineinander verzahnt, dem professionellen»state of the art«entsprechend, möglichst einfach und preiswert ihre optimale Wirkung entfalten. Auf der Grundlage klarer personalpolitischer Grundsätze müssen z. B. folgende Instrumente zur Verfügung gestellt werden: Vereinbarung individueller Leistungsziele Leistungsbeurteilung einschließlich Führungskräfte-Feedback oder Beurteilung Qualifikationsbedarfs- und Weiter bildungsplanung Potenzialschätzung, Personalentwicklung einschließlich Management Development Personalauswahl (intern und extern) Personalbedarfs-, Einsatz- und Nachfolgeplanung Funktionsskizzen und Anforderungsprofile Arbeitsorganisation (z.b. Telearbeit) und Arbeitszeiten / Zeitwirtschaft Stellenbewertung, Vergütungssystematik und -abrechnung Personalmarketing Personalcontrolling. Gehandhabt werden die Instrumente zum großen Teil von den Führungskräften und MitarbeiterInnen des Unternehmens. Weitgehende IT-Nutzung muss dabei selbstverständlich werden (»e-hrm«,»employee self service«,»managers cockpit«). Das Personalmanagement wirkt im Wesentlichen als Prozesstreiber, -betreuer und -stabilisator. 4. Management der eigenen Wertschöpfung Das Personalmanagement hat wie jede andere Funktion seine Beiträge zur Wertschöpfung des Unternehmens transparent zu machen. Das bedeutet, dass sowohl alle Kosten, als auch alle Nutzen professioneller Personalarbeit für das Unternehmen quantifiziert und wo immer möglich in Geldeinheiten bewertet werden müssen. Neben der Service-Dimension ist die Business-Dimension des Personalmanagements deutlich zu machen: Die Kostenstrukturen des Personalmanagements sind heute in den meisten Unternehmen klar und nachvollziehbar erfasst. Bei der Nutzen-Bewertung stellen sich teilweise noch ungelöste methodische Probleme. So ist z. B. letztlich ungeklärt, wie hoch der Nutzen einer erfolgreichen Rekrutierung einer neuen leistungsstarken Füh- 13

14 rungskraft bewertet werden soll. Hier kann ein pragmatischer Ansatz weiterhelfen: Als Wertschöpfungsbeitrag kann z. B. die Kosten-Differenz zwischen der Beschaffung durch einen externen Dienstleister und den eigenen Kosten gelten. Prinzipiell können aber auch andere Beträge mit dem internen Kunden vereinbart werden. Wichtig ist, dass für möglichst alle Leistungen des Personalmanagements ein akzeptiertes System interner Preise entsteht. Benchmarkings können Aufschluss geben über die eigene Leistungskraft. Sie bilden auch wichtige Grundlagen für die Entscheidung, ob bestimmte Leistungen des Perso- nalmanagements outgesourct werden sollen. Keinesfalls sollten Leistungen des Personalmanagements outgesourct werden, in denen durch die eigene Professionalität ein erfolgsrelevanter Wettbewerbsvorsprung erreicht werden kann. Im Idealfall entsteht eine Ergebnisrechnung für das Personalmanagement, in der Kosten und bewerteter Nutzen gegenübergestellt werden und so die Wertschöpfungsbeiträge der Personalmanagements abbilden. Wenn die Kosten und Nutzen der Personalarbeit weitestgehend quantifiziert sind, fällt im Übrigen den qualitativen Argumenten des Personalmanagements ein ganz anderes, nämlich deutlich höheres Gewicht zu. Aus- und Weiterbildung für ein professionelles Personalmanagement die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Die DGFP hat in Zusammenarbeit mit Vertretern der Wissenschaft, der Personalberatung und des praktischen Personalmanagements professionelle Standards für das Personalmanagement und ein darauf ausgerichtetes modulares Qualifizierungssystem mit Zertifikaten entwickelt. Die reichen Erfahrungen der britischen und USamerikanischen Schwesterorganisationen wurden dabei berücksichtigt, aber vor allem im Bereich der Sozialkompetenz durch spezifisch deutsche Anforderungen und Inhalte ergänzt. Die Entwicklung der professionellen Standards wurde in einem Buch publiziert (DGFP e.v., Herausforderung Personalmanagement Auf dem Weg zu Professionellen Standards, Ergebnisse des Arbeitskreises»Personalfunktion der Zukunft«, Bd. 65 der DGFP-Schriftenreihe, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt a.m. 2002). ProPer, das Professionalisierungsprogramm für das Personalmanagement, wird in einer DGFP-Informationsbroschüre umfassend dargestellt (per bei anzufordern). Wir wollen damit einen wirkungsvollen Beitrag leisten, dass sich zukünftig eine höhere Professionalität im Personalmanagement deutscher Wirtschaftunternehmen verbreitet, um letztlich ihre Erfolgschancen im globalen Wettbewerb zu verbessern. 14

15 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken in 2002 Im Bankenfachverband sind 58 Spezialbanken organisiert. Davon haben 30 Institute ihre Finanzdienstleistungen auf Privatkunden ausgerichtet, während sich 13 Banken auf das Firmenkundengeschäft spezialisiert haben. Darüber hinaus gehören 13 Autobanken über den»arbeitskreis der Banken und Leasing-Gesellschaften der Automobilwirtschaft«dem Verband an. Zwei Institute haben ihren Sitz im Ausland. Zu den assoziierten Mitgliedern des Verbandes zählen 13 Unternehmen aus banknahen Branchen. Während sich die Mitgliedsinstitute auf Finanzierungen für Privatpersonen oder Gewerbetreibende spezialisiert haben, wird das Leasinggeschäft zumeist von Tochteroder Schwestergesellschaften durchgeführt. Grafik 1 Bilanzsummen nach Bankengruppen in Mio. Euro (2002 im Vergleich zum Vorjahr) Mio Mio. Firmenkundenbanken Privatkundenbanken Mio. + 21,3% + 3,8% +14,0% Autobanken Überblick über die wichtigsten Kennzahlen Hinweis: Die Zahlen des Vorjahres wurden an den veränderten Mitgliederkreis angepasst. Die Angaben enthalten nicht die Zahlen der ausländischen Banken und der assoziierten Mitglieder. Zusammen erreichten die Mitgliedsinstitute eine Steigerung der Bilanzsumme um 10,2 % auf 100,5 Mrd. Euro (ohne Beachtung von Sondereffekten). Die Verteilung der Bilanzsumme auf die einzelnen Bankengruppen ist aus Grafik 1 ersichtlich. Das Kreditneugeschäft der Mitgliedsinstitute blieb mit 79,3 Mrd. Euro nahezu konstant (minus 0,4 %). Der Kreditbestand nahm um 8,0 % zu und betrug zum Jahresende 87,5 Mrd. Euro. Davon entfallen 61 % auf Privatpersonen und 39 % auf Unternehmen und Selbstständige. Eine Aufteilung des Kreditbestandes auf die einzelnen Institutsgruppen ist Grafik 2 (Seite 16) zu entnehmen. Knapp 5,6 % des gesamten Kreditbestandes wurden zum Zweck der Liquiditätsbeschaffung und Eigenkapitaleinsparung verkauft oder in verbriefter Form (Asset Backed Securities Transaktionen) an andere Finanzinstitute abgetreten. Dabei übernehmen die Forderungsverkäufer weiterhin die Kundenbetreuung sowie die Forderungsverwaltung. Das Einlagengeschäft der Mitgliedsinstitute stieg um 7,1 % und erreichte Ende 2002 einen Bestand von 31,8 Mrd. Euro. Das haftende 15

