Vorla - Ohn. Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence. Fachartikel

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1 Fachartikel Vorla - Ohn Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence Erschienen in: Controlling-Berater Bd. 25, 2013 Seite Jens Gräf Competence Center Controlling & Finance Dr. Johannes Isensee Competence Center Controlling & Finance

2 Rücken 19,1 mm Der Controlling-Berater Der Controlling-Berater Leistungssteigerung im Controlling Herausgeber: Gleich/Klein Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern Auftragsnummer: Dateiname: 16646_ _BU_ConBer_Bd25_ ConProOpt_5c Alle im Dokument verwendete Farben: Band 25 Cyan Magenta Gelb Schwarz Nach den betrieblichen Kernprozessen steht auch das Controlling als Unterstützungsfunktion vor der Aufgabe, Effektivität und Effizienz bei der eigenen Aufgabenerfüllung zu verbessern. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte und Controller bei der erfolgreichen Leistungssteigerung im Controlling sowohl methodisch als auch durch konkrete Handlungsempfehlungen und erfolgreiche Praxisbeispiele zu unterstützen. Epple-Silber Das Buch beantwortet die folgenden zentralen Fragen: Band-Herausgeber: Ronald Gleich > Wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? > Welche Kompetenzen benötigen die Controller dafür? > Welche Kennzahlen eignen sich zur Leistungsmessung des Controllings? > Wie können Planung und Budgetierung effizienter durchgeführt werden? Der Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Leiter des Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Darüber hinaus ist er Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. Der Controlling-Berater > Wie kann man mit Software-Lösungen die Effizienz erhöhen? Controllingprozesse optimieren > Wie lassen sich Prozesse und Strukturen verbessern? Controllingprozesse optimieren > Rollenverständnis und Kompetenzen weiterentwickeln > Controllingleistung mit Kennzahlen messen > Leistungssteigerung durch Benchmarking > Effizienzsteigerung durch moderne IT-Lösungen Inklusive Online-Version _ _BU_ConBer_Bd25_ConProOpt_5c.indd 1 ISBN: B CB-Band 25 Haufe Controlling Office :56

3 Rücken 19,1 mm Der Controlling-Berater Der Controlling-Berater Leistungssteigerung im Controlling Herausgeber: Gleich/Klein Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern Auftragsnummer: Dateiname: 16646_ _BU_ConBer_Bd25_ ConProOpt_5c Alle im Dokument verwendete Farben: Band 25 Cyan Magenta Gelb Schwarz Nach den betrieblichen Kernprozessen steht auch das Controlling als Unterstützungsfunktion vor der Aufgabe, Effektivität und Effizienz bei der eigenen Aufgabenerfüllung zu verbessern. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte und Controller bei der erfolgreichen Leistungssteigerung im Controlling sowohl methodisch als auch durch konkrete Handlungsempfehlungen und erfolgreiche Praxisbeispiele zu unterstützen. Epple-Silber Das Buch beantwortet die folgenden zentralen Fragen: Band-Herausgeber: Ronald Gleich > Wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? > Welche Kompetenzen benötigen die Controller dafür? > Welche Kennzahlen eignen sich zur Leistungsmessung des Controllings? > Wie können Planung und Budgetierung effizienter durchgeführt werden? Der Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Leiter des Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Darüber hinaus ist er Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. Der Controlling-Berater > Wie kann man mit Software-Lösungen die Effizienz erhöhen? Controllingprozesse optimieren > Wie lassen sich Prozesse und Strukturen verbessern? Controllingprozesse optimieren > Rollenverständnis und Kompetenzen weiterentwickeln > Controllingleistung mit Kennzahlen messen > Leistungssteigerung durch Benchmarking > Effizienzsteigerung durch moderne IT-Lösungen Inklusive Online-Version _ _BU_ConBer_Bd25_ConProOpt_5c.indd 1 ISBN: B CB-Band 25 Haufe Controlling Office :56

4 Inhalt Kapitel 1: Standpunkt Das Experten-Interview Alexander Becker, Mike Schulze Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte Die Rolle des Controllers im Wandel wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? Ronald Gleich Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern Alexander Gçttling, Ronald Gleich, Alina Lauber, Anna Overesch Controlling und Qualitätsmanagement ermçglichen eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit Walter Schmidt, Rainer Vieregge Kapitel 3: Umsetzung & Praxis Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence Jens Gräf, Johannes Isensee Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement Mirko Waniczek, Rita Niedermayr-Kruse Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling Kim-Mai Pham Duc, Holger Schmidt Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteil eines leistungsstarken Controllings Michael Kappes, Florian Müller Neue Controllinginstrumente als Reaktion auf volatile Beschaffungsund Absatzmärkte Reinhard Bleiber

