Weiterbildung Sowohl Kalaidos als auch HWZ lancieren Zertifikatslehrgänge im Luxusgüter-Management. Seite 45

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1 28. März 2013 Weiterbildung Sowohl Kalaidos als auch HWZ lancieren Zertifikatslehrgänge im Luxusgüter-Management. Seite 45 Special Marketing inhalt Cary Steinmann zur Neuordnung der Welt Mit dem Internet ist laut dem Marketing- Professor ein Dämon aus der Flasche gelassen worden, der in seiner Wucht und Universalität vor 10 Jahren nicht vorstellbar war. «Um den Kontext zu verstehen: Wir erleben die Erfindung einer neuen gesellschaftlichen Ordnung.» Seite 43 David Bosshart über den Big Data Hype «Während die uns vertraute industrielle Welt mit ihren gemächlich entwickelten Skaleneffekten vielen Menschen Arbeitsplätze, Wohlstand und ein bequemes Leben in der Mittelschicht brachte, geht die digitale Welt in eine ganz andere Richtung», sagt der Chef des Gottlieb Duttweiler Institute (GDI). Seite 44 Swatch entthront die Migros beim Image Der Uhrenkonzern erhielt an der 23. GfM Marketing-Trend-Tagung den erstmals verliehenen «Swiss Reputation Award». Vorjahressieger Migros landet im «GfK BusinessReflector 2013» des Schweizer Marktforschungsinstituts auf dem 2. Platz. Dahinter folgt Lindt & Sprüngli. Seite 46 Wie Meteorologen das Marketing vorhersagen Fast zehn Jahre nach der Erfindung des 360 Touchpoint-Konzepts erstellt Accelerom neu wissenschaftliche Zukunftsprognosen zum Marktbearbeitungsmix. s Poster Award 2011 Zudem lassen sich Werbemassnahmen mit der Media-Leistungskennzahl Gross Rating Point (GRP) ausweisen. Seite 49 Markenrelevanz macht Wettbewerber mundtot Für Branding-Fachmann David Aaker ist Ovomaltine ein grossartiges Schweizer Beispiel für emotionalen Nutzen. «Wenn es gelingt, ein Repräsentant einer ganzen Kategorie zu werden, dann kann das niemand anders tun, denn der Name allein steht für eine ganze Kategorie.» Seite 51 Verantwortlich für diesen special: Norman c. Bandi Swiss Poster Award «Plakat des Jahres 2012»: «Jetzt reden wir!» für Jugendsession (SAJV) von Spillmann/Felser/ Leo Burnett. Foto-Serie Die Bilder zeigen alle 16 Gewinner des «Swiss Poster Award 2012», der am 14. März 2013 an der APG SGA Poster Night in Zürich vergeben wurde. Neben dem Plakat des Jahres (rechts) sind es die Sieger von Gold, Silber und Bronze in fünf Kategorien. Zielgruppe der Zukunft Streuverlust Sie sind im Schnitt 32 Jahre alt und haben gehobenes Bildungsniveau. Die Männer sind leicht überrepräsentiert, viele haben noch kein eigenes Einkommen das sind «Digitale Kosmopoliten». Norman C. Bandi Streuverlust ist der grösste Ärger jedes Marketing-Verantwortlichen und jedes Werbetreibenden. Noch unbefriedigender als eine schlechte Kampagne ist eine schwache Botschaft, die beim angepeilten Zielpublikum nicht ankommt. Die relevanten Adressatengruppen sind unklar oder nicht bekannt. Nur wer versteht, was die Menschen bewegt, kann sie auch bewegen. Genau hier setzt die aktuelle MedienKonsumstudie von GfK Switzerland im Auftrag der Publisuisse an. Basierend auf den zehn überarbeiteten Sinus-Milieus des deutschen Forschungsinstituts Sinus für den Schweizer Markt (siehe Grafik Seite 55) haben die Vermarktungsspezialisten ihre jährliche Erhebung angepasst und beispielsweise erstmals «Digitale Kosmopoliten» erfasst eines der zwei ganz neuen Sinus-Milieus. Sie machen 7 Prozent der Schweiz aus. «Digitale Kosmopoliten» sind im Durchschnitt 32 Jahre alt, die Altersgruppe der unter 30-Jährigen ist deutlich übervertreten, die Männer sind zu den Frauen leicht überrepräsentiert. Zwei Drittel sind ledig (höchster Anteil im Sinus-Milieu-Vergleich). Sie leben in Drei- bis Vier-Personen-Haushalten (viele bei den Eltern) und haben gehobenes Bildungsniveau (mit hohem Akademiker-Anteil). Zwei Fünftel sind derzeit in Ausbildung (Schüler oder Studenten). Es gibt auch qualifizierte und leitende Angestellte, viele haben noch kein eigenes Einkommen, der Salärschwerpunkt liegt bei 6000 bis 9000 Franken (monatliches Haushaltseinkommen). Das die Zusammen fas sung der experimentierfreudigen, weltoffenen, multimedial geprägten Avantgarde laut dem Sinus-Institut. «Digitale Kosmopoliten» brauchen gemäss der MedienKonsumstudie 2013 der Publisuisse die Werbeträger wie folgt: Bei Internet (private Zwecke) und Fernsehen (Unterhaltung/Sport) sind sie hohe Nutzer. Zudem haben sie eine hohe Affinität zu Pendlerzeitungen sowie zur Finanz- und Wirtschaftspresse. Beim Konsum weist die Zielgruppe der Zukunft diese Eigenschaften aus: Oft Ferien im fernen Ausland. Markenkäufer bei Kleidung, Möbeln, Brillen, Schuhen, Lebensmitteln, Motorrädern, Parfüm, Kosmetik. Preiskäufer bei Alkohol, Krankenkasse, Versicherung.

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3 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 43 Sieben Thesen Denken in Silos ist Vergangenheit Cary Steinmann Marketing-Professor, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Winterthur ZH «Rezepturen, die über Jahrzehnte beständig zu funktionieren schienen, verlieren zusehends ihre Effektivität, schlimmer noch, ihre Validität.» Die Marketing-Welt erlebt derzeit beinahe schon dramatische Veränderungen. Rezepturen, die über Jahrzehnte beständig zu funktionieren schienen, verlieren zusehends ihre Effektivität, schlimmer noch, ihre Validität. Eine definitiv subjektive Ansicht zeigt, welche Tendenzen, Baustellen, Problemzonen und Perspektiven sich in den Märkten des angewandten Marketings erkennen lassen, auch für die Schweiz. Wir sprechen gerne von Umbrüchen, Disruptionen, Paradigmenwechseln. Die Welt verändert sich, die Finanzindustrie verändert sich (ein bisschen), die Wirtschaft globalisiert sich, ökonomische sowie betriebswirtschaftliche Grundprinzipien stehen vor immer neuen Herausforderungen, und wie wenn das alles nicht schon genug wäre mit dem Internet ist ein Dämon aus der Flasche gelassen worden, der in seiner Wucht und Universalität vor gut 10 bis 15 Jahren so nicht vorstellbar war. Um den Kontext richtig zu verstehen: Wir erleben die Erfindung einer neuen gesellschaftlichen Ordnung, deren Herausforderungen und Chancen überwiegen (siehe Francis Fukuyamas Bestseller «Der Grosse Aufbruch»). Aber der permanente Wandel bricht klassische Strukturen auf, was einige Protagonisten im richtigen Leben wie im Marketing irritiert und bisweilen sogar lähmt. Wagen wir einen thesenhaften Blick in die nahe Zukunft: Welche Trends sind zu erkennen? Was geht? Was nicht? Wo liegen die Chancen? Wo die Tretminen? These 1 Kontrollverlust: Die Marketing- Abteilungen sind unter Druck und bisweilen de facto obsolet. Die Positionierung von Unternehmen und Angeboten machen zukünftig die Kunden mit Hilfe der totalen Vernetzung, von WOM (word of mouth) oder Social Media. Der Kunde definiert ultimativ den Markenwert, das Marketing läuft hinterher. These 2 Permanentes Lernen: «New Marketing» ist neu ein Prozess, keine Abteilung mehr. Marketing ist Verkauf, Prozessmanagement, Produktentwicklung sowie Forschung und Entwicklung (F&E). Das Denken in Silos hat keine wirkliche Zukunft. These 3 Das Comeback der Intuition: Je mehr Daten wir webbasiert zusammentragen können, desto weniger wissen wir. Wenn alles datengetrieben ist und in Echtzeit läuft, dann agieren wir nicht, sondern wir reagieren. Integriertes, Silo-übergreifendes, permanent lernendes Marketing muss wieder intuitiver werden. Ein Marketing, in dem das Bewusstsein und das Unbewusstsein gekoppelt sind, also Verstand und Gefühle verbindet. These 4 Konsument 2.0: Wir beobachten das Ende des postmodernen, normativen Individualismus hin zu einem kollektiven Individualismus, der sich unter anderem in sogenannten Communities manifestiert. Diese überindividuellen Wertesysteme weisen das neue Potenzial für das «New Marketing» auf. Der Konsumentenversteher, schon immer die magische Kraft hinter jeder grossen Idee, wandelt sich paradigmatisch zum Netzwerkversteher. Und wenn die Inputs seitens der Community richtig gelesen und strukturiert werden, dann haben wir ein hyperreales Inbound-Marketing, welches das gesamte Unternehmen betrifft. These 5 Inbound ist das neue Outbound: Zu Ende gedacht bedeutet das eben, dass sich dieses «New Marketing» zum universellen Werkzeug der Inter aktion mit den Konsumenten wandeln wird. Verkauf ist Marketing. HR (Human Resources) ist Marketing. F&E, Produktentwicklung, CRM (Customer Relationship Management) alles Marketing. So gesehen wird jeder Mitarbeiter einer Firma ein Inbound-Marketer. Was umfangreiche Konsequenzen in Bereichen wie Organisation, Aufgabenteilung, Strukturen, Entscheidungswege, Aus- und Weiterbildung zur Folge hat. These 6 Soziale Medien werden CRM, werden Marketing: Wir gehen davon aus, dass die Unternehmen in naher Zukunft ihre Social- Media- Aktivitäten zunehmend in Richtung Kundenservice ausrichten werden. Eine integrierte (bestimmt nicht Silo) Social-Media- Strategie im Kontext mit der neuen (ebenfalls nicht Silo) datenbasierten Marketing-Strategie, die Intuitionen nicht nur zulässt, sondern fordert, wird entscheidend sein. These 7 von Social Media zu Social Enterprise: Social Media, insbesondere der Social Content, werden es schaffen, die Parallelwelten des heutigen (linienorientierten) Marketings aufzulösen. Firmen werden menschlicher, sprich offener, dialogorientierter, intuitiver und notabene sozialer. Die Unternehmen werden vermehrt eine Strategie des «Storytelling» wählen (mein aktuelles Lieblingsthema in der Forschung), ein Gesicht bekommen sowie Vertrauen zwischen der Firma und den Konsumenten aufbauen. Cary Steinmann ist Professor für Marketing und Kommunikation sowie Leiter International Marketing des neuen Departement International Business (DIB) an der School of Management and Law (SML) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Winterthur ZH. Swiss Poster Award Gold «Innovation»: «Les Frappés» für McDonald s Suisse von TBWA Switzerland. Kunden auf allen Kanälen Agenda 2013 Social Media hält Marketers dieses Jahr auf Trab aber auch Budget- und Erfolgskontrolle. Ulrich H. Moser und Jean-Marc GranD Wie in kaum einer anderen Disziplin wird vom Marketing regelmässig der Blick in die Glaskugel gefordert. Was wollen die Konsumenten? Wie werden sich ihre Anforderungen ändern? Was wird der Wettbewerb tun? Wie gilt es auf Trends und Technologien zu reagieren? Das Hauptstichwort lautet Kundenzentrierung. Sie sollte für die Marketers stets im Mittelpunkt ihres Denkens und Schaffens stehen. Bei allen Diskussionen über Online-Marketing, Mobile Marketing oder was auch immer das neuste «Buzzword» ist muss der Konsument der absolute Fokus bleiben. Smarter, mobiler, effizienter Soziale Netzwerke sind nach wie vor in aller Munde. Immer mehr Unternehmen sprechen mit ihren Kunden über Facebook oder Twitter und machen sich dabei die Vorteile der beidseitigen Kommunikation zunutze. In einem ersten Schritt versuchten die meisten Firmen auf den Social-Media-Zug aufzuspringen. Jetzt gilt es, die neuen Möglichkeiten intelligenter zu nutzen. Wer relevante Inhalte zur richtigen Zeit über die effizientesten Kanäle an die richtige Zielgruppe vermittelt, wird die Vorteile von Social Media voll ausnutzen. Dabei ist eine smartere Integration der Sender und Empfänger (online und offline) ausschlaggebend für den Erfolg der Marketing-Kampagnen. Mehr als 50 Prozent der Mobilfunknutzer haben ein Smartphone (Stand Oktober 2012). Tendenz steigend. Die «Always-on»- und GPS-Funktionalität der Smartphones wird vom Marketing heute noch nicht umfassend genutzt. Ist es nicht ein enormes Potenzial, zu wissen, wo die Kunden gerade sind, und dann direkt mit ihnen kommunizieren zu können? Sowohl «Location-based Services» als auch «Mobile Payment» werden sicherlich zu den Marketing-Trends in der Agenda 2013 gehören. Was sich in den Folgejahren nicht ändern dürfte. Messbarkeit der Aktivitäten Marketing-Effizienz bleibt eine Herausforderung. Eine aktuelle US-Studie zeigt, dass immer noch fast drei Viertel aller Chief Executive Officer (CEO) nicht überzeugt sind, dass Marketing-Aktivi täten einen direkt messbaren Einfluss auf die Umsatzentwicklung haben. Hier sehen die Schweizer Chefs klarer. Aufgrund der doch eher moderaten Konjunkturprognosen werden die Marketing-Budgets im laufenden Jahr bestimmt nicht üppiger. Gleichzeitig wird «Big Data» in Zukunft detailliertere Erfolgskontrollen ermöglichen, wie dies heute der Fall ist. Beides führt dazu, dass die Marketers 2013 noch stärker als bisher den effizienten Einsatz ihrer finanziellen und personellen Ressourcen sicherstellen müssen und natürlich können. Ulrich H. Moser, Präsident, Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Zug; Jean-Marc Grand, Geschäftsführer, Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Zürich; Quellen: «Forbes», «Creative360», «Markding».

