Wettbewerbsfähigkeit. der nächste Wandel der IT IT-WANDEL WHITE PAPER. n n n n n n n n I. ZUSAMMENFASSUNG

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1 8 IT-WANDEL Wettbewerbsfähigkeit lernen: der nächste Wandel der IT n n n n n n n n I. ZUSAMMENFASSUNG Managementexperten reden seit vielen Jahren darüber, dass CIOs wettbewerbsorientierter denken sollten. CIOs müssen dem Unternehmen schnelle IT-Funktionen für einen Marktvorsprung liefern, statt weiter auf den alten Grundsatz Bau es, und die Kunden werden kommen zurückzugreifen. Unternehmer realisieren, dass es viele attraktive IT-Lösungen gibt, die über das hinausgehen, was die interne IT-Abteilung anbieten kann. Sie möchten schneller wachsen? Wenden Sie sich an Google. Sie wollen Ihre Daten einfach sichern und mit beliebigen Personen aus aller Welt austauschen? Kommen Sie zu Dropbox. Sie wollen sofort ein neues Projekt starten? Hier bei Amazon sind Sie in wenigen Minuten bereit. Die wachsende Bereitschaft von Unternehmensbenutzern, sich an den Markt zu wenden, bedingt eine fundamentale Veränderung für IT-Abteilungen. Die IT-Abteilung mag denken, dass sie das Monopol hält, aber das ist nicht der Fall. Heute glauben viele IT-Leiter, dass sie um das Geschäft konkurrieren müssen, da Entscheidungsträger Alternativen haben. Letztendlich könnte dies eine positive Entwicklung für CIOs sein: Unternehmen denken wesentlich mehr über die IT nach, und die IT-Funktion wird mit großer Wahrscheinlichkeit eine zunehmend wichtige Rolle spielen. CIOs und ihre Teams müssen schnell herausfinden, wie sie wie externe Serviceanbieter auftreten, agieren und liefern können, die um dieselben internen Kunden konkurrieren.

2 2 Führungskräfte von Unternehmen verlangen hochwertige, einfach zu nutzende IT-Services und das sofort. Sie sehen die Zukunft in Bereichen wie mobile Anwendungen, Big-Data-Analyse, Integration sozialer Medien, neue Modelle für die Zusammenarbeit und webbasierte Software. Wenn die IT-Abteilung nicht liefern kann, wenden sich Geschäftsbereiche an andere mit unbekannten Konsequenzen für Sicherheit, Compliance und Kontrolle. Auch wenn CIOs seit Jahren partnerschaftlich mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, kann der Schritt von der internen IT-Kostenstelle zu einem kompetenten internen Serviceanbieter mühevoll sein. Es gibt eine neue Beziehung zwischen der IT-Abteilung und dem Unternehmen und ein neues Modell für den IT-Betrieb. Letztendlich muss sich die IT-Abteilung selbst wandeln, mit neuen Rollen, neuen Kompetenzen und neuen Messsystemen. Ändern der IT-Einstellung Viele IT-Abteilungen sind auf diesen Wandel nicht vorbereitet. Ihre Struktur ist nicht auf den Wettbewerb um Kunden ausgelegt. Neben ihrer Effizienz und Zuverlässigkeit werden IT-Abteilungen jetzt auch danach beurteilt, wie agil sie auf neue Geschäftsanforderungen reagieren, insbesondere im Vergleich zu externen Alternativen. Wie können Services entwickelt werden, die dazu beizutragen, dass das Unternehmen schneller auf neue Geschäftschancen reagieren und das liefern kann, was Kunden wünschen, bevor diese überhaupt wissen, dass sie es brauchen? Das ist kein neues Verhalten, sondern bei wettbewerbsfähigen IT-Serviceanbietern Routine. Agilität und Geschwindigkeit stehen bei IT-Managern zu Beginn eines Projekts nicht unbedingt an erster Stelle. Oft gibt es eine klare Kluft zwischen Unternehmensbenutzern, die Geschwindigkeit und Agilität verlangen, und traditionellen IT-Managern, die in langfristigen Projekten denken. Deshalb übergehen technisch versierte Unternehmensmanager bei ihrer Suche nach Agilität oft die interne IT-Abteilung. Das selektive Sourcing, bei dem ein Projekt intern, extern oder über ein hybrides Modell bezogen werden kann, ist nicht neu. Aber heute muss die IT-Abteilung mehr als je zuvor die Verantwortung für die Beziehung mit dem Unternehmen übernehmen. Die IT-Abteilung muss im Zentrum der Diskussionen stehen und die Gesamtstrategie für die Technologiebeschaffung im Unternehmen vorantreiben. CIOs sollten die zentrale Anlaufstelle bleiben und die Sourcing-Strategie anführen