5 Kapitel 4: Organisation & IT Effektivere und effizientere Konzernsteuerung durch das Value Chain Controlling Stefan Binnewies, Alexander Stehle Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT Harald Matzke Effektive Planung in Konzernen durch integrierte Planungslçsungen Karsten Oehler, Andreas Seufert, Stefan Sexl Fast Close: Schnelle und präzise Jahresabschlusserstellung am Beispiel des SAP 1 Closing Cockpits Gerhard Jurasek Kapitel 5: Literaturanalyse Literaturanalyse Ulf Diefenbach, Christoph Munck Stichwortverzeichnis

6 Prozessorientierung im Controlling Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence n Das Controlling steht vor der Herausforderung, die eigene Effizienz und Effektivität im Sinne der Controlling Excellence zu steigern. n Eine prozessorientierte Gestaltung der Controllingorganisation und ein daraufaufbauendes prozessorientiertes Performance Management stellen Erfolgsfaktoren zur Erreichung der Controlling Excellence dar. n Da zur prozessorientierten Gestaltung des Controllings bislang Standards fehlten, wird im Beitrag der Aufbau des Controlling-Prozessmodells der International Group of Controlling (IGC) beschrieben. n Am Beispiel des Management-Reporting-Prozesses werden detailliert Prozessabläufe bis auf Aktivitäten-Ebene beschrieben und Kennzahlen zur Messung der Prozessperformance dargestellt. n Darauf aufbauend zeigt der Beitrag Ansätze eines Prozess-Performance-Managements auf, die vom Prozess Performance-Dashboard bis hin zur Reorganisation des Reportings (Reporting Factory) reichen. Inhalt Seite 1 Controlling Excellence Leistungsoptimierung im Controlling Prozessorientierung als Wettbewerbsfaktor Effizienzdruck auch im Controlling Das Controlling-Prozessmodell der IGC Vom Geschäftsprozess zur Aktivität Warum ein Controlling-Prozessmodell? Geschäftsprozess Controlling Controlling-Hauptprozesse Teilprozesse am Beispiel des Hauptprozesses Management Reporting Aktivitäten im Teilprozess Berichte erstellen Leistungsindikatoren zur Messung der Prozess-Performance Prozessorientiertes Performance Management im Controlling Prozess Performance Dashboard stellt Informationen sicher Kontinuierliche Verbesserung gewährleisten Reporting Factory fçrdert Effektivität und Effizienz

7 Umsetzung & Praxis 4 Fazit Literaturhinweise n Die Autoren Dipl.-Wirt.-Ing. Jens Gräf ist Principal im Competence Center Controlling & Finance der Horvµth & Partner GmbH in Frankfurt/Main. Dr. Johannes Isensee ist Managing Consultant im Competence Center Controlling & Finance der Horvµth & Partner GmbH in Berlin. 76

8 Prozessorientierung im Controlling 1 Controlling Excellence Leistungsoptimierung im Controlling 1.1 Prozessorientierung als Wettbewerbsfaktor Unternehmen agieren in einem zunehmend herausfordernden Umfeld: Die steigende Intensität des globalen Wettbewerbs, ein stark volatiles wirtschaftliches Umfeld und immer komplexere Kundenanforderungen treiben den Bedarf an hochgradig effizienten und effektiven Organisationsformen und -abläufen. Daher haben sich viele Unternehmen schon seit geraumer Zeit prozessorientiert aufgestellt. Dies bedeutet, an die Stelle eines Denkens in voneinander isolierten Funktionsbereichen ist eine von Funktionsbereichsgrenzen losgelçste und abteilungsübergreifende Betrachtung der Unternehmensabläufe in Form von Prozessen gerückt. Am Beginn und am Ende eines jeden Unternehmensprozesses steht gleichermaßen der Kunde. Die dazwischen erfolgenden Arbeitsschritte werden konsequent auf die Bedürfnisse der externen oder internen Kunden ausgerichtet und mit hçchster Effizienz und Effektivität durchgeführt. Die prozessorientierte Organisation ist somit zu einem zentralen Erfolgsfaktor vieler Unternehmen geworden. 1 Voraussetzungen für einen erfolgreichen Wandel von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation bilden die Definition klarer Prozessabläufe und -verantwortlichkeiten, die Vorgabe von Prozessleistungsstandards (z.b. in Form von Service Level Agreements), die regelmäßige Messung der Prozessleistung gegen diese Standards auf Basis spezifischer Performance-Indikatoren sowie eine kontinuierliche Optimierung der Prozessabläufe. Es bedarf somit eines prozessorientierten Performance-Managements. Eine zentrale Rolle bei der Unterstützung dieses Wandels nimmt das Controlling ein. Zur Steigerung der Performance im Unternehmen wurden im Controlling unterschiedliche Instrumente zum Performance Measurement und Management entwickelt, über deren systematischen Einsatz Controller einen indirekten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Ein Beispiel hierfür kann in der Prozesskostenrechnung gesehen werden. Controlling muss Prozessorientierung unterstützen 1 Vgl. Gräf/Heimel/Isensee 2012, S

