Arbeitsemotionen im Customer-Care-Center

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1 Lennart Eitelberg / Andreas Pasing-Husemann Arbeitsemotionen im Customer-Care-Center Ein Leitfaden für Praktiker Eine Studie der buw Unternehmensgruppe und der EBS Business School buw_summary_pride.indd :33

2 2012 buw Holding GmbH Alle Rechte vorbehalten. Ansprechpartner: Lennart Eitelberg buw Holding GmbH Rheiner Landstraße Osnabrück Tel.: Fax: Web: buw_summary_pride.indd :33

3 Arbeitsemotionen im Customer-Care-Center_ Ein Leitfaden für Praktiker Inhaltsverzeichnis Grußwort 5 Das Forschungsvorhaben 6 Durchführung 7 Forschungsergebnisse 8 Ableitung von Maßnahmen 9 Umgestaltung der Assessment-Center 10 Modifikation der internen Aus- und Weiterbildung 10 Weiterbildung für Projektleiter 11 Integration neuer Kundenberater 12 Vertrauensagenten 12 Umstrukturierung des Coachingsystems 13 Betriebliches Gesundheitsmanagement 13 Fazit 13 Interview mit Prof. Dr. Gouthier 14 Ihre Ansprechpartner 16 Über die buw Unternehmensgruppe 17 buw_summary_pride.indd :33

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5 GruSSwort Jahrelang galt in Unternehmen der Grundsatz, dass Kunden dann zufrieden sind, wenn die Qualität der Produkte stimmt. Die Praxis zeigt jedoch, dass auch zufriedene Kunden Unternehmen verlassen zwar nicht in dem Maße wie unzufriedene Kunden, aber sie tun es. Inzwischen hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass es um mehr als Zufriedenheit geht: Kunden bleiben den Unternehmen langfristig treu, wenn Produkt und Service um das Produkt herum nicht nur qualitativ hochwertig, sondern exzellent sind. Im produzierenden Gewerbe ist damit ein einfaches Ziel formuliert: Das Produkt muss nicht nur alle Anforderungen erfüllen, die die Kunden stellen es muss darüber hinaus noch weitere Eigenschaften bieten: angenehme, überraschende, überzeugende. Dieser Anspruch kann z. B. mit hochinnovativen Produkten erfüllt werden. Im Dienstleistungssektor hingegen ist das Produkt untrennbar mit dem Erbringer des Produkts, also des Service verbunden: Der Service-Mitarbeiter steht im direkten Kundenkontakt. Die Dienstleistung ist damit Produkt und Service in einem. Insofern gilt: Der Mitarbeiter ist der Schlüssel zum Erfolg dienstleistungsorientierter Unternehmen, da er gleichermaßen über Produktwahrnehmung und Serviceerleben beim Kunden entscheidet. Dieser Umstand führt uns als Unternehmen zu der Frage, wie wir aus qualitativ gut arbeitenden Mitarbeitern exzellente Mitarbeiter machen, die bereit sind, für den Kunden das gewisse Extra zu geben, die extra mile zu gehen. Denn nur ein exzellenter Mitarbeiter kann auch exzellenten Service erbringen! Der Stolz der Mitarbeiter, sei es auf die eigene Leistung, das Team oder die Firma, ist aus unserer Sicht ein entscheidender Faktor zur Erreichung von Service-Exzellenz denn dieser Stolz ist es, der den Kundenberater motiviert, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren. buw hat sich daher im Zuge seiner Forschungsaktivitäten mit Arbeitsemotionen im Customer-Care-Center befasst. Zusammen mit der EBS Business School wurde das Forschungsvorhaben PRIDE durchgeführt, um den Einfluss von Stolz und Ärger auf das Kündigungsverhalten von Mitarbeitern zu untersuchen. Im Folgenden zeigen wir auf, welche Handlungsfelder Ärger reduzieren und Stolz fördern. Das Stolzempfinden der Mitarbeiter ist die Grundlage, um den Gedanken der Service-Exzellenz zu leben und den Erfolg der Firma voranzutreiben dies können wir messen, nicht nur an der Begeisterung der von uns betreuten Kunden, sondern ganz profan etwa an Fluktuations- oder Fehlzeiten. Vor allem aber können wir mit gezielten Maßnahmen Ärgerquellen identifizieren und ausschalten und das Stolzempfinden der Mitarbeiter steigern. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen der Broschüre und hoffe, dass Sie neue Impulse zur Umsetzung stolzfördernder Maßnahmen in Ihrem Unternehmensumfeld mitnehmen. Osnabrück, im Februar 2012 Karsten Wulf Geschäftsführender Gesellschafter buw Unternehmensgruppe 5 buw_summary_pride.indd :33

