Vorla - Ohn. Optimierung des Cash Managements in Unternehmen. Fachartikel. Erschienen in: Controlling 2012, Heft 8/9 S

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1 Fachartikel Vorla - Ohn Optimierung des Cash Managements in Unternehmen Erschienen in: Controlling 2012, Heft 8/9 S René Linsner Competence Center Controlling & Finance

2 403 ((QUALITÄT ZU SCHLECHT!)) RenéLinsnerist Partner bei der Horváth & Partner AG in der Schweiz und dort verantwortlich für das Center Controlling und Finance. Optimierung des Cash Managements in Unternehmen RenéLinsner Die Optimierung des Cash Managements in Unternehmen bedeutet mehr als nur den optimalen Zinssatz für die Geldanlage oder -aufnahme zu finden. Vielmehr sind optimierte Prozesse und Organisationsstrukturen, integrierte IT-Systeme und intelligente fachliche Konzepte erforderlich. Im Rahmen des vorliegenden Beitrags werden mit dem internen Finanzmarktplatz und der Inhouse Bank konkrete Optionen vorgestellt, welche über eine sukzessive Projektarbeit aufgebaut werden. Stichwörter Cash Management Finanzergebnis Inhouse Bank Optimierung 1. Finance Transformation im Cash Management Kosten senken, verbesserte Transparenz undeinehöherekontrolle.mitganzeinfachen Stichworten lässt sich die Finance Transformation umreißen, welche die Finanzbereiche der Unternehmen erfasst hat. Das Treasury und damit auch das Cash Management als Teilaufgabe bilden hier keine Ausnahme. Die Bündelung von Cash Management- Aufgaben (zentralisierte Disposition, Einführung einer Inhouse Bank, Zusammenlegung der Accounting- und Controllingsysteme usw.) verfolgen das Ziel, Effizienz und Effektivität zu steigern. Dies geht einher mit den allgemeinen Bestrebungen vieler Unternehmen über Kostensenkungsprogramme (z. B. Shape HQ bei der Deutschen Telekom in 2011) den Overhead zu reduzieren (vgl. Mahnke, 2011). Daneben sind auch regulatorische Initiativen wie z. B. SEPA oder SOX zu nennen, welche den Prozess der Transformation zusätzlich von außen antreiben, mit dem Ziel, einheitliche und transparente VerfahrenindenUnternehmenzuetablieren (grenzübergreifender Zahlungsverkehr: SEPA, höhere Sicherheit bei internen Prozessabläufen: SOX). Die genannten Veränderungen führen daher in der Summe betrachtet nicht nur zu einer Optimierung der Kosten (Effizienz). Höhere Anforderungen an Qualität (regulatorische Maßnahmen) und Zeit (Effektivität) sind ebenfalls zu beobachten. Zielsetzung des Artikels ist es, ausgehend von einer kurzen Übersicht über die wesentlichen Prozessschritte und Elemente des Cash Managements, einzelne Ansatzpunkte zur Optimierung aufzuzeigen. 2. Wesentliche Prozessschritte im Cash Management Das Cash Management besteht im Kern aus den Teilprozessen der Avisierung, Verifikation, Disposition, dem Geldhandel und Zahlen (siehe auch Poggensee et al., 2011, S. 125 f.). Dieses Grundmodell gilt für jedes Unternehmen unabhängig vom Grad der Automatisierung, der Größe oder der Organisationsstrukturen (vgl. Abb. 1). Die Avisierung ist mitunter der komplexeste Teilprozess im Cash Management. Die Komplexität entsteht dabei aus dem scheinbar schlichten Ziel, rechtzeitige Vorabinformation über erwartete (sichere) Ein- und Auszahlungen zu erhalten. Da diese Informationen aus ganz unterschiedlichen Quellen gewonnen werden (Einkaufssystem, Vertriebssystem, Buchhaltung usw.) sowie teilweise elektronisch oder aber auch manuell (Papier/ ) übermittelt und in großen Unternehmen (Konzernen) von einer Vielzahl an Tochtergesellschaften erhoben werden, kann es einige Zeit in Anspruch nehmen, bis die Qualität und die Aktualität der gemeldeten Informationen für eine zuverlässige Disposition ausreichend sind. Im Rahmen der Verifikation erfolgen die Qualitätskontrolle und -sicherung für die Abwicklung der avisierten Zahlungen. 24. Jahrgang 2012, Heft 8/9