9 Umsetzung & Praxis 1.2 Effizienzdruck auch im Controlling Mit dem Anstieg seiner Koordinationsaufgaben ist auch das Controlling selbst immer komplexer und aufwendiger geworden. Eine stetig steigende Anzahl von Instrumenten, Analysen und Aufgaben mit wachsendem Umfang und Detaillierungsniveau führt dazu, dass auch Controllingaufgaben nicht immer effizient, d.h. mit dem richtigen Ressourceneinsatz, und nicht immer effektiv, d.h. in der vom Kunden geforderten Qualität, wahrgenommen werden. Dies zeigt sich häufig darin, dass es dem Controlling trotz eines vergleichsweise hohen Ressourceneinsatzes nicht gelingt, das geforderte Rollenbild eines Business Partners zu erfüllen. Am Beispiel des Management Reporting sind Ausprägungen der fehlenden Effizienz und Effektivität in Abb. 1 dargestellt. Mangelnde Effizienz aufgrund... zu vieler Reports zu vieler Kennzahlen hohen Detaillierungsgrads Hoher Reportingaufwand Mangelnde Effektivität infolge... unzureichender Steuerungsrelevanz fehlender Kommentare Dominanz finanzieller Daten unstrukturierter Daten unzureichenden Prozessmanagements Geringer Reportingnutzen schlechter Visualisierung manueller Schnittstellen fehlender Automatisierung geringen Zukunftsbezugs Abb. 1: Beispielhafte Effizienz- und Effektivitätsdefizite im Management Reporting Controlling Excellence Der attestierte Mangel an Effizienz und Effektivität im Controlling führt dazu, dass das Controlling heute auch selbst in den Fokus der Leistungsoptimierung rückt. 2 Das heutige Zielbild für das Controlling kann somit in der Erreichung der Controlling Excellence gesehen werden, die den Ressourceneinsatz reduziert und gleichzeitig die Leistungsqualität steigert (s. Abb. 2). 2 Vgl. Weber 2006, S. 1; Hartung 2002, S. 501ff., Schimank 1999, S. 60ff. 78

10 Prozessorientierung im Controlling Controlling Excellence Effizienz/Operational Excellence Erfüllung der Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele auf Basis definierter Anforderungen Optimierung des Ressourceneinsatzes Effektivität/Service Excellence Erfüllung der internen und externen (Empfänger-) Anforderungen Beitrag zum Unternehmenserfolg durch optimales Service Offering und Business Impact; Valueadded durch das Controlling Abb. 2: Controlling Excellence durch gleichzeitige Steigerung von Effektivität und Effizienz Controllingorganisationen mit klar definierten Prozessen gelten nicht nur als effizienter, sondern aufgrund ihres klaren Kundenfokus auch als effektiver. Die Effektivität spiegelt sich in einer hçheren Ergebnisqualität und Kundenzufriedenheit bei gleichzeitig geringerem Personaleinsatz und damit geringeren Kosten wider. 3 Voraussetzung hierfür sind jedoch die Existenz standardisierter Controllingprozesse und Leistungsindikatoren, die ein Controlling Performance Management ermçglichen. Gleichzeitig zeigt der Blick in die Praxis aber auch, dass diese Voraussetzungen in vielen Unternehmen noch nicht erfüllt sind. Empirische Ergebnisse zeigen, dass Controllingprozesse in der Mehrheit der Fälle nicht standardisiert und systematisch in Form eines Prozessmodells dokumentiert sind. Eine Ursache für dieses Defizit kann darin gesehen werden, dass es für Controllingprozesse im Gegensatz zu anderen Funktionen (z. B. Logistik) bislang kein etabliertes Standard- bzw. Referenzprozessmodell gegeben hat. Standards zur Dokumentation von Controllingprozessen fehlen 2 Das Controlling-Prozessmodell der IGC 2.1 Vom Geschäftsprozess zur Aktivität Der vorliegende Beitrag mçchte diese Lücke schließen und stellt den Aufbau und den Einsatz des von der International Group of Controlling (IGC) entwickelten Controlling-Prozessmodells vor. 4 Das Modell bildet einen Rahmen für die Dokumentation und die Gestaltung von Controllingprozessen über mehrere Stufen: ausgehend von Controlling- 3 4 Vgl. Horvµth & Partners, CFO Panel Blitzumfrage, Vgl. IGC

