Transparenz und Verantwortung Herausforderungen für Unternehmensführung, Kommunikation und Marketing von Anton Meyer 1

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1 Transparenz und Verantwortung Herausforderungen für Unternehmensführung, Kommunikation und Marketing von Anton Meyer 1 Beginnen wir mit der Zusammenfassung: Die Neuen Medien ermöglichen eine noch nie dagewesene Transparenz und eine in Echtzeit Überprüfung der Glaubwürdigkeit von Informationen und Kommunikation von Unternehmen zu allen internen, vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsprozessen, zum Leistungsangebot, den begleitenden Marketingmaßnahmen und dem Verhalten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter im wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Bereich, Verstärkt durch viele weitere externe Einflüsse (Globalisierung mit zunehmender Komplexität von Wertschöpfungsprozessen und Informationskomplexität, Klimawandel, Wirtschafts-, Finanz-, Staaten- und Bankenkrisen etc.) ist ein zunehmender vertikaler Vertrauensverlust (hinsichtlich Versprechungen von Institutionen, Unternehmen, Marketing) festzustellen. Geleichzeitig steigt das horizontale Vertrauen zwischen Menschen/Verbrauchern. Unternehmensführung, Marketing und Kommunikation sollten das wachsende horizontale Vertrauen als Chance begreifen und gleichzeitig dem vertikalen Vertrauensverlust gegensteuern. Die Basis dafür sind Transparenz, ehrlichere Kommunikation und Information über das Unternehmen, das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk, die Produkte und Services, höhere Qualität und Innovativität der Produkte, mehr soziales und umweltorientiertes Engagement, ethischeres Verhalten von Unternehmen und vor Allem mehr Engagement und Vorrang für Kunden- und Mitarbeiterorientierung vor Profitorientierung. 2 Warum sind die Neuen Medien, ist das Internet mit all seinen Facetten, so zentral für diese Herausforderungen? Auf einen kurzen Nenner gebracht ist das Internet das erste Massenmedium bei dem das Produktionsmittel gleichzeitig das Distributionsmittel und das Konsummittel ist (vgl. Abb. 1.: Definition und wesentliche Charakteristika der Neuen Medien). D.h. jeder von uns kann z.b. mithilfe seines Smartphones Inhalte (z.b. Filme, Bilder, Texte) produzieren, kommentieren, weiterleiten, auf eigenen oder fremden Kanälen (z.b. Blogs, You Tube, Facebook, eigen Website) distribuieren und konsumieren (z.b. lesen) oder verwenden (z.b. zum Informieren, Vergleichen, Verhandeln, Kaufen, Beschweren bis hin zum Mitgestalten und Individualisieren von Wertschöpfungsprozessen. Mit W-Lan und leistungsfähigen Mobilfunknetzen kann dies jeder jederzeit und überall, häufig schneller, mit weniger Aufwand als große Unternehmen und im Ergebnis meistens auch noch glaubwürdiger als viele Unternehmen und Unternehmensvertreter. Im Extremfall kann ein Video eines verärgerten Verbrauchers, eine Kundenstimme mittels Social Media mehr bewirken als eine millionenschwere Kommunikationskampagne eines Unternehmens. 1 Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, Institut für Marketing an der Ludwig- Maximilians-Universität München, Version Vgl. diverse Edelman trustbarometer für Deutschland und Global, sowie Zentes et.al, Handelsmonitor 2010, Strategien der Nachhaltigkeit: People-Planet-Profit, Frankfurt a. M und Morschett et.al. Handelsmonitor2012/2013: Wie sich der europäische Einzelhandel verändern wird, Frankfurt a. M., 2013.