Es ist nicht das erste Mal, dass die Rolle der IT-Abteilung von außenstehenden Kräften herausgefordert wird. Support und Integration von PCs, Laptops, iphones und Tablets wurden der IT-Abteilung in verschiedener Weise aufgezwungen. Die Einführung der Cloud und der verbraucherbasierten IT hat das Bild noch deutlicher geändert. Der CIO sollte die Zügel in der Hand haben. Er schlägt neue Services und Funktionen vor und rät, wie die verschiedenen Einzelteile am besten zu einer kohärenten, am Unternehmen ausgerichteten IT-Strategie vereint werden können. Die neue Herausforderung ist klar definiert: der Wandel der herkömmlichen Enterprise-IT-Abteilung in einen wettbewerbsfähigen Anbieter von IT-Services, die interne Unternehmensbenutzer bevorzugen, unabhängig davon, ob sie selbst entwickelt oder vermittelt sind. Den Wandel zu einem zunehmend kundenorientierten, internen Serviceanbieter anzuleiten, ist keine unüberwindbare Herausforderung für einen IT-Executive. Wird diese Herausforderung aber nicht angenommen, besteht nicht nur ein Risiko für die Zukunft der IT-Abteilung und die Rolle des CIO, sondern auch für die Zukunft des Unternehmens selbst. Da eine reaktionsfähigere IT-Abteilung an sich effektiver am Unternehmen ausgerichtet ist, wird die Unternehmensagilität insgesamt verbessert und genau dieses Ergebnis wird die Aufmerksamkeit eines CEO wecken. Die IT-Abteilung kann nur um dieses interne Geschäft konkurrieren, wenn sie eine Reihe struktureller und betrieblicher Änderungen vornimmt, um den Betrieb eines externen IT-Serviceanbieters nachzuahmen. Die interne IT-Abteilung muss ihre Organisation auf attraktive, einfach zu verwendende IT-Services ausrichten, die Unternehmensbenutzer benötigen, unabhängig davon, ob diese intern entwickelt oder über externe Anbieter vermittelt werden. Die gute Neuigkeit ist: Es gibt deutliche Beweise, dass viele sich der Herausforderung stellen und gute Ergebnisse erzielen. II. Das neue Modell für eine wettbewerbsfähige IT-Abteilung Harte Zeiten verlangen harte Entscheidungen. CIOs können eine moderne, reaktionsfähige und wettbewerbsfähige IT-Abteilung

3 3 Hören Sie, wie der CIO von T-Mobile, Erez Yarkoni, über die Highlights des IT-Wandels in seinem Unternehmen spricht. auf der Grundlage der herkömmlichen IT-Abteilung aufbauen, indem sie Sichtweisen und Mitarbeiter zu einer serviceorientierten Organisation umstrukturieren. Dazu gehört auch eine wesentlich engere Abstimmung zwischen Serviceanbieter und Servicebenutzer. Das neue IT-Modell baut darauf auf, attraktive und wettbewerbsfähige Services bereitzustellen, die interne Benutzer nutzen möchten. Durch den Wettbewerb um interne Kunden richtet sich die IT-Abteilung automatisch daran aus, was das Unternehmen will. Aber das ist nicht einfach. IT-Leiter müssen bereit sein, in neue Nutzungsmodelle für die IT zu investieren, die auf neuen Betriebsmodellen und Technologiefaktoren basieren. Änderungen bei der Nutzung Für diese kundenorientierte Sichtweise muss eine Organisation mit einem präzisen Verständnis für die Services aufgebaut werden, die Mitarbeiter benötigen. Zudem muss die IT-Abteilung wie ein externer Serviceanbieter Services in Bündeln und Paketen zu entsprechenden Preisen anbieten können. Mit der richtigen Durchführung kann die IT-Abteilung einen Service einmal aufbauen und mehrmals in vielen verschiedenen Formen verkaufen. Ein Beispiel ist ein Bündelservice für Remote-Standorte, ausgerichtet auf einen Mitarbeiter, der für den Aufbau einer Einrichtung an einem neuen Standort verantwortlich ist. Das würde Front-Office-Software, aber auch Netzwerk-, Data- Protection-, Sicherheits- und andere Standardfunktionen einschließen, die eine schnelle Inbetriebnahme an einem Remote- Standort oder in einer kleinen Zweigstelle ermöglichen. Ein anderes Beispiel ist die Bereitstellung von ipad-support als Service für einen Einkauf aus einer Hand, der Anbindung, Sicherheit, -Provisioning und wichtige Anwendungen einschließt. Vielleicht bietet die IT-Abteilung solche Services bereits auf individueller Basis an, aber sind sie einfach zu nutzen? Erfolgt