11 Umsetzung & Praxis hauptprozessen über Teilprozesse hin zu Aktivitäten. Darüber hinaus werden Leistungsindikatoren zur Messung der Prozess-Performance definiert. In dieser Form kann das Modell gleichermaßen als Referenz für die Prozessdurchführung und -gestaltung und als Basis für die Auswahl von Leistungsindikatoren herangezogen werden. 5 Nachfolgend werden das Controlling-Prozessmodell in seiner Struktur erläutert und die einzelnen Controllinghauptprozesse beschrieben. Danach wird der Hauptprozess Management Reporting weiter anhand seiner Teilprozesse und Aktivitäten dargestellt. Das Management Reporting wird hier exemplarisch herausgegriffen, da dieses häufig ein hohes Maß an Ressourcen bindet, eine direkte Schnittstelle zum Management darstellt und sich direkt auf die vom Management zu treffenden Entscheidungen auswirkt. Vorteile des Einsatzes eines Controlling- Prozessmodells 2.2 Warum ein Controlling-Prozessmodell? Eine stärkere Prozessorientierung im Controlling kann demnach einen Schlüssel zur Verbesserung der Controllingleistung darstellen. Eine klare prozessuale Abbildung und Dokumentation der wesentlichen Abläufe im Controlling stellen dabei die zentrale Grundlage dar, auf der z.b. ein Prozess-Benchmarking und umfassendes Prozessmanagement aufbauen kçnnen. Abb. 3 zeigt wesentliche Vorteile des Einsatzes eines systematischen Prozessmodells im Controlling. Dokumentation & Kommunikation Koordination & Vernetzung Bewertung & Benchmarking Performancesteigerung Einheitliche Darstellung Identifikation von Schwachstellen Einarbeitung neuer Mitarbeiter Stärkung der Kundenorientierung Förderung prozessübergreifender Zusammenarbeit Bewertung des Ressourceneinsatzes und der Kosten/Leistung Benchmarking (intern/extern) Kalkulation neuer/zusätzlicher Leistungen Umsetzung von Maßnahmen zur Reorganisation KPI-basierte Steuerung Controlling Performance Reporting Abb. 3: Vorteile des Einsatzes eines Controlling-Prozessmodells 5 Vgl. IGC

12 Prozessorientierung im Controlling 2.3 Geschäftsprozess Controlling Das Controlling hat sich als Management- und Führungsprozess etabliert. Es bezieht sich auf die Zielfestlegung, Planung und Steuerung eines Unternehmens und ist eine Aufgabe der Führungskräfte, die im Zusammenspiel mit den Controllern wahrgenommen wird. Je nach Rolle des Controllers wirkt er unterschiedlich intensiv an der Unterstützung dieses Prozesses mit. Zunehmend angestrebt und verbreitet sind die Rollenbilder eines internen Beraters oder eines Business Partner. 6 Hierbei übernimmt der Controller Mitverantwortung für die Erreichung der Unternehmensziele und wirkt maßgeblich an der Gestaltung der Managementprozesse Zielfindung, Planung und Steuerung mit. Damit sind Controller zum einen als Partner des Managements anzusehen, zum anderen erfüllen sie aber auch die Funktion von Dienstleistern in dem Sinne, dass sie die Bereitstellung und Richtigkeit der erforderlichen Information zur betriebswirtschaftlichen Steuerung verantworten. Das skizzierte Verständnis des Controllings bildet den Ausgangspunkt für das im Folgenden zu beschreibende Controlling-Prozessmodell. 7 Controllingverständnis Definierte Prozesshierarchie Beispiel Controlling-Prozessmodell Umfassende Beschreibung KPI zur Messung Aktivitäten Controlling Operative Planung und Budgetierung Einzelpläne konsolidieren Planungsdaten in zentrales System Prozessende Prozessanfang Input Abläufe Qualität Output Prozessbeschreibung Gestaltungsempfehlungen Zeit Kosten KPI Geschäftsprozess Hauptprozess Teilprozess Abb. 4: Elemente des Controlling-Prozessmodells der IGC Zur Realisierung dieser Vorteile wird der Geschäftsprozess Controlling im Prozessmodell der IGC systematisch in Hauptprozesse gegliedert, die im Einzelnen über Teilprozesse und Aktivitäten definiert werden. Die Definition erfolgt auf jeder Ebene in einer standardisierten Struktur. Sie umfasst 6 7 Vgl. Weber/Schäffer/Prenzler, 2000, S. 16f.; Herzog 1999, S Vgl. Gräf/Heimel/Isensee 2012, S