16 Grafik 2 Gesamtkreditvolumen nach Bankengruppen: Bestand in Mio. Euro Mio Mio Mio Mio Mio Mio Firmenkundenbanken Privatkundenbanken Autobanken Eigenkapital betrug zum Jahresende 8,3 Mrd. Euro und lag damit 10,6 % über dem Vorjahreswert. Das Geschäftsstellennetz der Mitgliedsbanken wurde auf 857 Filialen (Vorjahr 898) konzentriert. Dagegen beschäftigten die Spezialbanken Ende 2002 mehr als Mitarbeiter, was einer Steigerung von 5,6 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Kfz-Finanzierung der Spezialbanken Insgesamt finanzierten die Spezialbanken im Jahr 2002 den Absatz von rund 2,5 Millionen Kraftfahrzeugen (Vorjahr 2,4 Mio.). Davon entfallen 88 % auf Pkws und 12 % auf sonstige Kraftfahrzeuge für die private bzw. gewerbliche Nutzung. Das Neugeschäft beläuft sich insgesamt auf 23,6 Mrd. Euro (+ 0,4 %). Die Kfz-Finanzierung erfolgt bei den Spezialbanken zu etwa drei Vierteln durch die herstellerabhängigen Autobanken und zu knapp einem Viertel durch herstellerunabhängige Privatkundenbanken. Die Firmenkundenbanken sind zu etwa einem Prozent beteiligt. Privatkundenbanken Die Privatkundenbanken verstehen sich in der Mehrzahl als Zweitbankverbindung. Zum Kerngeschäft gehören Kredite zur freien Verwendung sowie Absatzfinanzierungen, die in Kooperation mit Fachhändlern im Kraftfahrzeug- und sonstigen Warengeschäft angeboten werden. Ein Großteil der Banken bietet seinen Kunden auch Kredite über das Internet an. Als herstellerunabhängige Anbieter haben sich mehrere Institute überwiegend oder ausschließlich auf die Fahrzeugfinanzierung spezialisiert. Einige Institute bieten ihren Kunden als»universalbank für den privaten Haushalt«die gesamte Palette der Finanzdienstleistungen für Verbraucher (z. B. Spar- und Wertpapieranlagen, Zahlungsverkehr, Kredit- und Kundenkarten) an. Im Berichtsjahr 2002 erzielten die Privatkundenbanken ein Kreditneugeschäft von 15,5 Mrd. Euro; damit übertrafen sie das Vorjah- 16

17 Neuwagen 20,5% Grafik 3 Neugeschäft Absatzkredite der Privatkundenbanken nach Finanzierungsobjekten in 2002 Möbel Küchen Haushaltsgeräte 14,9 % sonstige Kraftwagen Krafträder 12,4% Verwendungszweck unbekannt 3,8% Unterhaltungelektronik EDV 8,1% Gebrauchtwagen 40,4% resergebnis um 24,9 %. Das Neugeschäft verteilte sich auf 3,4 Millionen Kreditverträge, was einer Steigerung von 20,6 % entspricht. Der Anteil der Ratenkredite am Neugeschäft mit Privatkunden betrug 86 % (Vorjahr 85 %), der Rest umfasste insbesondere Dispositions-, Abruf-, Rahmen- und Wohnungsbaukredite. Von den Ratenkrediten entfielen 52 % auf Absatzfinanzierungen und 48 % auf Barkredite. Im Vergleich zum Vorjahr stiegen die Absatzfinanzierungen um 12,1 % und die Barkredite um 21,2 %. Absatzfinanzierungen wurden vor allem zur Anschaffung von Personenkraftwagen (61%, inklusive Kombis), von Wohnmobilen und Krafträdern (12 %), von Möbeln, Küchen und Haushaltsgeräten (15 %) sowie von Unterhaltungselektronik und EDV (8 %) in Anspruch genommen siehe Grafik 3. Insgesamt wurden über Pkws finanziert (+ 0,9 %). Im ungewichteten Durchschnitt der Privatkundenbanken lag die Kreditsumme im Ratenkredit-Neugeschäft unverändert bei rund Euro pro Vertrag; die Laufzeit betrug 50 Monate (Vorjahr 51 Monate). Der Kreditbestand der Privatkundenbanken (inklusive verkaufter Forderungen) erreichte zum Jahresende 32,2 Mrd. Euro und lag um 8% über dem Vorjahreswert. Die Anzahl der Kreditverträge stieg um 10 % auf 7 Millionen. Firmenkundenbanken Als Spezialbanken für gewerbliche Kunden haben sich die Firmenkundenbanken auf die Bedürfnisse der kleineren und mittelständischen Unternehmen spezialisiert. Ihr Leistungsangebot umfasst Investitionsfinanzierungen, Absatzfinanzierungen zur Verkaufsförderung des Handels und der Hersteller sowie die Lager- und Einkaufsfinanzierung. Kreditiert werden fast ausschließlich mobile Gebrauchs- und Investitionsgüter. Die Produktpalette beinhaltet die verschiedensten Kreditformen wie Ratenkredite, Darlehen mit individuellen Tilgungsvereinbarungen, Finanzkauf, Mietkauf sowie den Ankauf von Leasingforderungen und das Factoringgeschäft. 17

18 Verarbeitendes Gewerbe 17,8% Handel Kfz-Reparatur 22,8% Grafik 4 Neugeschäft Investitions- und Absatzkredite der Firmenkundenbanken nach Branchen in 2002 Verkehr Nachrichtenübermittlung 28,1% Baugewerbe 9,7% Sonstige 3,0% Dienstleistungen freie Berufe 12,0% Land- und Forstwirtschaft 6,5% Das Kreditneugeschäft der Firmenkundenbanken ging um 7,5 % auf 6,6 Mrd. Euro zurück, was in erster Linie auf einen Rückgang bei den Absatzfinanzierungen (- 9,1 %) und den Investitionskrediten (- 9,5 %) zurückzuführen ist. Dagegen nahmen die Einkaufsfinanzierungen um 4,2 % und das Forfaitierungsgeschäft um 10,4 % zu. Der Bereich Factoring, der nur 1,4 % des Geschäfts ausmacht, war um rund zwei Drittel rückläufig. erzielt werden. In den restlichen Branchen war das Neugeschäft dagegen rückläufig, im Verarbeitenden Gewerbe (- 1,2 %), im Dienstleistungsgewerbe (- 17,9 %, inklusive freier Berufe), im Baugewerbe (-22,8 %) und im Bereich Land- und Forstwirtschaft (-4,0 %). Auch in der traditionell stärksten Branche, Verkehr und Nachrichtenübermittlung (- 16,7 %), waren die Ergebnisse rückläufig siehe Grafik 4. Die Firmenkundenbanken haben insgesamt neue Investitions- und Absatzfinanzierungsverträge abgeschlossen (+5,5 %). Dabei konnte insbesondere im Handel (inklusive Kfz-Reparatur) eine Umsatzverdopplung Knapp 29,6 % der Investitions- und Absatzfinanzierungskredite dienten der Finanzierung von Kraft- und Förderfahrzeugen (Lkws, Pkws, Omnibusse, Gabelstapler, Kräne usw.) siehe Grafik 5. Grafik 5 Neugeschäft Investitions- und Absatzkredite der Firmenkundenbanken nach Finanzierungsobjekten in 2002 Kraft- und Förderfahrzeuge: LKW Lieferwagen Anhänger 11,2% Personenkraftwagen 9,6% Omnibusse 4,3% Kraftwagen nicht aufteilbar 3,1% Gabelstapler Kräne 1,2% Spezialtechnik 5,3% Maschinen: Büromaschinen DV-Anlagen 45,9 % Bau- und Baustoffmaschinen 6,7% Produktions- und Verarbeitungsmaschinen 4,9% Land- und forstwirtschaftliche Maschinen 4,2% Maschinen nicht aufteilbar 3,5% 18