die Bereitstellung auf eine standardmäßige, wiederholbare und messbare Weise? Gibt es einen Teil der IT-Abteilung, der aktiv auf der Suche nach neuen Services ist, diese entwickelt, auf den Markt bringt und die Auslastung managt? Gibt es hinter dem Servicekatalog ein standardisiertes, gemeinsam genutztes Werk für Technologien und Prozesse, das die Services generiert und den Support dafür bietet? Wird die IT-Abteilung daran gemessen, ob sie attraktive und wettbewerbsfähige Services bereitstellt, die Unternehmensbenutzer nutzen möchten? In der Realität ist diese Denkweise nicht neu. Sie ist ein grundlegender Teil des Geschäfts wettbewerbsfähiger IT-Serviceanbieter. Und die Enterprise-IT lernt schnell aus deren Erfolgen. Betriebliche Veränderungen Das neue Enterprise-IT-Modell richtet sich zu einem großen Teil am Muster erfolgreicher IT-Serviceunternehmen aus, mit klaren nachfragegenerierenden Funktionen, besserer Preisfestlegung und einem Servicewerkskatalog, der in herkömmlichen IT-Abteilungen normalerweise nicht zu finden ist. Als CIO sind Sie bereits Kunde vieler verschiedener Anbieter. Jetzt müssen Sie aus Ihren Erfahrungen lernen und Ihre Sichtweise umkehren, indem Sie überlegen, was Ihre internen Kunden von einem bevorzugten IT-Serviceanbieter erwarten. Jeder Anbieter verfügt über ein Preisbuch mit Produkten und Services, die er Ihnen verkaufen möchte. In dem neuen Modell besteht Ihre Herausforderung darin, Ihr eigenes Preisbuch oder Ihren Servicekatalog mit Produkten und Services zusammenzustellen, die Sie internen Benutzern anbieten. Wie bei jedem Preisbuch müssen auch Sie direkt auf die Wünsche und Anforderungen Ihrer Kunden eingehen und der wichtigste Punkt im Vergleich zu Alternativen das bessere Angebot bereitstellen. Das neue IT-Betriebsmodell richtet sich letztendlich nach dem Aufbau des Werks, auf dem Ihr Servicekatalog basiert: wie neue Services eingeführt, bereitgestellt, gemessen, bezahlt werden und so weiter. Ein intelligenter Ansatz ist, neben der vorhandenen eine neue IT-Funktion einzurichten, die sich darauf konzentriert, die neueren Services mit neueren Ansätzen bereitzustellen. Wenn der neue Ansatz mit der Zeit erfolgreich ist und reift, findet eine graduelle Umstellung von der alten zur neuen Arbeitsweise statt.

4 4 Führung und neuer Technologiefokus Ein erfolgreicher Wandel erfordert starke und dynamische Führungskräfte. Für die Leitung des IT-Wandels müssen Führungskompetenzen entwickelt und eingesetzt werden, die bisher möglicherweise nicht benötigt waren: Kommunikation mit einer klaren Vision, Aufbau neuer Beziehungen mit Entscheidungsträgern im Unternehmen und Transformation der Beschaffenheit der IT-Abteilung. Ihre Aufgabe besteht nicht in einer rein inkrementellen Verbesserung, sondern im Wesentlichen in einer neuen Vision für die IT-Funktion. Das Management dieses durchdachten Wandels ist nicht leicht und stellt selbst die Führungsqualitäten sehr erfahrener IT-Executives auf die Probe. Auch bei einem Wandel der IT-Abteilung bleiben viele der Hauptverantwortungsbereiche gleich: die Bereitstellung zuverlässiger und vertrauenswürdiger Services, die die Organisation vor den vielen Formen der IT-Risiken schützen. Viele haben festgestellt, dass die Möglichkeiten vielversprechend sind. Erforderliche Schutz- und Sicherheitsmechanismen können vollständig in die bereitstellten Service integriert statt nachträglich hinzugefügt werden. Das führt oft dazu, dass Sicherheit, Compliance und Verfügbarkeit leichter zu erreichen sind. Außerdem sind sie einfach zu implementieren, durchzusetzen und zu messen. Die IT-Abteilung muss auch eine neue finanzielle Kompetenz lernen: die Festlegung von Preisen für unterschiedlich genutzte IT-Services, ähnlich wie ein Serviceanbieter diese Preise festlegen würde. Das beinhaltet mehr als eine einfache Kostenrechnung für Arbeitszeit und Material und erfordert dieselben Kompetenzen, auf die jedes Unternehmen bei der Festlegung von Preisen für Kundenservices zurückgreift. III. IT-Abteilung: Vom Versorger zum Berater Für IT-Abteilungen, die den Wandel vollzogen