4 44 Marketing handelszeitung Nr März 2013 Swiss Poster Award Silber «Innovation»: «Schneestempel» für VBZ Verkehrsbetriebe Zürich von Ruf Lanz. Willkommen in der «AGFA»-Welt Big Data Bildung und Wissen sind die einzigen Mittel, um im Wettlauf mit der Maschine mitzuhalten. Doch das ist ein Trugschluss. David Bosshart Erik Brynjolffson bringt es auf den Punkt: Es gebe, sagt der Forscher des renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT), kein ökonomisches Gesetz, wonach automatisch alle Menschen vom Fortschritt profitieren werden. Gewinner sind die besten Datenaggregatoren und cleversten Infrastrukturanbieter. Denn wir stehen heute vor einschneidenden Veränderungen. Während die uns vertraute industrielle Welt mit ihren gemächlich entwickelten Skaleneffekten vielen Menschen Arbeitsplätze, Wohlstand und ein bequemes Leben in der Mittelschicht brachte, scheint die digitale, von «Big Data» getriebene Welt in eine ganz andere Richtung zu gehen. Diese neue Welt zeichnet sich in Umrissen ab, es ist die «AGFA»-Welt von Amazon, Google, Facebook und Apple. Zwar stehen Amazon und Apple wegen ihrer Arbeitsbedingungen immer wieder in den Schlagzeilen, aber ihre Produkte und Dienste erfreuen sich höchster Beliebtheit. Google ist inzwischen mächtiger, als Microsoft es jemals war, erschliesst immer mehr Geschäftsfelder. Und Facebook hat mit seiner Graph-Search-Maschine ein potentes Tool entwickelt, das einen perfekten Spiegel unseres Selbst generiert. All diesen Konzernen ist gemein, dass ihr Umsatz pro Mitarbeiter weit über den Industriestandards liegt, egal ob Detailhandel, Industrie oder Informatik. Das gilt sogar im Vergleich mit Top-Firmen wie IBM oder Microsoft. Wie sehr sich jetzt das Verhältnis zur «Work Force» ändert, illustriert eine Aussage von SAP-Chef Jim Hagemann Snabe: Sein Unternehmen werde in den kommenden Jahren 1 Million (!) Entwickler brauchen doch gedenke er nicht, diese fest anzustellen. Smarte Arbeitsunternehmer Wir erkennen, dass hier nicht nur neue digitale Produktewelten entstehen, sondern auch ganz neue Arbeitsstrukturen, die nicht mehr viel mit der guten alten industriellen Welt gemein haben. Gesucht sind willige und billige Programmierer auf Abruf, die miteinander im Wettbewerb stehen und nur noch bei Erfolg eine kleine Beteiligung erwirtschaften können. Fabrikanten oder Pioniere werden damit zu nostalgischen Figuren; die sich abzeichnende Welt braucht flexible, örtlich ungebundene «Arbeitsunternehmer». Deren Grundregel lautet: «Hart arbeiten nützt nichts, wenn du nicht smart bist.» Maschinen werden täglich besser. Was noch vor kurzer Zeit unvorstellbar schien, ist heute banal. Der wirkliche Wettbewerb ist der Wettbewerb Mensch kontra Maschine. Amazon-Gründer Jeff Bezos sagt denn auch, sein Unternehmen orientiere sich nicht an Mitbewerbern, sondern nutze einfach die Technologie immer weiter, um die Kunden zufriedenzustellen. Die beste Kundenbeziehung sei eine Kundenbeziehung ohne Kundenkontakt. «It just works», der Kunde hat gar keine Fragen mehr. Eine solche Verlässlichkeit schafft eine neue Art emotionaler Beziehung in einer Welt, die immer verletzlicher und unverlässlicher wird. Nicht zufällig führt Amazon in der Liste der aus Kundensicht beliebtesten Firmen in Deutschland, Frankreich, England und den USA. Wenn immer mehr digitalisiert, algorithmisiert und automatisiert werden kann, werden immer weniger Jobs «sichere» Jobs für Menschen sein. Die Zahl der Dinge, die Maschinen nicht machen können, nimmt täglich ab. Immer bessere Vernetzung bringt Spracherkennung, Schrifterkennung oder Vorhersagewerkzeuge. White- Collar Workers (Büroangestellte) liegen im Wettbewerb mit täglich besseren Algorithmen und Blue-Collar Workers (Arbeiter) im Wettbewerb mit Robotern. Was die «AGFA»-Welt in Umrissen vorgibt, betrifft ausnahmslos alle Branchen. Ob Minenkonzern, Fleischfabrik, Fussballklub oder Finanzinstitut, sie alle sind im digitalen Zeitalter von «Big Data» in erster Linie Software-Unternehmen, die nebenbei noch etwas verkaufen. Die «AGFA»-Welt frisst sich sozusagen immer mehr ins Eingemachte der etablierten Firmen hinein und transformiert die Geschäftsmodelle. So gesehen, können wir die «bösen» Investmentbanker zumindest teilweise entlasten. Als Rädchen einer Maschine haben sie uns in den letzten 20 Jahren lediglich aufgezeigt, wohin eine komplexe technologiegetriebene Welt geht, in der kurzfristig «smart» gewinnt. Bildung und Wissen sie seien, so glauben jetzt fast alle, die einzigen Mittel, um Wir stehen erst am Anfang von Prozessen, die sich exponentiell beschleunigen. im Wettlauf mit der Maschine mitzuhalten. Doch das ist ein Trugschluss. Wir sind soziobiologische Wesen und viel zu langsam. Zudem kennen Maschinen weder Bauchschmerzen noch Burnout. Wir können noch so schnell immer mehr dazulernen, im Vergleich mit der Power der Maschine werden wir jeden Tag ein bisschen dümmer. Was logisch und argumentativ oder formelhaft dargestellt und erklärt werden kann, kann auch als Algorithmus geschrieben und automatisiert werden. Das ist der Punkt. Nicht nur repetitive manuelle Arbeit, auch kaufmännische Berufe, journalistische Arbeit, ja die Lehre und immer komplexere juristische Arbeit können maschinell ausgeführt werden. Marginale Gehirnleistungen Noch eindrücklicher: Komplexe Technologie macht die Zukunft unvorhersehbar. Wir wissen nur, es geht schneller. Und wir stehen am Anfang von exponentiell sich beschleunigenden Prozessen, die zu Beginn meist nicht wahrgenommen, geschweige denn ernst genommen werden. So hat niemand den Aufstieg der «AGFA»- Welt vorhergesehen. Anfang der 1990er- Jahre haben weder Bill Gates noch die besten intellektuellen Köpfe um Bill Clinton das Internet und seine Potenziale erahnt. Die wahre Herausforderung im Zeitalter von «Big Data» wird darin liegen, dass immer mehr Teile unseres Körpers arbeitslos werden, weil immer mehr an die Maschine ausgelagert wurde. Nur noch marginale Gehirnleistungen werden gebraucht. Der Taschenrechner hat das Kopfrechnen überflüssig gemacht, selbst simples Kalkulieren beherrschen bald nur noch ältere Menschen. Convenience Food und McDonald s haben unsere Zähne arbeitslos gemacht, man kann ohne Kauen direkt zum Schlucken übergehen. Zähne sind bestenfalls Schmuckstücke. Der Automechaniker hat noch geschraubt und gefräst, heute genügt ein Antippen, ein sanftes Berühren einer interaktiven Schaltfläche. Selbst unsere Muskelkraft wird arbeitslos. Was kann die Maschine nicht? Immer weniger. Bislang klar ist: Intuition und Erfahrung, Urteilskraft und Kreativität werden auch in der absehbaren Zukunft gute Erfolgsfaktoren sein. Aber als Student würde ich mir überlegen, was ich wirklich will. Was Roboter und Algorithmen noch nicht hinkriegen, sind feinmotorische Bewegungen. Wer seine Muskeln elegant koordinieren kann, zumeist intuitiv wie ein Gärtner, ein Bauer oder ein Coiffeur, der hat viel bessere Überlebenschancen als der studierte Manager. Denn Handwerker arbeiten bodenständig, und ihr Körper, ihr Geist, ihre Seele sind immer durch komplexe Koordinationsaufgaben heraus gefordert. Das ist es, was Maschinen nicht können. Noch. David Bosshart, Chef, Gottlieb Duttweiler Institute (GDI), Rüschlikon ZH (Arbeitsschwerpunkte: Zukunft des Konsums, gesellschaftlicher Wandel, politische Philosophie, Management, Globalisierung, Kultur).

5 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 45 Luxus lernen Weiterbildung Gleich zwei Fachhochschulen lancieren einen Zertifikatslehrgang zum Thema Luxury Management. Denise Weisflog Neue Kurse Was bisher nur in Monte Carlo, Paris, München und Mainz möglich war, kann neu auch in Zürich absolviert werden. Im April startet die Kalaidos Fachhochschule Schweiz das Certificate of Advanced Studies (CAS) in Luxury Management; ab August bietet die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich ein gleichnamiges Programm an. Beide Kurse sind berufsbegleitend und dauern keine sechs Monate. «Der Markt für Luxus güter ist zu einer der am schnellsten wachsenden Industrien in der Schweiz und auf der ganzen Welt geworden. Das CAS in Luxury Management thematisiert Besonderheiten und Herausforderungen von Luxusanbietern im 21. Jahrhundert und greift ökonomische, psychologische, technologische und kulturelle Aspekte gleichermassen auf», sagt Peter Stapfer, Prorektor Weiterbildung bei Kalaidos. Als Dozierende habe man namhafte Experten aus europäischen Ländern verpflichtet. Gleichzeitig werde aber auch den Gegebenheiten der Schweizer Luxusgüterindustrie ein hoher Stellenwert beigemessen. Das Angebot werde akademisch durch Gérald Mazzalovo, früher Chef von Bally oder Loewe, geführt. Die HWZ setzt bei ihrem CAS Luxury Management auf hochkarätige internationale Partner. Das Programm wurde mit dem Center for Luxury Research der Universität Mainz, der Lingnan University in Hongkong, der University of Monaco und der Gesellschaft für Marketing (GfM) entwickelt. «Durch die Verbindung neuester Forschungsergebnisse mit Fallstudien, Gastreferaten und Exkursionen erhalten die Studierenden Einblicke in diverse Luxusmärkte und -branchen, wodurch auch ein unmittelbarer Anwendungsbezug der Inhalte sichergestellt wird», sagt Michael Grund, Studienleiter und Leiter des Center for Marketing an der HWZ. Umgekehrte Marktmechanismen Laut Grund folgt das Management von Produkten und Dienstleistungen im Luxus segment seinen eigenen Regeln. Zwar würden viele Erkenntnisse des Marketings im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung auch für den Luxusbereich gelten. Es gebe aber auch Unterschiede bis hin zu ins Gegenteil Anbieter HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Kalaidos Fachhochschule Schweiz Offizieller Titel CAS Luxury Management CAS in Luxury Management FH Kursdauer 4 Monate 1 Semester Maximale Kosten Franken 9000 Franken ECTS-Kreditpunkte Unterrichtssprache Deutsch, teilweise Englisch Englisch Berufstätigkeit 100 Prozent möglich Mindestens 50 Prozent Erste Durchführung Ende August 2013 April 2013 Präsenztage 14 (Freitag/Samstag) 18 (Freitag/Samstag) Studienort Zürich (beim HB) Zürich (Oerlikon) CAS: Certificate of Advanced Studies (Zertifikatslehrgang) Quelle: jeweilige Fachhochschule verkehrten Marktmechanismen. Die HWZ fokussiert im neuen Studiengang auf die vier Themenbereiche: «Grundlagen des Managements von Luxusprodukten und -dienstleistungen», «Marktformen und Marketing im Luxussegment», «Marktbesonderheiten im internationalen Luxusmarketing» und «Herausforderungen und Risiken im Luxusmarketing». Der Kurs von Kalaidos startet mit einer Definition des Luxusbegriffs und der Rolle von Luxusmarken in der postmodernen Gesellschaft. Zu den weiteren Inhalten gehören «Geschäftsmodelle und -strategien in der Luxusgüterindustrie», «Aufbau von nachhaltig erfolgreichen Luxusbrands», «Besonderheiten der Schweizer Luxusgüterindustrie» und «Zukünftige Herausforderungen der Luxusgüterindustrie». Das Programm richtet sich an Führungskräfte und Spezialisten, die das Management im Hochpreissegment zu verantworten haben, sowie an Berater und Analysten, die ihre Kenntnisse in der Luxusgüterindustrie vertiefen wollen. Zugelassen werden Absolventen von Universitäten, Fachhochschulen, Höheren Fachschulen nicht ökonomischer Ausrichtung oder Höheren Fachprüfungen. Es werden mindestens fünf Jahre Praxiserfahrung verlangt, davon zwei im Studienbereich. Die HWZ spricht mit ihrem Angebot Personen an, die bereits in Unternehmen des Luxussegments tätig sind oder im Management, Marketing, Vertrieb, Verkauf oder Einkauf von Luxusgütern arbeiten und verantwortliche Positionen ausüben oder übernehmen wollen. Es eignet sich zudem für Leute, die den Einstieg in das Hochpreissegment planen oder Interesse am Luxusbereich und an dessen Funktionsweisen haben. Voraussetzung für eine Teilnahme sind Grundkenntnisse in den Bereichen Betriebswirtschaftslehre und insbesondere Marketing. Swiss Poster Award Bronze «Innovation»: «Velo weg» für Mobiliar von Wirz Werbung.

