Integriertes Marketing: Leere Worthülse oder erstrebenswertes Ziel?

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1 : Leere Worthülse oder erstrebenswertes Ziel? SAS Forum Switzerland Baden, 15. Mai 2012 Überblick: I. Warum: oder Chaos? II. Was: Dimensionen eines integrierten Marketings III. Wie: 3 Thesen zu fokussierter, selektiver Integration IV. Fazit 1

2 Marketing = Werte schaffen Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large. Source: American Marketing Association Was der Kunde gewünscht hat... Was der Verkauf bestellt hat... Was das Marketing forderte... Was die Konstruktion entwarf... Was die Fabrikation herstellte... Was der Technische Dienst installiert hat... 2

3 Die Realität: Spezialisierung & Isolation Kosten der Marketingspezialisierung Kosten Kosten in der spezialisierten Einheit Koordinationskosten Quelle: in Anlehnung an Backhaus 1992 und Kieser Spezialisierungsgrad 3

4 Widerstand gegen integriertes Marketing Revierverteidigung: unterschiedliche Ziele & Interessen kulturelle & regionale Unterschiede Budget & Macht Widerstand gegen Wandel: Trägheit Frust wegen kontinuierlicher Experimente Angst vor dem Unbekannten Quelle: aufbauend auf Mauduit Überblick: I. Warum: oder Chaos? II. Was: Dimensionen eines integrierten Marketings III. Wie: 3 Thesen zu fokussierter, selektiver Integration IV. Fazit 4

5 : Dimensionen (1) Vertikal: Einbinden von Marketing in Unternehmensstrategie Horizontal (= Inter-Funktional): Verbinden von Marketing, Personal, Finanzen/Controlling, Einkauf, Produktion Horizontal II (innerhalb des Marketing): Integrieren von Werbung, PR, Produktentwicklung, Verkauf, Key-Account- Mgmt., CRM, Kundendienst Organisational: In-, Out- & Crowdsourcing; Kooperationen mit Partnern, Kunden und Agenturen Regional: Zentralisierung vs. Dezentralisierung von Marketing- & Verkaufsmassnahmen, Internationalisierung vs. Regionalisierung : Dimensionen (2) Inter-Instrumentell: s1 Marketingplanung (Segmentierung, Targeting, Positionierung ) Ansätze (Massenmarketing, Segment-Marketing, 1 : 1-Marketing) Marketing-Mix (Priorisierung, Harmonisierung) Innerhalb der Marketinginstrumente: Produkt (Differenzierung, Innovation vs. Optimierung/Pflege ) Preisgestaltung (Bündelung, Rabatte & Nachlässe, Preislisten) Kommunikation ( Above the Line vs. Below the Line ; Werbung, PR, Sponsoring, Direct Marketing, Ambient Media, Internet Marketing/SEM, Social Media, Inbound & Outbound Marketing ) Verkauf (Aussendienst, Account Management, KAM ) Distribution (Kanäle: direkt & indirekt, ein-/zwei-(mehrstufig) Zeitliche Synchronisation (Zeitpunkt, -dauer, Häufigkeit) 5

6 Folie 10 s1 sreinecke;

7 Überblick: I. Warum: oder Chaos? II. Was: Dimensionen eines integrierten Marketings III. Wie: 3 Thesen zu fokussierter, selektiver Integration IV. Fazit : 3 Schritte mit Mut zu Fokus 1. Customer insights first: Kontinuität und Aktualität sind die wichtigste Integrationsklammern. 6

8 Kontinuität & Aktualität als Integrationsklammern Kontinuität Aktualität Beibehalten der Kernleistung/Botschaft Anpassen an Umfeldveränderungen VW Golf: Leistungspflege durch Modifikation 38 Jahre Beibehalten der Positionierung, aber Anpassungen im Zeitablauf Golf I: Golf II: Golf III: Golf IV: Golf V: Golf VI: Praktikabilität, Problemlosigkeit, Fahrvergnügen Kontinuität durch Bezug zum Vorgängermodell, technologischer Fortschritt Sicherheit, Umweltschutz Qualtität ( der Mercedes der unteren Mittelklasse ) Evolution statt Revolution Mehr Qualität und Komfort zu geringeren Kosten 7

9 Quelle: McKinsey : 3 Schritte mit Mut zu Fokus 1. Customer insights first: Kontinuität und Aktualität sind die wichtigste Integrationsklammern. 2. Weniger ist mehr : Instrumentelle Exzellenz ist Voraussetzung für eine effektive Integration. Keine 360-Grad-Überintegration. 8