haben, entwickelt sich oft eine neue Beziehung mit dem Unternehmen als Berater. Das bedeutet, dass Sie mehr Zeit für Gespräche mit wichtigen Entscheidungsträgern des Unternehmens aufbringen, die Anforderungen verstehen und verschiedene Ansätze für diese Anforderungen vorschlagen müssen. Die Anforderungen werden dann größtenteils aus einem Standardkatalog mit IT-Services Organisation auf der Basis von Services statt Silos. Bei diesem Modell entwickeln und bieten verschiedene Teile der IT-Abteilung wiederholbare, wiederverwendbare Services zunächst für andere IT- Mitarbeiter und schließlich für die Unternehmensbenutzer, die sie unterstützen. erfüllt, die effizient, sicher, zuverlässig, wettbewerbsfähig und einfach zu nutzen sind. Jeder organisatorische Wandel erfordert neue Kompetenzen, Rollen und Prozesse und der IT-Wandel macht hier keine Ausnahme. Intelligente Führungskräfte investieren umfassend in die Definition neuer Rollen und Kompetenzen und entwickeln dabei Vergütungs- und Ausrichtungsmodelle, die den Wandel unterstützen, sowie neue Messkennzahlen für Mitarbeiter und Prozesse. Das Motto ist einfach: Die Organisation basiert auf Services, nicht auf Silos. Bei diesem Modell entwickeln und bieten verschiedene Teile der IT-Abteilung wiederholbare, wiederverwendbare Services zunächst für andere IT-Mitarbeiter und schließlich für die Unternehmensbenutzer, die sie unterstützen. Das Infrastrukturteam stellt beispielsweise Infrastrukturservices für das Plattformteam bereit. Das Plattformteam bietet Datenbank-, Middleware- und damit verbundene Services für das Entwicklungsteam. Das Entwicklungsteam stellt einfach zu nutzende Anwendungsservices für das Benutzererlebnisteam bereit und so weiter. Jede IT-Funktion wird kalibriert und gemessen, um eine attraktive, einfach zu nutzende Sammlung von Services über eine standardisierte, gemeinsame Plattform bereitzustellen, die das Leben für die nächste Gruppe in der Kette und letztendlich für den Anwender vereinfacht. Die neue Scorecard umfasst Cost-to- Serve (im Vergleich zu externen Alternativen), Quality-of-Service und Time-to-Provision, wobei das ultimative Maß eine starke Nachfrage für den angebotenen Service ist. Einführung in Vertrieb und Marketing Einer der schwierigsten Aspekte des IT-Wandels ist die Einführung einer kommerziellen Geschäftsmentalität mit den entsprechenden Vertriebs- und Marketingfunktionen. Für den Anfang müssen CIOs die Entwicklung einer minimalen Go-to-Market-Funktion leiten, die die Nutzung vorhandener Services fördert und interne Kunden beteiligt, um die zukünftige Serviceentwicklung zu beeinflussen. Viele Unternehmensmitarbeiter treffen regelmäßig aus denselben Gründen mit Kunden zusammen. Warum sollte das in der IT-Abteilung anders sein? Ein weiterer neuer Schwerpunkt der transformierten Abteilung ist das Produktmanagement. Die IT-Abteilung musste Services oder

5 5 n n n n n n n n Viele CIOs wagen den Sprung von der internen IT-Kostenstelle zu einem kompetenten internen Serviceanbieter, der sich um Geschäftsbereichskunden kümmert und um diese konkurrieren muss. Welche Faktoren treiben diesen Wandel an? Was sind die Vorteile und Herausforderungen? Sehen Sie sich an, wie Sie im Vergleich zu Ihren Kollegen in diesen Bereichen dastehen, indem Sie an unserer interaktiven Benchmark-Umfrage teilnehmen. Klicken Sie hier, um die Umfrage zu starten. Produkte bisher nicht in kommerzieller Weise bereitstellen. Früher arbeitete sie hauptsächlich an Projekten mit einem definierten Anfang und Ende. Produktmanagement das manchmal auch als Inbound-Marketing bezeichnet wird bedeutet jetzt eine kontinuierliche Beobachtung der Kundenanforderungen (mit dem Ziel, neue Services für neue Anforderungen einzuführen), um vorhandene Services zu verbessern und andere aufzugeben. Der neue IT-Abteilungsapparat konzentriert sich jetzt auf seine Angebote, mit einer vertrauten, wettbewerbsorientierten Sichtweise. Entwickeln wir die Services, die Mitarbeiter wünschen? Sind wir im Vergleich zu anderen Alternativen wettbewerbsfähig? Können wir unsere Kosten senken, um die Qualität einzuhalten