3 404 CONTROLLING-SPECIAL Avisierung Verifikation Disposition Geldhandel Abb. 1: Cash Management Prozess Ziel ist die Schaffung von Transparenz und die Identifikation von SchwachstellenimProzess,umdiesedannzubeheben. Zielsetzung der Disposition ist die Vermeidung von Unter- und ÜberdeckungenaufdenKontendesUnternehmens über eine tagesgenaue Steuerung der Barbestände. Für eine zentrale Disposition ist die Konzentration der Geldbestände per Cash Pooling auf wenige Hauptkonten sinnvoll, welches durch die Bank (automatisch) oder per Überweisung (manuell) erfolgen kann. Der Geldhandel erfolgt nach der Disposition und bedeutet die kurzfristige Anlage oder Aufnahme von Liquidität (z. B. über Tagesgeld). Basis bilden dieprognostizierten Kontensalden der zentralen (Dispositions-) Konten über die oben beschriebenen Prozessschritte. Der Prozess Zahlen beginnt häufig schon vor der Avisierung mit dem Erzeugen einer Zahldatei im Buchhaltungssystem und verläuft parallel zu den vorher genannten Prozessschritten. Die Zahldatei wird dann über mehrere Freigabeschritte per Bankschnittstelle zur Ausführung gebracht. Der Kontoauszug, welcher dann über die Bankschnittstelle wieder an das Buchhaltungssystem geleitet wird, schließt den Zahlprozess ab. Effizienz/Operational Excellence Erfüllung der Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele auf Basis definierter Anforderungen Optimierung Ressourceneinsatz Abb. 2: Elemente der Optimierung Zahlen Weiterentwicklung des Finanzbereichs Finance Transformation 3. Wichtige Ansatzpunkte für ein optimiertes Cash Management Die Dinge richtig tun (Effizienz) und die richtigen Dinge tun (Effektivität) sind zwei wesentliche Elemente, wenn es um das Optimieren geht. Auch bezogen auf das Cash Management finden diese Elemente Anwendung (vgl. dazu Abb. 2). Für die Avisierung und Verifikation bedeutet z. B. Effizienz, dass möglichst auf manuelle Arbeitsschritte verzichtet wird. An die Stelle manueller Tätigkeiten wird eine geeignete Software eingesetzt, welche z. B. aus den Fälligkeitslisten oder Zahldateien der Buchhaltung Avisen für die Disposition generiert. Effektivität wiederum kann z. B. im Rahmen der Disposition sichergestellt werden, wenn die notwendige Liquidität für das operative Tagesgeschäft jederzeit verfügbar ist, ohne zeitgleich unnötige Kapitalkosten durch eine zu hohe Liquiditätsreserve zu generieren. Eine effektive Disposition legt überschüssige liquide Mittel zinsoptimal an oder führt diese ggf. der Schuldentilgung zu. Für die Gestaltung eines optimierten Cash Managements, welches eine Optimierung der kurzfristigen Finanzströme im Unternehmen zum Ziel hat, gibt es Effektivität/Service Excellence Erfüllung der internen und externen (Empfänger-) Anforderungen Beitrag zum Unternehmenserfolg durch optimales Service Offering und Business Impact verschiedene Ansatzpunkte. Nachfolgend sollen die zentralen Themenbereiche Prozesse und Organisation, Schnittstellen und Systeme, Monitoring und Steuerung der Geldflüsse sowie die Cash Management-Richtlinie kurz beleuchtet werden. Optimierte Prozesse und Bündelung der Organisation Prozesse und Organisation sind zentrale Elemente, wenn es darum geht, das Cash Management zu optimieren. Beide Aspekte, auch als Ablauf- und Aufbauorganisation bezeichnet, beschreiben zwei Seiten derselben Medaille (vgl. Bea et al., 1993, S. 134 ff.). Für das Cash Management bedeutet eine Optimierung der Aufbauorganisation eine stärkere Bündelung und auch Zentralisierung von Aufgaben. Diese Zentralisierung und Bündelung führt dann auch gleichzeitig zu einer Erhöhung der Transparenz für das zentrale Treasury und damit auch für die Unternehmensleitung. Ein einfacher Schritt der organisatorischenbündelung(z.b. daszahlenin EUR ) ist als Aufgabe organisatorisch dem zentralen Treasury zuzuordnen. Die Vorteile für dieses noch rechteinfache Beispiel sind