13 Umsetzung & Praxis jeweils eine Beschreibung von Prozessbeginn/-auslçser sowie erforderlichem Input und Prozessende und erwartetem Ergebnis. Weiterhin werden Kennzahlen zur mehrdimensionalen Messung der Prozess-Performance vorgeschlagen (s. Abb. 4). In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen Prozessebenen und die Kennzahlen detailliert erläutert. 2.4 Controlling-Hauptprozesse Im prozessorientierten Unternehmen stellt das Controlling einen Geschäftsprozess dar. Der Geschäftsprozess Controlling ist somit auf der Ebene 1 der Prozess-Landkarte eines Unternehmens zu finden und ist zu den indirekt wertschçpfenden Geschäftsprozessen zu zählen. Zur prozessorientierten Gestaltung des Controllings sind jedoch weitere, konkretere und damit controllingspezifische Prozesse nçtig. Controlling - Hauptprozesse Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Forecast Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt - und Investitionscontrolling Zielfestlegung Planung Steuerung Risikomanagement Funktionscontrolling: Beteiligungs-, FuE-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc. Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme Abb. 5: Hauptprozesse im Controlling-Prozessmodell der IGC 8 IGC-Modell betrachtet 10 Controlling- Hauptprozesse Abb. 5 zeigt auf Ebene 2 des Controlling-Prozessmodells insgesamt 10 Controlling-Hauptprozesse. Den Kern des Controllings machen die Prozesse von der strategischen Planung bis zum Risikomanagement aus. Daneben bestehen 3 weitere Hauptprozesse, die jeweils die 7 Kernprozesse für einen bestimmten Kontext widerspiegeln. Es handelt sich 8 Vgl. IGC 2011, S

14 Prozessorientierung im Controlling hierbei um die Prozesse Funktionscontrolling, betriebswirtschaftliche Beratung und Führung sowie Weiterentwicklung der Organisation/Prozesse/Instrumente und Systeme. Aus diesem Grund kommt diesen 3 Hauptprozessen eine Sonderstellung zu. In allen Prozessen findet sich der Regelkreis des Controllings, bestehend aus Zielfestlegung, Planung und Steuerung, wieder Teilprozesse am Beispiel des Hauptprozesses Management Reporting Im Controlling-Prozessmodell wird jeder Hauptprozess anhand einer einheitlichen Struktur definiert. Es werden die Zielsetzung und die Inhalte in Form der Teilprozesse sowie die Prozessschnittstellen in Form von Prozessanfang und Input sowie Prozessende und Output beschrieben. Abb. 6 zeigt die Detailbeschreibung des Hauptprozesses Management Reporting inkl. seiner Teilprozesse. Der Prozess Management Reporting beginnt mit einem definierten Ereignis, das meist durch den Reporting- Kalender vorgegeben wird. Dies kann z.b. der Monatsabschluss sein, der die Erstellung des Monatsberichts auslçst. Als Input werden hierfür bestimmte Daten aus Vorsystemen und Informationen zu Geschäftsvorfällen für die spätere Kommentierung bençtigt. Der Prozess endet, wenn der Bericht dem Management vorliegt oder präsentiert wurde und alle Rückfragen geklärt und Maßnahmen beschlossen sind. Der Output des Prozesses sind standardisierte Managementberichte. 10 Zur Umsetzung des Hauptprozesses Management Reporting sind fünf Teilprozesse definiert. Der 1. Teilprozess umfasst die Spezifikation des Steuerungskonzepts und das Set-up des Management Reporting. Ein klares unternehmerisches Steuerungskonzept ist eine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Management Reporting. Daraus lässt sich ableiten, welchen Empfängern welche Informationen zur Wahrnehmung ihrer Steuerungsfunktion bereitgestellt werden müssen. Das Steuerungskonzept zieht ein betriebswirtschaftliches Datenmodell nach sich, welches durch entsprechende IT-Systeme abgebildet wird, die wiederum in die Gesamt-IT-Architektur des Unternehmens eingebunden sind. Die Betreuung der Reporting-System- und Datenprozesse ist als wichtige Querschnittsfunktion im Management-Reporting-Prozess anzusehen. Es schließt sich der eigentliche Berichtserstellungsprozess an. In diesem erfolgt nach der Datensammlung die technische und betriebswirtschaftliche Plausibilisierung sowie Zusammenführung der Daten einschließlich einer Aggregation und Konsolidierung gemäß dem definierten Datenmodell. Einheitliche Prozessdefinition: Beginn und Ende sowie Input und Output 5 Teilprozesse im Management Reporting Zuerst erfolgt die Erstellung des Zahlenteils 9 Vgl. Gräf/Heimel/Isensee 2012, S Vgl. Gräf/Heimel/Isensee 2012, S. 301f 83