6 Das PRIDE-Forschungsvorhaben Das Engagement und die Kundenorientierung von Mitarbeitern im Callcenter werden ganz wesentlich durch Emotionen beeinflusst. Ärger und Stolz scheinen hierbei von großer Bedeutung zu sein. Im Zuge des PRIDE-Forschungsvorhabens sind die Projektpartner EBS Business School und buw der Frage nachgegangen, wie sich auf der einen Seite die Arbeitsemotion Ärger auf die Absicht von Kundenberatern auswirkt, den Arbeitsplatz zu wechseln. Auf der anderen Seite wurde untersucht, welche positiven Ereignisse und Arbeitsbedingungen sich im Callcenter auf die Arbeitsbereitschaft, Zufriedenheit und das Stolzempfinden von Kundenberatern auswirken und damit zu einer Reduzierung der Wechselabsicht beitragen. Neben der Untersuchung dieser Hypothesen wurden EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht Die EBS Business School ist Teil der EBS Universität für Wirtschaft und Recht ggmbh, die als erste Wirtschaftsuniversität in Deutschland im Sommer 2010 aus der European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen hervorging. Die EBS Business School ist mit 85 Professoren in sechs verschiedenen Departments die größte BWL-Fakultät Deutschlands. Mit 200 Partnerunternehmen und 180 Partnerhochschulen auf allen 5 Kontinenten bietet die EBS Business School den ca Studenten ein exzellentes Umfeld. Der Lehrstuhl für Dienstleistungsmarketing ist Teil des Marketing-Departments der EBS Business School. Prof. Dr. Matthias Gouthier hat neben seiner Tätigkeit als Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing in diesem Jahr auch das Center for Service Excellence (CSE) an der EBS Business School gegründet, dem er als Direktor vorsteht. Dessen Verständnis der Führung eines betriebswirtschaftlichen und damit anwendungsorientierten Lehrstuhls ist durch einen transdisziplinären Ansatz geprägt, der sich zum einen in der Verknüpfung mit den angrenzenden Fachdisziplinen und zum anderen in dem intensiven Austausch mit der Praxis in Projekten und der Lehre zeigt. Einen Schwerpunkt bilden hierbei mitarbeiterbezogene Fragestellungen, wobei Verknüpfungen zwischen Arbeitsbedingungen, Arbeitsemotionen, Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen untersucht werden. Dies zeigt sich in den Publikationsaktivitäten, Konferenzteilnahmen, Lehrveranstaltungen und Forschungsprojekten des Lehrstuhls. anhand der wissenschaftlichen Ergebnisse konkrete Maßnahmen abgeleitet, die im Callcenter-Alltag die Entstehung von Ärger verhindern sollen und die andererseits zu einer Steigerung des Stolzempfindens von Kundenberatern beitragen. Im Idealfall lassen sich so Fluktuationsraten und Fehlzeiten reduzieren und die Mitarbeiterzufriedenheit steigern, was sich schlussendlich positiv auf die Servicequalität der erbrachten Dienstleistung auswirkt. Die EBS Business School und buw bildeten damit ein Forschungsteam innerhalb eines übergeordneten Forschungsverbunds, welcher Wechselwirkungen zwischen Wertschöpfung, Wertschätzung, Mitarbeiterstolz und Innovationen im Kontext einer professionellen Dienstleistungsarbeit untersuchte. Das Vorhaben war Bestandteil des Förderschwerpunktes Dienstleistungsqualität durch professionelle Arbeit des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. 6 buw_summary_pride.indd :33

7 Durchführung Die Durchführung des Forschungsvorhabens erfolgte im Zeitraum zwischen Januar 2009 und November Das Vorgehen gliederte sich in die Prozessschritte Projektplanung, Datenerhebung, Maßnahmenkonzeption und Pilotierung, Evaluierung der Maßnahmen sowie Transfer der Ergebnisse in weitere Projekte bei buw. Insgesamt nahmen vier Telefonieprojekte bei buw an der Studie teil. Dabei handelte es sich um drei Projekte aus der Telekommunikationsbranche sowie ein Projekt aus dem Energiesektor. Ansässig waren die Projekte an den Standorten Leipzig, Münster und Osnabrück. Die Anzahl der Kundenberater in den Projekten belief sich zum Start der Forschung auf 557 Personen. Projektplanung Datenerhebung Maßnahmenkonzeption und Pilotierung Evaluation Transfer Start 01/2009 Ende 11/2011 Forschungsdesign Für die Studie wurde ein breit angelegtes Untersuchungsdesign in Form einer Längsschnittstudie gewählt. Dabei standen besonders neu in das Unternehmen eingetretene Mitarbeiter und ihre Erwartungen an den Job im Mittelpunkt des Interesses. Als Kontrollgruppe wurden Mitglieder der Stammbelegschaft (mindestens ein Jahr beschäftigt) sowie die Teamleiter befragt. Die Befragung der Teamleiter ermöglichte es auch, einen Vergleich zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung im Verhältnis Vorgesetzte-Mitarbeiter zu erstellen. Neue Mitarbeiter Zur Teilnahme an der Studie wurden alle neuen Kundenberater in den teilnehmenden Projekten eingeladen. Nach Beendigung der Erhebungsphase konnten die Fragebögen von 70 Personen zur Auswertung herangezogen werden. Die erste Erhebung startete bereits an dem ersten Tag des Beschäftigungsverhältnisses. An diesem Tag wurden die Mitarbeiter mittels eines Papierfragebogens über ihre Erwartungen an ihren neuen Job befragt. Dabei lag der Fokus auf den Erwartungen bezüglich der positiven Job-Ressourcen und negativen Job- Anforderungen innerhalb ihres neuen Arbeitsumfeldes. Job-Ressourcen stellen diejenigen Kenntnisse, Bedingungen und Prozesse dar, die Kundenberatern die Arbeit erleichtern sollen. Job-Anforderungen stellen die gegenteiligen Bedingungen und Mängel dar, die Kollegen die Tätigkeit im Callcenter erschweren. Der nächste Teil der Befragung bestand in der Durchführung einer Tagebuchstudie. Anhand derer sollten 10 Werktage lang insbesondere die Ereignisse identifiziert werden, die Stolz und Ärger im Arbeitsalltag verursachen. Dieses Befragungsinstrument wurde zu dem Zeitpunkt durchgeführt, nachdem die Mitarbeiter die Trainings- und Ausbildungsphase durchlaufen hatten und mit der ungestützten Telefonie begannen. Bei der dritten Befragung, die nach drei weiteren Wochen Betriebszugehörigkeit durchgeführt wurde, wurden die Probanden gebeten, einen weiteren, zweiten Fragebogen auszufüllen. Innerhalb dieser Befragung standen nun die Bewertungen der Job-Ressourcen und Job-Anforderungen innerhalb des Arbeitsumfeldes sowie das Empfinden von Stolz und Ärger im Mittelpunkt. Zudem wurden die Mitarbeiter über verschiedene Arbeitseinstellungen, über ihr gesundheitliches Wohlbefinden sowie über ihre Absicht, den Arbeitgeber zu wechseln, befragt. Stammbelegschaft Als Grundlage zur Befragung der Stammbelegschaft diente eine modifizierte Form des zweiten Fragebogens, welcher bereits bei der Befragung der neuen Mitarbeiter zum Einsatz kam. Damit wurde die Stammbelegschaft nach ihrem Empfinden von Arbeitsdeterminanten, Stolz und Ärger, Arbeitseinstellungen, der psychischen und physischen Verfassung sowie nach der Wechselabsicht befragt. Insgesamt nahmen 150 Mitarbeiter der Stammbelegschaft an der Studie teil. Teamleiter Bei der Befragung der Teamleiter (35 Befragte) wurden diese um ihre Einschätzung darüber gebeten, wie ihre 7 buw_summary_pride.indd :33