ersichtlich. Durch die organisatorische Bündelung entsteht eine höhere Effizienz in der Organisation bedingt durch Skaleneffekte. Der Zeitbedarf für jede zusätzliche Zahlung in EUR nimmt ab, da es für Aufgaben wie z. B. Übergabe Zahldatei, Technische Verifikation oder Erste Unterschrift, zweite Unterschrift keinen relevanten Mehraufwand bedeutet, ob 50 oder 150 Zahlungen zu leisten sind. Hinzu kommt die Möglichkeit, Zahlungen gezielt über spezielle Konten zu steuern und z. B. ausländische EUR-Zahlungen direkt über ausländische EUR-Konten abzuwickeln.nebenderbesserensteuerung der Zahlungen steigendie Transparenz und die Sicherheit. Zudem kann durch die organisatorische Entkopplung des Prozesses von lokalen und dezentralen Verantwortlichkeiten das Fraud-Risiko massiv gesenkt werden. Dieses Beispiel für eine organisatorische Maßnahme lässt sich problemlos weiterdenken und auf andere Zahlungen bzw. später auf nahezu den gesamten Zahlungsverkehr ausdehnen. Die Skaleneffekte nehmen zu und die Einsparpotenziale werden umso größer. CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

4 Optimierung des Cash Managements in Unternehmen 405 Ein weiterer Stellhebel liegt in der Ablauforganisation (= Prozesse), in dem insbesondereeinestandardisierunginderprozessabwicklung herbeizuführen ist, die organisatorische Brüche und Schnittstellen überwindet. So erfordert z. B. die transparente Informationsversorgung in Unternehmen bezogen auf das Cash Management eine genaue Kenntnis über die kurzfristige Liquiditätssituation im Unternehmen und die erwartenden Liquiditätsveränderungen. In der Praxis erfordert dies z. B. die Einführung eines standardisierten Liquiditäts-Forecast-Prozesses, welcher zum einen aus verschiedenen Quellsystemen (Buchhaltung, Warenwirtschaft, Vertrieb und Projektmanagement) wichtige Informationen generiert und zum anderen auch über manuelle Zusatzeingaben (Vertriebs-Forecast, Projektstatus) weitere Liquiditätsparameter erhält. Dieser Prozess kann so gestaltet werden, dass ein Liquiditäts-Forecast-Prozess in einemsystemzunächstausallenquellsystemen die relevanten Informationen zum Stichtag zusammenführt und über eine Vorschau zur Verfügung stellt. Ein zweiter Prozess sammelt dann von verschiedenen weiteren Personen (z. B. Vertriebsleiter, Projektleiter usw.) zusätzliche Informationen bspw. per Web Erfassungsmaske ein. Solch eine Information kann im Fall des Vertriebs z. B. der Umsatz-Forecast für die nächsten 6 Monate sein, aus welchem sich zu erwartende Einzahlungenableitenlassen.MitBlickauf den Projektleiter kann es sich dabei um ein Update des Zahlungsplans für das jeweilige Projekt handeln. Wird ein solcher Prozess standardisiert und monatlich rollierend in wenigen Tagen durchlaufen, führt das zu einer erheblich gesteigerten Transparenz hinsichtlich der kurz- bis mittelfristigen Liquiditätsentwicklung. Die Kombination aus technischer Unterstützung und standardisierten Abfragen ermöglicht es, solche im Kern komplexe Prozesse mit geringen Ressourceneinsatz und hoher Qualität regelmäßig durchzuführen (vgl. Denkinger et al., 2011, S. 213 ff.). Schnittstellen und Systeme Wie zuvor beschrieben, besteht im Rahmen des Cash Managements ein erheblicher Informationsbedarf, der bei einer organisatorischen Bündelung zunimmt. Insbesondere ist z. B. für eine effiziente Disposition eine größtmögliche Transparenz über alle Faktoren, die die kurzfristige Liquidität beeinflussen, unumgänglich. Die vielfältigen Faktoren, welche die Disposition kurzfristig beeinflussen, kommen dabei aus ganz unterschiedlichen Bereichen wie z. B. der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, dem Steuerbereich (Steuerzahlungen), teilweise aber auch aus dem Einkauf (zu leistende Anzahlungen auf Bestellungen) oder dem Vertrieb (erhaltene Anzahlungen für Bestellungen). Mit dieser Liste an relevanten