15 Umsetzung & Praxis Controlling Management Reporting Prozessanfang Ereignis (z. B. Monatsabschluss) oder Ad-hoc- Anfrage liegt vor Teilprozesse Set-up des Prozesses vornehmen Reportingsystem-/Datenprozesse managen Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Prozessende Berichte wurden mit dem Management besprochen, Gegensteuerungsmaßnahmen sind verabschiedet Input Daten aus relevanten Vorsystemen sowie manuell zu erfassende Daten Daten zum Geschäftsvorfall (qualitative Informationen) Berichte erstellen (Zahlenteil) Berichte erstellen (Abweichungsanalyse und Kommentar) Bewertung durch Management durchführen und Maßnahmen initiieren Output Standard-Berichte Ad-hoc-Berichte, jeweils Zahlenteil und Kommentierungs-/ Analyseteil Abb. 6: Controlling-Teilprozesse am Beispiel Management Reporting 11 Interpretation und Kommentierung schließen sich an Als Ergebnis liegen die betriebswirtschaftlichen Daten in Form der definierten Berichtsinhalte vor. Abweichungen und Veränderungen werden aus der Gegenüberstellung von aktuell erreichten Werten (Istwerte) und den entsprechenden Werten aus Vergleichszeiträumen (z. B. Vorjahreswerte) oder Vergleichsdimensionen der gleichen Periode (z.b. Zieloder Planwerte) ersichtlich. Sobald der Zahlenteil des Berichts freigegeben ist, findet die Berichtsanalyse statt. In dieser erfolgt die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Daten und Abweichungen, die Ergänzung qualitativer Informationen sowie die Interpretation und Kommentierung der Ergebnisse. Insbesondere die Art und der Umfang der Kommentierungen richten sich nach den eingangs diskutierten Rollenbildern der Controller. In der Rolle eines internen Beraters sollten entscheidungsunterstützende Kommentare neben der Erläuterung bzw. Interpretation von Abweichungen auch konkrete Maßnahmenvorschläge bzw. Handlungsalternativen umfassen. Die aktive Auseinandersetzung mit den Berichtsinhalten im Management ist der letzte Teilprozess im Management Reporting. Dieser schließt ebenfalls in Abhängigkeit des Rollenbildes die Präsentation der Berichte vor dem Management, die Beratung von Maßnahmen- 11 Vgl. IGC 2011, S

16 Prozessorientierung im Controlling vorschlägen sowie die Initiierung von Aktionen und das Verfolgen von Maßnahmenfortschritten im Reporting ein Aktivitäten im Teilprozess Berichte erstellen Auf der Ebene 3 des Controlling-Prozessmodells sind die konkreten Aktivitäten zur Durchführung der Teilprozesse beschrieben. Die Aktivitäten bilden einzelne Arbeitsschritte ab, die aufeinander aufbauen. Gemäß der gleichen Logik wie für die Beschreibung der Teilprozesse werden die Schnittstellen und Inputs/Outputs beschrieben. Diese Form der Konkretisierung erlaubt eine optimale Gestaltung und Steuerung der Abläufe und eine gute Unterstützung bei der Prozessanalyse. In Abb. 7 werden die Parameter der Aktivitäten für den Teilprozess Berichte erstellen (Zahlenteil) exemplarisch dargestellt. Dieser Teilprozess wird durch die Erstellung der Berichte gemäß dem Reportingkalender angestoßen. Im Anschluss werden die Daten entweder automatisch oder manuell aus Vorsystemen bzw. unstrukturiert gesammelt. Hierauf folgt die Plausibilisierung der Daten, d.h., sie werden auf Vollständigkeit und Korrektheit geprüft. Sofern sich kein Bedarf für Datenkorrekturen ergibt, werden die Daten entsprechend dem Berichtsaggregationslevel aufbereitet. Der dann fertige Zahlenteil des Berichts wird abschließend freigegeben und zur Interpretation und Kommentierung weitergeleitet. 13 Aktivitäten bilden notwendige Arbeitsschritte ab 12 Vgl. Gräf/Heimel/Isensee 2012, S. 301f 13 Vgl. Gräf/Heimel/Isensee 2012, S. 301f 85