2 Abb. 1: Definition und wesentliche Charakteristika der Neuen Medien In einer Welt, in der prinzipiell jeder real und digital senden und empfangen kann, herrscht also zunehmend starker Gegenverkehr auf der einstigen Einbahnstraße (der klassischen Kommunikation). Kunden - letztendlich aber alle engagierten Stakeholder (auch Lieferanten, Mitarbeiter, Bürger, Umweltorganisationen u.a.) - können die Initiative übernehmen und sich im Extremfall in Echtzeit austauschen. Weil es in der Unternehmenskommunikation keine Einbahnstraßen mehr gibt und die Beiträge von aktiven Stakeholdern vielfach glaubwürdiger sind als offizielle Aussagen von Unternehmern, ist ein grundlegendes Umdenken notwendig. Die Neuen Medien und die Möglichkeiten, die mit ihnen verbunden sind erfordern es, dass die Kommunikation interaktiver, persönlicher, offensiver aber gleichzeitig reaktiver und spontaner, vor Allem aber glaubwürdiger wird. Während früher noch ein größeres Grundvertrauen für Aussagen von Unternehmen und Institutionen vorherrschte, muss heute erst einmal Misstrauen abgebaut werden. Der große deutsche Soziologe Niklas Luhmann hat Vertrauen als eine riskante Vorleistung darauf bezeichnet, dass ein Anderer seine opportunistischen Möglichkeiten nicht ausnützt. Grundsätzlich sollte man davon ausgehen können, dass der Ranghöhere (Vorgesetzter versus Mitarbeiter), aufgrund seiner größeren Macht, sich einen Vertrauensvorschuss eher leisten

3 kann. Das Gleiche gilt für Hersteller, Dienstleister und Verkäufer. Diese sollten mehr von ihren Produkten und Leistungen wissen als die Käufer/Verbraucher und deshalb diese riskante Vorleistung, also den Vertrauensvorschuss, erbringen. Wenn aber beispielsweise die weltweiten Edelmann trustbarometer seit Jahren im Einklang mit vielen anderen Studien tendenziell sowohl global als auch für Deutschland zeigen, dass Informationen über ein Unternehmen, wenn sie von den CEO s geäußert werden, wesentlich weniger glaubwürdig sind, als wenn sie von Wissenschaftlern, technischen Experten des Unternehmens oder Branchenexperten, Menschen wie Du und ich oder gewöhnlichen Mitarbeitern dieses Unternehmens stammen, dann wird deutlich, dass es ein Glaubwürdigkeitsproblem der offiziellen Unternehmenskommunikation gibt. Dieser Glaubwürdigkeitsgap ist größer bei großen Unternehmen und kleiner bei Familienunternehmen und vor allem bei kleinen und mittleren, lokalen Unternehmen und variiert zwischen verschiedenen Ländern, Branchen und Industrien (z.b. Finanzbranchen, Automobilbranche, Lebensmittelindustrie). Insbesondere kleineren und mittelgroßen Unternehmen wird also eher Vertrauen geschenkt als Großunternehmen (in Asien ist dies allerdings anders!). Generell ist über die Jahre aber ein sinkendes vertikales und steigendes horizontales Vertrauen zu konstatieren. Dieser Befund geht einher mit der Beobachtung, dass gerade die Neuen Medien und allen voran die sozialen Medien durch ihre o.g. erläuterten Charakteristika einen teilweisen Steuerungs- und Kontrollverlust der Kommunikation für die Unternehmen zur Folge haben. Dies heißt nicht, dass die unternehmensinitiierte ( outbound ) Kommunikation (z.b. TV-Spots, Handzettel, Pressemitteilungen) obsolet sind, sondern dass andere Formen wie die kunden- bzw. stakeholderinitiierte Kommunikation (z.b. Service- oder Beschwerd s) und die interaktive ( with ) Kommunikation (z.b. mit Mitarbeitern im Laden, auf Events, Kunden untereinander im Laden/sozialen Medien) wichtiger werden (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Unternehmenskommunikation heute und morgen