8 Mitarbeiter die Job-Ressourcen und Job-Anforderungen wahrnehmen bzw. beurteilen. Dabei gingen wir von folgender Annahme aus: Je realistischer die Teamleiter die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter einschätzen, desto besser können diese intuitiv auf die Bedürfnisse und die Probleme ihrer Mitarbeiter eingehen. neue Kundenberater (n = 70) FB 1* 1. Woche Woche Woche Stammbelegschaft (n = 150) mind. 12 Monate Projektzugehörigkeit Teamleiter (n = 35) *FB = Fragebogen Tagebuch FB 2 FB 2 FB 3 Hintergrund zur Forschungsmethodik Für die Auswertung der Daten wurden verschiedene quantitative und qualitative Analysemethoden herangezogen: Die Darstellung der Wichtigkeit der Handlungsfelder erfolgte über eine Faktorenanalyse und die Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Handlungsfeldern und der Wechselabsicht erfolgte über ein Strukturgleichungsmodell. Forschungsergebnisse Die Auswertung der Forschungsdaten ergab eine Vielzahl von Handlungsfeldern, die eine Reduzierung des Ärgerempfindens und eine Erhöhung des Stolzempfindens in unterschiedlicher Intensität bewirken. Gleichzeitig konnte ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Handlungsfeldern und der Wechselabsicht sowohl bei neuen Mitarbeitern als auch bei der Stammbelegschaft festgestellt werden. Ärger entsteht im größten Maße durch unfreundliche und beleidigende Kunden. Eigene Fehler, das Verhalten von Vorgesetzten oder technische Probleme können ebenfalls zu Ärger führen, sie treten aber im Vergleich zu unfreundlichen Kunden selten auf. Stolz wird überwiegend durch den eigenen Erfolg sowie durch firmeninterne und -externe Anerkennung hervorgerufen. Interessant ist hierbei, dass besonders die interne Anerkennung die höchste Auswirkung auf Stolzbildung hat und nicht etwa der eigene Erfolg. Neben den Erlebnissen, die Stolz und Ärger hervorrufen, ist außerdem die Erfüllung von Erwartungen hinsichtlich der Arbeit im Customer-Care-Center von entscheidender Bedeutung. Aufgrund der Forschungsmethodik können wir nicht nur Aussagen darüber treffen, inwieweit Erwartungen tatsächlich nach Beginn der Tätigkeit bei buw erfüllt bzw. nicht erfüllt wurden. Vielmehr können wir gleichzeitig darstellen, wie stark sich unterschiedliche Erwartungshaltungen auf die Bildung von Stolz und Ärger auswirken und darüber hinaus die Wechselabsicht beeinflussen. Die unterschiedlichen Erwartungshaltungen stellen gleichzeitig Stellhebel und damit Handlungsfelder zur Ableitung praxisrelevanter Maßnahmen dar. Vor diesem Hintergrund fällt auf, dass gerade zu Beginn der Tätigkeit sehr hohe Erwartungen bezüglich der Vergütung, der Mitbestimmung und der Ausstattung des Arbeitsplatzes vorliegen, die nach der Wahrnehmung der Befragten nach der ersten Zeit in der Firma nicht erfüllt wurden. Diese Faktoren verursachen Ärgerempfinden und führen in letzter Konsequenz zu einer erhöhten Bereitschaft, buw zu verlassen. Als wirksame Stellhebel zur Reduzierung des Ärgerempfindens haben sich zielgruppenübergreifend vor allem ein angemessenes Arbeitsplatzdesign sowie ein ausreichender Handlungsspielraum während der Arbeit herausgestellt. Besonders wichtig ist die Vergabe von Leistungsfeedback durch die Vorgesetzten speziell die 8 buw_summary_pride.indd :33