19 Im ungewichteten Durchschnitt der Firmenkundenbanken betrug die Laufzeit der Investitions- und Absatzfinanzierungen 41 Monate (Vorjahr 40). Der durchschnittliche Kreditbetrag lag mit rund Euro pro Vertrag deutlich niedriger als im Vorjahr ( Euro). Der Kreditbestand der Banken für gewerbliche Kunden (inklusive verkaufter Forderungen) stieg um 13,3 % auf 9,8 Mrd. Euro. Er umfasste rund Einzelverträge (+14,8 %). Die Anzahl der Verträge im Kreditneugeschäft der Autobanken stieg um 1,7 % auf 3,6 Mio. Stück. Der Gegenwert dieser Kredite sank dagegen um 4,8 % auf 57,1 Mrd. Euro. Diese Abnahme ist hauptsächlich auf rückläufige Einkaufsfinanzierungen (minus 7,9 %) zurückzuführen. Ein Großteil der Kredite (79 %) wurde an Unternehmen und Selbstständige vergeben. Diese sind vor allem dem Handels- (zu 76 %) und dem Dienstleistungsgewerbe (zu 20 %) zuzurechnen. Autobanken Als Tochtergesellschaften der Hersteller und Importeure von Kraftfahrzeugen bieten die Autobanken Finanzdienstleistungen rund um Gebrauchtwagen privat 28,2% Neuwagen privat 24,6% Bei dem Kreditneugeschäft mit Unternehmen handelt es sich zum überwiegenden Teil um Einkaufs- (77 %) und Absatzfinanzierungen (14 %), gefolgt von Factoring (7 %), Forfaitierungsgeschäften und Investitionskrediten (zusammen 2 %). Grafik 6 Neuverträge Kfz-Absatzkredite der Autobanken in 2002 sonstige Kfz privat 3,3% sonstige Kfz gewerblich 2,6% Firmenwagen 41,3% das Automobil an. Sie finanzieren den Kauf neuer und gebrauchter Fahrzeuge für private und gewerbliche Kunden. Den Kraftfahrzeughandel unterstützen die Autobanken insbesondere durch die Finanzierung des Einkaufs von Lager- und Vorführwagen und durch die Finanzierung der Investitionen in Geschäfts- und Werkstatteinrichtungen. Einzelne Institute bieten auch Geldanlagemöglichkeiten sowie Wertpapierdienstleistungen, Kreditkarten und Girokonten an (siehe Übersicht der Geschäftssparten auf Seite 42). Finanziert wurden zum überwiegenden Teil Firmenwagen (41 %), gefolgt von privaten Gebrauchtwagen (28 %) und von privaten Neuwagen (25 %) siehe Grafik 6. Bei den Absatzkrediten für Private stieg das Neugeschäft um 2,5 % auf 11,2 Mrd. Euro, die Absatzfinanzierungen für Unternehmen und Selbstständige erhöhten sich um 1,3 % auf 6,1 Mrd. Euro. Insgesamt haben die Autobanken für private und gewerbliche Kunden (soweit erfasst) den Absatz von 1,75 Mio. Pkws und sonstigen Kraftfahrzeugen kreditfinanziert. 19

20 Im Privatkundengeschäft betrug die durchschnittliche Kredithöhe bei der Neuwagenfinanzierung Euro, bei der Gebrauchtwagenfinanzierung Euro. Zum Jahresende erreichte der Kreditbestand der Autobanken (inklusive verkaufter Forderungen) 45,5 Mrd. Euro und lag 6,8 % über dem Vorjahreswert. Nach einem wertmäßigen Rückgang der Kreditbestände von Unternehmen und Selbstständigen um 4,9 % haben diese unverändert einen Anteil von etwa 45 %. Die Gesamtbestandszahl der Kreditverträge sank um 2,1 % auf rund 4,6 Mio. Stück. Refinanzierung der Spezialbanken Die Mitgliedsinstitute des Bankenfachverbandes legen unterschiedliche Schwerpunkte bei ihrer Refinanzierung. Während die Privatkundenbanken ihr Kreditgeschäft überwiegend aus dem Einlagengeschäft refinanzieren, nehmen die Firmenkundenbanken fast ausschließlich Gelder von Kreditinstituten in Anspruch. Bei den Autobanken, die sich früher ebenfalls mit wenigen Ausnahmen über Bankengelder refinanzierten, zeichnet sich ein Trend in Richtung Kundengelder ab. Die Verbindlichkeiten aller Mitgliedsbanken gegenüber Kreditinstituten erhöhten sich um 7,2 % und erreichten 38,1 Mrd. Euro. Die Kundeneinlagen stiegen um 7,1 % auf 31,8 Mrd. Euro. Das Interesse der Sparer galt vor allem den täglich fälligen Geldern auf so genannten Abrufkonten (+ 23,1%), auf die mehr als die Hälfte der Verbindlichkeiten gegenüber Kunden entfielen. Die Spareinlagen mit vereinbarter Kündigungsfrist von drei Monaten nahmen um 1,0 % zu; ihr Anteil an den gesamten Kundeneinlagen betrug 16 %. Die Nachfrage nach sonstigen Anlage produkten wie Spareinlagen mit einer Kündigungsfrist von mehr als drei Monaten, also Termingeldern und Sparbriefen, war weiter rückläufig. Grafik 7 Refinanzierung in Mio. Euro Mio Mio Mio Mio Kundengelder Bankengelder 20

Konsum- und Kfz-Finanzierung. Grundlagenstudie zur Konsumund. GfK Finanzmarktforschung, Oktober 2008

Konsum- und Kfz-Finanzierung. Grundlagenstudie zur Konsumund. GfK Finanzmarktforschung, Oktober 2008 Grundlagenstudie zur Konsumund Kfz-Finanzierung GfK Finanzmarktforschung, Inhaltsverzeichnis 2 A. Ratenkredite B. Weitere Finanzierungsformen C. Aktuelle Nutzung verschiedener Finanzierungsformen D. Finanzierung

Mehr

Jahresbericht 2004/2005

Jahresbericht 2004/2005 Jahresbericht 2004 2005 Jahresbericht 2004/2005 Inhalt Vorwort 3 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken in 2004 5 Privatkundenbanken 7 Firmenkundenbanken 9 Autobanken 11 Risikogerechte Konditionen bei

Mehr

Konsumkredit-Index im Detail

Konsumkredit-Index im Detail im Detail Stark fallend Fallend Stabil Steigend Stark steigend Gesamt Neuwagen Möbel, Küche Der Konsumkredit- Index für den Herbst 2012 ist mit 113 Punkten relativ stabil, mit einer leicht positiven Tendenz.