4 Den Nachteilen des teilweisen Steuerungs- und Kontrollverlustes durch die abnehmende Bedeutung der unternehmensinitiierten klassischen Kommunikation über bezahlte bzw. eigene Kommunikationskanäle stehen die Vorteile der interaktiven und kunden- bzw. stakeholderinitiierten Kommunikation gegenüber. Letztere liegen insbesondere darin, dass das Involvement der Kunden, wenn sie die Kommunikation initiieren höher ist, sie aktiver und engagierter sind und dann, wenn sie von dem Prozess und dem Ergebnis der Kommunikation angetan u.u. nicht nur weiter dem Unternehmen verbunden bleiben, eher wieder kaufen und vor allem auch dieses Kommunikationserlebnis mit anderen Kunden/Stakeholdern teilen und so glaubwürdige Botschafter und Botschaften weiterstreuen. Diese sogenannten Augenblicke der Wahrheit prägen die langfristigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Marken mit ihren Stakeholdern oftmals stärker weil sie emotional erlebt, oft als Geschichten weiter erzählt, immer wieder erzählt und auch digital weitergeleitet werden. Im Ergebnis werden sie besser erinnert und multipliziert und sind vor allem auch glaubwürdiger als unternehmensinitiierte Massenkommunikation oder Pressemitteilungen. Gleichzeitig können technische Vernetzungsmöglichkeiten (z.b. QR-Codes) dazu verwendet werden, dass Inbound, Outbound und vor allem interaktive Kommunikation (-sinhalte) in und aus sozialen, unternehmenseigenen und bezahlten Medien/Kanälen (generell, differenziert, individuell) in realer und digitaler Form vernetzt und mehrfach an verschiedenen Touchpoints genutzt werden. Diese Augenblicke der Wahrheit stellen gleichzeitig aber auch höhere Anforderungen an das Dürfen, Wollen und Können (Wissens-, Kommunikations-, Technik- und Sozialkompetenz) der Mitarbeiter im interaktiven Kundenkontakt bzw. dialog. Ein Beispiel: wenn ein Kunde mittels seines Smartphones in Echtzeit im Laden mehr und widersprüchliche Informationen (z.b. aus Suchmaschinen, sozialen Medien, Projekt- Test- und Preisvergleichen, Unternehmensinformationen z.b. über QR-Codes direkt am Produkt) in Echtzeit abfragt und damit mehr Wissen hat als der Mitarbeiter, kann die hohe Echtzeittransparenz in diesem Augenblick der Wahrheit für den Mitarbeiter u.u. nicht unproblematisch sein, obwohl es verständlich ist, dass ein fokussierter und informierter Kunde gegenüber einem Mitarbeiter, der über eine Vielzahl von Produkten und Sortimenten im eigenen Laden Bescheid weiß, in diesem Moment im Nachteil ist. Umso wichtiger ist in diesen Situationen wechselseitiges Vertrauen und ein Dialog auf Augenhöhe, möglichst auf der Basis einer emotionalen Kundenbeziehung. Die Entwicklung hin zu mehr Interaktivität in der Kommunikation und mehr realen oder digitalen Interaktionen auf Augenhöhe zwischen Kunden, Mitarbeitern, Experten, Meinungsführern u.a. Stakeholdern kann also mehr Transparenz, Glaubwürdigkeit und horizontales Vertrauen schaffen und sicherlich auch vertikales Vertrauen teilweise ersetzen Trotzdem ist die Frage, wie auch im Zeitalter der Digitalisierung mit erhöhter Informationstransparenz und stärkerem Engagementpotential aller Stakeholder auch das vertikale Vertrauen zwischen den Verantwortlichen von Institutionen und Unternehmen und ihren diversen Stakeholdern, allen voran ihren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern weiter bzw. wieder gestärkt werden kann, ebenso wichtig. Viele Studien von Marktforschungsinstituten, Beratungsunternehmen die den bereits zitierten Edelman trustbarometerstudien und speziell unsere eigenen Studien am Institut für Marketing