Informationsquellen, die schließlich unternehmensindividuell zu erstellen ist, wird deutlich, dass es sich um eine Aufgabe mit vielen Schnittstellen handelt. Eine optimale Schnittstelle verlangt nach einer Standardisierung an der Schnittstelle, was im Rahmen des Informationsaustauschs für das Cash Management ganz praktisch über einheitliche Templates für die Avisierung oder über einen standardisierten Konzernpositionsplan bzw. einen einheitlichen Kontenplan für buchhaltungsnahe Informationen erreicht wird. Diese Standardisierung wird dann idealerweiseübergeeignetesystememitautomatischen Schnittstellen unterstützt. Eine Bündelung auf der Gegenseite kann den Effekt der Standardisierung verstärken und die Schnittstelle vereinfachen. Somit ist es nicht zwingend erforderlich, aber dennoch sehr hilfreich, wenn z. B. das Accounting ebenfalls zentral gebündelt organisiert ist und über ein zentrales ERP-System alle relevanten Informationen zur Verfügung stellen kann. Statt multipler Schnittstellen mit vielen verschiedenen Verantwortlichkeiten auf der Gegenseite existiert schließlich nur noch ein Ansprechpartner bei Klärungsbedarf. Über eine derart optimierte Anbindung lassen sich aus Fälligkeitslisten heraus problemlos im Cash Management sehr genaue Prognosen der Cash Entwicklung für Tage erstellen (je nach Geschäftsmodell des Unternehmens) und eine nahezu punktgenaue Planung für bis zu 7 Tage im Voraus. Monitoring und Steuerung der Geldflüsse Monitoring und Steuerung als Teil des Regelkreises des Controllings (vgl. Horváth, 1998, S. 109 f., S. 112 f. sowie S. 119) sind auch elementare Bestandteile des Cash Managements. Dabei geht es vor allem um das Monitoren und Steuern interner und externer Zahlungen als Grundvoraussetzung zur Optimierung der Geldflüsse aber auch zur Identifikation von Verstößen gegen geltende Treasury Richtlinien und zur Einleitung entsprechender Gegenmaßnahmen. Wichtige Bereiche eines permanenten Monitorings sind insbesondere konzerninterne Zahlungen sowie Zahlungen in Fremdwährung. Konzerninterne Zahlungen werden idealerweise über Verrechnungskonten oder über die virtuellen Konten einer Inhouse Bank (siehe Folgekapitel) und nicht über externe Konten einer Bank abgewickelt. Wird dieser Teil der Richtlinie umgangen, entstehen einem Konzern nicht unerhebliche Kosten für Transaktionen, die aus Konzernperspektive nichts anderes als einen Aktiv-/Passivtausch bedeuten. Eine weitere Möglichkeit um Transaktionskosten zu sparen, entsteht über das konzerninterne Netting, welches Forderungen und Verbindlichkeiten verrechnet und zu einem festen Stichtag im Monat einen Ausgleich schafft. Bei Zahlungen in Fremdwährung kommen gleich mehrere Aspekte zum Tragen. Zu Beginn sollte sichergestellt werden, dass Fremdwährungen soweit wie möglich über Fremdwährungskonten laufen, da ansonsten erhebliche Bankgebühren anfallen. Weiterhin werden Fremdwährungszahlungen idealerweise direkt über Konten im jeweiligen Land abgewickelt, was zusätzlich Transaktionskosten einspart. Zuletzt kommt aber auch der Risikoaspekt der Währungsabsicherung ins Spiel. Über eine währungsdifferenzierte Liquiditätsplanung können entsprechende Informationen im Währungsexposure zusammengeführt werden. Über Absicherungsgeschäfte (z. B. SWAP-Geschäfte = Tauschgeschäfte) lassen sich Währungsrisiken bis zum Zahlungszeitpunkt begrenzen. Die Effektivität der Währungsabsicherung als Grundlage erfordert aber ein hohes Maß an Transparenz im Cash Management (vgl. Perridon/Steiner, 1999, S. 299 ff.). Verankerung in einer Cash Management Richtlinie Richtlinien als Teil der Optimierung des Cash Managements sind sicher etwas erklärungsbedürftig. Nicht selten sind es gerade die Richtlinien, die für unflexible und bürokratische Prozesse stehen und eher ein Schattendasein im Alltag der Unternehmenspraxis fristen. Im Rahmen 24. Jahrgang 2012, Heft 8/9