17 Umsetzung & Praxis Controlling Strategische Planung Operative Planung und Budgetierung Management Reporting Prozessanfang Ereignis (z.b. Monatsabschluss) oder ad-hoc- Anfrage liegt vor Input Daten aus relevanten Vorsystemen sowie manuell zu erfassende Daten Daten zum Geschäftsvorfall (qualitative Informationen) Forecast Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitionscontrolling Risikomanagement Funktionscontrolling Berichte erstellen (Zahlenteil)definieren bzw. anpassen) Supplier Aktivitäten Fachbereiche Controlling/Reportingabteilung (fachlich) IT/BI-Abteilung (systemseitig) Berichte entsprechend Reportingkalender erstellen Daten sammeln (Daten aus Vorsystemen laden, Daten manuell einsammeln) Output Plausibilisierte Berichte Analysen & Kommentare Input Plausibilisierung durchführen (Daten auf Korrektheit, Vollständigkeit prüfen, Fehler/Unstimmigkeiten klären) Customer Daten aus den Vorsystemen des Reportings (ERP-Systeme etc.) Daten (automatisch manuell) aufbereiten und Daten (in Form von Tabellen und Grafiken) aggregieren Zahlenteil freigeben und verteilen Management Fachbereiche Controlling/Reportingabteilung Aufsichtsorgane Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene 4 Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Prozessende Berichte wurden mit dem Management besprochen Gegensteuerungsmaßnahmen sind verabschiedet Output Standard -Berichte Ad-hoc-Berichte jeweils Zahlenteil & Kommen - tierungs/analyseteil Abb. 7: Darstellung der Aktivitäten für den Teilprozess Berichte erstellen (Zahlenteil) Vgl. IGC 2011, S

18 Prozessorientierung im Controlling 2.7 Leistungsindikatoren zur Messung der Prozess-Performance Zur Beurteilung der Prozessperformance müssen auf den verschiedenen Ebenen des Prozessmodells geeignete Key-Performance-Indikatoren (KPI) formuliert und gegen Ziel- bzw. Vergleichswerte gemessen werden. Eine Herausforderung liegt dabei darin, aus einer Vielzahl mçglicher Indikatoren die richtigen auszuwählen. Die Wahl muss neben dem Inhalt auch die Art der Kennzahl berücksichtigen. Zu unterscheiden sind z.b. absolute und relative, quantitative und qualitative sowie inputorientierte und output-/outcomeorientierte Kennzahlen. Relative Kennzahlen bilden das Verhältnis von einer Messgrçße (z.b. Anzahl Controller) zu einer bestimmten Bezugsgrçße (z.b. Anzahl Mitarbeiter im gesamten Unternehmen) ab. Im Gegensatz zu absoluten Kennzahlen bieten diese den Vorteil, dass sie eine normierte Vergleichbarkeit ermçglichen (z.b. Anzahl Controller pro Mitarbeiter). Während quantitative Kennzahlen auf eindeutig messbaren Grçßen wie z.b. Kosten oder Zeit basieren, beruhen qualitative Kennzahlen hingegen auf einer häufig subjektiven Einschätzung von bestimmten Sachverhalten. Ein Beispiel ist die Zufriedenheitseinschätzung, die wertvolle Informationen über Schwachstellen in Prozessen liefern kann. Inhalt und Art der KPI müssen bestimmt werden Kosten pro Bericht/Berichtsseite Kosten pro Kennzahl oder Kommentar Datenqualität Visualisierungsindex Kommentarqualität Anzahl der Rückfragen Kundenzufriedenheit Qualität Kosten Übergreifende KPI Zeit Termintreue Durchlaufzeit Ressourceneinsatz Abb. 8: Beispielhafte prozessspezifische und -übergreifende KPI zur Messung der Leistung im Management Reporting 87