5 an der LMU zu den Erwartungen und Anforderungen der Millennials (Gen Y, der zwischen 1981 und 1995 Geborenen) legen folgende verdichtete Schlussfolgerungen nahe: - gerade diese Generation, die erste, die mit der Digitalisierung aufgewachsen ist, ist der Prototyp einer neuen Kunden- und Mitarbeitergeneration, - sie ist geprägt nicht nur durch die rasante Entwicklung der Digitalisierung, - sondern auch durch andere kollektive Erfahrungen als Heranwachsende, wie den Kampf ihrer Eltern, insbesondere Mütter um Work-Life-Balance, - sie ist verwöhnt von den Eltern, oftmals Mehrfacheltern (Patchwork-Familien) - und mit der Aussicht auf nicht unerhebliche Erbschaften, - dem ständigen Erleben von medialen Kriegen (9/11, Irak, Afghanistan) und Krisen (Umwelt-, Finanz-, Staaten-, Schuldenkrisen bzw. Katastrophen) etc. krisenerprobt. - Sie legt sowohl Wert auf Sinnstiftung, Nachhaltigkeit und Änderung der Spielregeln von Unternehmen als auch auf Work-Life-Balance im eigenen Leben (Sabaticals, etc.). Ihr Lebensmotto ist Yolo : You only live once. Diese Generation sollte nicht unterschätzt werden, weil sie nicht nur prototypisch sein kann für den Änderungsbedarf in der Unternehmensführung, sondern auch weil sie, besonders in Deutschland, eine knappe Generation, als Arbeitnehmer, als Haushaltsgründungsgeneration und Vermögensbildungsgeneration (aus eigenem Einkommen) ist. Hinzu kommt, dass diese Generation die erste ist, die etwas besser kann als ihre Eltern: der Umgang mit digitalen Technologien und Geräten ist ihre große, kollektive Kernkompetenz, eine Tatsache, die nicht nur ihr Selbstvertrauen stärkt, sondern auch mit einem höheren Vertrauen in digitale Informationen und Informanten verbunden ist. Dies ist umso bemerkenswerter, weil der größte Teil der aktuellen Entscheider in Unternehmen und Institutionen dieser Generation (noch) nicht angehört. Dies vorausgeschickt erklärt warum wir im Einklang mit den bereits zitierten Edelman Studien zu der Empfehlung kommen, dass die Betriebserlaubnis ( licence to operate ) eines Unternehmens nachgewiesen durch aktuelle operative Performancezahlen nicht mehr genügt um ein zukunftsgerichtetes, vertikales Vertrauen in ein Unternehmen und die Unternehmensführung zu schaffen. Vielmehr liegt der Schlüssel für mehr vertikales Vertrauen im Zeitalter der Millennials in - mehr Engagement (z.b. durch Eingehen auf Kundenwünsche/Feedback, guter Umgang mit Mitarbeitern), - der höheren Priorisierung von Kundenorientierung vor Profitorientierung, - regelmäßigeren und ehrlicheren Informationen über Geschäftszahlen, - mehr Integrität/Verantwortung und Transparenz insbesondere auch in Krisenzeiten und in den Geschäftspraktiken, - mehr ethischem Verhalten und Sinnstiftung, mehr Sozial- und Umweltorientierung (Aktivitäten zum Umweltschutz, Berücksichtigung von gesellschaftlichen Effekten im Tagesgeschäft, wirkungsvolle soziale und umweltbezogene Programme auf lokaler Ebene, Partnerschaften mit NGOs, öffentlichen Institutionen, etc. zur gemeinsamen Lösung von gesellschaftlichen Problemen) und - höhere Qualität und Innovativität von Produkten und Dienstleistungen.

6 Nachdem wir mit der inhaltlichen Zusammenfassung diesen Beitrag begannen, wollen wir zum Schluss noch die wichtigsten Herausforderungen speziell für die Unternehmensführung und Kommunikationsverantwortlichen zusammenfassen (vgl. Abb. 3) und mit folgender persönlicher Einschätzung schließen: Zitat: Je mehr Internet, Automaten, Telefon und Selbstbedienung unser Leben bestimmen, desto intensiver erleben wir unsere persönliche Begegnung und Interaktion mit Mitarbeitern im Verkauf, Vertrieb und Service. Es sind diese Augenblicke der Wahrheit, die unsere langfristigen Beziehungen zu den Unternehmen und ihren Marken prägen. Abb. 3: Einige Herausforderungen für Kommunikationsverantwortliche und Unternehmensleitungen

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