5 406 CONTROLLING-SPECIAL Erstellung SCHEMATISCH Freigabeprozess Gesellschaft 1 Gesellschaft 2 Bank Inhouse Bank Modul Treasury Gesellschaft 3 Implementierung und Roll-Out Abb. 3: Pflegeprozess für die Cash Management Richtlinie kes Cash Managements kommt der Richtlinie eine zentrale Bedeutung zu, da sie zwei wesentliche Aspekte für ein Unternehmen sicherstellen soll. Der erste Aspekt betrifft das Thema Sicherheit bzw. Risikominimierung. Der zweite Aspekt betrifft die Standards der kurzfristigenfinanzierung,dieineinemunternehmen für alle Bereiche und Tochtergesellschaften gelten sollen. Aus Risikogesichtspunkten ist es unerlässlich, eine verbindliche Richtlinie zu haben, welche ganz klar die Aspekte der Aufbau- und Ablauforganisation regelt (vgl. Abb. 3). Dies betrifft insbesondere das Vier-Augen-Prinzip für kritische Prozesse wie z. B. beim Handel oder das Zahlen aber auch wichtige Kontrollpunkte (Kontrollberichte) zur Erfüllung der Anforderungen des IKS (Internes Kontroll System). Die Richtlinie erfüllt den Maßstab, an dem sich Monitoring und Abb. 4: Shared Service Center Inhouse Bank Payment Modul Shared Service Inhouse Bank Konzernweite Kontrolle der Einhaltung Bankenschnittstelle Aktualisierung Steuerung im Sinne der Mindestanforderung orientieren. Der Aspekt der Standards für die kurzfristige Finanzierung regelt dann wichtige Elemente, bspw. die Bankenpolitik, Fragen der Verzinsung, Mindestliquidität, Instrumente des Geldhandels usw. Dieser Teil der Richtlinie ist auch deshalb sehr bedeutend, da ungeregelte Aspekte automatisch zu unerwünschten FreiheitsgradeningroßenUnternehmenoderKonzernen führen, welche, wenn nicht gleich ein erhöhtes Risiko besteht, zumindest eine suboptimale Cash Steuerung bewirken und sich damit negativ auf das Finanzergebnis auswirken. Ein wichtiger Bestandteil in der Cash Management Richtlinie ist z. B. eine Vorgabe für den Prozess der Avisierung. Zur Verbesserung der Dispositionsgenauigkeit und zur Verringerung der Sockelliquidität auf den Hauptkonten sollten sämtlichefürdiedispositionrelevanten Zahlungsströme avisiert werden. Diese Avise-Richtlinie sollte dann für alle Zahlungen des Konzerns und der Tochtergesellschaft bindend sein, unabhängig von der Höhe der einzelnen Zahlungen. (Poggensee et al., 2011, S. 137). Manuelle Zahlungen werden dann insbesondere bei einer entsprechenden Gestaltung der Zahlläufe des operativen Zahlungsverkehrs weitestgehend vermieden bzw. auf wenige kritische Ausnahmen beschränkt. Da bzgl. des Valutadatums und ihrer Höhe Lastschrifteinzüge eher unsicher sind, sollte eine Vorgabe für alle Konzerngesellschaften gelten, welche festlegt, dass Verbindlichkeiten ausschließlich als Selbstzahler reguliert werden. Während also im ersten Teil der Richtlinie Aspekte der Sicherheit geregelt werden und dieser Teil damit ein musthave darstellt, dreht sich der zweite Teil um das optimale Cash Management in einem Unternehmen und ist damit zumindest aus Sicht der Ergebnissteuerung ein sehr wichtiger Bestandteil. Um eine solche Richtlinie auch aktiv nutzen zu können, ist ebenfalls ein strukturierter Richtlinienprozess erforderlich, der die Schritte Erstellung, Freigabe, Implementierung und Roll-Out, Kontrolle und Aktualisierung umfasst. Mit dem letzten Schritt beginnt die Schleife von neuem. Wichtig ist, dass eine Richtlinie schnell und regelmäßig aktualisiert werden kann und nicht endlos im Stadium vorläufig verbleibt. Nicht selten wird die verbindliche Anwendung solch zentraler Richtlinien dadurch beeinträchtigt, dass immer wieder Änderungsbedarfebestehen und damit nie der Status final erreicht werden kann. Infolgedessen fehlt es aber nicht nur an klaren Anweisungen im Konzern, auch jede Art von Kontrolle verbleibt am Ende nur als Empfehlung, anstatt Sanktionen auszulösen. 4. EinführungeinerInhouse Bank Aufbauend auf den zuvor genannten Überlegungen kann ein Shared Service Center eine sehr geeignete Plattform für ein optimiertes Cash Management darstellen. Konkret kann der Aufbau in Form einer Inhouse Bank erfolgen (vgl.dazuabb. 4). Die Inhouse Bank be- CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