oder zu verbessern? Tun wir genug, um die Nutzung bereits vorhandener Services zu fördern? Sind unsere Kunden zufrieden und empfehlen anderen unsere Services? Können wir die nächste Nachfragewelle voraussehen? Derartige Gespräche sind Alltag für Mitarbeiter in anderen Geschäftsbereichen, für die meisten IT-Mitarbeiter dagegen neu. Finanzmanagement Oft zeigt sich die Verbesserung der Finanzmanagementfunktion als ein wichtiger Aspekt des IT-Wandels. Die IT-Finanzen wandeln sich von der reinen Zuweisung fester Input-Kosten zu variablen Preisen für Services. Deshalb wächst die Bedeutung der Nachfrageprognose für Services. Ein zentraler Aspekt ist dabei, dass Sie interne Vertreter für Margen und Rentabilität verstehen müssen. Dazu gehört das Verständnis für die Kosten pro Einheit und die Festlegung der Preise pro Einheit für IT-Services. Unabhängig davon, ob diese Kosten gegenüber den Geschäftseinheiten per Chargeback oder einfachem Showback erhoben werden, ist es hilfreich zu wissen, dass variable Kosten mit einer variablen Nutzung verknüpft sind, damit das Unternehmen gut fundierte Entscheidungen über die IT-Nutzung treffen kann. Anspruchsvollere Finanz- und Geschäftsbetriebsfunktionen führen umfassende Benchmarking-Tests für den Vergleich mit externen Alternativen durch oder messen sich sogar selbst anhand einer Gewinn- und Verlustquote, die berücksichtigt, wann ein Unternehmensbenutzer entscheidet, die IT-Abteilung zu umgehen und sich direkt an einen externen Anbieter zu wenden. Tatsächlich betonen IT-Führungskräfte, die einen IT-Wandel erfolgreich angeführt haben, oft, wie wichtig die Einführung neuer Kennzahlen und Messfaktoren für die IT-Abteilung ist, die aber mehr Kompetenz in den Bereichen des Finanzmanagements und Geschäftsbetriebs erfordern. Wer ist im Team? Da jede IT-Funktion die Mitarbeiter im Team widerspiegelt, sollte die Frage der Jobrollen eine Priorität für den CIO sein. Einige Rollen bleiben unverändert, die meisten werden jedoch weiterentwickelt oder in Einklang mit dem neuen Modell und den Serviceprioritäten des Unternehmens sogar ganz gestrichen. Auf hoher Ebene werden unternehmensorientierte IT-Kompetenzen und servicebasierte Rollen wichtiger sein als die Entwicklungs-, Bereitstellungs- und Support-Rollen der Vergangenheit. Sehr oft gibt es die wichtigen Einzelpersonen, die sich anpassen können und im neuen Modell erfolgreich sind. Vielleicht gibt es eine größere Gruppe, die sich mit der Zeit an die neuen Arbeitsweisen gewöhnen kann. In jedem Fall haben Erfahrungen gezeigt, dass die Festlegung einiger wichtiger Rollen zu einem frühen Zeitpunkt den Wandel beschleunigen kann. Eine wichtige Rolle, die sich jetzt herausbildet, ist beispielsweise der Cloud-Architekt. Dieser Mitarbeiter mit breit gefächerten Kompetenzen weiß ein wenig über alles, was Virtualisierung und Cloud-Technologien betrifft. Eine weitere wichtige Rolle ist die Prozessneugestaltung, was bedeutet, die Abteilung neue Dinge auf neue Weise tun zu lassen. Oft übernehmen erfahrene Mitarbeiter mit Six-Sigma-Hintergrund diese Rolle. Die Auswirkungen des Wandels reichen bis tief in die Organisation hinein. So können beispielsweise Virtualisierungsexperten im mittleren Management über umfassende Erfahrungen

6 6 Fazit: Sie benötigen Mitarbeiter, die horizontal denken, Services und Technologie im Hinterkopf haben und ihren Schwerpunkt auf wiederholbare Standards statt auf maßgeschneiderte Projekte setzen. Einsichten des CIO der University of Pennsylvania Wharton School, Deirdre Woods, zu ihrem Weg zum IT-Wandel. verfügen, müssen ihre Kompetenzen aber durch Schulung und Weiterbildung ergänzen. Wenn CIOs ihr Netz weiter spannen, können sie wahrscheinlich die meisten der erforderlichen Kompetenzen innerhalb des Unternehmens finden. Technologieexperten mit breitem Wissen Technologieexperten sollten in diesem neuen Modell in der Regel eher über ein breit gefächertes Wissen als eine enge Spezialisierung verfügen und vorzugsweise einen unternehmerischen Hintergrund haben. Sie müssen Anreize entwickeln, um Spezialisten zu ermutigen, zum Generalisten