9 Art und Weise, wie dies geschieht. Für neue Mitarbeiter ist zudem eine gut organisierte Einarbeitungsphase inklusive klar dargestellter Karriere-, Weiterbildungs- und Verdienstmöglichkeiten für einen langen Verbleib im Arbeitsumfeld wichtig. Der Unterstützung durch Kollegen im Callcenter kommt während der Integrationsphase eine besondere Bedeutung zu, weil dadurch die Atmosphäre und somit letztlich auch das emotionale Empfinden der Beschäftigten beeinflusst wird. Die Erfahrung zeigt, dass aufgrund der erhöhten Frühfluktuationszahlen ein besonderer Augenmerk auf die Personengruppe der neuen Mitarbeiter fällt langjährige, solide arbeitende Mitarbeiter werden bei der Einführung von Personalentwicklungsinstrumenten bewusst oder unbewusst vernachlässigt, was zu einer erhöhten Frustration unter den Mitarbeitern der Stammbelegschaft führen kann. Gleichzeitig nimmt die Arbeitsbelastung in der Gruppe der Stammbelegschaft zu, was durch die Befragten ebenfalls als problematisch empfunden wurde. Das gesundheitliche Wohlbefinden der Belegschaft stellt ein besonders wichtiges Untersuchungskriterium dar. Die Auswertung der Daten hat gezeigt, dass vor allem bei langjährigen Mitarbeitern körperliche und psychische Belastungen vermehrt auftreten. Dies ist auf die vorwiegend im Sitzen durchgeführte Tätigkeit und die geräuschvolle Kulisse in einem Callcenter zurückzuführen. Die gesundheitlichen Beschwerden führen nachgewiesenermaßen dazu, dass die Betroffenen eine erhöhte Wechselabsicht aufweisen. buw unterhält bereits seit einigen Jahren ein betriebliches Gesundheitsmanagement, um die Auswirkungen von beruflichen Belastungen möglichst gering zu halten. Die Erkenntnisse der Forschungsstudie liefern zusätzliche Ideen, um Maßnahmen des Gesundheitsmanagements zielgerichteter einzusetzen. Die Auswertung der Daten zur Selbst- und Fremdeinschätzung unter Kundenberatern und Vorgesetzten bestätigt, dass das Führungsverhalten der Vorgesetzten, wie die bisherigen Darstellungen bereits vermuten lassen, einen starken Einfluss auf die Bewertung der Handlungsfelder hat. Die Reduzierung von Fluktuationsquoten kann also nur durch die Ableitung von praxisbezogenen Maßnahmen erreicht werden, die gleichermaßen im Spannungsfeld der Erwartungshaltungen von Kundenberatern, der konkreten Arbeitssituation und dem Führungsverhalten der Vorgesetzten ansetzen. Ableitung von MaSSnahmen Die Forschungsergebnisse ergaben eine große Anzahl von Feldern, in denen buw Verbesserungspotenzial feststellen konnte. Die Studie ergab Bedarfe, die durch verschiedene Arten von Maßnahmen befriedigt werden konnten: strukturelle Maßnahmen strategische Maßnahmen operative Maßnahmen Strukturelle Maßnahmen betrafen bereits bei buw eingerichtete Prozesse: Wie konnte die interne Aus- und Weiterbildung, wie die Fortbildung der Vorgesetzten in Hinblick auf Mitarbeiterführung und -motivation, wie konnten die Prozesse der Mitarbeiterauswahl verbessert werden? Strategische Maßnahmen waren Einzelaktionen in den Projekten, in denen die Befragungen durchgeführt wurden. Hierbei wurden auch die individuellen Bewertungen der betroffenen Kundenberater detailliert ausgewertet, um eine für die jeweilige Arbeitsumgebung passende Verbesserung herbeizuführen. Die so eingerichteten Maßnahmen haben zwar Modellcharakter für das gesamte Unternehmen. Im Gegensatz zu den strukturellen Maßnahmen sind sie aber projektspezifisch und müssen für jede Anwendung bei anderen Auftraggebern im Callcenter-Betrieb angepasst werden (etwa die Einführung eines Patensystems für neue Mitarbeiter oder die Umstrukturierung der Coaching-Maßnahmen). Das unterscheidet die strategischen Maßnahmen von den strukturellen, die buw als Gesamtunternehmen betreffen. Operative Maßnahmen schließlich waren ganz konkrete Ableitungen, Quick Wins, die sehr schnell einzuführen waren und die schnelle, kleine Erfolge zeigten. Typische Quick Wins sind Ideen, bei denen man sich als Erstes fragt, warum eigentlich noch kein anderer früher auf die Idee gekommen ist. 9 buw_summary_pride.indd :33