6 Optimierung des Cash Managements in Unternehmen 407 steht dabei aus drei Modulen: Bank-Modul, Zahlungsmodul und Bankenschnittstelle für die direkte Kommunikation mit externen Banken. (vgl. Pfaff et al., 2004, S. 281 ff.) Die Inhouse Bank funktioniert dabei wie eine externe Bank. Sie stellt z. B. ein Girokonto mit Kreditlinie zur Verfügung oder bietet die Möglichkeit der verzinslichen Geldanlage. Die konzerneigenen Unternehmen nutzen auf diese Weise,virtuelle Konten der Inhouse Bank, denen eine Anzahl,realer Konten bei externen Banken gegenüberstehen. Die internenkontenwerdendurchdieinhouse Bank zentral geführt, verwaltet und disponiert. Überweisungen zwischen konzerninternen Unternehmen von einem internen Inhouse Bank Konto zum nächsten finden im Sinne einer Verrechnung statt, so dass kostenpflichtige Transaktionen über externe Banken vollständig entfallen. Die zentralen (externen) Konten der Inhouse Bank werden zentral bewirtschaftet und können auf diese Weise effizient geführt werden. (Poggensee et al., 2011, S. 129). Neben internen Zahlungen können auch ein- und ausgehende externe Zahlungen zentral abgewickelt werden ( Zahlungsmodul ). Dadurch entstehen Synergien (bezogen auf Belege pro Transaktion, Wahl der Konten) sowie die Möglichkeit zentral Zahlungszeitpunkte zu steuern. Zusätzlich lassen sich im internationalen Umfeld landesspezifische Zahldateien erzeugen, was relativ teure Auslandszahlungen vermeidet. Zahlungen, welche auf den zentralenkontenderinhousebankeingehen, werden dem virtuellen Konto der jeweiligen Gesellschaft gutgeschrieben und per Kontoauszug bestätigt. Der Aufbau eines Shared Service Inhouse Bank erfordert dabei keine Banklizenz. Im Kern sind Softwareprodukte erforderlich, welche den Bankbetrieb, wie oben dargestellt, technisch organisieren. Weiterhin sind für den Betrieb spezialisierte Mitarbeiter mit Buchhaltungs-, Banken- oder Treasury-Expertise erforderlich. Aufgrund der Spezialisierung des Bereichs wird daher teilweise auch der Begriff Expert Center statt Shared Service Center verwendet. 5. Der Finanzmarktplatz als Alternative für dezentral geführte Unternehmen Ohne Zweifel stellt die Einführung eines Shared Service Inhouse Bank mit zentraler Abwicklung des gesamten Zahlungsverkehrs den Königsweg der Optimierung dar, wenn es um das Cash Management geht. Allerdings kennt dieses Konzept auch Grenzen. Für geringe Mehrheitsbeteiligungen knapp über 50 % ist das Konzept der Inhouse Bank häufig nicht umsetzbar, da ggf. Mehrheitsverhältnisse eine Durchsetzung nicht ermöglichen. Konzerne, die überwiegend in einer Struktur mit knappen Mehrheiten aufgebaut oder generell im Sinne einer strategischen Holding eher dezentral aufgestellt sind, eröffnet das Konzept des Finanzmarktplatzes ggf. einealternative. Der interne Finanzmarktplatz besteht aus einer Informationsplattform sowie aus konzernintern standardisierten Prozessen. Group Liquidity Position 50,00 48,00 35,00 38,50 12,00 11,50 Group Borrowing and Investment Kurzfristig Mittelfristig Langfristig Current status Status last week Company Overview Available Liquidity Credit Line Amount / Unused Utilisation Group 34.3 million 53.8 million / 26.0 million 48.3% ABC AG 9.8 million 12.8 million / 8.0 million 62.5% XYZ AG 2.8 million 6.2 million / 2.0 million 32.5% XYZ1 AG 6.1 million 9.8 million / 4.7 million 48.0% XYZ2 AG 2.5 million 6.8 million / 1.9 million 28.0% CVB CZ s.r.o. 4.8 million 5.1 million / 3.6 million 70.6% UZT GmbH 2.8 million 3.9 million / 1.0 million 25.6% BHG GmbH 5.5 million 9.2 million / 4.8 million 52.2% Abb. 5: Screenshot Finanzmarktplatz 24. Jahrgang 2012, Heft 8/9