Mehr

Nachhaltiges Wachstum und stabiles Jahresergebnis

Nachhaltiges Wachstum und stabiles Jahresergebnis 1 von 5 Nachhaltiges Wachstum und stabiles Jahresergebnis Vorstand stellt die Geschäftsentwicklung des vergangenen Jahres vor. Sparkasse auch 2014 auf solidem Kurs. Hohes Kundenvertrauen bestätigt das

Mehr

Konsum und Kfz-Finanzierung. Grundlagenstudie zur Konsumund. GfK Finanzmarktforschung, Oktober 2009

Konsum und Kfz-Finanzierung. Grundlagenstudie zur Konsumund. GfK Finanzmarktforschung, Oktober 2009 Grundlagenstudie zur Konsumund Kfz-Finanzierung GfK Finanzmarktforschung, Oktober Die Agenda A. Hintergrund und Zielsetzung der Studie, Studiendesign Seite 3 B. Zusammenfassung der Ergebnisse Seite 7 C.

Mehr

Jahresbericht 2005 /2006

Jahresbericht 2005 /2006 Jahresbericht 2005/2006 Jahresbericht 2005 /2006 Inhalt Vorwort 3 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken in 2005 5 Privatkundenbanken 7 Firmenkundenbanken 9 Autobanken 11 Preisbestandteile beim Konsumentenkredit

Mehr

Operative Risiken eines Unternehmens unter. dem Aspekt der Umsetzung von Basel II

Operative Risiken eines Unternehmens unter. dem Aspekt der Umsetzung von Basel II Operative Risiken eines Unternehmens unter dem Aspekt der Umsetzung von Basel II Ziele von Basel II Die Ziele von Basel II sind: Förderung von Solidität und Stabilität des Finanzsystems Förderung gleicher

Mehr

GfK Custom Research Konsum und Kfz-Finanzierung 2011. Grundlagenstudie zur Konsum- und Kfz-Finanzierung Oktober 2011

GfK Custom Research Konsum und Kfz-Finanzierung 2011. Grundlagenstudie zur Konsum- und Kfz-Finanzierung Oktober 2011 1 Grundlagenstudie zur Konsum- und Kfz-Finanzierung Oktober 2011 Agenda 1. Hintergrund und Zielsetzung der Studie, Studiendesign Seite 2 2. Studienergebnisse A. Bekanntheit verschiedener Finanzierungsformen

Mehr

Kreditinstitute: Rückläufige Bilanzsumme und gebremstes Kreditwachstum

Kreditinstitute: Rückläufige Bilanzsumme und gebremstes Kreditwachstum Kreditinstitute: Rückläufige Bilanzsumme und gebremstes Kreditwachstum Wesentliche Entwicklungen im inländischen Finanzwesen im ersten Quartal Norbert Schuh Trotz historisch niedriger Zinssätze kam es

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

Trotz Bilanzkonsolidierung der Kreditinstitute geringfügiges Wachstum von Einlagen und Krediten von privaten Haushalten

Trotz Bilanzkonsolidierung der Kreditinstitute geringfügiges Wachstum von Einlagen und Krediten von privaten Haushalten Trotz Bilanzkonsolidierung der Kreditinstitute geringfügiges Wachstum von Einlagen und Krediten von privaten Haushalten Wesentliche Entwicklungen im inländischen Finanzwesen Jänner bis August Norbert Schuh

Mehr

CreditPlus steigert Gewinn deutlich

CreditPlus steigert Gewinn deutlich Pressemitteilung 05/12 Ressorts: Wirtschaft, Banken, Handel, Verbraucher Jahresergebnis 2011 (nach HGB): CreditPlus steigert Gewinn deutlich 2011 hat die Bank ihr Neugeschäftsvolumen mit Konsumentenkrediten

Mehr

Ertragsentwicklung überrascht. Kundeneinlagen wachsen kräftiger als im Vorjahr. Erfreuliches Neugeschäft. Seite 1

Ertragsentwicklung überrascht. Kundeneinlagen wachsen kräftiger als im Vorjahr. Erfreuliches Neugeschäft. Seite 1 Geschäftsentwicklung der Sparkassen in Hessen und Thüringen Trotz der anhaltenden Niedrigzinsphase haben die Sparkassen in Hessen und Thüringen auch 2013 wieder ein gutes Geschäftsergebnis erzielt. Das

Mehr

INFOS, TIPPS UND TRICKS FÜR DIE GÜNSTIGSTE FAHRZEUGFINANZIERUNG

INFOS, TIPPS UND TRICKS FÜR DIE GÜNSTIGSTE FAHRZEUGFINANZIERUNG AUTOKREDIT: INFOS, TIPPS UND TRICKS FÜR DIE GÜNSTIGSTE FAHRZEUGFINANZIERUNG INHALT 1. Unterschied zwischen Autokredit und Verbraucherdarlehen 03 2. Beispielrechnung: Autofinanzierung über eine Direktbank

Mehr

Banken der Automobilhersteller: Mehr Kunden denn je setzen auf Autofinanzierung

Banken der Automobilhersteller: Mehr Kunden denn je setzen auf Autofinanzierung Pressemitteilung Banken der Automobilhersteller: Mehr Kunden denn je setzen auf Autofinanzierung! Vertragsvolumen 2013 auf über 90 Milliarden Euro ausgebaut! Neugeschäft bleibt trotz angespannten Marktumfelds

Mehr

Hier im Einzelnen einige Auswirkungen auf die Unternehmensfinanzierung:

Hier im Einzelnen einige Auswirkungen auf die Unternehmensfinanzierung: Aktuelle Information für den Monat Juni 2012 Basel III und die Auswirkungen auf den Mittelstand - kurze Übersicht und Handlungsempfehlungen - Kaum sind die Änderungen aus Basel II nach langer Diskussion

Mehr

Entschließung des Bundesrates zur Überreglementierung bei der Bankenaufsicht

Entschließung des Bundesrates zur Überreglementierung bei der Bankenaufsicht Bundesrat Drucksache 167/05 (Beschluss) 29.04.05 Beschluss des Bundesrates Entschließung des Bundesrates zur Überreglementierung bei der Bankenaufsicht Der Bundesrat hat in seiner 810. Sitzung am 29. April

Mehr

Bilanzpressekonferenz. Volksbanken und Raiffeisenbanken zum Geschäftsjahr 2014

Bilanzpressekonferenz. Volksbanken und Raiffeisenbanken zum Geschäftsjahr 2014 Bilanzpressekonferenz der bayerischen Volksbanken und Raiffeisenbanken zum Geschäftsjahr 2014 Überblick I. Geschäftsentwicklung 2014 II. Position der bayerischen Volksbanken und Raiffeisenbanken im Marktumfeld

Mehr

Mehr Finanzlösungen. Mehr Service. Mercator Leasing. Corporate Finance & Services. MERCATOR

Mehr Finanzlösungen. Mehr Service. Mercator Leasing. Corporate Finance & Services. MERCATOR Mehr Finanzlösungen. Mehr Service. Mercator Leasing. Mehr steht für Mercator Leasing. Mercator Leasing. Mehr innovative Ideen. Mehr unternehmensspezifische Finanzlösungen bei Mobilienleasing und -miete

Mehr

Verteuerung der Mittelstandsfinanzierung durch das Granularitätskriterium der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

Verteuerung der Mittelstandsfinanzierung durch das Granularitätskriterium der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Verteuerung der Mittelstandsfinanzierung durch das Granularitätskriterium der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Positionspapier des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbandes e.v. Januar