10 buw hat in allen drei Bereichen Schlüsse aus den Forschungsergebnissen gezogen und Verbesserungen unternehmensweit, projektbezogen und mit gezielten Einzelmaßnahmen unternommen. Insgesamt ergibt sich ein nachhaltiges Portfolio mit Maßnahmen, die alle das Ziel verfolgen (und erreichen!), die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, damit die Fluktuation zu reduzieren und in letzter Konsequenz den Service so weit zu verbessern, dass er nicht nur gut, sondern exzellent ist. Umgestaltung der Assessment-Center Die erste strukturelle Maßnahme betrifft bereits das Recruitment. Die Befragungen insbesondere von Mitarbeitern, die das Unternehmen sehr schnell nach Einstellung wieder verlassen hatten, legten nahe, dass die Vorstellungsgespräche nicht immer klargestellt hatten, welche Arbeit die Kundenberater im Unternehmen erwartet. Hier konnten zunächst einige typische Quick Wins erzeugt werden: - Erweiterung des Betriebsrundgangs: Die Bewerber bekommen nicht nur ein Callcenter kurz zu sehen. Stattdessen werden nunmehr Gespräche mit anderen Kundenberatern und Teamleitern angeboten, damit sie ein realistischeres Verständnis von der Arbeitssituation und der zu erwartenden Arbeitsumgebung erhalten. Zuvor war manchen Bewerbern nicht ausreichend klar geworden, dass die Tätigkeit als Kundenberater z. B. in einem Großraumbüro stattfindet und dass trotz aller ergriffenen Maßnahmen zur Schallreduzierung dennoch im Callcenter ein gewisser Geräuschpegel unvermeidbar ist. - Vorstellung eines Nettolohnrechners: Gerade bei Interessenten, die ins Berufsleben zurückkehren, reichte die Nennung des Bruttostundenlohns oft nicht aus hier werden die Bewerber nunmehr ermuntert, auf Basis der Lebenssituation (Steuerklasse, Kinder etc.) überschlagsmäßig den zu erwartenden monatlichen Nettolohn schon im Vorfeld des Arbeitsverhältnisses zu errechnen. - Konkretere Benennung von Projekten: Mitarbeiter eines Customer-Care-Anbieters sind auf der einen Seite grundsätzlich für diverse Projekt einsetzbar. Gleichzeitig findet ein Recruitment oftmals jedoch für einen ganz bestimmten Auftraggeber statt. Die deutlichere Benennung des konkreten ersten Einsatzfeldes (z. B. Inbound- Hotline für die Warenkredite einer Bank oder Outbound- Zufriedenheitsbefragungen für eine Krankenkasse) kann jedoch helfen, schon während der Bewerbungsrunde engere Bindungen an den konkreten Arbeitsplatz aufzubauen, als es eine eher abstrakte Vorstellung des Arbeitsfeldes Customer-Care könnte. Über diese Quick Wins hinaus erfuhr das gesamte System der Bewerbergespräche eine Umbewertung. Selbstverständlich ist ein Assessment-Center weiterhin eine Gelegenheit, bei der sich ein potenzieller Mitarbeiter vorstellt und um einen Arbeitsplatz bewirbt. Gleichzeitig betont buw nun aber verstärkt, dass dieses Assessment- Center auch eine Bewerbung in die andere Richtung darstellt: eine Bewerbung um die Mitarbeit eines engagierten, guten Mitarbeiters. Modifikation der internen Aus- und Weiterbildung Ein Herzstück der buw-unternehmensphilosophie ist der CADwalk (certified agent development): das Aus- und Weiterbildungssystem für Kundenberater. Seit 2001 besteht eine Grundstruktur, die Weiterbildung zum zentralen Element der betrieblichen Weiterentwicklung definiert: Nach dem Besuch obligatorischer Ausbildungsseminare besteht für die Mitarbeiter die Gelegenheit, sich durch den Besuch weiterer Veranstaltungen zu qualifizieren. Wird eine bestimmte Stufe auf dieser Entwicklungstreppe bestiegen, ergibt sich aus dem Absolvieren der entsprechenden Prüfungen automatisch eine vorab fest definierte Lohnsteigerung. Der Zugang zu den unteren Stufen des Systems ist jedem Kundenberater offen, die obersten Stufen können bei entsprechend guter Leistung angegangen werden. 10 Die Transparenz und die klare, offene Struktur dieses Systems wurden im Rahmen der Studie durch die Kundenberater anerkannt und gewürdigt vor allem neue Mitarbeiter sehen in diesem Programm grundsätzlich eine gute Maßnahme zur Aufstellung beruflicher Perspektiven. Dennoch gab es Kritikpunkte. Zum einen wurde die Zugangsmöglichkeit zu den Veranstaltungen als zu restriktiv begriffen. Gerade Mitglieder der Stammbelegschaft klagten über Wartezeiten und nahmen eine gewisse Bevorzugung der neuen Kollegen wahr. Neben einem freieren Zugang zu Themen, die für die einzelnen Kundenberater von Interesse sind, wurden insbesondere Veranstaltungen für Fortgeschrittene, Aufbauseminare u. ä. angemahnt. Gleichzeitig arbeitete die strategische Personalentwicklung der buw Unternehmensgruppe bereits an einer Aktualisierung von Inhalten und Formaten: Zu aktuell relebuw_summary_pride.indd :33

11 vanten Themen (z. B. aus dem Umfeld der Social Media) wurden neue Seminarinhalte entwickelt, und neben die klassischen Seminarformen und Studienunterlagen zum Selbstlernen sollten in starkem Maß auch weitere Formen treten, z. B. Webinare. Die Erkenntnisse der Studie und die Pläne zur Weiterentwicklung des CADwalk wurden aufeinander abgestimmt, so dass der CADwalk nach einer Pilotphase an einem Standort für die ganze Unternehmensgruppe Anfang 2012 modernisiert werden konnte: - Es gibt nun eine deutlich größere Anzahl von Seminaren, speziell auch für Kundenberater mit längerer Berufserfahrung. Diese Veranstaltungen bieten zum einen Aufbau- und Expertenwissen zu Themen der Kommunikation und Argumentation, zum anderen verschaffen sie einen intensiveren Blick hinter die Kulissen der Service-Dienstleistungen. Gleichzeitig werden besonders neuen Mitarbeitern Kurse angeboten, die auf den Umgang mit verärgerten Kunden ausgerichtet sind. Dabei geht es nicht nur um fachliche Problemlösungsstrategien, sondern auch um die Frage, welche Bewältigungsstrategien Mitarbeiter im Callcenter lernen können, um den Frust und Ärger auf Kundenseite zu verarbeiten und sich nicht negativ beeinflussen zu lassen. - Es gibt eine deutlich umfangreichere Auswahl von Seminaren zur Förderung der Gesundheit. Das sind zum einen präventive Seminare, etwa Veranstaltungen zur Stressbewältigung oder zur Stimmschulung. Zum anderen helfen etwa Kurse zur Rückengymnastik im beruflichen Alltag. Diese Themen tragen vor allem der Erkenntnis Rechnung, dass die körperlichen Belastungen durch die vornehmlich sitzende Tätigkeit vor allem bei der Stammbelegschaft ein immer relevanteres Problem werden. - Die Strategiegespräche (regelmäßige Entwicklungsgespräche, die jeder Kundenberater mit seinem Vorgesetzten führt) enthalten verpflichtend auch eine Diskussion über die kurz- und mittelfristigen Entwicklungsperspektiven. Gemeinsam wird ein Aus- und Weiterbildungsplan für die kommenden 12 Monate festgelegt. - Eine deutlich breitere Palette von Seminarformen hilft gerade denjenigen Kundenberatern, die weniger Zugang zu klassischen Vortragsformen haben sei es, weil sie eher das Lernen allein gewohnt sind, sei es aufgrund der Arbeitszeiten am Tagesrand, vor allem abends. Für diese Mitarbeiter gibt es nun etwa auch Webinare, die sowohl live als auch in Aufzeichnung als neues Medium der Weiterbildung genutzt werden können. Weiterbildung für Projektleiter Die Studie ergab eindeutig, dass die Behandlung durch Vorgesetzte eine sehr wichtige Triebfeder ist: Wenn mit den Mitarbeitern wertschätzend umgegangen wird, steigert dies den Arbeitsstolz und senkt Ärger andererseits ist ein Umgang eines Vorgesetzten von oben herab eine typische Ärgerquelle. Zwar werden die Vorgesetzten bei buw insgesamt durch die Kundenberater durchaus gut bewertet, aber gerade für die Stammbelegschaft ergeben sich offenbar immer wieder Momente, in denen ein freundlicherer und vor allem die eigene Arbeit stärker anerkennender Umgang gewünscht ist. Diese Erkenntnis floss in die Konzeption der neuen Lernwerkstatt für Projektleiter ein, in der die hierarchisch Abteilungsleitern gleichgestellten Kollegen (die Projektleiter sind die Vorgesetzten der Teamleiter, diese wiederum die der Kundenberater) zu verschiedenen Themen an Seminaren und strukturierten Erfahrungsaustauschrunden teilnehmen können. Eine selbstorganisierte Lernweise wurde hier ergänzt um die Möglichkeit, in der Diskussion mit anderen Projektleitern Best-Practice-Beispiele kennen zu lernen. Diese erstreckten sich nicht nur auf technische Lösungen für Herausforderungen im Customer-Care- Betrieb, sondern auch auf Methoden zur Teamführung wie Feedbackgabe, Steuerung durch Kennzahlen, Einführung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen etc. 11 buw_summary_pride.indd :33