7 408 CONTROLLING-SPECIAL Über die Informationsplattform stellen alle Tochtergesellschaften den eigenen Cash-Status in der Regel bis zu einer bestimmten Uhrzeit am Vormittag (z. B. 10:00 Uhr) online und melden den kurzfristigen Cash-Bedarf sowie kurzfristig freie Mittel. Über einen standardisierten Kommunikations- und Transaktionsprozess können dann Gelder ausgeliehen oder angelegt werden. Die Standards sehen dabei eine entsprechende Verzinsung, orientiert an den marktüblichen Zinsen (z. B. für Tagesgeld), standardisierte Verträge, welche zwischen den Unternehmen geschlossen werden, sowie standardisierte Buchungssätze für die Finanzbuchhaltung vor. Über die Informationsplattform kann der Prozess strukturiert und der aktuelle Status transparent verwaltet werden. Schnittstellen in die lokalen Treasury Systeme bilden dabei das Optimum. Die Vorteile liegen dabei insbesondere in der konzerninternen und damit optimiertencashnutzungsowieindenausgesamtkonzernsicht reduzierten Zinsaufwänden. Zu erwähnen sei an dieser Stelle, dass dieses Verfahren im Rahmen eines Projekts hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung juristisch abzusichern ist und nicht in dem Maße verbindlich eingeführt werdenkannwieeineinhousebank. 6. Fazit Die Optimierung des Cash Managements bedeutet ohne Zweifel eine komplexe und herausfordernde Aufgabenstellung. Zum einen bestehen zahlreiche Abhängigkeiten von anderen Bereichen, z. B. vom Accounting und ggf. vom Beschaffungsmanagement oder vom Vertrieb. Zum anderen ist der Prozess von hohen Anforderungen an die Qualität und Sicherheit in der Abwicklung geprägt. Der Weg zu einem optimierten Cash Management erfordert deshalb sukzessive Projektarbeit, ggf. über mehrere Stufen und mehrere Jahre. Damit am Ende ein erfolgreicher Projektabschluss verzeichnet werden kann, ist im Vorfeld die Strategie zu klären und eine gründliche Konzeptarbeit ist erforderlich. Wesentliche Ergebnisse eines optimierten Cash Managements sind eine gestiegene Transparenz, was gleichzeitig eine Reduktion von Risiken bedeutet, höhere Effizienz und Effektivität, verbunden mit nennenswerten Kosten- und Zeiteinsparungen, sowie erweiterte Möglichkeiten, die Finanzströme im Unternehmen zu steuern und strategisch zu gestalten. Keywords Cash management Financetransformation Financial marketplace Inhousebank Summary Optimization of Cash Management is more than low interests for short term borrowing or high interests for short term investments. Rather than that, optimization means best-in-class processes, lean organization, integrated systems and smart functional designs. Concepts, like the internal financial market place or the Inhouse Bank are real options, which can be introduced step by step. Literatur Bea, F.X./Dichtl, E./Schweitzer, M.,Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, Stuttgart1993. Denkinger, M./Oetiker,L./Boppart,A./Linsner, R./Sodies, J., Einführung der Liquiditätsplanung in einem internationalen Konzern, in: Gleich, R./Klein, A. (Hrsg.), Der Controlling-Berater Band 15, München 2011, S Horváth, P.,Controlling,7.Aufl.,München Mahnke, C., Die Telekom-Zentrale schrumpft, General Anzeiger Bonn, Online Ausgabe, bonn.de/lokales/wirtschaft/nachrichten/die- Telekom-Zentrale-schrumpft-article html, Stand: Perridon. L./Steiner, M., Finanzwirtschaft in der Unternehmung, 10. Aufl., München Pfaff, D./Skiera, B./Weiss, J., Financial Supply Chain Management, Bonn Poggensee, J./Hoeren, D./Linsner, R./Drumm, A., Effizientes Cash Management mit Inhouse Bank und Payment Factory bei der Deutschen Telekom AG, in: Gleich, R./Horváth, P./ Michel, U. (Hrsg.), Finanz-Controlling, München 2011, S CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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