Mehr

Die Finanzkrise wirft viele Fragen auf wir geben Ihnen Antworten

Die Finanzkrise wirft viele Fragen auf wir geben Ihnen Antworten S Finanzgruppe Die Finanzkrise wirft viele Fragen auf wir geben Ihnen Antworten Informationen für die Kunden der Sparkassen-Finanzgruppe Die Finanzkrise bewegt die Menschen in Deutschland. Deswegen beantworten

Mehr

Presseinformation. BW-Bank mit solidem Jahresergebnis. 7. Mai 2014

Presseinformation. BW-Bank mit solidem Jahresergebnis. 7. Mai 2014 Christian Potthoff Pressesprecher Baden-Württembergische Bank Kleiner Schlossplatz 11 70173 Stuttgart Telefon 0711 127-73946 Telefax 0711 127-74861 Christian.Potthoff@BW-Bank.de www.bw-bank.de BW-Bank

Mehr

Grundlagenstudie zur Konsum- und Kfz-Finanzierung

Grundlagenstudie zur Konsum- und Kfz-Finanzierung Grundlagenstudie zur Konsum- und Kfz-Finanzierung GfK Finanzmarktforschung Nürnberg, Oktober 2012 GfK 2012 GfK Finanzmarktforschung 2012 1 Inhalt 1. Hintergrund und Zielsetzung der Studie, Studiendesign

Mehr

Vorläufige Geschäftsentwicklung der Sparkasse Kulmbach-Kronach im Jahr 2012.

Vorläufige Geschäftsentwicklung der Sparkasse Kulmbach-Kronach im Jahr 2012. 1 von 5 Vorläufige Geschäftsentwicklung der Sparkasse Kulmbach-Kronach im Jahr 2012. Kulmbach, 21.02.2013 Die Sparkasse Kulmbach-Kronach ist mit der geschäftlichen Entwicklung 2012 zufrieden und informiert

Mehr

Das sollten Sie über Darlehen wissen

Das sollten Sie über Darlehen wissen Das sollten Sie über Darlehen wissen Dieter Bennink Fachmann für Versicherungen und Finanzen 1 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 1 Zusammenfassung... 2 Welche Kreditmöglichkeiten gibt es?... 3 Kreditkosten

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

Kreissparkasse Heilbronn legt auch 2014 starkes Geschäftsjahr hin

Kreissparkasse Heilbronn legt auch 2014 starkes Geschäftsjahr hin Pressemitteilung Kreissparkasse Heilbronn legt auch 2014 starkes Geschäftsjahr hin Kredite und Einlagen legen zu Hervorragende Entwicklung im Versicherungs- und Immobiliengeschäft Jahresüberschuss stärkt

Mehr

Betrachtung der Lohnkosten in den kreisfreien Städten und Landkreisen Sachsen-Anhalts im Jahr 2007

Betrachtung der Lohnkosten in den kreisfreien Städten und Landkreisen Sachsen-Anhalts im Jahr 2007 11 Betrachtung der Lohnkosten in den kreisfreien Städten und Landkreisen s im Jahr 2007 Birgit Mushacke-Ulrich Betrachtung der Lohnkosten in den kreisfreien Städten und Landkreisen s im Jahr 2007 Teil

Mehr

CreditPlus überschreitet Zwei-Milliarden- Grenze beim Konsumentenkreditbestand

CreditPlus überschreitet Zwei-Milliarden- Grenze beim Konsumentenkreditbestand Pressemitteilung 02/11 Ressorts: Wirtschaft, Banken, Handel, Verbraucher CreditPlus überschreitet Zwei-Milliarden- Grenze beim Konsumentenkreditbestand 2010 hat die Bank das Geschäftsfeld Automotive weiter

Mehr

579/AB XXII. GP. Dieser Text ist elektronisch textinterpretiert. Abweichungen vom Original sind möglich.

579/AB XXII. GP. Dieser Text ist elektronisch textinterpretiert. Abweichungen vom Original sind möglich. 579/AB XXII. GP - Anfragebeantwortung textinterpretiert 1 von 6 579/AB XXII. GP Eingelangt am 18.08.2003 BM für Finanzen Anfragebeantwortung Auf die schriftliche parlamentarische Anfrage Nr.550/J vom 18.

Mehr

Einlagen bei Sparkassen sind sicher

Einlagen bei Sparkassen sind sicher S Finanzgruppe Deutscher Sparkassenund Giroverband Einlagen bei Sparkassen sind sicher Information für Kunden der Sparkassen Fragen und Antworten zu den Störungen auf den internationalen Finanzmärkten

Mehr

Wert und Kosten der Zukunft welche Werte braucht das Management von morgen?

Wert und Kosten der Zukunft welche Werte braucht das Management von morgen? JAHRESBERICHT 2000 Wert und Kosten der Zukunft welche Werte braucht das Management von morgen? Antworten findet der Managementberater und -coach Dr. Siegfried Buchholz (ab Seite XY). Jahresbericht 2000

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen.

lassen Sie mich zunächst den Organisatoren dieser Konferenz für ihre Einladung danken. Es freut mich sehr, zu Ihren Diskussionen beitragen zu dürfen. Mobile Personal Clouds with Silver Linings Columbia Institute for Tele Information Columbia Business School New York, 8. Juni 2012 Giovanni Buttarelli, Stellvertretender Europäischer Datenschutzbeauftragter

Mehr

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen B a u s t e i n e Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen Nutzen Sie die Chancen der Internationalisierung Die großen internationalen Konzerne solche Ausdrücke können den

Mehr

Gemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild

Gemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild Gemeinsam erfolgreich Unser Konzernleitbild Das Demag Cranes Konzernleitbild ist vergleichbar mit einer Unternehmensverfassung. Es setzt den Rahmen für unser Handeln nach innen wie nach außen und gilt

Mehr

Kurzbericht 2009. Sparkasse Landshut

Kurzbericht 2009. Sparkasse Landshut Kurzbericht 2009 Sparkasse Landshut Geschäftsentwicklung 2009. Wir ziehen Bilanz. Globale Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise: das beherrschende Thema 2009. Ihre Auswirkungen führten dazu, dass erstmalig

Mehr

Grundsätze zum Umgang mit Interessenkonflikten

Grundsätze zum Umgang mit Interessenkonflikten Grundsätze zum Umgang mit Interessenkonflikten Stand: Dezember 2014 I. Einleitung Das Handeln im Kundeninteresse ist das Leitbild, das die Geschäftsbeziehung der Lingohr & Partner Asset Management GmbH

Mehr

Rechtliche Rahmenbedingungen zur Steuerung von Kreditinstituten auf Basis der Baseler Empfehlungen

Rechtliche Rahmenbedingungen zur Steuerung von Kreditinstituten auf Basis der Baseler Empfehlungen Rechtliche Rahmenbedingungen zur Steuerung von Kreditinstituten auf Basis der Baseler Empfehlungen Sophia Völkl 01.02.2010 1 / 19 Übersicht 1 Historische Entwicklung von Basel I zu Basel II 2 Ziele und

Mehr

Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband

Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband Statement Herr Werner Netzel Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes e.v. Einordnung Green Economy Die Sparkassen-Finanzgruppe

Mehr

KOMPETENZDIAGNOSE KMU

KOMPETENZDIAGNOSE KMU KOMPETENZKOMPASS Kleine und Mittlere Unternehmen KOMPETENZDIAGNOSE KMU Interviewleitfaden zum Kompetenzentwicklungsbedarf bei Führungskräften in Kleinen und Mittleren Unternehmen ( K. Beratungs- und Projektentwicklungsgesellschaft

Mehr

Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer

Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer - Ergebnisse eines explorativen Forschungsprojektes - Fachtagung: Chancen für Ältere? Neue Forschungsergebnisse zur Arbeitsmarktsituation

Mehr

Stellungnahme des Bundesverbandes Deutscher Versicherungskaufleute e.v.