6 46 Marketing handelszeitung Nr März 2013 Swatch vor Migros Reputationsstudie Im GfK BusinessReflector 2013 entthront der grösste Schweizer Uhrenkonzern den grössten nationalen Detailhändler. Norman c. Bandi Nach einem Jahr Unterbruch ist Swatch vor der Migros wieder das Schweizer Unternehmen mit dem besten Image im Land. Damit tauschen der grösste Uhrenkonzern und der grösste Detailhändler zum vierten Mal seit 2010 die Spitzenposition. Zu diesem Ergebnis kommt der GfK BusinessReflector 2013, den das grösste hiesige Marktforschungsinstitut, GfK Switzerland, im Januar wieder in Kooperation mit dem Forschungsbereich Öffentlichkeit und Gesellschaft (fög) der Universität Zürich durchgeführt hat. An dritter Stelle des nationalen Reputationsindexes folgt erneut Lindt & Sprüngli. Der Schokoladenproduzent verteidigt diesen Rang ebenso zum vierten Mal in Folge. Aus dem Stand auf den 4. Platz springt Geberit. Die Sanitärtechnikfirma ist Mitte 2012 in den Swiss Market Index (SMI) der Schweizer Börse aufgestiegen und wird somit automatisch vom GfK Business Reflector erfasst, der heuer insgesamt 52 Schweizer Unternehmen gemessen hat, darunter sämtliche 20 Blue-Chips-Titel. Auf den weiteren drei Rängen der Top 10 finden sich alte Bekannte. Auf dem 5. Platz landet wie im Vorjahr die Raiffeisenbank. Coop verliert hingegen zwei Positionen. Somit liegt der Detailhändler an der 6. Stelle. Auch Schindler Aufzüge fährt runter, jedoch nur einen Rang auf den 7. Platz. Weiterhin unter den besten zehn des GfK BusinessReflector 2013 klassiert sich die Swisscom. Der Telekommunikationskonzern verbessert sich um eine Position an die 9. Stelle. Zu Neuzugängen kommt es auf den Rängen davor beziehungsweise dahinter. Rolex macht fünf Die indexierten Reputationswerte der Top 10 sind mehrheitlich signifikant rückläufig. Was haben die Schweizer Konzerne falsch gemacht? Peter Meyer: Es zeigt sich in diesem Jahr generell ein rückläufiger Trend der Reputation unter den evaluierten 52 Unternehmen. Die Schweizer beurteilen die Konzerne also kritischer als noch im Vorjahr. Unter den Top 10 verzeichnen die meisten Firmen jedoch nur eine geringe Abweichung zum Vorjahr. Hängt die tiefere Reputation der hiesigen Detailhändler etwa mit dem Pferdefleisch- Skandal zusammen? Positionen gut. Die Luxusuhrenmanufaktur erobert den 8. Platz. Emmi legt um zwei Ränge zu. Der Milchverarbeiter belegt den 10. Platz. Aus den Top 10 fallen im Vorjahresvergleich demzufolge drei Firmen: Die SBB (2012: 7. Stelle), die Swiss (8.) und die Kantonalbanken (9.) die Lufthansa-Tochter flog 2012 erstmals in die besten zehn, die Bundesbahnen und die Finanzinstitute gehörten länger dazu. Wer besonders beobachtet wird Der GfK BusinessReflector misst das Image der führenden Schweizer Unternehmen. Um eine über die Zeit stabile Grundlage zu erhalten, wird seit 2009 jährlich eine sogenannte Benchmark-Gruppe erfasst. Dazu gehören die wichtigsten Branchen entsprechend ihrer Bruttowertschöpfung, die grössten nichtkotierten Arbeitgeber und alle 20 SMI Titel. Daraus wird ein Reputationsindex gebildet, der einen Richtwert in der hiesigen Firmenlandschaft darstellt und mit dem sich jedes beliebige Unternehmen vergleichen kann, wenn es denn möchte 120 wollen. Den Kern mit den 52 Indexfirmen für 2013 bilden: ABB, Actelion, Adecco, AFG (neu), Alpiq, AXA Winterthur, Axpo, Basler Versicherungen, Bell, BKW, CKW, Coop, Credit Suisse, Emmi, Geberit (neu), Givaudan, Globus, Holcim, Implenia, Julius Bär, Kantonalbanken, Lindt & Sprüngli, Lonza, Manor, Migros, Mobiliar, Nestlé, Novartis, Orange, Planzer (neu), Post, Raiffeisenbank, Richemont, Roche, Rolex, Ruag (neu), SBB, Schindler, SGS, Siemens Schweiz (neu), Sika, SRG SSR, Sunrise, Swatch, Swiss, Swiss Re, Swisscom, Syngenta, Transocean, UBS, UPC Cablecom, Zurich. Nicht mehr dabei ist Synthes. Die Ergebnisse basieren auf der Befragung von über 3500 Personen zwischen 16 und 69 Jahren nach: Bekanntheit Unternehmen gestützt (allgemein); Bekanntheit Produkte und Dienstleistungen (spezifisch); fünf wichtige Imagedimensionen (Kompetenz, Qualität, Innovation, Erfolg, Fairness) mittels einer auf dieses Jahr verbesserten Methode. Neu werden die 52 Indexfirmen hinsichtlich ihrer absoluten und relativen Stärke bezüglich der Imagedimensionen bewertet. Anhand von neun Fragen wird die Unternehmensreputation ermittelt. Sie setzt sich aus der emotionalen sowie rationalen Wertschätzung sowie der Nachhaltigkeit zusammen. Warum eine Firma zum Vorjahr besser oder schlechter abgeschnitten hat, kann nicht begründet werden, weil dies so nicht untersucht wird. Fest steht laut GfK Switzerland für dieses Jahr nur, dass die meisten Benchmark-Unternehmen vor allem unter den Top 10 etwas an Reputation eingebüsst haben, aber nicht signifikant, wie Schweiz-Chef Peter Meyer erklärt. «Rückläufiger Trend der Reputation» Peter Meyer Chef, GfK Switzerland, Hergiswil NW; Vorstandsmitglied der GfM, Zürich GfK BusinessReflector 2013 Rang 2013 Rang 2012 Unternehmen Trend 1 2 Swatch 2 1 Migros 3 3 Lindt & Sprüngli 4 Geberit * 5 5 Raiffeisenbank 6 4 Coop 7 6 Schindler 8 13 Rolex 9 10 Swisscom Emmi *neu in der Reputationsstudie Quelle: GfK Switzerland Meyer: Nein. Unsere Erhebung ist vor den Medienberichten im Sog des Pferdefleisch-Skandals erfolgt. Über die Hintergründe des Rückgangs kann aufgrund der Reputationsstudie aber keine Aussage gemacht werden. Swatch hat die Spitze zurückerobert. Hat sich die Migros verschlechtert? Meyer: Diese beiden Unternehmen teilen sich seit längerem die Spitzenposition. Die Differenz zwischen Swatch und der Migros ist auch dieses Jahr nur gering. Die Migros ist zwar auf dem 2. Platz, doch ist die Abweichung zum Vorjahr ebenfalls nicht signifikant. interview: Norman C. Bandi Swiss Poster Award Gold «National»: «Butter-Hamster» für Schweizer Milchproduzenten von Spillmann/Felser/Leo Burnett. Swiss Poster Award Silber «National»: «Butter-Confi-Brot» für Schweizer Milchproduzenten von Spillmann/Felser/Leo Burnett.

7 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 47 L aura en il Grischun Innovation Das Portal Wetter Graubünden hat gemäss dem Staatssekretariat für Wirtschaft Modellcharakter für die Schweiz als kompetitives Ferienland. Norman C. Bandi Dieser Sonntag hat seinen Namen nicht verdient. Am 24. März 2013 ist passiert, was nicht sein darf. Auf (L aura en il Grischun) zeigt keine der 26 Stationen ein Symbol mit einem einzigen Sonnenstrahl. Als «sonnigste» Gebiete werden Arosa, Davos/Klosters, Flims/Laax, Scuol und Vals gepriesen. Ein graues Bünden. Die vorliegenden Aussichten stehen im Widerspruch zur sinngemässen Aussage von Thomas Bucheli, Redaktionsleiter von SRF Meteo. «Das Wetter in Graubünden ist einzigartig und durch die Täler und Regionen, Nord- und Südeinflüsse oft sehr unterschiedlich von Destination zu Destination. So existiert eigentlich kaum ein Tag, an dem es in Graubünden nicht irgendwo schönes Wetter gibt», liess sich der Meteorologe bei der Lancierung des Portals Wetter Graubünden zitieren. Unterländer zu Ausflügen motivieren Damit soll Tagesgästen und Kurzaufenthaltern der Entscheid zu einem Besuch in den Bergen erleichtert werden. 57 Prozent der Tagesgäste und 35 Prozent der Kurzaufenthalter würden ihre Reisewahl aufgrund der Wetterprognosen treffen. Das Marktpotenzial für unentschlossene Skifahrer und/oder Snowboarder aus dem Kanton Zürich und der Ostschweiz betrage Wetter Graubünden Initiative des Bündner Tourismus mit SRF Meteo Leitbild/Vision Ziel des Portals ist es, mit einer Vielzahl lokaler Prognosen den differenzierten Wettersituationen in Graubünden gerecht zu werden. Dem Feriengast soll durch die spezielle aufbereitung der Meteo-Daten und der Möglichkeit zur Individualisierung eine echte Dienstleistung geboten werden. Datenlieferant SRF Meteo ist der exklusive Partner von Wetter Graubünden und als Lieferant der Meteo-Daten Garant für Qualität und Unabhängigkeit. Projektleitung Das Portal ist ein Vorhaben des Bündner Tourismus unter Das Portal Wetter Graubünden gibt es auch als Applikation für mobile Geräte. der Leitung von Bergbahnen Graubünden mit ihren Mitgliedern, den Bergbahnunternehmen im gesamten Kanton. pro Winter 70 Millionen Franken. Wenn lediglich 5 Prozent davon erreicht würden, ergäbe sich ein Volumen von immerhin 3,5 Millionen Franken, so die Projektleiter. Im Winter seien 25 Prozent oder 65 Millionen Franken des gesamten Verkehrs- und Gastronomieertrags der Bündner Bergbahnen direkt vom Wetter abhängig. Als Grundlage dieser optimistischen Einschätzung dient eine Studie von GfK Switzerland. Das Marktforschungsinstitut befragte 600 potenzielle Graubünden- Touristen in der Deutschschweiz zu «Wettervorhersage und Reiseverhalten». Es war die erste Erhebung, die sich mit der Thematik befasste. Weil die durchschnittliche Aufenthaltsdauer sinke und bei nur mehr drei Übernachtungen liege, werde die Bedeutung von Tagesgästen und Kurzaufenthaltern immer grösser. Ziel der Studie war es, Aufschluss über das zeitliche sowie mediale Informations- und Selektions vorgehen bezüglich Meteo-Daten zu gewinnen. Die vier wichtigsten Erkenntnisse sind laut GfK-Studienleiterin Corinne Igel, dass 50 Prozent der Besucher flexibel bei der Umsetzung Weitere Partner sind Graubünden Ferien und die Destinationen Arosa, Davos/Klosters, Engadin Scuol Samnaun Val Müstair, Engadin St. Moritz, Flims/Laax, Lenzerheide, Savognin Bivio und Engadin Bregaglia. Zudem wird Wetter Graubünden unterstützt vom Kanton Graubünden sowie vom Staatssekretariat für Wirtschaft Seco. Realisation Für die Umsetzung des Projekts sind Küng Pluskom in Chur (externe Projektleitung), Zutt+Partner EmoConsulting in Wolfhausen ZH (Konzeption/Design) und Clickwerk in Chur (Entwicklung/Betrieb) zuständig. Wahl ihres Wintersportziels sind, die Entscheide über einen Ausflug extrem kurzfristig gefällt werden, bei genügenden Pistenverhältnissen die Sonne doppelt so häufig wie der Schnee als wichtigstes Kriterium genannt wird und die Mediennutzung hauptsächlich über das Fernsehen und neutrale Internetseiten erfolgt. Diese werden doppelt so oft genutzt wie die Meteo-Daten der Destinationen. Emotionen für 1,5 Millionen Franken Das alles nützt nichts, wenn die Botschaft nicht beim Zielpublikum ankommt. In die Kommunikation zum Launch werden Franken investiert. Nebst PR-Massnahmen sind TV-Spots mit den beiden animierten Steinböcken «Gian und Giachen», Banner-Werbung auf neutralen Websites und eine von Graubünden Ferien koordinierte Facebook-Kampagne mit den Fans von Graubünden die Hauptträger der Kommunikation. Wetter Graubünden hat noch keine 500 Likes. Wie Marcus Gschwend, Geschäftsführer von Bergbahnen Graubünden, erklärt, werden für die budgetierten ersten fünf Jahre total 1,5 Millionen Franken investiert, davon Franken Portalkosten und Franken Kommunikationsausgaben. Mit einem Drittel beteiligt sich der Bund an der Finanzierung, genauer das touristische Förderprogramm Innotour des Staatssekretariats für Wirtschaft Seco. Dieses hält in seiner Beurteilung fest: Das Projekt habe punkto Innovation Swiss Poster Award Bronze «National»: «Poststempel» für die Post von Spillmann/ Felser/Leo Burnett. Modellcharakter für die Schweiz als Ferienland und trage zu einer nachhaltigen Entwicklung des Tourismus und dessen Wettbewerbsfähigkeit bei. Die restlichen Mittel stammen vom Kanton Graubünden und vom Bündner Tourismus. Aufgesetzt ist der Internetauftritt als Cockpit-Lösung. Konzeption und Design stammen von Zutt+Partner EmoConsulting. Die Vorgabe war es, das Thema zu «emotionalisieren», sagt Philipp Zutt, Geschäftsführer der Zürcher Beratungsfirma. Das Meteo-Portal nutze die Prognosen neu aktiv als Marketing-Instrument. Es basiert auf den drei Grundsätzen: Unten Grau und oben Blau, Vergleichsmöglichkeiten sowie Interaktivierung und Individualisierung, etwa durch Aktionen. Lanciert wurde Wetter Graubünden auf die Wintersaison als Website für stationäre Computer und als Applikation für Smartphones und Tablets. Die Funktionalitäten stehen in der mobilen Lösung in angepasster Darstellung zur Verfügung. Die Informationen von SRF Meteo sind mit Webcams, Wintersportberichten, Klima tabellen, Messstationen und wetterabhängigen Angeboten von touristischen Leistungsträgern in sogenannten Karussells abrufbar. Die hinterlegten persönlichen Profile können auch in der mobilen Version verwendet werden. Auf die Sommersaison wird das Portal jenen Gästebedürfnissen angepasst und es sollen weitere touristische Destinationen als Partner dazustossen.