zu werden. IT-Mitarbeiter werden möglicherweise weder Anwendungen entwickeln noch Code schreiben, sondern neue Technologien und Architekturen bewerten, empfehlen, messen und überwachen. Der Schwerpunkt für die meisten IT-Bereiche verschiebt sich von der Entwicklung selbst entworfener, einmaliger Lösungen zu Investitionen in wiederholbare und wiederverwendbare Prozesse. Die neuen Rollen sind zum Beispiel Cloud-Architekt, Cloud- Anwendungsentwickler, Rechenzentrumsarchitekt, Cloud- Sicherheitsmanager, Cloud-Governance-Manager und Cloud- Kapazitätsplaner. Einige der dafür erforderlichen Kompetenzen können im Job erworben werden, andere müssen von einem externen Serviceunternehmen unterstützt werden, das neue Zertifizierungen vergibt. Infrastrukturmanager verwenden Dashboards für die Überwachung von Anwendungs- und Netzwerk-SLAs, sowohl für intern gemanagte Technologie als auch für Drittanbieter. Sie arbeiten eng mit den Anbietern zusammen, um die Technologiestrategie abzustimmen und die Anwenderproduktivität zu optimieren. Führen der IT-Abteilung wie ein Unternehmen Wenn die Enterprise-IT ein wettbewerbsfähiges Servicewerk sein soll, muss sie kontinuierlich in Prozesse investieren: Definieren neuer Prozesse, Implementieren der Prozesse, Messen ihrer Effektivität und kontinuierliches Wiederholen des gesamten Zyklus. Diese Prozessmentalität spiegelt sich in prozessorientierten Rollen in der gesamten Abteilung wider. Jede Disziplin innerhalb der IT-Abteilung muss kontinuierlich neu in Prozesse investieren können, um die Effektivität und Effizienz zu verbessern. Beispiele sind überall: Anbieter-Performance, Nachfrageplanung, Serviceentwicklung und -bereitstellung, Serviceverfügbarkeit, virtuelles Gewinn- und Verlustmanagement und auch Personal. Erfolgreiche Werke entwickeln keine einmaligen Lösungen, sondern investieren in Prozesse, um kontinuierliche Verbesserungen zu erreichen. Gleiches gilt für progressive IT-Abteilungen. Sie sind von einer allgegenwärtigen Mentalität der steten Verbesserung der organisatorischen Prozesse geprägt. Kunden- und unternehmensorientierte Rollen In einer perfekten Welt sollte die interne IT-Abteilung die erste Stelle sein, an die sich ein Unternehmensbenutzer mit einer neuen Anforderung wendet, nicht die letzte. Die ideale kundenorientierte Rolle versteht nicht nur die gesamte Breite der IT-Funktionen, sondern entwickelt darüber hinaus Kompetenz und Expertise in der jeweiligen Unternehmensfunktion. In vielen Fällen weicht dies deutlich von der herkömmlichen IT-Analystenrolle der Vergangenheit ab: Der Schwerpunkt liegt auf mehr Erfahrung, mehr Wissen und mehr Wert. Dieses Profil ist in herkömmlichen IT-Abteilungen nicht oft zu finden, in der Unternehmenswelt aber üblicher. Die neuen Rollen sollten durch Schulung, Messen, Automatisierung und Anreize für kontinuierliche Weiterbildung und Performance gestärkt werden wie bei jeder kundenorientierten Rolle. Anreize sollten die IT-Abteilung veranlassen, das zu verkaufen, was vorhanden ist, im Gegensatz zum Anpassen oder Entwickeln von Nicht-Standard-Serviceangeboten. Die Vorstellung von Gewinn/Verlust ist ebenfalls wichtig: Der wichtigste Punkt sind starke Anreize für kundenorientierte Rollen, interne Kunden bei der IT-Abteilung zu halten, statt dass sie sich auf eigene Faust an externe Unternehmen wenden.

7 7 IV. Der Weg der IT von EMC EMC begann Anfang 2009, ein beschleunigtes Programm für den IT-Wandel einzuführen. Als IT-Anbieter unterstützt das globale Unternehmen mit Mitarbeitern Kunden, den Weg in die Cloud zu beschleunigen. Tatsächlich lassen sich viele der Lektionen, die EMC im Rahmen des Wandels der internen IT-Funktion gelernt hat, direkt auf viele Kundensituationen anwenden. Aus externer Sicht sind die IT-Herausforderungen von EMC damals und heute vertraut: gleichbleibende bis sinkende Budgets, drastisches Wachstum von Daten und Benutzern, eine alternde und nicht hundertprozentig ausgelastete Infrastruktur, Dutzende übernommene Unternehmen, die integriert werden müssen, und wachsende Kosten und Komplexität des Managements einer Umgebung