Stellungnahme des Bundesverbandes Deutscher Versicherungskaufleute e.v. BUNDESVERBAND DEUTSCHER VERSICHERUNGSKAUFLEUTE e.v. Stellungnahme des Bundesverbandes Deutscher Versicherungskaufleute e.v. zum Referentenentwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der Wohnimmobilienkreditrichtlinie

Mehr

Governance, Risk & Compliance

Governance, Risk & Compliance Governance, Risk & Compliance 05 Sehr geehrte Damen und Herren, ein erfolgreiches Unternehmen definiert sich heute nicht mehr ausschließlich über Umsatz und Gewinn. Die Art und Weise, wie Erfolge erzielt

Mehr

BASEL. Prof. Dr. Dr. F. J. Radermacher Datenbanken/Künstliche Intelligenz. franz-josef.radermacher@uni-ulm.de

BASEL. Prof. Dr. Dr. F. J. Radermacher Datenbanken/Künstliche Intelligenz. franz-josef.radermacher@uni-ulm.de Prof. Dr. Dr. F. J. Radermacher Datenbanken/Künstliche Intelligenz franz-josef.radermacher@uni-ulm.de Seite 2 Eigenkapitalunterlegung laut Basel I Aktiva Kredite, Anleihen etc. Risikogewichtete Aktiva

Mehr

Trotz Niedrigzinsen ein gutes Jahr für die Volksbank Strohgäu. Einlagen und Kredite wachsen / Ertragslage stabil / 6 % Dividende für Mitglieder

Trotz Niedrigzinsen ein gutes Jahr für die Volksbank Strohgäu. Einlagen und Kredite wachsen / Ertragslage stabil / 6 % Dividende für Mitglieder Presse-Information Korntal-Münchingen, 6. März 2014 Trotz Niedrigzinsen ein gutes Jahr für die Volksbank Strohgäu Einlagen und Kredite wachsen / Ertragslage stabil / 6 % Dividende für Mitglieder Stuttgarter

Mehr

ETHISCHE FUNDIERUNG VON MANAGEMENT- VERGÜTUNGEN IN DER KREDITWIRTSCHAFT

ETHISCHE FUNDIERUNG VON MANAGEMENT- VERGÜTUNGEN IN DER KREDITWIRTSCHAFT ETHISCHE FUNDIERUNG VON MANAGEMENT- VERGÜTUNGEN IN DER KREDITWIRTSCHAFT (Juli 2013) I. Präambel Die ethische Fundierung von Managementvergütungen entwickelt sich zu einem unverzichtbaren Faktor für eine

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Unternehmensfinanzierung in wirtschaftlich schwierigem Umfeld

Unternehmensfinanzierung in wirtschaftlich schwierigem Umfeld Unternehmensfinanzierung in wirtschaftlich schwierigem Umfeld Peter Heckl Leiter Unternehmenskunden Regionalbereich Filder Kreissparkasse Esslingen-Nürtingen Zweitgrößte Sparkasse in Baden-Württemberg

Mehr

S Finanzgruppe Deutscher Sparkassenund Giroverband. Darauf können sich die Kunden verlassen: Sparkassen stehen für Sicherheit und Stabilität

S Finanzgruppe Deutscher Sparkassenund Giroverband. Darauf können sich die Kunden verlassen: Sparkassen stehen für Sicherheit und Stabilität Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV) Kommunikation und Medien Charlottenstraße 47 10117 Berlin Telefon 030 202 25-5115 Telefax 030 202 25-5119 S Finanzgruppe Deutscher Sparkassenund Giroverband

Mehr

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Wir lösen gemeinsame Aufgaben der Krankenversicherer Wir erfüllen einen öffentlichen Auftrag Bestimmte Aufgaben können nur gemeinsam bewältigt werden. Dafür sieht das

Mehr

Bericht zum Geschäftsjahr 2014:

Bericht zum Geschäftsjahr 2014: Pressegespräch vom 13. März 2015, 14.00 Uhr Bericht zum Geschäftsjahr 2014: Zusammenfassung: Sparkasse konnte sich als Marktführer behaupten Solide Ertragslage auf Vorjahreshöhe Mitarbeiterbestand aufgebaut

Mehr

Basel II und Konsequenzen für Land- und Forstwirte

Basel II und Konsequenzen für Land- und Forstwirte Basel II und Konsequenzen für Land- und Forstwirte Herbstseminar 2005 Zukunftsperspektiven der Land- und Forstwirtschaft / Neue Bewirtschaftungsformen / Finanzierungsfragen Montag, 21.11.2005 Dr. Christian

Mehr

das höhere Volumen bei Wertpapierleihegeschäften und eine starke Kundennachfrage im Bondhandel und bei strukturierten Anleihen.

das höhere Volumen bei Wertpapierleihegeschäften und eine starke Kundennachfrage im Bondhandel und bei strukturierten Anleihen. Erstes Halbjahr 2012 mit zufriedenstellendem Ergebnis Wirtschaftliches Ergebnis von 313,8 Mio. Euro erzielt Harte Kernkapitalquote wieder auf 11,7 Prozent gesteigert Deka-Vermögenskonzept und Deka-BasisAnlage

Mehr

eco ost / Der KMU-Roundtable 29. Oktober 2014 Raiffeisen Gruppe

eco ost / Der KMU-Roundtable 29. Oktober 2014 Raiffeisen Gruppe Die eco ost / Der KMU-Roundtable 29. Oktober 2014 Seite 1 Inhaltsverzeichnis Zahlen und Fakten Kultur Struktur Strategie Seite 2 Raiffeisen in Zahlen Drittgrösste Bankengruppe der Schweiz 3.7 Millionen

Mehr

Unternehmen sehen Finanzierung weitestgehend entspannt

Unternehmen sehen Finanzierung weitestgehend entspannt Ergebnisse der Sonderbefragung zur Kreditversorgung im Rahmen der Handelskammer-Konjunkturumfrage, 4. Quartal 2010 Unternehmen sehen Finanzierung weitestgehend entspannt Zum Jahresende 2010 hält das Konjunkturhoch

Mehr

Pressemitteilung. Viele Wege führen zur Sparkasse. Friedrichshafen / Konstanz, 17. April 2015

Pressemitteilung. Viele Wege führen zur Sparkasse. Friedrichshafen / Konstanz, 17. April 2015 Pressemitteilung Viele Wege führen zur Sparkasse Friedrichshafen / Konstanz, 17. April 2015 Bilanz des größten Kreditinstituts am Bodensee bleibt in turbulenten Zeiten stabil Kreditvergabe an Privatleute

Mehr

Sparkasse UnnaKamen mit stabiler Geschäftsentwicklung in 2014

Sparkasse UnnaKamen mit stabiler Geschäftsentwicklung in 2014 Pressemitteilung Sparkasse UnnaKamen mit stabiler Geschäftsentwicklung in 2014 Unna, 18. Februar 2015 Der Vorstand der Sparkasse UnnaKamen zieht im Rahmen seines Jahrespressegespräches ein positives Fazit

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

PUBLIC RAT DER EUROPÄISCHEN UNION. Brüssel, den 6. Februar 2006 (15.02) (OR. en) 5504/06. Interinstitutionelles Dossier: 2002/0222 (COD) LIMITE

PUBLIC RAT DER EUROPÄISCHEN UNION. Brüssel, den 6. Februar 2006 (15.02) (OR. en) 5504/06. Interinstitutionelles Dossier: 2002/0222 (COD) LIMITE Conseil UE RAT R EUROPÄISCHEN UNION Brüssel, den 6. Februar 2006 (15.02) (OR. en) PUBLIC Interinstitutionelles Dossier: 2002/0222 (COD) 5504/06 LIMITE JUSTCIV 12 CONSOM 6 COC 54 VERMERK des Generalsekretariats

Mehr

Projektmanagement. Bewerbermanagement On-Site-Management Outplacement Outsourcing

Projektmanagement. Bewerbermanagement On-Site-Management Outplacement Outsourcing Projektmanagement Bewerbermanagement On-Site-Management Outplacement Outsourcing Projektmanagement Als Spezialist für das Lösen von Personalproblemen unterstützen wir Sie bei den verschiedensten Personalprojekten.