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9 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 49 Swiss Poster Award Gold «Lokal/Regional»: «Lass es raus» für Caran d Ache von Wirz Werbung. Verfeinerung der Rezeptur Marktbearbeitungsmix Seit rund neun Jahren bietet Accelerom Konzernen und KMU individuelle Marketing-Lösungen. Nun wird das Konzept um neue Werkzeuge ergänzt. Olivier Kessler Christoph Spengler, Gründer und Inhaber von Accelerom, ist es immer noch ungeheuer. «Als vor Jahren das erste Mal globale Multis wie BMW oder Microsoft bei uns angeklopft haben, waren wir schon ein wenig überrascht», blickt er zurück. Sein kleinflächiges Büro im Techno park Zürich bietet gerade einmal Platz für acht Personen. Diese helvetische Mini truppe soll internationale Megakonzerne in Marketing-Belangen beraten? Das Unternehmen beschäftigt zwar auch Consulting-Partner in Deutschland, England, Frankreich, den Niederlanden und Österreich. Insgesamt sind aber nur 16 Angestellte für die Firma tätig. Die Ergebnisse lassen sich scheinbar sehen. «Verdammt valide», ist laut Spengler das Feedback eines grossen Partners gewesen, nachdem dieser mit unzähligen Experten die Strategieempfehlungen von Accelerom auf Herz und Nieren geprüft habe. Der Beratungs- und Research- Spezialist bietet seinen Kunden auf sie individuell zugeschnittene wissenschaftlich fundierte Marketing-Lösungen. 17 Interaktionen vor Kaufentscheidung Heute stellt sich für jede Firma die Frage, wie sie ihr Budget auf die unzähligen verschiedenen Möglichkeiten aufteilen soll. «Im Durchschnitt kommt es vor einem Kauf zu 17 Interaktionen über unterschiedlichste Kanäle», weiss Christoph Spengler. Macht eine Plakat- oder Inseratkampagne Sinn? Soll man einen täglichen Newsletter machen? Ist eine Präsenz auf Preisvergleichsportalen Pflicht? Ist ein Webshop von Vorteil? Oder muss man auf Social-Media-Plattformen wie Facebook oder Twitter setzen? Bei diesen Fragestellungen kommt Accelerom ins Spiel. Das Team erforscht im Chaos der neuen Kommunikationswelt, auf welchen Kanälen man bei potenziellen Käufern wirklich Aufmerksamkeit erregen kann Accelerom Aus dem Technopark Zürich in die Welt Spezialist Accelerom ist ein international tätiges Beratungs- und Research- Unternehmen mit Sitz im Technopark Zürich. Es wurde 2004 von Christoph Spengler gegründet und bedient Kunden in sämtlichen Ländern Europas. Die Firma ist spezialisiert in der Maximierung der Effizienz und Effektivität bei den Themen Marktbearbeitung, Markenführung, Innovation, Transformation sowie Investitionssteuerung. Seit neun Jahren verzahnt Accelerom Managementpraxis, crossmediale Marketing-Forschung sowie moderne Analyse- und Visualisierungstechnologie. Auftraggeber Zu den Kunden zählen mittelständische Unternehmen, multinationale Konzerne sowie der öffentliche Sektor, dies in den Bereichen Business-to-Consumer (B2C) sowie Business-to-Business (B2B). Die Liste der namhaften Kunden umfasst zum Beispiel BMW, Emmi, Gore-Tex, Kuoni, Marionnaud, Microsoft, Post, Ricola, SBB, Swisscom, TCS oder Toshiba. Kooperationen Accelerom kooperiert im Rahmen von Forschungs- sowie Praxisprojekten zum Thema Touchpoint-Management mit dem Institut für Publizistikwissenschaft und Medienforschung (IPMZ) der Universität Zürich. Zudem fördert die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des Bundes im Rahmen anwendungsorientierter Forschung und Entwicklung beispielsweise die webbasierte Analyseund Planungsplattform Marketconnex des Zürcher Spezialisten Accelerom. und wie sich diese informieren, bevor sie sich für einen Kauf entscheiden. Dies wird jeweils kundenindividuell, abgestimmt auf Strategie und Unternehmensziele, untersucht. Käme beispielsweise Ferrari zu Accelerom, dann würde die Firma die zu befragende Gruppe so einschränken, dass sie auf den typischen Ferrari-Fahrer zutrifft exklusiv, sportlich unterwegs, kaufkräftig. Anhand der Ergebnisse kann eruiert werden, welche Kommunikationskanäle (sogenannte Touchpoints) für Ferrari wichtig sind, um am effektivsten an potenzielle Käufer zu gelangen. Accelerom offeriert ein Management- Konzept namens 360 Touchpoint. Damit finden Partner heraus, wo und wie oft die Zielgruppe vor einer Kaufentscheidung mit dem Unternehmen und den Produkten in Kontakt tritt. Diese Faktenbasis ermöglicht gemäss Spengler ein optimales Multichannel-Management ohne Streuverlust von Vertrieb und Marketing über Kommunikation bis hin zum Service. Die Firmenvertreter würden jeweils vor der Auswertung gefragt, welche Kommunikationskanäle sie als die wichtigsten einschätzten. «Unsere Kunden tippen im Durchschnitt nur drei der zehn wichtigsten Touchpoints richtig», beschreibt Spengler die Unsicherheit in der Marktbearbeitung. Diese Dissonanz zwischen der persönlichen Einschätzung und der Realität zeige, dass es wichtig sei, sich nicht allein auf das Bauchgefühl zu verlassen, sondern wissenschaftlich zu evaluieren, wie der Marktbearbeitungsmix auszusehen habe, damit der Return on Investment (ROI) maximiert werden könne. «Kundenprojekte der letzten Jahre haben gezeigt, dass sich mit dem gleichen Budget bis zu 30 Prozent Mehrumsatz generieren lässt», sagt der Accelerom-Chef. In den Untersuchungen sei zudem herausgekommen, dass die Aktivitäten von Firmen auf sozialen Netzwerken oftmals überschätzt würden. Für Christoph Spengler stellt sich generell die Frage, wieweit Social Media kommerzialisierbar sind. «Es ist doch auch im echten Leben komisch, wenn man sich auf dem Dorfplatz mit jemandem unterhält und einem dann plötzlich jemand anderes auf die Schultern klopft und sagt: Hallo, ich bin die neue Mayonnaise. Like mich doch.» Auch wenn es um Produkteinführungen gehe, seien soziale Kanäle nur in gewissen Fällen geeignete Berührungspunkte mit den Endkonsumenten. Prognosen neu wie Wettervorhersagen Die Entwicklung des 360 Touchpoint- Konzepts begann bereits vor zehn Jahren rund ein Jahr vor der Firmengründung. Neu ist nun, dass Accelerom auch wissenschaftliche Zukunftsprognosen erstellt. Weil der Spezialist schon über Berührungspunkte untersucht hat, kann er «Unsere Kunden tippen im Schnitt nur drei der zehn wichtigsten Touchpoints richtig.» Christoph Spengler Inhaber, Accelerom, Zürich auf ein breites Wissen über das Kaufverhalten von verschiedenen Personengruppen zurückgreifen. Das wird möglich, indem Datensätze aus der Vergangenheit mit aktuellen Befragungen verglichen werden. Daraus können Prognosen für kommende Entwicklungen abgeleitet werden. «Etwa so, wie die Meteorologen das Wetter vorhersagen», meint Spengler. Der Accelerom-Chef erklärt, wie das geht: «Wenn unser Kunde die 40-Jährigen als seine Kernzielgruppe definiert, können wir abschätzen, welche Charakteristiken diese Personen in fünf Jahren an den Tag legen und wie sie einkaufen werden.» Zu den weiteren Neuerungen zählt, dass der Benutzer der 360 Touchpoint- Methodik nun die einzelnen Kommunikations- und Verkaufsmassnahmen besser miteinander vergleichen kann. Um das zu ermöglichen, wird für jeden einzelnen Berührungspunkt die international verwendete Media-Leistungskennzahl Gross Rating Point (GRP) ausgewiesen. Dabei handelt es sich um eine Währung, mit der man feststellen kann, welche Bedeutung eine gewisse Massnahme für die Kaufentscheidung des Konsumenten hat. GRP stellt die Brutto-Reichweite in Prozent innerhalb des Zielgruppenpotenzials dar. So können Roadshows, Kundengeschenke, persönliche Empfehlungen und Online- Banner gegeneinander abgewogen werden, weil jedes Instrument einen gewissen Wert in GRP ausweist. In der Praxis sieht dies laut Spengler zum Beispiel folgendermassen aus: Jeder zweite Käufer habe die Fernseh werbung des Einzelhändlers drei Mal gesehen (50 Prozent Käuferreichweite mal 3 Kontakte gleich 150 GRP); gleichzeitig habe jeder zweite Käufer nach der Interessenweckung drei Mal die Preise auf Vergleichsportalen geprüft (50 Prozent Käuferreichweite mal 3 Kontakte gleich 150 GRP). «In diesem Fall erreicht also die Fernsehwerbung bei der Ziel gruppe gleich viele GRP wie die Preis ver gleichsportale», sagt Spengler. Oftmals kommt man durch diese Gesamtübersicht zum Schluss, dass man an falschen Berührungspunkten aktiv ist und die zentralsten Stellhebel vernachlässigt. Da sich jeder Marketing-Leiter diese Wirkungstransparenz wünscht, lassen sich die Unternehmen diese Analyse- und Beratungsdienstleistung etwas kosten. Wie viel Accelerom damit verdient, will Christoph Spengler nicht preisgeben. Je mehr Firmen allerdings den Wert eines faktenbasierten Marketings erkennen, desto lauter dürften beim 360 Touchpoint-Spezialisten die Kassen klingeln. Olivier Kessler hat im Rahmen des Lehrprogramms Wirtschaftsjournalismus am Institut für Medienund Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen (LWJ-HSG) ein zweiwöchiges Praktikum auf der Redaktion der «Handelszeitung» absolviert.