mit weitgehend benutzerdefinierten Legacy-Anwendungen. Die erste Phase des Wandels begann mit der Standardisierung auf der x86-plattform und der Virtualisierung, die hauptsächlich auf nicht kritische Anwendungen in Besitz der IT-Abteilung ausgerichtet war. Wie die meisten IT-Gruppen nutzte die IT-Abteilung von EMC diese Phase, um sich mit der Technologie vertraut zu machen und Know-how aufzubauen, gleichzeitig aber Kosten- und Effizienzeinsparungen an das Unternehmen zurückzugeben. Standards wurden ausgewählt und durchgesetzt, und die IT-Abteilung von EMC machte sich an die Aufgabe, den Server-, Speicher- und Rechenzentrumsplatzbedarf zu konsolidieren. Aber es war noch mehr möglich viel mehr. Die nächste Phase des Wandels war auf die Bereitstellung von gemeinsam genutzten virtualisierten Plattformen für die Mehrheit der geschäftskritischen Anwendungen ausgelegt. Die IT-Abteilung stand vor der unvermeidbaren Aufgabe, vorhandene Tools und Prozesse entfernen und in eine komplett neue Ebene des integrierten Managements und der integrierten Sicherheit investieren zu müssen. Während dieser Zeit entwickelten sich Pläne für ein Rechenzentrum der nächsten Generation ohne Legacy-Anwendungen. Das Ergebnis dieser zweiten Phase war die Fähigkeit, IT-Services der Enterprise- Klasse von einem virtualisierten, gemeinsam verwendeten und standardisierten Ressourcenpool bereitzustellen. Die eigentliche Schwierigkeit rührte jedoch nicht von der Technologie her, sondern von den Mitarbeitern. Bereits früh wurde erkannt, dass neue Prozesse neue Rollen und Kompetenzen und eine erhebliche Evolution der IT-Funktion bedeuten. Investitionen begannen, Wenn die Sichtweise von dem verschoben wird, was gut für die IT-Abteilung ist, zu dem, was gut für das Unternehmen ist, werden diese zwei Ziele eines Tages ein und dasselbe sein. diese neuen Kompetenzen und Rollen zu definieren: Definitionen, Messfaktoren, Ausrichtung, Governance und mehr. Der Managementfokus verschob sich von der Technologie zu den Mitarbeitern. Der CIO von EMC, Sanjay Mirchandani, spricht oft über die Lektionen, die in diesen zwei ersten Phasen des Infrastrukturaufbaus des IT-Wandels gelernt wurden: n Gespräche mit Unternehmensmitarbeitern und anderen außerhalb der IT-Abteilung sind wichtiger als Gespräche innerhalb der IT-Abteilung. n Standardisierung und Vereinfachung sind wichtiger als Eleganz oder die Entwicklung der perfekten Lösung. n Zu Beginn jeder Phase sollte die vorhandene Umgebung als Grundlage verwendet und der Fortschritt dann im weiteren Verlauf quantifiziert werden. n Der CIO sollte darauf vorbereitet sein, erhebliche und fortlaufende Investitionen in Kompetenzen und Schulung zu leisten. Sobald die IT-Abteilung Vertrauen in die neue Arbeitsweise hatte, begann die dritte Phase des Wandels: die Neuorientierung der IT-Abteilung als interner Serviceanbieter. Das hochrangige Thema war die Optimierung der IT-Produktion für die Unternehmensnutzung. Dafür entwickelte die IT-Abteilung sechs unterschiedliche Abteilungsbereiche, unter denen die neuen Rollen fungieren würden: n Go-to-Market: Als internes Vertriebsteam legt diese Gruppe die Strategie dazu fest, welche Services angeboten werden. Sie managt außerdem einen Servicekatalog, der die Preisgestaltungsund Chargeback-/Showback-Funktion beinhaltet. n Produktmanagement: Diese Mitarbeiter legen fest, wie vorhandene Services verbessert werden, um die Nutzung zu steigern und neue Angebote zu entwickeln. Sie arbeiten eng mit dem Vertriebsteam und wichtigen Benutzern zusammen, managen Kosten und messen sich selbst an konkurrierenden Alternativen. n Servicebereitstellung: Diese Gruppe möchte Entscheidungsträger und Kunden zufriedenstellen. Sie misst die Kundenzufriedenheit und evaluiert, wie der Kundenservice verbessert werden kann. Sie versteht die Servicenutzung und kann die Nachfrage prognostizieren. n Finanzmanagement: Diese Analysten und Manager konzentrieren sich auf die Kosten für die Bereitstellung, helfen bei der Festlegung von Preis- und Kosten-Policys, überwachen die Auslastung und jonglieren CapEx- und OpEx-Maßnahmen.