12 Integration neuer Kundenberater Aus den Antworten der neuen Mitarbeiter konnten zahlreiche Anregungen für die Verbesserung der Integration in die bestehenden Projekte gewonnen werden zum einen aus Beispielen, in denen eine gelungene Miteinbeziehung von vornherein Anlass für Stolz gegeben hat, aber auch aus Beispielen, in denen ein Gefühl des Alleingelassenwerdens Quelle von Ärger war. klarer definiert sind. Dadurch, dass den Paten eine Verantwortung für die neuen Kollegen zufällt, wird hier auch gleich ein neues stolz erzeugendes Arbeitselement für diese erfahrenen Kundenberater geschaffen. - Hilfe bei Konflikten. Falls es doch einmal zu Auseinandersetzungen zwischen neuen und erfahrenen Mitarbeitern kommt, wird mit dem Patensystem auch gleich ein Werkzeug geschaffen, das Konflikte regeln und lösen hilft, ohne dass gleich der Weg über vorgesetzte Teamleiter gegangen werden muss. Durch diese Selbstorganisation des Teams wird nicht nur der Teamgeist gestärkt, sondern auch die Eigenverantwortung aller Kundenberater für ihre Arbeitsumgebung. Vertrauensagenten Insgesamt wurde die gelungene, vollständige Miteinbeziehung neuer Kundenberater als ein elementar wichtiger Baustein der frühen Schaffung von Mitarbeiterstolz erkannt. Auf Basis des Feedbacks der Mitarbeiter und Teamleiter konnte eine Reihe von strategischen Maßnahmen erarbeitet werden: - Aufstellung eines Integrationsplans für neue Mitarbeiter. Im Rahmen einer klaren, allen mitgeteilten Einarbeitungsplanung wurden sowohl den neuen als auch den bereits im Team arbeitenden Mitarbeitern Ziele und Wegmarken benannt. Dieser Plan kann individuell für jedes Projekt erstellt nun als eine Straßenkarte für die ersten Schritte im Projekt eingesetzt werden. - Größere Anteile von Eigenverantwortung. An vielen Stellen wollen neue Kundenberater nicht an die Hand genommen werden, sondern selbst ihre Anfangsphase im Unternehmen gestalten. Damit das gelingen kann, müssen jedoch die Regeln und Abläufe klar benannt sein auf dieser Basis können dann die neuen Mitarbeiter selbst bestimmen, wie schnell sie zum Beispiel die einzelnen Elemente ihrer Projekte lernen und selbsttätig anwenden. So verringert sich zum einen die Gefahr, sie zu überfordern und zum anderen können sie, sobald sie sich das selbständige Arbeiten zutrauen, loslegen, ohne auf Fristen warten zu müssen. - Einführung eines Patensystems. In manchen Projekten ist es wichtig, dass neuen Kundenberatern gezeigt wird, wie genau ihre Arbeit funktioniert. Damit sie sich nicht allein gelassen fühlen, schafft ein Patensystem Klarheit über Ansprechpartner und Themen. Das gibt Sicherheit für neue Mitarbeiter, die wissen, wen sie im Zweifelsfall fragen können, als auch für die Paten, deren Aufgaben Um den neuen Kundenberatern den Start am neuen Arbeitsplatz zu erleichtern, werden in den einzelnen Customer-Care-Projekten Vertrauensagenten gewählt. So sind, falls es einmal zu Schwierigkeiten kommen sollte, Ansprechpartner direkt in der Nähe Kollegen, die auch aktiv darauf achten, ob neue Mitarbeiter eventuell Hilfe brauchen. Eine der Aufgaben der Vertrauensagenten ist die Hilfe bei Konflikten, sowohl für neue als auch etablierte Kundenberater. Über diese Aufgaben hinaus sind die Vertrauensagenten auch Organisatoren für projektspezifische Belange neben der Telefonie so können sie z. B. bei der Organisation von Projektpartys helfen oder bei der Gestaltung der projekteigenen Pausenräume. 12 buw_summary_pride.indd :33