10 50 Marketing handelszeitung Nr März 2013 Geist der Familie Vermarktung Der führende Schweizer Zahnbürstenhersteller Trisa hat sein 125-Jahre-Jubiläum zum PR-Event ausgestaltet. Pirmin Schilliger Eigentlich wäre es naheliegend, ein 125-Jahre-Jubiläum eines solch traditionsreichen Unternehmens mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln der Werbung möglichst auszuschlachten. Klassische Kampagne? Fehl! Bei der Trisa in Triengen LU, die heute von der vierten Generation der Familie Pfenniger geführt wird, haben die Verantwortlichen ein eigenes Rezept entwickelt. «Zuerst einmal wurde bei uns bodenständig gefestet und gefeiert», erklärt Marketing-Leiter Christian Wipfli. Also ging im vergangenen Sommer ein zweitägiges Geburtstagsfest über die Bühne. Ausserdem wurden für die Dauer des gesamten Jubiläumsjahres PR-Aktionen lanciert. Das medienwirksamste Ereignis war zweifellos der Besuch von Bundesrat Johann N. Schneider-Ammann, Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF). Zusammen mit der Bundeshausfraktion der FDP machte er am 6. Juni 2012 dem weltweit führenden Hersteller von Mundund Zahnpflegeprodukten seine Aufwartung. Fast so viel Resonanz wie die Visite des Magistraten erzeugten die Beiträge der ins Luzernische eingeladenen Radiound Fernsehreporter. Oft und ausführlich berichteten sie in der Folge über den Pioniergeist, die Innovationsfreudigkeit und die besondere Firmenkultur des Surentaler Unternehmens. Swiss Poster Award Silber «Lokal/Regional»: «Frühstücksbuffet» für Haus Hiltl von Ruf Lanz. Trisa 1 Million Zahnbürsten pro Tag Familienbetrieb Die vor 125 Jahren von der Familie Pfenniger gegründete Trisa stellte zuerst vor allem Haar- und haushaltbürsten her. Heute sind Zahnbürsten, von denen jährlich rund 250 Millionen Stück produziert und zu mehr als 95 Prozent exportiert werden, das Kerngeschäft. Daneben handelt die Firma mit Haar-Accessoires sowie Elektro geräten wie Haartrocknern oder Staubsaugern. Trisa liefert in über 80 Länder und beschäftigt 1100 Mitarbeiter. Frankenstärke Vor zwei Jahren musste das vormals erfolgsverwöhnte Unternehmen einen Gewinnrückgang um 14 Aufmerksamkeit mit Innovationen Beim nationalen Medienecho, das die Trisa ausgiebig genoss, konnte sie von ihrer bereits seit Jahren umfassenden Marketing-Strategie profitieren. Zur Philosophie der Firmenleitung gehört es, nicht einfach ein Produkt, sondern den gesamten Familienbetrieb in den Vordergrund zu stellen. Das Marketing ist denn auch eng verknüpft mit der Unternehmensführung, die immer wieder drei Erfolgsfaktoren betont: Die starke Firmenkultur, das systematische Innovationsmanagement und die mutige Investitionspolitik. Jeder dieser drei Erfolgsfaktoren ist den meisten Medienvertretern jeweils mindestens eine eigene Geschichte wert. Die Firmenkultur zum Beispiel basiert auf dem sogenannten Trisa-Spirit. Dahinter steckt ein schon in den 1960er-Jahren eingeführtes Modell der Erfolgs- und Mitarbeiterbeteiligung. Adrian Pfenniger als Geschäftsführer (CEO) und sein Bruder Philipp Pfenniger als Verwaltungsratspräsident führen diese von ihrem Vater Philipp Pfenniger und Adrian Pfenniger (rechts) führen Trisa in 4. Generation. entwickelte Art der Partizipation weiter. Jeder Trisa-Arbeiter besitzt also mindestens eine Aktie. 30 Prozent der Papiere gehören folglich der Belegschaft, die überdies den halben Verwaltungsrat stellt. Auch das systematische Innovationsmanagement gibt, wenn es in der Öffentlichkeit kommuniziert wird, mehr als bloss ein paar Anekdoten her obwohl die Zahnbürste längst erfunden ist. Doch aus dem einfachen Instrument aus Holzgriff und Schweineborsten ist in Triengen LU Prozent und einen Umsatzrückgang um 7 Prozent auf 215 Millionen Franken hinnehmen. Zu schaffen machte insbesondere der starke Franken. Die Zahlen für 2012 werden von Philipp Pfenniger (VR-Präsident) und Adrian Pfenniger (CEO) Anfang Mai veröffentlicht. Wachstumspläne Nach den beiden Krisenjahren ist nun eine klare Wachstumsstrategie angesagt, und zwar am Standort Triengen in der Schweiz. Um die damit verbundenen Nachteile im internationalen Umfeld wettzumachen, setzt man auf innovative Erzeugnisse und auf effiziente Fertigungsprozesse. Wurden vor 40 Jahren rund 3 Millionen Zahnbürsten jährlich produziert, so sind es heute mehr als 1 Million pro Tag. über zahlreiche Innovationsschübe die hochmoderne Zahnbürste geworden. Diese verkörpert etwa die «Sonicpower». Die Schallzahnbürste wurde 2006 mit der Marketing-Trophy von Swiss Marketing ausgezeichnet. «Viele Innovationen, die zwar vom Marketing getrieben werden, können nur dank technologischen Quantensprüngen realisiert werden», meint Christian Wipfli. Den Innovationsfluss halten interne Innovationsteams, externe Kooperationen mit Forschungsinstituten sowie Rückmeldungen der Konsumenten und Distributoren aufrecht. Der Umsatzanteil der Innovationen also von Produkten, die jünger sind als drei Jahre liegt mittlerweile bei rund 30 Prozent. Zur Umsetzung der Ideen scheut die Trisa vor mutigen Investitionen nicht zurück. Rund 250 Millionen Franken hat sie seit dem Jahr 2000 investiert und damit gegen 400 neue Arbeitsplätze geschaffen. Produziert werden die Zahnbürsten ausschliesslich in der Schweiz. Bei deren Auslobung «Made in Switzerland» ist das Swissness-Feilschen um inländische Wertschöpfungsprozente somit kein Thema. Bester Familienbetrieb der Schweiz Selbstverständlich hat die Trisa im Jubiläumsjahr auch einige klassische Register der Werbung gezogen. Ein 125- Jahre-Logo wurde kreiert, und eine Broschüre lässt die Firmengeschichte nun Revue passieren. Ausserdem wurde ein neuer Fernsehspot lanciert. Das Trisa- Traumpaar, das die Freude am Zähneputzen vermittelt, lächelt nun überall auch von den Plakatwänden. Nicht zuletzt sollen die Konsumenten vom Jubiläumsjahr profitieren. An den Verkaufspunkten gibt es verschiedene Sonderpromotionen: Zahnbürsten in Sechserpackungen etwa zum Jubiläumspreis, eingerahmt vom auffälligen Logo und vom stets lächelnden Trisa-Traumpaar. Ins Auge stechen dabei die Verpackungen und die Zahnbürsten selbst, die immer bunter werden bonbonfarbene optische Stimmungsbomben im grauen Alltag. Bleibt die Frage, ob sich die beträchtlichen Jubiläumsanstrengungen gelohnt haben. Für eine definitive Bilanz sei es noch zu früh, lässt Marketing-Leiter Wipfli durchblicken. Schliesslich dauert das Fest noch bis zum Sommer Aber schon jetzt registriert die Firma positive Auswirkungen, wie die mediale Auswertung zeigt. Das Unternehmen erlebt jedenfalls in seinem Jubiläumsjahr einen richtigen Hype. Und die Sonderpromotionen haben den Verkauf der Zahnbürsten kräftig angekurbelt. Überdies erntete die Trisa eine weitere Auszeichnung für ihre nachhaltige Unternehmenskultur: Sie gewann 2012 den erstmals verliehenen Family Business Award der Amag. Das Trisa-Traumpaar setzt sich gegen 100 weitere Familienunternehmen durch.

11 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 51 «Ovomalitine ist grossartig» David A. Aaker Der Vizepräsident des Verwaltungsrats der globalen Strategieberatung Prophet über Markenrelevanz. Interview: Helga Wienröder Der Name Ihrer Strategieberatung Prophet ist ein Symbol für Ihre Philosophie. Sie prophezeien in Ihren Büchern und Auftritten, dass nur Marken mit innovativen Angeboten eine Wachstumschance haben, um Wettbewerber erfolgreich auszuschalten. Ihr magisches Credo lautet «Brand Relevance», also Markenrelevanz. Was verstehen Sie darunter? David A. Aaker: Ich bin der festen Überzeugung, dass das Konzept der Markenrelevanz sehr gut erklären kann, warum einige Marken wachsen und andere schrumpfen. Mit wenigen Ausnahmen entsteht Wachstum weder durch grosse Marketing-Ideen, die mit grossen Budgets und schrittweiser Innovation umgesetzt werden, noch durch Massnahmen, die darauf abzielen, nach dem Motto «Ich kann das auch» von bereits etablierten Marken zu profitieren. Wachstum entsteht fast immer aus substanziellen oder manchmal sogar revolutionären Innova tionen, die ein oder mehrere Must-haves für die Kunden erzeugen. Damit wird in Zukunft der Wettstreit um die Markenrelevanz entschieden. Können Sie das konkret ausführen? Aaker: Wir haben festgestellt, dass fast in sämtlichen Industriezweigen historische Analysen zeigen, dass die bedeutenden Wachstumsschübe einer Marke immer von Innovationen ausgelöst werden, die neue Kategorien und vor allem Subkategorien schaffen. Eine Überlegenheit im Wettbewerb nach dem Motto «Meine Marke ist besser als deine Marke» bringt dagegen kaum positive Auswirkungen mit sich. Der einzige Weg, Menschen anzusprechen, die Produkte suchen und lieben, die das gewisse Etwas haben, das andere nicht haben, sieht so aus: Hersteller müssen etwas sehr Substanzielles kreieren oder ihre Innovation so in Szene setzen, dass sie aussergewöhnlich und überzeugend daherkommt. Es gibt bereits etliche Bücher zu Wachstumsstrategien, die sich in irgendeiner Art und Weise mit diesem Thema befassen. Welche grundsätzlich anderen Denkansätze haben Sie zu bieten? Aaker: Die meisten bisher erschienenen Bücher erwähnen niemals die Marke und sie widmen sich kaum dem Thema Barrieren. Ich habe aber in meinem Buch «Markenrelevanz Erfolgreich Wettbewerber ausschalten» die Bedeutung der Marke stark gewichtet und lege den Fokus darauf und die zugehörigen Methoden der Markenführung. Hier sehe ich den Ansatz Markenrelevanz Erfolgreich Wettbewerber ausschalten Schweizer Beispiele Achim Wirtz, Partner von Prophet in Zürich, erklärt, was helvetische Markenrelevanz ist: «Das Swiss Army Knife hat längst Kultstatus die rund 50 Typen stehen für ständige Innovation und werden auch von der US-Armee geordert.» «Flims-Laax: Reto Gurtner entwickelt die Namen der beiden Orte zu einer der innovativsten Marken für Sommerferien in Flims oder Wintersport in Laax.» «Freitag: Die Brüder Markus und Da niel Freitag kreieren unter anderem aus alten LKW-Planen, Airbags, Fahrradschläuchen diverse Taschen-Typen.» «Ricola: Einfach unverwechselbar mit ihrem Wer-hat s-erfunden? -Slogan.» Swiss Poster Award Bronze «Lokal/Regional»: «Pferdestärken» für Mercedes-Benz Schweiz von Jung von Matt/Limmat. «Nespresso: Klassisches Beispiel für eine Technologie-betriebene Barriere hat Kultstatus erreicht.» «Marke Schweiz: Sie wird getrieben von der Uhrenindustrie, der politischen Sicherheit und der Bankenwelt. Die Schweiz gilt als Symbol für Neutralität; es ist ihr gelungen, Kriege zu vermeiden. Die Marke Schweiz hat eine einzigartige Substanz ihre Geschichte, ihre Charaktereigenschaften und ihre Merkmale, die nicht zu kopieren sind.» vor allem darin, die eigene Marke als generisch für eine Kategorie oder Subkate gorie zu etablieren. Zweitens lege ich einen wichtigen Schwerpunkt auf die Errichtung von Barrieren im Wettbewerbsumfeld, sodass das eigene Unternehmen für einen längeren Zeitraum davon profitieren kann. Drittens werden substanzielle und revolutionäre Innovationen explizit als der Weg zur Schaffung von Kategorien und Subkategorien angesehen. Schliesslich räume ich der Schaffung von Subkategorien denselben Stellenwert ein wie der Schaffung von Kategorien. Inspirationsquelle David A. Aaker veröffentlichte mehr als 100 Artikel und 15 Bücher. Sein neustes Werk, «Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant», ist diesen März erstmals in einer deutschen Kurzfassung erschienen, auf 172 Seiten im handlichen Kleinformat unter dem Titel «Markenrelevanz erfolgreich Wettbewerber ausschalten» mit einem Fokus auf europäische Unternehmen, etwa Bionade, Gillette, IBM, Ikea oder Nivea. Erhältlich im Wiley- VCH-Verlag (14.95 Euro). Die englische Originalausgabe hat eine Vielzahl an Auszeichnungen erhalten, beispielsweise: «Ad Age: One of the Ten Marketing Books You Should Have Read in 2011», «Strategy+Business: One of the Best Business Books of 2011» oder «800 CEO READ: Listed on the 2011 Business Book Awards: The Short List». Sie nennen als Beispiel einer nicht kopierbaren Barriere die international tätige US- Hotelkette Westin, die sich mit dem Zusatz «Heavenly bed» schmückt und so unverwechselbar machen will. Alle wichtigen Hotelketten versuchten, Westin zu kopieren. Es gibt nur eine Marke mit «Heavenly beds». Eine kluge Strategie stellt den Bettund Schlafkomfort ins Zentrum, von übergrossen Matratzen zum grossem Luxus der schneeweissen Federkissen. Die Westin Home Collection kann man ausserdem kaufen und nach Hause nehmen. Eine clevere Marke, der solche Innovationen gelingen, sagen Sie. Aber welche Beispiele faszinieren Sie in der Schweiz, die bereits legendär sind oder aber «brandnew»? Aaker: Wenn es gelingt, ein Repräsentant einer ganzen Kategorie zu werden wie Ovomaltine, die diese Kategorie schon vor über 100 Jahren kreierte und so weit voraus ist und so lange am Markt gewesen ist, dann kann das niemand anders tun, denn der Name allein steht für eine ganze Kategorie. Ovomaltine ist ein grossartiges Beispiel für emotionalen Nutzen. Eine andere Art, eine Barriere zu kreieren, ist die ständige Innovation, zum Beispiel die berühmten Sigg Bottles, die eigene Formen von Barrieren kreiert. Eine ganze Kategorie Trinkflaschen für alle Babys, Biker, limitierte Editionen, etwa zum Zurich Film Festival bildet Barrieren, die es schwer machen, eine wettbewerbs fähige Kopie herzustellen. Sigg steht nie still. Das gehört zum Erfolgsgeheimnis einer ständigen Innovation, die Wettbewerbermarken irrelevant werden lassen. der mensch Name: David A. Aaker Funktion: Vice Chairman, Prophet; Professor Emeritus, Haas School of Business, University of California Alter: 75 Wohnort: San Francisco Familie: Verheiratet, drei Töchter Ausbildung: Ökonom; PhD und MS, Stanford University; BS, Massachusetts Institute of Technology (MIT) Das Unternehmen Prophet ist ein weltweit tätiges Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt auf strategischen marken- und marketingbezogenen Fragestellungen. Es unterhält neben dem Hauptsitz in San Francisco neun weitere Niederlassungen in den USA (Atlanta, Chicago, New York und Richmond) sowie in Berlin, Hongkong, London (zwei Büros) und Zürich. Zu den Kunden zählen BMW, Cisco, DKSH, General Electric, Kempinski, Johnson & Johnson, Kellogg s, McDonald s, The Cosmopolitan, UBS, Visa und Zurich.