10 Marketingintegration: Vor- & Nachteile Vorteile besserer Fokus Wirksamkeit: Überwinden isolierter Teillösungen zugunsten eines Gesamtergebnisses erhöhte Effizienz höhere Transparenz und Messbarkeit Nachteile höhere Risikoexposition höhere Abhängigkeit niedrigere Freiheitsgrade reduzierte Flexibilität Gefahr des Mittelmasses Komplexitätskosten 9

11 : 3 Schritte mit Mut zu Fokus 1. Customer insights first: Kontinuität und Aktualität sind die wichtigste Integrationsklammern. 2. Weniger ist mehr : Instrumentelle Exzellenz ist Voraussetzung für eine effektive Integration. Keine 360-Grad-Überintegration. Haben Sie den Mut zu polarisieren! 3. Umsetzung: Die Realisierung des Marketing beginnt im Verkauf. 10

12 Integrierte Kundenanalyse durch Marketing & Verkauf Kontaktphase Buying Center Person X Rolle X Person Y Rolle Y Nutzungs- Person Z Rolle Z phase Buying Center Person X Rolle X Person Y Rolle Y Person Z Rolle Z Kaufphase Evalua- tionsphase Wiederkauf Buying Center Person X Rolle X Person Y Rolle Y Person Z Rolle Z Buying Center Person X Rolle X Person Y Rolle Y Person Z Rolle Z Zeit Integrierte Segmentierung & Priorisierung (1) Derzeitiger Dell-Kundenanteil >30% 30% to 10% <10% R D A Quelle: Freyer <4Mio 4Mio - 10Mio >10Mio PC-Kaufpotenzial des Kunden Segmentierung treibt: Verkaufsmassnahmen Marketingtätigkeiten Preisgestaltung Kennzahlen, Finanzen & Controlling Organisation 11

13 Integrierte Segmentierung & Priorisierung (2) Dell Penetration (%) R 0-10% 10-30% + 30% D A R1 FY98 R2 FY98 R3 FY98 # of accounts: 53 # of accounts: 11 # of accounts: 4 Dell Rev 62.1m Dell Rev 44m Dell Rev 53.1m Wintel : 103.5m Wintel : 73.3m Wintel : 77.6m Dell Share 60% Dell : Share 60% Dell Share 68.4% ARU: 1,648 FPC: 25.2% ARU: 1,727 FPC: 25.5% ARU: 1,311 FPC: 22.1% DT NB SV WS NS DT NB SV WS NS DT NB SV WS NS 56% 27% 7% 3% 7% 55% 20% 7% 4% 7% 79% 14% 3% 1% 3% D1 FY98 D2 FY98 D3 FY98 # of accounts # of accounts: # of accounts: : Dell Rev 13.8m Dell Rev 6.5m Dell Rev 7.4m Wintel : 74.6m Wintel : 31.8m Wintel : 28.3m Dell Share 18.5% Dell Share20.5% Dell Share26% ARU: 1,738 FPC: 23.9% ARU: 1,467 FPC: 21.1% ARU: 1,739 FPC: 27.9% DT NB SV WS NS 47% 31% 11% 4% 7% A1 FY98 # of accounts: 375 Dell Rev 3.1m Wintel : 816.8m Dell Share0.4% ARU: 1,612 FPC: 23.1% DT NB SV WS NS 59% 22% 12% 1% 6% DT NB SV WS NS 66% 24% 4% 1% 5% A2 FY98 # of accounts : 30 Dell Rev 685k Wintel : 181.2m Dell Share0.4% ARU: 1,106 FPC: 21.7% DT NB SV WS NS 78% 11% 6% 1% 4% DT NB SV WS NS 54% 32% 3% 2% 9% A3 FY98 # of accounts: 14 Dell Rev 8.7m Wintel : 353m Dell Share2.5% ARU: 1,172 FPC: 14.9% DT NB SV WS NS 39% 31% 9% 13% 8% Offensive to defensive strategies 1 0-5m buying power m buying power 3 > 10m buying Prof. power Dr. Sven Reinecke Buying Power (M) Integration von Marketing & Verkauf: Beispiele Buying Center-Analyse durch Marketing & Verkauf Gemeinsame Definition eines Marketingcockpits Intelligenter Technologieeinsatz Job Rotation & Job Enlargement Anreizsysteme abstimmen 12

14 Überblick: I. Warum: oder Chaos? II. Was: Dimensionen eines integrierten Marketings III. Wie: 7 Thesen zu fokussierter, selektiver Integration IV. Fazit : Effektivität vor Effizienz Zuerst Effektivität (Integration aus Kundensicht), dann Effizienz (Integration aus Instrumental- und Unternehmenssicht). 13

15 Kontaktinformation University of St. Gallen Institute of Marketing Director Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Phone: +41 (0)