13 Umstrukturierung des Coachingsystems In den einzelnen Projekten finden oft telefoniebegleitende Coaching-Maßnahmen statt. Gegenstand dieser Coachings ist auf der einen Seite die inhaltliche und formale Gestaltung der Gespräche (Gesprächsdauer, Einwandbehandlung, Argumentationsformen), auf der anderen Seite aber auch fachliche Hilfe (Produkt- und Dienstleistungswissen der Kundenberater etc.). Diese Maßnahmen werden in Zukunft für individuelle Projekte in einem neu konzipierten Coachinghandbuch strukturiert zusammengefasst. Das bietet jedem Projekt eine Handreichung zur effizienten Organisation und Dokumentation der Coaching-Maßnahmen gleichzeitig ist es aber auch eine gute Best-Practice-Lösung zur Planung der projektinternen Weiterbildung bei neu aufzubauenden Themen. Mit dieser Umstrukturierung kommt buw dem in der Studie deutlich erkannten Bedarf nach einem transparenteren, klareren Ausbildungs- und Bewertungssystem nach, das jedem Kundenberater schnellere Klarheit über die eigenen Stärken und Schwächen und das eigene Verhältnis zum Teamdurchschnitt gewährt. Betriebliches Gesundheitsmanagement Vollkommen unabhängig von der PRIDE-Studie betreibt buw schon seit mehreren Jahren ein umfangreiches Programm zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Dabei werden insbesondere die Bereiche Erhaltung und Wiederherstellung der Gesundheit durch zahlreiche Initiativen unterstützt. Das Kompendium an Maßnahmen reicht von regelmäßig angebotenen Gesundheitskursen über Seminare zu gesunder Ernährung und zwei Mal wöchentlich angebotene Massagetermine bis hin zu regelmäßigen Gesundheitsvorsorgeuntersuchungen, der Versorgung der Mitarbeiter mit frischem Obst und zu Seminaren über Stimmtraining, Stressbewältigung u. v. m. Die Ergebnisse der Studie haben gezeigt, dass ein weiterer Akzent auf die Gestaltung der Arbeitsplätze zu legen ist. Das betrifft zum einen Maßnahmen für die allgemeine Arbeitsumgebung (z. B. schallschluckende Deckenverkleidungen, Noise-Cancellation-Kopfhörer, ergo nomisches Mobiliar), zum anderen aber auch individuelle Hilfen. Für Mitarbeiter mit Rückenbeschwerden werden etwa Steharbeitsplätze angeboten; höhenverstellbare Schreibtische oder Handgelenkauflagen zur armschonenden Tastaturbenutzung gehören ebenfalls zum Angebot. Hier ist nach den Ergebnissen der Studie ein weiterer Schwerpunkt gelegt worden, der die Arbeitsumgebung zu verbessern hilft und damit eine typische Ärgerquelle ausschaltet. Fazit Die Studie hat buw vielerlei gezeigt: - Der Wirkmechanismus Job-Ressourcen/-Anforderungen - Stolz und Ärger Mitarbeiterzufriedenheit Wechselbereitschaft ist eindeutig belegbar. Damit können Maßnahmen definiert werden, deren Wirksamkeit ebenfalls belegbar ist. - Es ist möglich, einen guten Arbeitgeber durch gezielte Intervention an den richtigen Stellen zum Employer of Choice zu machen. - Diese Interventionen greifen auf verschiedenen Ebenen, beginnend beim individuellen Gespräch zwischen Kollegen oder von Vorgesetztem zu Mitarbeiter und endend bei strukturellen Maßnahmen zu allen Phasen des Arbeitslebens, von der Einstellungssituation bis hin zur Weiterbildung langjähriger Kundenberater. - Letztlich sind es die Mitarbeiter im Customer-Care- Center, die über ihr Stolzempfinden beim Kunden Begeisterung wecken und so einen wichtigen Beitrag für einen exzellenten Service leisten. 13 buw_summary_pride.indd :33

14 Interview mit Prof. Dr. Gouthier Herr Prof. Dr. Gouthier, warum sollten sich Unternehmen mit dem Thema Stolz- und Ärgerempfinden in der eigenen Belegschaft beschäftigen? Die Themen des Mitarbeiterstolzes und der Verärgerung sollten alle Unternehmen gleichermaßen interessieren. Herausragende Unternehmen verfügen als Stolz empfinden. Dies ist schlichtweg falsch. Auch oder gerade Kundenberater im Callcenter können Momente des Stolzes wahrnehmen, sei es durch eine gute Beratung von Kunden, durch erfolgreiche Abschlüsse, durch Momente der Anerkennung seitens der Kunden, der Kollegen und der Vorgesetzten oder sei es durch eine positive Geschäftsentwicklung des Arbeitgebers. Prof. Dr. Matthias Gouthier Prof. Dr. Matthias Gouthier studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim mit den Schwerpunkten Marketing und Personalwesen. Nach seinem Studium arbeitete er von 1994 bis 1996 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Im Anschluss hieran wechselte er als Doktorand an den Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement von Prof. Dr. Bernd Stauss an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Im Jahre 2002 promovierte er zum Thema Kundenentwicklung im Dienstleistungsbereich. Danach war er dort als Habilitand tätig. Im SS 2007 übernahm er die Vertretung des Lehrstuhls für Internationales Marketing, Konsum- und Handelsforschung an der Europäischen Universität Viadrina in Frankfurt (Oder). Von Oktober 2007 bis September 2009 war er zunächst als Vertreter, seit September 2009 ist er als Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing an der EBS Business School tätig. Zudem hat er an der EBS das Center for Service Excellence gegründet, dessen Direktor er ist. Seine Forschungsschwerpunkte liegen derzeit in den Bereichen Service Excellence, Customer Experience Management, Mitarbeiterstolz und Serviceproduktivität. auch über Mitarbeiter, die stolz auf ihr Unternehmen sind. Mitarbeiterstolz ist somit ein Indikator für den Leistungserfolg eines Unternehmens, aber gleichzeitig auch eine Stellschraube, um die Leistungsqualität zu erhöhen. Gleichzeitig reduzieren Ärgernisse am Arbeitsplatz die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Potenziale kommen so nicht zur vollen Entfaltung. Von daher gilt es, Ärgernisse zu identifizieren und zu reduzieren. Worauf können Mitarbeiter speziell im Customer-Care- Center stolz sein? Generell besteht in der Branche das Vorurteil, dass Mitarbeiter eines Customer-Care-Centers sich für ihre Tätigkeit und damit für ihren Arbeitgeber eher schämen Welche Handlungsempfehlungen geben Sie Dienstleistungsunternehmen mit, um den Mitarbeiterstolz ihrer Angestellten zu fördern? Zunächst müssen Unternehmen wissen, wie es mit dem Stolz der Mitarbeiter überhaupt bestellt ist. Es sind Fragen zu klären wie: Wie stolz sind die Mitarbeiter? Was sind stolzhemmende Faktoren? Was sind Treiber des Mitarbeiterstolzes? Neben der Messung bedarf es einer adäquaten Qualifizierung der Mitarbeiter, um Erfolgserlebnisse überhaupt generieren zu können. Die unternehmensinterne Anerkennung ist zudem ein hochgradig relevantes, zumeist jedoch vernachlässigtes Thema. Ferner gibt es viele weitere Maßnahmen, die unternehmensspezifisch einzusetzen sind. 14 buw_summary_pride.indd :33