12 52 Marketing Nicht richtig oder falsch Employer Branding Mit einer attraktiven Arbeitgebermarke versuchen Firmen, die passenden Mitarbeitenden zu gewinnen. Marianne Rupp Plötzlich sinkt der Personalchef zu Boden. Scheinbar ein Schwächeanfall. Das während des Bewerbungsgesprächs. Die Kandidatin ist erschrocken. Noch ratloser wird sie, als der HR-Mann sie dort nach ihren Gehaltsvorstellungen fragt. Diese Szene hat sich so zugetragen, gehörte allerdings zum durchdachten Selektionsverfahren, das sich der niederländische Bierkonzern Heineken ausgedacht hat, um die geeignete Person für ein zehnwöchiges Praktikum zu finden. Das Bewerbungsvideo «The Candidate» wurde, mit dem Einverständnis der Teilnehmenden, online geschaltet und soll verdeutlichen, dass sich die Firma von den Mitbewerbern abhebt und überraschend ist sogar im Bewerbungsprozess. Dies zeigt exemplarisch zwei Trends auf: Personal-Marketing-Massnahmen müssen heute innovativ und gleichzeitig kongruent sein mit dem Auftreten des Unternehmens und seinem Brand im Markt. In Zeiten von Fachkräftemangel, War for Talents und der Erkenntnis, dass die Mitarbeitenden den entscheidenden Erfolgsfaktor ausmachen, zählen nicht allein die Kernkompetenzen und der Leistungsausweis eines Kandidaten. Sondern seine Handlungs- und Verhaltensweisen müssen im Einklang mit der Kultur des Arbeitgebers sein. Das bedeutet, nicht die besten Experten müssen rekrutiert werden, sondern die passenden. Mit der Erarbeitung einer Arbeitgebermarke (sogenanntes Employer Branding) wollen Firmen die richtigen Mitarbeitenden ansprechen. «Die Anziehung einer Marke auf potenzielle Kandidaten ist nicht zu unterschätzen», sagt Roland Bernhard und verweist auf Swiss oder BMW. Als Niederlassungsleiter Schweiz des Strategieberatungsunternehmens Vivaldi Partners in Zürich unterstützt er Kunden beim Aufbau ihres Brands. «Wichtig ist, dass die Firma herausschält, was ihre Kernbotschaft ist und was sie darum Spezielles anbietet.» Als Beispiel nennt Bernhard eine Firma mit einem hohen Anteil Frauen mit Familie. Hier werde Wert auf Work- Life- Balance und flexible Arbeitszeiten gelegt. Bei einem Biotech-Startup mit vielen Hochschulabsolventen könne eher die Aus- und Weiterbildung punkten. Swiss Poster Award Gold «Public Service»: «Tannzapfen-Banane» für Suva Unfallversicherung von Ruf Lanz. VBZ und Baloise als Praxisbeispiele «Erst wenn der Kompass auf strategischer Ebene ausgearbeitet ist, die Positionierung im Mitarbeitermarkt, kann man mit der Umsetzung beginnen, mit der Rekrutierung der passenden Mitarbeitenden», sagt Roland Bernhard. Bei der Positionierung soll jedoch nicht mit Floskeln gearbeitet werden. «Wer authentisch ist, nur verspricht, was er halten kann, und als Unternehmen erlebbar ist, wird die gewünschte Resonanz auf dem Markt haben», ergänzt Bernhard. Ein Unternehmen, das diesen Grundsatz seit 2010 umsetzt, sind die Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ). Bei jeder freien Stelle wird ein Video produziert, in dem sich die Chefs sozusagen um neue Mitarbeitende bewerben und ihnen die Aufgaben der freien Stelle beschreiben und den Arbeitsplatz zeigen. Zudem sprechen sie über ihren Führungsstil oder erzählen, warum sie bei der VBZ sind. Dies verleiht dem Ganzen eine persönliche Note. «Potenzielle Stellenbewerber erhalten so bereits vor dem Bewerbungsentscheid viele Fakten und Eindrücke und lernen ihren neuen Chef kennen», erläutert Jörg Buckmann, Leiter Personalmanagement der VBZ. Mit der konsequenten Ausrichtung auf Jobvideos konnte sich der Arbeitgeber laut Buckmann als pfiffige und spannende Marke etablieren, und ganz nebenbei wurden die Rekrutierungskosten gesenkt. Die Videos werden auf der VBZ-Website und auf Social-Media-Plattformen aufgeschaltet. Seit zwei Jahren spielt die Baloise Group intensiv auf den Tasten der Social Media. Gemäss Marcus Fischer, Head of Employer Branding & Recruiting des Versicherungskonzerns, betreibt man erfolgreich einen Blog sowie Präsenzen auf Facebook und Twitter und ist auch auf Xing und LinkedIn aktiv. «Wir nutzen alle Kommunikationskanäle, bei denen wir mit den Leuten ins Gespräch kommen», erklärt Fischer. Ziel ist es, den Menschen das, was die Baloise als Arbeitgeber ausmacht, im direkten Kontakt erlebbar zu machen. Er ist überzeugt, dass die Social Media das Rekrutieren dramatisch verändert haben. «Das Prinzip post & pray, Anzeigen schalten und auf Bewerbungen warten, funktioniert immer weniger.» Viele Internetnutzer pflegten ihren Auftritt

13 handelszeitung Nr März «Eine schöne Kampagne ist ein Trugschluss» Swiss Poster Award Silber «Public Service»: «Schmierseife» für Suva Unfallversicherung von Ruf Lanz. im Netz und hätten gut ausgearbeitete Profile. «Auch die Bewerber beginnen, sich eine Marke zu geben. Dieses sogenannte Personal Branding ist im Vormarsch und wird Unternehmen zum Umdenken zwingen», sagt Fischer. «Die Leute wollen nicht mehr Stellen suchen, sie wollen gefunden werden.» Die Leute wollen gefunden werden Viele Personalchefs und Executive Searcher finden denn auch diese Profile im Netz, weil die sozialen Plattformen für sie eine erste Informationsquelle darstellen, wie Giuseppe Iuorno, Inhaber von Active-Consulting in Winterthur ZH, weiss: «Sie liefern viele Initialinformationen über potenzielle Kandidaten und erlauben am Anfang des Rekrutierungsprozesses eine effiziente und effektive Beschaffung von werthaltigen Kontakten.» Natürlich müsse die Selbstdeklaration der Leute danach überprüft werden, etwa durch persönliche Interviews sowie relevante Referenzauskünfte, sagt er. Mehrstufige Auswahlverfahren sollen danach helfen, die Spreu vom Weizen zu trennen. Denn die Einstellung eines falschen Mitarbeitenden kommt eine Firma teuer zu stehen. Er verursacht Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten, deren Höhe von seiner Position abhängig ist. Neben dem finanziellen Aspekt können auch die internen Aus wirkungen gravierend sein. Um solche Schäden zu vermeiden, wird heute viel stärker auf das Zusammenspiel von Kommunikation, HR und Marketing geachtet. Heineken hat dies erkannt. «Die innovativen Kommunikationsmassnahmen stärken die Markenbekanntheit und machen damit unser Unternehmen auch als Arbeitgeber attraktiver. Wir spüren dies unmittelbar an der Anzahl und der Qualität der Bewerbungen», erklärt Carmen Wyss, Kommunikationsleiterin Schweiz. Warum hat Employer Branding bei vielen Unternehmen zurzeit hohe Priorität? Marcel Oertig: Um sich im zunehmend härteren Wettbewerb um die gut qualifizierten Fach- und Führungskräfte möglichst attraktiv zu positionieren. Dabei kann die Ausgangslage bei den Firmen sehr unterschiedlich sein. Einerseits geht es darum, überhaupt eine Bekanntheit zu erlangen, anderseits um ein zum Teil falsch geprägtes Image zu verändern oder die Positionierung im globalisierten Wettbewerb zu verbessern. Wo sollte Employer Branding im Unternehmen angesiedelt sein? Oertig: Die genaue Ansiedlung ist weniger wichtig, als dass die entsprechenden Betroffenen im Prozess der Entwicklung und Umsetzung des Employer Branding eng zusammenarbeiten. Selbst als ehemaliger HR-Leiter bin ich nicht ganz unvoreingenommen und würde das im HR-Bereich integrieren, weil hier die hauptsächliche Ausgestaltung des Arbeitgeberangebots die sogenannte Employer Value Proposition liegt. Mit dem Arbeitgeberversprechen werden die individuellen Stärken und die Einzigartigkeit der Arbeitgebermarke definiert. Wer muss beim Aufbau der Arbeitgebermarke mit einbezogen werden? Oertig: Ein systematischer Aufbau der Arbeitgebermarke bedingt, dass bestehende sowie zukünftige Mitarbeitende in die Analyse einbezogen werden. Wir setzen das so um, dass wir intern eine Mitarbeiterbefragung und extern eine Marktbefragung bei relevanten Zielgruppen durchführen und sie in einem integrierten Arbeitgeberprofil zusammenführen. Dies lässt sehr schnell die entsprechenden Lücken und Defizite erkennen. Marcel Oertig Partner, Avenir Consulting, Zürich Worauf muss beim Markenaufbau speziell geachtet werden? Oertig: Die grosse Bedeutung einer Marke im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ist in der Unternehmensführung anerkannt. Dieselben Grundsätze gelten für den Markt der zukünftigen Mitarbeitenden. Auch hier spielt der Dreiklang von Wissen, Einstellung und Verhalten: Ein potenzieller Kandidat muss wissen, dass es die Firma gibt Bekanntheitsziel, das Unternehmen attraktiv finden Einstellungsziel und sich schliesslich bewerben Verhaltensziel. Was ist der grösster Irrtum betreffend Employer Branding? Oertig: Der Trugschluss, dass eine schöne Kampagne bestehende Defizite in den Bereichen Führung, HR-Management und Unternehmenskultur überdeckt. Wer nicht zuerst seine Hausaufgaben macht, wird über kurz oder lang keinen Erfolg mit der Positionierung seiner Arbeitgebermarke haben. Massgebend für die gelebte Arbeitgebermarke ist ein transparentes und funktionierendes Behavioral Branding, ein markengerechtes Verhalten, im Unternehmen. interview: Marianne Rupp n

14 54 Marketing handelszeitung Nr März 2013 So kaufen die Schweizer Wertschöpfung Die Studie «Konsumgüter 2023+» von GS1 Schweiz und IBM zeigt, wohin die Konsumentenreise geht. Valentin K. Wepfer Wie entwickelt sich der Konsum in den nächsten Jahren und welches sind die Auswirkungen auf die Supply Chain (Wertschöpfungskette) und die Logistik? Die Studie «Konsumgüter 2023+» von GS1 Schweiz und IBM legt den Fokus auf den hiesigen Konsumenten, seine Präferenzen und seine Einkaufsgewohnheiten. Aufgrund der repräsentativen Erhebung ist festzustellen, dass sich die Welt, die Wünsche und Vorstellungen der Konsumenten und damit deren Ansprüche innerhalb kurzer Zeit stark verändert haben. Dieser Trend setzt sich fort. Die Schweizer Konsumenten sind kritischer geworden. Bei der Beschaffung ihrer Produkte legen sie vermehrt Wert auf Gesundheit und Ökologie, aber auch auf das Preis-Leistungs-Verhältnis. Letzteres zeigt sich an den permanenten Preissenkungen des Detailhandels, den steigenden Zahlen des Einkaufstourismus sowie dem grenzüberschreitenden Internethandel. Bei der Wahl ihrer Produkte legen die Konsumenten grossen Wert auf verständliche und wahrheitsgetreue Informationen. Dabei vertrauen sie überwiegend ihrem persönlichen Umfeld. Das Brauchen von Social Media verstärkt diesen Umstand. Auch Tauschplattformen, die nach dem Motto «Nutzen und teilen statt besitzen» für die Konsumenten attraktive Möglichkeiten bieten, beeinflussen traditionelle Märkte. Swiss Poster Award Bronze «Public Service»: «Elternclub Schweiz» für Pro Juventute von Jung von Matt/Limmat. Neue Herausforderungen Bedingt durch die Verbreitung elektronischer Geräte bieten sich dem hiesigen Konsumenten neue Beschaffungsmöglichkeiten. Während früher zu 100 Prozent über traditionelle Kanäle eingekauft wurde, bevorzugen bereits heute nur noch 60 Prozent den klassischen Weg in den Laden. Dabei erwarten die Konsumenten eine hohe Verfügbarkeit der Produkte. Wenn sie etwas nicht sofort erwerben können, wählen sie einen anderen Kanal oder kaufen einen alternativen Artikel. Der Einsatz mobiler Geräte ist auf dem Siegeszug. Vermehrt bedienen sich Shopper dieser Technologien. Sie erwarten diesbezüglich einen verkaufskanalübergreifenden Vollservice von der Beratung zum Produkt bis zur Bewältigung von Retouren. Deswegen werden Unternehmen immer mehr mit Kleinmengenlogistik konfrontiert. Dies bedarf organisatorischer Anpassungen, effizienter Prozesse und besserer Standards. Pooling (Datenerfassung) ist ein mögliches Rezept. Die Marktpenetration mit mobilen Kommunikationsmitteln hat stark zugenommen. Über 60 Prozent der Konsumenten sind gewillt, zwei oder mehr Technologien für ihren Einkaufsprozess zu nutzen. Trotzdem versorgen sie sich immer noch eher beim Detailhändler als direkt beim Hersteller. Durch die Vernetzung steigt die Datenmenge unaufhörlich. Sie muss dazu genutzt werden, den Endverbraucher besser zu kennen und auch spezifisch auf seine individuellen Bedürfnisse einzugehen. Mit diesen Trends konfrontiert, sind Unternehmen gut beraten, ihre Marken, Produkte und deren Angebotsformen zu hinterfragen. Wichtig sind präzise, einfache und klare Informationen. Die meisten dieser Herausforderungen müssen primär intern angegangen werden, selbst wenn sie einen starken Einfluss auf die Kolla borationsfähigkeit haben. Doch wenn es um interne Prozesse geht, sind Standards und Richtlinien hilfreich. Viele, wenn auch nicht die meisten Unternehmen arbeiten an der Implementierung oder Optimierung der Supply Chain von modernen Konzepten und bereiten sich auf künftige Entwicklungen vor. Teilweise mit sichtbarem Erfolg. Das ist absolut richtig so, denn die fehlenden Skaleneffekte sowie die Sonderregelungen in der Schweiz müssen möglichst durch Effizienz wettgemacht werden. Aktuelle Fragestellungen Es gibt aber viele Herausforderungen, die so gelagert sind, dass sie durch einzelne Unternehmen kaum gemeistert werden können. Dabei geht es unter anderem um technische Absprachen und Verhaltensmuster. Es handelt es sich zum Teil um kleinere, aber eben auch wichtige Detailfragen wie Datenformate, die gelöst werden müssen. Teilweise sind es aber wichtige Hauptfragen, die angegangen werden müssen beispielsweise: Wenn sich der E-Commerce (elektronischer Handel) dynamisch weiterentwickeln soll, wie muss dann die letzte Meile organisiert sein? In Städten? In ländlichen Gebieten? Welches sind die Szenarien? Soll tatsächlich jedes Unternehmen im Alleingang agieren? Müsste nicht ein gemeinsamer Standard geschaffen werden? Wenn Abfallmengen, CO2 und Ver packung reduziert werden sollen, braucht es nicht ganzheitliche Prozessmodelle, die auch über Unternehmensgrenzen hinweg verstanden und angewandt werden? Wie kann die Rückverfolgbarkeit tatsächlich proaktiv sichergestellt und wie können damit Fälschungen verhindert werden? Wie lassen sich Konsumenten-zu-Konsumenten-Prozesse fördern und nutzen? Lösungsansätze auf diese aktuellen Fragestellungen könnten kollaborative Modelle im Sinne von Efficient Consumer Response, kurz ECR (effiziente Konsumentenresonanz), geben, die jeweils einen ganzheitlichen Ansatz bedingen. Valentin K. Wepfer, stellvertretender Chef, Leiter Collaborative Supply Chains, GS1 Schweiz, Bern. GS1 Schweiz Für nachhaltige Wertschöpfung Fachverband GS1 Schweiz ist die Kompetenzplattform für nachhaltige Wertschöpfung auf der Basis optimierter Waren- und Informationsflüsse. Als Fachverband mit rund 5000 Mitgliedsunternehmen vernetzt GS1 Schweiz Beteiligte, fördert die Kollaboration und vermittelt Kompetenz in Wertschöpfungsnetzwerken. Globale GS1-Standards und Prozessmodelle ermöglichen die Gestaltung effizienter Wertschöpfungsketten. Weiterbildung, Fachpublikationen sowie Veranstaltungen zum Erfahrungs- und Wissensaustausch sind weitere Tätigkeitsfelder. n