8 8 n Vertrauen: Als breiter Bereich arbeiten die Mitarbeiter in diesem Team mit dem EMC Sicherheitsteam zusammen und helfen bei der Festlegung der Policy und Verfahren für Governance, Risiko und Compliance (GRC). Sie beobachten außerdem die Verfügbarkeit, Business Continuity, Nachfragespitzen und führen andere Informationsmanagementaufgaben aus. n Kompetenzmanagement: Diese Gruppe übernimmt die allumfassende Rolle des Managements des Kompetenz- Lifecycle bei EMC. Anfänglich gab es viele Änderungen bei den Jobrollen bei EMC, und die IT-Abteilung verfeinert ihre Rollen weiterhin und prognostiziert den Bedarf für neue Kompetenzen. Diese Gruppe konzentriert sich auf die Entwicklung von neuen Jobbeschreibungen, neuen Zertifizierungen, kompentenzübergreifenden Rotationen, neuen Modellen der Zusammenarbeit und weitere Bereiche, die mit der Weiterbildung von IT-Mitarbeitern zusammenhängen. Zwar ist der Weg zum IT-Wandel bei EMC noch nicht abgeschlossen, aber die bisherigen Ergebnisse sind überwältigend positiv. Die Virtualisierung hat enorme Kosteneinsparungen ermöglicht. Zwischen 2004 und 2008 konnte EMC 12 Millionen Dollar an Strom- und Platzbedarf und 74 Millionen Dollar an rechenzentrumsrelevanten Ausgaben einsparen. Von 2009 bis 2010 erzielte das Unternehmen OpEx-Einsparungen in Höhe von 11 Millionen Dollar und virtualisierte 60 Prozent der geschäftskritischen Anwendungen. Es hilft, sich vorzustellen, dass die Vorteile in Phasen realisiert werden: n Phase 1: Kosteneinsparungen, die einfach zu erntenden Früchte n Phase 2: Operational Excellence n Phase 3: Die IT bietet Agilität über einfach zu nutzende Services, die Mitarbeiter verwenden möchten. Tatsächlich sind die meisten Ergebnisse jetzt agilitätsbasiert. Und jetzt wenden sich Mitarbeiter zuerst an die IT-Abteilung, nicht zuletzt. V. Der Aktionsplan eines CIO Das Anführen eines Wandels in dieser Größenordnung wirkt möglicherweise einschüchternd und vielleicht sogar unrealistisch. Aber mit einem auf Phasen basierenden Ansatz können CIOs den Weg einfacher managen. Ein solcher Wandel bietet vielen CIOs die einmalige Chance in ihrer Karriere, ein Unternehmen zu deutlich besseren Ergebnissen zu führen. Das ist eine Führungschance. Jetzt ist es an der Zeit, neue Modelle für die IT-Abteilung zu entwickeln und die Dynamik zwischen der IT-Abteilung und dem Unternehmen auf spannende Weise fundamental zu ändern. Externe Zwänge und Trends haben diesen Moment geschaffen, und es gibt kein Zeichen, dass diese nachlassen. Denken Sie daran, dass es sich um einen Wandel handelt, nicht um einen Umsturz. Wenn die Sichtweise von dem verschoben wird, was gut für die IT-Abteilung ist, zu dem, was gut für das Unternehmen ist, werden diese zwei Ziele eines Tages ein und dasselbe sein. Hier sind einige Ratschläge von denen, die den Wandel erfolgreich vollzogen haben: n Erkennen Sie als ersten Schritt an, dass Änderungen erforderlich sind. Gewöhnen Sie sich an, bei jeder Gelegenheit die Notwendigkeit von Änderungen zu kommunizieren. Bauen Sie eine Koalition der Unterstützer im gesamten Unternehmen auf, die Ihnen zustimmen und bereit sind, Sie zu unterstützen. n Gliedern Sie den Wandel in Einzelteile auf. Bilden Sie ein Team, das sich auf die neue Arbeitsweise konzentriert, während das Legacy-Team wie bisher weitermacht. Trennen Sie das alte und das neue Team so weit wie möglich. Fokussieren Sie das neue Team auf Fallbeispiele, denen mit dem aktuellen Ansatz nicht gut gedient ist. n Wenn Prozesse und Funktionen reifen, werden immer größere Teile der IT-Abteilung in der neuen Umgebung und weniger in der alten enden. Halten Sie die Mitarbeiter am Ball. Feiern Sie Erfolge, und lernen Sie aus Fehlern. Seien Sie transparent und offen dafür, was geschieht. Letztendlich werden die neuen Teams die Leuchttürme für die anderen sein. n Verlieren Sie niemals die Fokussierung, und achten Sie darauf, nicht von Ihrer Vision abzuweichen. Möglicherweise dauert es länger, als Ihnen lieb ist, aber kleine Erfolge werden schnell zu großen Siegen. Und wie Sanjay Mirchandani sagt: Keine Kehrtwende! Unter der Leitung des CIO hat die IT-Abteilung bei EMC gelernt, mehr zu wollen. Die frühen Erfolge führten zu einer Aufwärtsdynamik, die mit großer Begeisterung und Unterstützung für die neue Arbeitsweise einherging. Ein großer Teil der IT-Mitarbeiter ist jetzt Teil der verschiedenen Unternehmensteams. Geschäftsmitarbeiter wenden sich an die IT, um sich Ratschläge zu holen und beraten zu lassen. Und das Beste ist, dass die IT-Abteilung nach dem Wandel das Geschäft fördert. Weitere Informationen finden Sie unter

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