15 Gibt es eine Verbindung zwischen dem Stolz- oder Ärgerempfinden und der Servicequalität im Callcenter? In diversen Studien konnten wir aufzeigen, dass zwischen dem Stolzempfinden und der Servicequalität ein sehr enger Zusammenhang besteht. Dies ist intuitiv auch sehr leicht nachvollziehbar. Eine hohe, d. h. überdurchschnittliche, Servicequalität ruft den Stolz der Mitarbeiter hervor. Gleichermaßen möchte der Mitarbeiter diesen Erfolgsmoment und damit einhergehend die Emotion des Stolzes wieder erfahren und engagiert sich entsprechend dafür, eine überdurchschnittliche Servicequalität sicherzustellen. Diese Verbindung gilt gleichermaßen für Mitarbeiterärger und Servicequalität, wenngleich hier natürlich ein negativer Zusammenhang besteht. Welche Erkenntnis stellt aus Ihrer Sicht den zentralen Mehrwert der PRIDE-Studie für Unternehmen dar? Die Studie zeigt in einer nie zuvor dagewesenen Detailliertheit die Möglichkeiten auf, den Stolz und die Verärgerung der Mitarbeiter zu beeinflussen, um letztlich die Leistungsfähigkeit der Kundenberater im Speziellen und damit die von Callcentern im Allgemeinen positiv zu beeinflussen. 15 buw_summary_pride.indd :33

16 Ihre Ansprechpartner Andreas Pasing-Husemann Geschäftsentwicklung Tel.: Andreas Pasing-Husemann begann 2000 als Kundenberater bei der buw Unternehmensgruppe. Nach Aufenthalten im Projektmanagement und Vertrieb an den Standorten München und Osnabrück ist er seit 2006 im Bereich Geschäftsentwicklung tätig. Dort verantwortet er die Planung und Durchführung der Forschungsprojekte des Unternehmens von betriebswirtschaftlicher Grundlagenarbeit über produkt-, projekt- und personalrelevante Fragestellungen bis hin zu explorativen Studien. Lennart Eitelberg Strategische Personalentwicklung Tel.: Lennart Eitelberg studierte an der Technischen Universität Dortmund Erziehungswissenschaft mit den Schwerpunkten Erwachsenenbildung, Organisationspädagogik sowie Arbeits- und Organisationspsychologie. Seit seinem Abschluss als Diplom-Pädagoge im Jahr 2009 arbeitet Herr Eitelberg als Fachreferent in der strategischen Personalentwicklung bei buw. Dort betreut er verschiedene unternehmensweite Projekte zum Wandel der Lernkultur und ist für Forschungskooperationen des Personalbereiches mit Hochschulen zuständig. 16 buw_summary_pride.indd :33

17 Über die buw Unternehmensgruppe Die buw Unternehmensgruppe erbringt für ihre Auftraggeber das gesamte Management von Kundenbeziehungen. Beim Aufbau und der Verbesserung des Kundenservices setzt buw auf Mitarbeiter an acht Standorten. Neben der Umsetzung komplexer Aufgabenstellungen im Outsourcing greift buw sowohl beim Aufbau und der Optimierung von Inhouse-Lösungen als auch in der Beratung in den Themenfeldern Personal, Technik und Management auf wertvolle Erfahrung aus 19 Jahren zurück. Jens Bormann und Karsten Wulf gründeten das mittlerweile größte inhabergeführte Unternehmen seiner Branche Langjährige Kunden wie debitel, IBM, Miele und RWE sowie diverse Auszeichnungen wie Entrepreneur des Jahres und der European Call Centre Award in der Kategorie Beste Unternehmenskultur oder Top Arbeitgeber 2012 belegen die hohe Qualität zudem von neutraler Seite. buw consulting GmbH buw consulting verfügt als Marktführer in der Customer-Care-Beratung über mehr als zehn Jahre branchenübergreifende Erfahrung. Für Banken und Sparkassen bieten wir insbesondere Expertise in der Entwicklung von Kundenbindungsstrategien, im Aufbau eines kundenwertorientierten Vertriebsmanagements sowie im Aufbau und der Optimierung von Customer-Care-Centern an. buw customer care operations GmbH buw customer care operations erbringt komplexe Kommunikationsdienstleistungen für renommierte Kunden. Seit der Gründung im Jahr 1993 hat sich die buw Unternehmensgruppe dank ihres einzigartigen Teams zum größten inhabergeführten Dienstleister der Customer-Care-Branche und zum Qualitätsführer entwickelt. Im Januar 2012 wurde buw zum 5. Mal als einer der TOP-Arbeitgeber im deutschen Mittelstand ausgezeichnet. 17 buw_summary_pride.indd :33

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