15 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 55 So ticken die Schweizer Zielgruppen Das Update der Sinus-Milieus für die Schweiz fördert zwei neue Kategorien von Gleic hgesinnten zutage. Norman C. bandi Für Marketers gibt es hierzulande zwei neue Zielgruppen, die sie bewerben respektive umwerben können: «Adaptiv-Pragmatische» und «Digitale Kosmopoliten». Verschwunden sind hingegen «Statusorientierte» und «Experimentalisten». Zu diesem Schluss kommt das deutsche Sinus-Institut, das seine vor zehn Jahren in der Schweiz eingeführten zehn Sinus-Milieus auf den Prüfstand gestellt hat. Entsprechend wurde die als «Kartoffel-Chart» bekannte Darstellung (siehe Grafik unten) nun aktualisiert. In dieser strategischen Landkarte können Marken, Produkte sowie Medien positioniert werden. Bei den Sinus-Milieus handelt es sich um eine bewährte und akzeptierte Methode der Adressaten segmentierung. Wertorientierungen gehen dabei ebenso in die Analyse ein wie Alltagseinstellungen zur Arbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Medien oder zu Geld und Konsum. Die Sinus-Milieus fassen Personenschichten aufgrund von grundlegenden sowie gesellschaftlichen Faktoren zusammen, anstatt sie nur nach Alter, Geschlecht, Beruf und Einkommen zu gliedern. Sie beschreiben Menschen, die sich in Lebensauffassung und -weise ähneln. Man kann sie als Gleichgesinnte bezeichnen. «Wir beschreiben mit unseren Zielgruppen Kundensegmente, die wirklich existieren. Nur wer versteht, was die Menschen bewegt, kann sie auch bewegen», sagt Manfred Tautscher, Gesellschafter und Geschäftsführer des Sinus-Instituts mit Hauptsitz in Heidelberg sowie Niederlassungen in Berlin und Wien. Die Firma ist ein Spezialist für psychologische und sozialwissenschaftliche Forschung und Beratung. Sie entwickelt Strategien für Unternehmen und Institutionen, die den soziokulturellen Fortschritt als Erfolgsfaktor nutzen wollen. Das in den 1980er- Jahren lancierte Modell der Sinus-Milieus ist mittlerweile in 18 Ländern verfügbar. Sein nationaler Geschäftspartner ergänzt: «Wenn Werte sich wandeln, bleibt das längerfristig nicht ohne Einfluss auf Struktur und Verfassung der Gesellschaft. Nur wer versteht, was die Menschen bewegt, kann sie bewegen. Darüber hinaus ist jede Jugendgeneration mit neuen Werteumfeldern oder -hierarchien konfrontiert, woraus sich dann ganz neue Milieus bilden», sagt Christoph Müller, Generaldirektor M.I.S. Trend in Lausanne und Bern. Die Firma ist in der Markt- und Sozialforschung tätig sowie der Lizenznehmer des Sinus-Instituts in der Schweiz. Zusammen haben sie das Update der Sinus-Milieus gemacht. Die Experten des Sinus-Instituts und von M.I.S. Trend haben sich gründlich mit den Auswirkungen von Globalisierung, Digitalisierung und weltweiter Wirtschaftskrise auf die Befindlichkeiten der Schweizer Bevölkerung auseinandergesetzt. Entwicklungen wie Flexibilisierung von Arbeit und Privatleben, Erosion klassischer Familienstrukturen, Digitalisierung des Alltags und wachsende Wohlstandspolarisierung («Die Mittelschicht unter Druck») resultieren in einer nachhaltig veränderten «Kartoffel-Grafik». Für die Erhebung der repräsentativen Neumodellierung wurden 2500 Interviews in den drei Sprachgebieten durchgeführt. Ausgewertet wird nach dem Sinus- Milieu-Indikator. Dies ist laut dem Sinus- Institut ein standardisiertes Instrument zur Diagnose der Kategoriezugehörigkeit von Befragten, vorzugsweise in Breitenerhebungen. Der neue Sinus-Milieu-Indikator für die Schweiz beinhaltet zurzeit 29 Statements, die anhand einer vierstufigen Antwortskala zu beurteilen sind. Publisuisse nutzt neue Erkenntnisse Im Vergleich zur bisherigen Landkarte der Sinus-Milieus fällt bei der aktuellen Hochrechnung für die Schweiz auf, dass sich bei der Neuorientierung die grössten Veränderungen ergeben haben. In den modernen, jüngeren Lebenswelten entsteht naturgemäss die grösste Dynamik. Weshalb sich zwei neue Kategorien ergeben haben, die jeweils auf unterschiedliche Weise Reaktions- und Bewältigungsstrategien angesichts des beschleunigten Wandels repräsentieren. «Adaptiv-Pragmatische» und «Digitale Kosmopoliten» stehen wie «Performer» und «Eskapisten» für Machen und Erleben sowie für das Überwinden von Grenzen. Kooperationspartner ist die Publisuisse mit Direktionshauptsitz in Bern und Verkaufshauptsitz in Zürich. Der führende nationale Vermarkter elektronischer Medien und kommerzielle Kompagnon der SRG SSR nutzt die Sinus-Milieus für seinen neuen Mediacompass, nach eigenen Angaben das Intermedia-Tool für die strategische Medienplanung im Schweizer Markt. Dieser basiert auf den Resultaten der MedienKonsumstudie 2013 von GfK Switzerland, in die das Update der Sinus- Milieus eingeflossen ist, so Roland Kopf, Leiter Research bei der Publisuisse. Die webbasierte Planungshilfe Mediacompass ermöglicht das Gewinnen von Erkenntnissen über Zielgruppen, deren Alltagseinstellungen und Konsumverhalten sowie die Analyse der neuen Sinus- Milieus im Hinblick auf verschiedenste Fragestellungen oder auf die Nutzung von über 320 Schweizer Werbeträgern. Die Sinus-Milieus sind gemäss Roland Kopf eine echte Alternative zur soziodemografischen Beschreibung von Adressaten. Die neuen Sinus-Milieus für die Schweiz Soziale Lage und Grundorientierung (Update für 2013) Oberschicht/ Obere Mittelschicht Mittlere Mittelschicht Untere Mittelschicht/ Unterschicht Gehoben-Bürgerliche 16% ø: 48 Genügsame Traditionelle 9% ø: 64 Arrivierte 8% ø: 47 Swiss Poster Award Gold «Kultur»: «Zürich London» (Poster Edition House of Switzerland, Olympische Sommerspiele 2012) für Stadt Zürich Stadtentwicklung von Prill Vieceli Cremers. Bürgerliche Mitte 15% ø: 50 Konsumorientierte Basis 8% ø: 55 Postmaterielle 12% ø: 45 Adaptiv- Pragmatische 6% ø: 35 Eskapisten 9% ø: 35 Performer 10% ø: 39 Digitale Kosmopoliten 7% ø: 32 Bewahren Haben und Geniessen Sein und Verändern Machen und Erleben Grenzen überwinden Tradition Modernisierung/Individualisierung Neuorientierung Pflichterfüllung. Lebensstandard, Selbstverwirklichung, Multioptionalität, Exploration, Ordnung, Anstand Status, Besitz Emanzipation, Authentizität Pragmatismus neue Synthesen %: Anteil Schweizer Wohnbevölkerung; ø: Durchschnittsalter in Jahren quelle: Sinus-Institut GfM-news Marketingpreis 2013: Firmen nominieren Seit 1984 würdigt die Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM) mit ihrem «Jahrespreis der Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung» hiesige Firmen, die sich fortwährend durch herausragendes Wirken ausgezeichnet haben. Im Wesentlichen sollen ausserordentliche Marketing-Leistungen auf einem der drei folgenden Gebiete bewertet werden: Erfolgreiche unternehmerische Resultate, die in hohem Ausmass innovativen Marketing-Strategien sowie effektiven Massnahmen zuzuschreiben sind; Förderung von Marketing-Kernkompetenzen durch praxisnahe Übertragung wissenschaftlicher Forschungsergebnisse auf Lehre und Unternehmensführung; überzeugende Beiträge über Marketing sowie marktorientierte Unternehmensführung in den Medien. Ab sofort können Schweizer Firmen als Kandidaten vorgeschlagen Der Marketingpreis 2011 ging an Geberit. werden. Das Nominierungsformular gibt es online. Danach kürt eine Fachjury den Gewinner. Der Marketingpreis wird zum 29. Mal verliehen am Mittwoch, 29. Oktober 2013, im Luxushotel The Dolder Grand in Zürich. Vor der Gala findet die 72. GV der GfM statt. Die Sieger in den Vorjahren waren zum Beispiel: Freitag (2012), Geberit (2011), Mobiliar (2010), Mammut (2009), Jura (2007), Sika (2005), Nespresso (2004), UBS (2003), Emmi (2002). marketing-preis2013nominierung.htm; Drei weitere Brushups in diesem Jahr Nach den beiden GfM Brush-ups zum Jahresauftakt mit dem schwedischen Management-Guru Kjell Nordström und demjenigen mit dem amerikanischen Branding-Fachmann David Aaker (siehe Interview Seite 51) ist die Pipeline für dieses Jahr noch lange nicht leer. Der nächste GfM Brush-up ist am Montag, 6. Mai 2013, von bis Uhr im Luxushotel Park Hyatt in Zürich. Das Thema des Events mit anschliessendem Apéro ist «Winning in China». Es referiert die chinesische Expertin Viveca Chan, Chairman & CEO der WE Marketing Group mit Sitz in Hongkong sowie Büros in Peking und Schanghai. Presenting- Viveca Chan (links) und Scott M. Davis. Partner ist Metzgerlehner Weltweit. Die Teilnahme ist kostenlos. Zwei weitere GfM Brush-ups sind darüber hinaus noch geplant. Am Mittwoch, 26. Juni 2013, von bis Uhr unter dem Titel «Catching the Digital & Mobile Trends» bei Google Schweiz in Zürich. Am Freitag, 6. September 2013, von bis Uhr unter dem Titel «The Shift: The Transformation of Today s Marketers into Tomorrow s Growth Leaders» mit Scott M. Davis, Chief Growth Officer bei Prophet in San Francisco, an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ. Impressum Redaktion und Verlag, Axel Springer Schweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich

16 56 Marketing handelszeitung Nr März 2013 Treu und Glauben Kundenbindung Gut erzählte Markenerlebnisse gepaart mit Vertrauen steigern sowohl die Loyalität zum Unternehmen als auch dessen Wertschöpfung. Alfredo Trasatti Neukunden werden von den Unternehmen umgarnt. Sie werden mit Geschenken und Zusatzleistungen eingedeckt. Ihnen wird viel versprochen. Neukunden sind daher auch teuer. Doch was passiert, wenn man sie dann endlich am Haken hat? Bleibt die Wertschätzung der Firma gegenüber der gewonnenen Person hoch? Leider nur sehr selten. Das Problem der Kundenbindung ist folgendes: Sie geht vom Unternehmen aus und ist an Bedingungen geknüpft, beispielsweise durch Punkte, Prämien oder Rabatte erkauft, durch Kleingedrucktes in Geschäftsbedingungen erschlichen oder durch Wechselbarrieren erzwungen. Der Kunde bleibt nicht, weil er will, sondern vielmehr, weil er mehr oder weniger muss. Wenn dann noch die alltägliche Wertschätzung fehlt, ist er zumindest auf der emotionalen Ebene verloren. Faktor Lebensversicherung In manchen Branchen, hat man das Gefühl, ist man erst einmal Kunde, dann gehört man zum Inventar. Firmen geben oft unglaublich viel Geld aus, um Neukunden zu gewinnen. Doch kaum sind sie endlich eingefangen, wird an allen Ecken und Enden gespart. Solche Marktteilnehmer vergessen, dass stabile und dauerhafte Kundenbeziehungen die Lebensversicherung jedes Unternehmens sind. Und in den letzten Jahren wurde dies den Firmen auch aufgezeigt. Nicht in langwierigen Zyklen, nein, schnell und brutal. Überrollt von «Shitstorms» im Internet, mussten zahlreiche Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass ihre Kunden heute an prominenter Stelle und mit viel Breitenwirkung ihre negative Meinung ausdrücken können. Ist Kundenbindung deshalb eine veraltete Strategie, die nicht mehr funktioniert? Generell lässt sich diese Frage leider nicht beantworten, aber so viel ist klar: Sie hat keine rosige Zukunft. Zudem ist die Kundengewinnung in vielen Branchen ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Wachsen geht nur noch auf Kosten der Mitbewerber. Doch das Abjagen funktioniert, wenn man dem Rabattgeschrei der Firmen lauscht, offenbar meistens über den Preis. Der Ausweg liegt im Aufbau und Unterhalt der Kundenloyalität. Sie ist im Gegensatz zur Kundenbindung freiwillig. Sie entsteht durch Anziehungskraft, nicht durch Druck oder Zwang. Sie kann nicht eingefordert werden, man bekommt sie aus Überzeugung geschenkt. Wer die Treue seiner Käufer gewinnt und dauerhaft bewahren kann, sichert sich mehr Umsatz und reduziert gleichzeitig seine Kosten. Dieses Ersparte kann loyalitätsfördernd investiert werden in umsatzträchtige Innovationen, in kundenfokussierte Mitarbeiter, in guten Service, in loyalitätsorientiertes Marketing sowie in zielgerechte Kommunikation. So entsteht eine Treuespirale, die sich immer weiter nach oben dreht. Darüber hinaus ist Loyalisieren günstiger, als Neukunden zu gewinnen. Stammkunden brauchen weniger klassische Werbung. Durch die Konzentration auf die treuen Zielgruppen entsteht parallel ein geringerer Streuverlust. In diesem Zusammenhang ist die Kommunikation eines der wichtigsten Elemente, sowohl intern als auch extern. Dazu gehören die Unternehmenspublikationen. Mehrwert anstatt Nutzwert Die früher vielfach PR-lastigen Objekte im Stil von Werbepostillen haben sich in den letzten Jahren zu hochwertigen und journalistisch anspruchsvollen Produkten gewandelt, die gut aufgemachte Geschichten transportieren. Darum werden sie von den Betroffenen nicht nur regelmässig und intensiv genutzt, sondern auch als kompetente, glaubwürdige Informationsquellen geschätzt. Diese Kundenbindung führt zu einem nachweisbaren Return on Investment beziehungsweise Return on Communication. Grund für die Wirksamkeit der Magazine ist unter anderem die Zufriedenheit der Leser mit der hohen redaktionellen und optischen Qualität der Kundentitel. Nicht zuletzt hat ein als gut beurteiltes Erzeugnis auch einen positiven Einfluss auf das Gesamtimage der herausgebenden Firma. Ein zeitgemässes Magazin vermittelt nicht nur Mitteilungen zu Konsumenten und Entwicklungen des Unternehmens. Hintergründe und umstrittene Themen werden angesprochen und bringen wegweisende Informationen, die Entscheidungsträger zwingend wollen. In diesem Umfeld gilt es diverse Aspekte zu berücksichtigen. Heute muss eine Publikation nicht nur einen Nutzwert, sondern auch einen Mehrwert haben. Dafür braucht es authentische Geschichten, professionell aufbereitet und visuell stark begleitet. Alfredo Trasatti, Chef, Infel Corporate Media, Zürich. Swiss Poster Award Silber «Kultur»: «There must be some kind of way out of here» für Südpol Musik Tanz Theater Kriens von Felix Pfäffli.

17 handelszeitung Nr März 2013 Marketing 57 Bundesbahnen machen mobil M-Commerce Die SBB verkaufen mehr als die Hälfte ihrer E-Tickets via mobile Endgeräte. Über 2,5 Millionen Menschen nutzen die App dazu. Alice Baumann Für Smartphone-Nutzer, welche mit ihrem Lieblings-Gadget sogar zu Bett gehen und morgens als Erstes einen Blick auf den kleinen Bildschirm werfen, ist es schwer verständlich, dass ihr mobiles Wunder nicht schon längst weitgehend den Geldbeutel ersetzt. Im Alltag buchen und suchen wir mit dem Smartphone und möchten auch gerne damit einkaufen. Einzig das Mobile Ticket scheint gang und gäbe. Immer mehr SBB-Passagiere ziehen es sich vor der Zugsabfahrt auf ihr Handy. «Über 2,5 Millionen Schweizerinnen und Schweizer haben die entsprechende SBB-App auf ihr Smartphone geladen», bestätigt Roger Grüring, Leiter E-Marketing & E-Platform der SBB. Und rund 1 Million Menschen reisen täglich mit der Bahn. SBB sind ein mobiler «Early Bird» Entgegen der öffentlichen Wahrnehmung bezeichnet Grüring die SBB als «Early Bird» zum Thema M-Commerce (Mobile Commerce, sprich mobiler Handel): «Mit dem SMS-Fahrplan verfügten wir bereits früh über Dienstleistungen im mobilen Bereich. Später verkauften wir die ersten Tickets via SMS während der Fussball- Europameisterschaften 2008 in Sparbillette Preise wie vor 30 Jahren Aktion Anfang März lancierten die SBB gemeinsam mit weiteren Anbietern des Öffentlichen Verkehrs (ÖV) die Sparbillette-Kampagne. Bei Online- Buchungen können Kunden bis zu 50 Prozent auf den normalen Billettpreis einsparen. Damit kostet eine Bahnfahrt so wenig wie 1983 wie «damals» eben. Und dies zur Qualität von heute mit den neusten Zügen, schnelleren Reisezeiten und besserem Angebot. Idee «Die Sparbillette ergänzen unser bestehendes Sortiment sinnvoll. So können wir freie Plätze in den Nebenverkehrszeiten besetzen und kurbeln den Freizeitverkehr mit der Bahn zusätzlich an», umschreibt Jeannine Pilloud, Leiterin Personenverkehr der SBB, das Ziel der neuen Kampagne, die von Fernsehspots begleitet wird. Tarife Wer online bucht und seinen Reisezeitpunkt flexibel wählen kann, profitiert von stark reduzierten Preisen. der Schweiz. Der Boom kam mit der Einführung der SBB-Mobile-App Bei den erfolgreichsten mobilen Tickets verkaufen die SBB bereits einen Anteil von über 15 Prozent mit dem mobilen Kanal.» Tatsächlich setzen die SBB in Kommunikation und Vertrieb seit über einem Jahrzehnt konsequent auf den strategischen Ausbau der relevanten digitalen Kanäle. Die interne Abteilung E-Business plant, entwickelt und vermarktet alle Online- und Mobile-Plattformen der SBB. Weitere Zusatznutzen seien sehr wertvoll, so der Leiter E-Marketing weiter. «Der Kunde findet Informationen zu den Leistungen und Services am Bahnhof oder kann über ein mobiles Formular unmittelbar eine Verlust aufgeben.» Diese Dienstleistung sei also bereits flexibel, einfach und zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort abrufbar, wie Grüring ergänzend ausführt. Das ist ein guter Start, doch die Bequemlichkeit für den Reisenden dürfte noch höher sein. Zu erfahren, dass sich ein halbe Hundertschaft innovativer Grossfirmen wie Apple, Coop, Microsoft, Migros, Ricardo, SBB, SIX Group oder Swiss Post zum Verband «smama», «the swiss mobile association», zusammengeschlossen hat, zaubert dem mobilen Geschäft Jeannine Pilloud, Leiterin Personenverkehr der SBB, führt die Sparbillette ein. So kostet etwa die Strecke von Zürich nach Arosa (Vollpreis) ab statt 49. Franken. Eine Reise von Luzern nach Locarno (Vollpreis) wird ab 28. statt 56. Franken angeboten. Die Fahrt von Genf nach Bern (Vollpreis) ist ab statt 49. Franken zu haben. Wer ein Halbtax-Abo hat, spart zusätzlich. Gemäss den SBB ist zu beachten, dass die Zahl der Sparbillette begrenzt ist und das gelöste Ticket nur auf einem bestimmten Zug gültig. Die mobile Website der SBB verzeichnet über 10 Millionen Visits pro Monat. (M-Business) Hoffnung an den Horizont. Kernt hemen der Organisation sind M-Marketing, M-Advertising, M-Apps/M-Internet, M-Content, M-Commerce und M-Technology (siehe Artikel unten). Wie sieht diesbezüglich die Zukunft der Bundesbahnen aus? Roger Grüring betont in seinen Ausführungen für «smama»- Mitglied Data trans, ein Unternehmen mit dem Claim «swiss e-payment competence», die SBB seien bestrebt, «unseren Kunden einen einheitlichen Zugang und ein geräte unabhängiges Kauferlebnis zu bieten. Wir beabsichtigen, SBB Mobile stärker in die Social-Media-Plattformen einzubinden und den Funktionsumfang mit sinnvollen Neuerungen zu erweitern, indem wir zum Beispiel verstärkt Geo daten miteinbeziehen. Das Smartphone wird zusehends zum Zugangs- und Iden tifikationsgerät. Der M-Commerce spielt dabei eine bedeutende Rolle, weil er den medienbruchfreien Zugang zu Transak tion und Leistung ermöglicht.» Begleitende Marketing-Kampagnen Grüring fügt hinzu: «Oberstes Gebot soll eine einfache und intuitive Benutzerführung mit wenigen Klicks sein.» Dieser mobile Vertriebs kanal soll logischerweise mit allen gängigen Smartphones und Betriebssystemen nutzbar sein. Wie sehen die Nutzerzahlen aus? Die Website der SBB gehört zu den Schweizer Online- und Mobile-Plattformen mit der grössten Reichweite. Sie verzeichnet über 10 Millionen Visits pro Monat. Die App von SBB Mobile wurde bereits über 2,5 Millionen Mal heruntergeladen, was pro Jahr zu rund 4 Millionen verkauften M- Tickets führt. Mehr als die Hälfte der E- Tickets sind bereits M-Tickets. Mobile Web verzeichnet über 1 Million Visits pro Monat. Der SBB-Fahrplan wird sogar täglich rund 1 Million Mal konsultiert. Um die Erfolgsgeschichte laufend weiter zu schreiben, lancieren die SBB regelmässig Marketing-Kampagnen, etwa zum Launch von SBB Mobile für Android oder zur Bekanntheitssteigerung der SBB-Sparbillette. Reicht virtuelle Werbung für reale Leistungen aus? Dazu meint Patrick Comboeuf, Leiter E-Business der SBB: «Ja, die SBB setzten zum Beispiel 2011 auf 4500 verschiedene Bannervarianten, welche parallel geschaltet wurden. Zudem lancierten sie Schnitzeljagden per Facebook, welche letztlich zu Plakatstandaktionen an Schweizer Bahnhöfen führten.» Sein Departement trägt übrigens den Claim «Information Inspiration Interaktion Transaktion». Swiss Poster Award Bronze «Kultur»: «Poliuto» (Oper) für Opernhaus Zürich von Studio Geissbühler. 85 Jahre Mobile-Erfahrung «smama» Der junge Schweizer Dachverband hat unter Präsident Andreas Schönenberger viel vor. Norman C. Bandi «Wir treiben das Mobile Business der Schweiz voran. Damit die kommerzielle Bedeutung des mobilen Interaktionskanals im Marketing-Mix mit der dynamischen Marktentwicklung und Nutzung als Massenmedium Schritt halten kann», so das Mission-Statement von «smama», «the swiss mobile association», mit Geschäftsstelle in Frauenfeld TG. Der neue Schweizer Dachverband für Unternehmen und Organisationen, die sich mit dem Zukunftsmarkt Mobile Business befassen, wurde vor knapp einem Jahr gegründet. Geschäftsführer ist Fritz Reust (15 Jahre Mobile-Erfahrung). Präsident ist Andreas Schönenberger (6 Jahre Mobile- Erfahrung), früherer Country Manager von Google Schweiz und derzeitiger Verwaltungsrat der Publigroupe. Insgesamt vereint der neunköpfige Vorstand total 85 Jahre Mobile-Erfahrung auf sich. Zusätzlich hat «smama» einen Thinktank aus Business Leaders zusammengestellt. «Er hat sich erstmals zusammengesetzt und seine Ziele für das laufende Jahr definiert. Und mit dem Ressort Startups fördern wir Newcomer mit Potenzial im Mobile Business», ergänzt Andreas Schönenberger. «smama» gehören nach einem Jahr bereits 62 Mitglieder an, darunter Unternehmen oder Organisationen wie Allianz, AMAG, Apple, Canon, Comparis, Coop, Datatrans, Deloitte, Dun & Bradstreet, Flughafen Zürich, Gbanga, GfM, Goldbach, Google, Local.ch, Micro soft, Migros, Netcetera, NZZ, Postfinance, Publicitas, PwC, Ricardo, Ringier, SBB, SIX Group, Swiss Marketing, Swiss Post oder Tamedia. «Wir wollen auch 2013 weiter wachsen», sagt Präsident Schönenberger bis Ende Jahr sollen es an die 100 Mitglieder sein. «smama» widmet sich in ihren Fachgruppen folgenden sechs Hauptthemen: M-Marketing sind Marketing-Massnahmen unter Verwendung von mobilen Endgeräten mit dem Ziel, Konsumenten möglichst direkt zu erreichen und zu einem bestimmten Verhalten zu führen. M-Advertising ist bezahlte, öffentliche, unpersönliche Bewerbung einer auf Überzeugung zielenden Botschaft durch einen namentlich genannten Auftraggeber. M-Apps/M-Internet sind Anwendungen, die das IT-System eines Unternehmens mit mobilen Endgeräten verbinden, um Geschäftsprozesse zu unterstützen. M-Content ist eine Applikation (Anwendung) des M-Commerce, aufbauend auf dem Begriff Content für Inhalte des stationären Internets; im Fachjargon hat sich die Bezeichnung M-Content etabliert. M-Commerce ist eine spezielle Ausprägung des elektronischen Handels unter Verwendung drahtloser Kommunikation und mobiler Endgeräte. M-Technology befasst sich unter anderem mit Funktechnologien (etwa UMTS, WLAN oder Bluetooth) in Verbindung mit mobilen Endgeräten (etwa Featurephones, Smartphones oder Tablets).

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