19 Umsetzung & Praxis Prozessübergreifende und -spezifische KPI Im Controlling-Prozessmodell der IGC werden sowohl prozessübergreifende als auch prozessspezifische Kennzahlen definiert. Prozessübergreifende Kennzahlen setzen auf das Controlling-Prozessmodell auf und konkretisieren die Ebene der Controlling-Hauptprozesse. Prozessspezifische Kennzahlen sind hingegen für jeden Prozess in eigener Form zu definieren, d. h., sie müssen prozessspezifisch auf Teilprozesse oder Aktivitäten heruntergebrochen werden. Abb. 8 zeigt eine Auswahl von prozessübergreifenden Kennzahlen und solchen, die spezifisch für die Messung der Prozessleistung im Management Reporting eingesetzt werden kçnnen. 15 Langfristige Optimierung erfordert Performance- Management- Ansatz Eine Governance Struktur koordiniert Prozessänderungen 3 Prozessorientiertes Performance Management im Controlling Die mit dem Einsatz des Controlling-Prozessmodells gewonnene standardisierte Darstellung der Abläufe (im Soll und/oder Ist) sowie die Transparenz über Leistung im Sinne von Effizienz und Effektivität bilden einen wichtigen Baustein für ein prozessorientiertes Performance Management im Controlling. Den ersten Schritt zur Sicherstellung der Prozessorientierung im Controlling gemäß dem Prozessmodell bildet die Anpassung der organisatorischen Verantwortung für die einzelnen Controllingprozesse. Am Beispiel des Management Reporting kann dies durch den Aufbau eines Process Owner erfolgen, der für die Koordination und Optimierung der gesamten Management-Reporting-Prozesse zuständig ist. Idealerweise wird der Process Owner um ein unternehmensweites Gremium ergänzt. Durch diese Struktur kann sichergestellt werden, dass der Prozesseigner und das Reporting-Gremium die Governance des Management Reporting wahrnehmen. Dies bedeutet, es werden wesentliche Anpassungen der Abläufe, Systeme und Zeitpläne sowie der Berichtsinhalte und -layouts beschlossen und die Umsetzung koordiniert. 3.1 Prozess Performance Dashboard stellt Informationen sicher Zur Wahrnehmung der Koordination der Controllingprozesse und zur Beurteilung der Prozess-Performance wird eine Informationsbasis bençtigt, die ein Monitoring der Prozesse ermçglicht. Hier bietet sich der Aufbau eines Prozess-Performance-Cockpits an, welches in definierten Intervallen eine Bewertung der Leistung in Bezug auf Kosten, Zeit und 15 Eine detaillierte Beschreibung von Prozesskennzahlen findet sich im Beitrag von Waniczek/Niedermayr in diesem Band. Vgl. darüber hinaus IGC,

20 Prozessorientierung im Controlling Qualität ermçglicht. Ein solches Cockpit ist schematisch in Abb. 9 vereinfacht für das Management Reporting dargestellt. Controlling Performance Dashboard Periode Sep 2012 Auswahl Gesamt Drucken Übersicht Hauptprozess Management Reporting Management- Prozesse & -Systeme FTE Optimierung Automatisierung Ist Soll % 90% + Berichtserstellunanalyse - Abweichungs- ~ Präsentation/ - und Entscheidungs- (Zahlenteil) Kommentierung unterstützung FTE Datenqualität Automatisierung Ist Soll % 90% FTE Ø Kommentare Berichtsfehler Ist Soll % 2% FTE Berichte In Time Ø Gespräche Zufriedenheit Ist Soll % 89% 1, KPI Ressourcenallokation gesamt -17% Anzahl der KPI +2% Anzahl der Berichte Berichte in Time 89% 65% 80% 30% Anzahl der Kommentare +22% Ist Soll Standard Reporting Ad-hoc-Reporting Ist Soll Financial Non Financial Ist Top Mgmt Divisionen Soll Funktionen Lokal Ist Soll Standard Ad-hoc Ist Soll Standard Reporting Ad-hoc-Reporting Abb. 9: Controlling Performance Dashboard schematische Darstellung am Beispiel des Management Reporting 3.2 Kontinuierliche Verbesserung gewährleisten Die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses kann auf mehreren Wegen erfolgen. Einerseits sollte regelmäßig Feedback zu den Abläufen von den Prozessbeteiligten eingeholt werden. Dies umfasst beim Management Reporting z.b. eine wiederkehrende Befragung der Berichtersteller und -empfänger zu mçglichen Schwachstellen bzw. Verbesserungspotenzialen. Zum anderen sollten regelmäßige Benchmarks und Abgleiche mit Best Practices erfolgen, die eine Beurteilung der Effizienz und Effektivität im Vergleich zu unternehmensinternen oder -externen Peers ermçglichen. 89

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