Mehr

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity

Corporate Identity. 2. Sinn und Ziel einer Corporate Identity www.bct-net.de Corporate Identity 1. Definition»Corporate Identity (CI) ist ein ganzheitliches Konzept, das verschiedene Bereiche eines Unternehmens betrifft. Als eine umfassende Kommunikations-Maßnahme

Mehr

Der Zweck und Ihr Nutzen

Der Zweck und Ihr Nutzen Der Zweck und Ihr Nutzen Die Wertschöpfung im Personalmanagement ist der wirtschaftliche Effekt, den Investitionen in das Personal nach sich ziehen. Bei allen personalwirtschaftlichen Aktivitäten ist der

Mehr

LIQUIDE BLEIBEN WACHSTUM SICHERN

LIQUIDE BLEIBEN WACHSTUM SICHERN FACTORING AUF SCHWEDISCH LIQUIDE BLEIBEN WACHSTUM SICHERN Selektives Factoring die neue Lösung mit der Sie gezielt, schnell und einfach an Ihr Geld kommen. www.parkerhouse.de ERFAHRUNG UND SICHERHEIT Parkerhouse

Mehr

Jahresbericht 2003/2004

Jahresbericht 2003/2004 Jahresbericht 2003 2004 Jahresbericht 2003/2004 Inhalt Vorwort 3 Die Konsumententrends der nächsten zehn Jahre 5 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken in 2003 15 Schwerpunkt-Themen des Verbandes 21

Mehr

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich

Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Robert Bachert Die Finanzmarktkrise als Wandlungsförderer Es gibt viele

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Sparkasse Nürnberg steigert Kundengeschäft

Sparkasse Nürnberg steigert Kundengeschäft Hohe Zuwächse in der privaten Immobilienfinanzierung 2014 Sparkasse Nürnberg steigert Kundengeschäft Nürnberg (SN). Die Bilanz der Sparkasse Nürnberg für das zurückliegende Jahr fällt positiv aus: Zuwächse

Mehr

ConTraX Real Estate. Investmentmarkt in Deutschland 2005 (gewerbliche Immobilien) Transaktionsvolumen Gesamt / Nutzungsart

ConTraX Real Estate. Investmentmarkt in Deutschland 2005 (gewerbliche Immobilien) Transaktionsvolumen Gesamt / Nutzungsart ConTraX Real Estate Investmentmarkt in Deutschland 2005 (gewerbliche ) Der Investmentmarkt im Bereich gewerbliche wurde im Jahr 2005 maßgeblich von ausländischen Investoren geprägt. Das wurde auch so erwartet.

Mehr

Haftungsverbund hat sich bewährt

Haftungsverbund hat sich bewährt Haftungsverbund hat sich bewährt Die Sparkassen-Finanzgruppe ist ein wesentlicher Stabilitätsanker am Finanzplatz Deutschland. Als öffentlich-rechtliche Unternehmen sind Sparkassen nicht vorrangig darauf

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Jena: Situation und Erwartungen von Freiberuflern, Gewerbetreibenden und Handwerkern

Jena: Situation und Erwartungen von Freiberuflern, Gewerbetreibenden und Handwerkern : Situation und Erwartungen von Freiberuflern, Gewerbetreibenden und Handwerkern Ergebnisse der Geschäftskundenstudie 2014 Agenda und Rahmenbedingungen der Studie Ziel und Inhalte der Studie: Gewinnung

Mehr

Die neuen Eigenkapitalanforderungen der Banken BASEL II

Die neuen Eigenkapitalanforderungen der Banken BASEL II Die neuen Eigenkapitalanforderungen der Banken BASEL II Ein Thema für das Gesundheitswesen? 26.07.2004 2004 Dr. Jakob & Partner, Trier www.dr-jakob-und-partner.de 1 Was bedeutet Basel II? Nach 6-jährigen

Mehr

3375/AB XXIII. GP. Dieser Text ist elektronisch textinterpretiert. Abweichungen vom Original sind möglich.

3375/AB XXIII. GP. Dieser Text ist elektronisch textinterpretiert. Abweichungen vom Original sind möglich. 3375/AB XXIII. GP - Anfragebeantwortung 1 von 6 3375/AB XXIII. GP Eingelangt am 20.03.2008 BM für Soziales und Konsumentenschutz Anfragebeantwortung Ich beantworte die an mich gerichtete schriftliche parlamentarische

Mehr

Überschuldung von Privatpersonen in Deutschland

Überschuldung von Privatpersonen in Deutschland Überschuldung von Privatpersonen in Deutschland Kernergebnisse 6.672.183 Privatpersonen in Deutschland überschuldet (Stand 31.12.2012) Vorjahresvergleich: 2,7 Prozent mehr Überschuldungsfälle in 2012 Absolut

Mehr

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft Wir wollen unseren Kunden dienen und nicht nur besser, sondern auch anders sein als der Wettbewerb. Wir wollen Neues schaffen und unsere Leistung steigern. Dabei gilt es, die Werte des Familienunternehmens

Mehr

Mit Sicherheit in die Zukunft: Die BBB BÜRGSCHAFTSBANK zu Berlin-Brandenburg GmbH

Mit Sicherheit in die Zukunft: Die BBB BÜRGSCHAFTSBANK zu Berlin-Brandenburg GmbH Mit Sicherheit in die Zukunft: Die BBB BÜRGSCHAFTSBANK zu Berlin-Brandenburg GmbH Finanzforum 31.03.2010, Mathias Wendt 1 Gemeinsam seit 50 Jahren: Spitzenleistungen Hand in Hand. > Die BBB ist seit über

Mehr

Finanzwirtschat Ⅶ. Basel II und Rating. Meihua Peng Zhuo Zhang

Finanzwirtschat Ⅶ. Basel II und Rating. Meihua Peng Zhuo Zhang Finanzwirtschat Ⅶ Basel II und Rating Meihua Peng Zhuo Zhang Gliederung Geschichte und Entwicklung Inhalt von Basel II - Die Ziele von Basel II - Die drei Säulen Rating - Begriff eines Ratings - Externes

Mehr

- 2 - Bewertung der Optionen

- 2 - Bewertung der Optionen Stellungnahme des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie und des Bundeskartellamtes zur Mitteilung der der Europäischen Kommission vom 22. Juli 2009 Der künftige wettbewerbliche Rahmen für den

Mehr

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel Change Management und Coaching Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel 1 Vorwort Die Wirtschafts- und Arbeitswelt ist zunehmend unübersichtlicher geworden. Nach der Industrialisierung und dem Rückgang

Mehr

Die AutoBank AG. Zweigniederlassung Deutschland. Wenn Sie unabhängig sein wollen.

Die AutoBank AG. Zweigniederlassung Deutschland. Wenn Sie unabhängig sein wollen. Die AutoBank AG Zweigniederlassung Deutschland Wenn Sie unabhängig sein wollen. Die AutoBank AG: Endlich in Deutschland! Die AutoBank AG ist eine Vollbank, die im österreichischen Markt erfolgreich agiert.

Mehr

PRESSEMITTEILUNG. Wichtigste Zinssätze für Kredite an und Einlagen von nichtfinanziellen Kapitalgesellschaften im Neugeschäft der MFIs:

PRESSEMITTEILUNG. Wichtigste Zinssätze für Kredite an und Einlagen von nichtfinanziellen Kapitalgesellschaften im Neugeschäft der MFIs: 5. Juli 2012 PRESSEMITTEILUNG MFI-ZINSSTATISTIK FÜR DAS EURO-WÄHRUNGSGEBIET: MAI 2012 Im Mai 2012 blieb der zusammengefasste Zinssatz des Euro-Währungsgebiets für Kredite an nichtfinanzielle Kapitalgesellschaften

Mehr

Weiterhin schwache Nachfrage nach Unternehmenskrediten

Weiterhin schwache Nachfrage nach Unternehmenskrediten Weiterhin schwache Nachfrage nach Unternehmenskrediten Österreich-Ergebnisse der euroraumweiten Umfrage über das Kreditgeschäft vom Juli 205 Im zweiten Quartal 205 wurden im Unternehmenskundengeschäft

Mehr

Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung

Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung Impulse für Veränderung Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung Personalabbau als Veränderungsprozess, Seite 1 Herausforderung Personalabbau Erfahrungen...! " Schäden durch

Mehr

Erhöhen Sie Ihre Gewinne mit Zuschüssen - und reduzieren Sie Ihre Lohnkosten!

Erhöhen Sie Ihre Gewinne mit Zuschüssen - und reduzieren Sie Ihre Lohnkosten! Erhöhen Sie Ihre Gewinne mit Zuschüssen - und reduzieren Sie Ihre Lohnkosten! Die günstigste Finanzierung (zinsverbilligte Darlehen) Die besten Zuschussprogramme Jedes Jahr erhalten Unternehmen rund 108

Mehr

Strategisches Zielbild

Strategisches Zielbild Strategisches Zielbild VB Leasing Gruppe www.vbleasing.com inhaltsverzeichnis 1. VBLI-Gruppe 1 Wer wir sind Wo wir aktiv sind Seit wann es uns gibt Was uns auszeichnet 2. Angebotspalette 2 Wer unsere Zielkunden

Mehr

Basel II. Herausforderung und Chance für KMU

Basel II. Herausforderung und Chance für KMU Basel II Herausforderung und Chance für KMU SCHMIDT CONSULTING BAS GmbH SCHMIDT CONSULTING Business Advisors 7500 St. Moritz & 8044 Zürich www.schmidt-consulting.ch - 0 - Grundlagen von Basel II - 1 -

Mehr

EIOPA(BoS(13/164 DE. Leitlinien für die Beschwerdebearbeitung durch Versicherungsvermittler

EIOPA(BoS(13/164 DE. Leitlinien für die Beschwerdebearbeitung durch Versicherungsvermittler EIOPA(BoS(13/164 DE Leitlinien für die Beschwerdebearbeitung durch Versicherungsvermittler EIOPA WesthafenTower Westhafenplatz 1 60327 Frankfurt Germany Phone: +49 69 951119(20 Fax: +49 69 951119(19 info@eiopa.europa.eu

Mehr

Bilanzpressekonferenz

Bilanzpressekonferenz Budenheim Der Unterschied beginnt beim Namen. Sparkasse. Seite 1 Die Sparkassen in Rheinland-Pfalz auf einen Blick Auf einen Blick: Kundenkredite erstmals über 40 Mrd. Wohnungsbaukredite Wachstumstreiber

Mehr

Die Anwendung der REACH- und der CLP-Verordnung

Die Anwendung der REACH- und der CLP-Verordnung Ref.: ECHA-11-FS-05-DE ISBN-13: 978-92-9217-575-7 Die Anwendung der REACH- und der CLP-Verordnung Die REACH-Verordnung wurde nach sieben Jahren intensiver Beratung im Dezember 2006 verabschiedet. Es gibt

Mehr

Das Firmenkundengeschäft der Banken im Wandel Chancen für den Mittelstand

Das Firmenkundengeschäft der Banken im Wandel Chancen für den Mittelstand Das Firmenkundengeschäft der Banken im Wandel Chancen für den Mittelstand Henryk Deter, cometis AG Bad Homburg, 25. April 2003 1 1. Status Quo Unternehmen in Deutschland EK-Quote: 17% Kredit wichtigstes

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Finanzierung 2010. Jahresbericht. Jahresbericht. 2 Vorwort Vorschau. Rahmen

Finanzierung 2010. Jahresbericht. Jahresbericht. 2 Vorwort Vorschau. Rahmen Jahresbericht 1 2 Vorwort Vorschau Rahmen 8 Kodex»Verantwortungsvolle Kreditvergabe für Verbraucher«10 Verantwortungsvolle Kreditvergabe in der EU 12 Konsumfinanzierung 14 Investitionsfinanzierung 16 Eigenkapitalanforderungen

Mehr

Neuregelungen der MFI-Zinsstatistik. ab Meldetermin Dezember 2014. Erläuterungen und Beispielfälle. zum Ausweis neu verhandelter Kredite

Neuregelungen der MFI-Zinsstatistik. ab Meldetermin Dezember 2014. Erläuterungen und Beispielfälle. zum Ausweis neu verhandelter Kredite Neuregelungen der MFI-Zinsstatistik ab Meldetermin Dezember 2014 Erläuterungen und Beispielfälle zum Ausweis neu verhandelter Kredite Stand: Dezember 2014 Seite 1 von 11 Inhalt 1. ALLGEMEINER TEIL... 3

Mehr

Personalbericht 2012. Zahlen und Fakten. Group Human Resources

Personalbericht 2012. Zahlen und Fakten. Group Human Resources Personalbericht 2012 Zahlen und Fakten Group Human Resources Personalkennzahlen 2012 Die Commerzbank ist eine führende Bank in Deutschland und Polen. Auch weltweit steht sie ihren Kunden als Partner der

Mehr

Kann ich mit einem Hypothekenkredit meinen Porsche finanzieren?

Kann ich mit einem Hypothekenkredit meinen Porsche finanzieren? Pressemitteilung vom 20.12.2011 Kann ich mit einem Hypothekenkredit meinen Porsche finanzieren? Baugeldvermittler HypothekenDiscount trägt typische und auch seltene Kundenfragen zusammen und gibt Antworten

Mehr

RKW Finanzierungs-Lotse

RKW Finanzierungs-Lotse RKW Finanzierungs-Lotse Ihr Kompass zum Finanzierungs-Erfolg Neue Herausforderungen in der Unternehmens-Finanzierung Ursachen Allgemeine wirtschaftliche Lage und gesetzliche Rahmenbedingungen z. B. Basel

Mehr