Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der Automobilwirtschaft

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der Automobilwirtschaft"

Transkript

1 Anhang 1

2 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in der Automobilwirtschaft Prof. Dr. Willi Diez Institut für Automobilwirtschaft (IFA) an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen 1. Einleitung Wohl kaum ein anderer Begriff findet sich in den Unternehmensgrundsätzen und Zielen von Automobilherstellern und Automobilhändlern so häufig wie der der Kundenzufriedenheit. In der Tat hat sich in den letzten Jahren im Hinblick auf das Management der Kundenbeziehungen in der Automobilbranche ein Paradigmenwechsel vollzogen. Stand in Zeiten eines stürmischen Wachstums ein transaktionsorientierter, an einzelnen Kaufabschlüssen orientierter Marketingansatz im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten, so ist heute ein stärker auf langfristige Geschäftsbeziehungen ausgerichtetes Marketingverständnis zu erkennen. Nicht mehr die Akquisition neuer, sondern die Bindung bisheriger Kunden steht im Mittelpunkt, um auf einem gesättigten und wettbewerbsintensiven Markt langfristig erfolgreich agieren zu können. Im Folgenden sollen branchenspezifische Strategien und Maßnahmen identifiziert werden, die zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung führen können. Dabei soll deutlich gemacht werden, dass eine hohe Kundenloyalität nur durch ein enges Zusammenwirken aller Akteure erreicht werden kann, die in einer direkten oder indirekten Kundenbeziehung stehen. 2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als unternehmerische Zielgrößen 2.1. Definition von Kundenzufriedenheit In Anlehnung an das Confirmation-/Disconfirmation-Paradigma soll im folgenden unter Kundenzufriedenheit ein komplexer Informationsverarbeitungsprozess verstanden werden, in dessen Zentrum ein Soll-/Istvergleich zwischen den Erwartungen der Kunden (Soll) mit den Leistungen eines Anbieters (Ist) steht. Entsprechen bzw. übertreffen die Leistungen des Anbieters die Erwartungen, resultiert daraus Kundenzufriedenheit oder gar Kundenbegeisterung (vgl. Homburg/Rudolph 1995, S. 38; Schütze 1992, S.3). Dabei ist Kundenzufriedenheit jedoch nicht als Ergebnis eines einmaligen Kauf- und Konsumerlebnisses, also transaktionsspezifisch, sondern als Ausdruck aller bisherigen Kauf- und Konsumerfahrungen, zu verstehen. Für die Erreichung hoher Kundenzufriedenheit ist die Kenntnis des Anspruchsniveaus der Kunden von großer Bedeutung. So kann die Leistung zweier Anbieter völlig identisch sein und doch sind die Kunden des einen Anbieters unzufrieden, während die des anderen aufgrund eines niedrigeren Anspruchsniveaus zufrieden sind. Voraussetzung für ein zielorientiertes Zufriedenheits-Management ist daher eine genau Erfassung, Analyse und Priorisierung der jeweiligen Kundenbedürfnisse. 2

3 2.2. Bedeutung der Kundenzufriedenheit Eine hohe Kundenzufriedenheit ist die Basis für eine Vielzahl von ökonomischen Erfolgswirkungen: Die Zufriedenheit der Kunden ist die Voraussetzung für eine Loyalisierung der Kunden. Eine hohe Wiederkaufrate trägt in weitgehend gesättigten Märkten zur langfristigen Absatzsicherung bei. Dabei ist von zentraler Bedeutung, dass der größte Teil der Wertschöpfung und Gewinne bei einem Automobil erst nach dem Kauf anfallen (z.b. für Wartung und Reparatur, Zubehör, Finanzierung). Insgesamt verkörpern loyale Kunden einen bedeutsamen immateriellen Wert für das Unternehmen. Der sogenannte Customer Life Time Value bezogen auf die Ausgaben für Neu- und Gebrauchtwagen, Service und Zubehör liegt bei rund Euro, wobei er bei Premiumherstellern den doppelten Wert erreichen kann (vgl. Reindl 2008, S. 91). Im Rahmen einer effektiven Kundenbindung ist es außerdem möglich, Cross- und Up-Selling Käufe zu intensivieren. Neben einer stärkeren Kundenbindung führt eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit auch zu einer Erhöhung der Preisbereitschaft bei den Kunden (vgl. Koschate 2008, S.97ff). Zufriedene Kunden schätzen den Wert einer stabilen Geschäftsbeziehung höher ein als unzufriedene. Ferner führt eine hohe Kundenzufriedenheit auch zu einer Steigerung der Weiterempfehlungen und damit zu einer Unterstützung bei der Neukundengewinnung. Auch daraus ergeben sich positive Umsatz-Effekte. Der Grad der Kundenbindung hat jedoch nicht nur gravierende Auswirkungen auf die Erlöse, sondern auch auf die Kosten der Marktbearbeitung. So ist die Neukundenakquise etwa fünfmal so teuer, wie die Erhaltung einer bestehenden Kundenbeziehung (vgl. Müller/Riesenbeck 1991). Betrachtet man alle relevanten, aus einer Kundenbindung resultierenden Effekte zusammen, so zeigt sich, dass der Umsatz und Gewinn je Kunde mit der Dauer der Kundenbindung deutlich ansteigt (vgl. Reichheld/Sasser 1991, S. 113). Abbildung 1 illustriert dies am Beispiel des After Sales Bereiches Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Es ist weithin unbestritten und auch durch zahlreiche empirische Untersuchungen belegt, dass zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ein positiver Zusammenhang besteht. Dies gilt auch für den Automobilbereich (vgl. Korte 1995). Allerdings zeigen verschiedene Studien, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nicht linear ist, eine Steigerung der Kundenzufriedenheit um einen bestimmten Prozentsatz also nicht automatisch zu einer entsprechenden prozentualen Erhöhung der Kundenloyalität führt. Vielmehr gibt es eine Vielzahl möglicher und auch in der Praxis auftretender nicht-linearer Beziehungen zwischen diesen beiden Größen (vgl. Homburg/Bucerius 2008, S. 56ff). Insofern scheint Zufriedenheit eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für Loyalität zu sein. Zu einer solchen Schlussfolgerung kommt auch eine Untersuchung, die in der Automobilindustrie von dem amerikanischen Marktforschungsunternehmen JD Power Associates durchgeführt wurde: 90 Prozent der Kunden der Marke Cadillac und ebenso 90 Prozent der Kunden japanischer Automobilhersteller gaben an, mit ihrem Anbieter zufrieden gewesen zu sein. Während allerdings nur 40 Prozent der Cadillac-Kunden wieder die selbe Marke wählten, blieben den japanischen Herstellern mehr als 80 Prozent ihrer Kunden treu (vgl. Homburg/Giering 2000, S. 82). 3

4 Herrmann/Johnson kommen in einer empirischen Untersuchung für die Automobilindustrie zu dem Ergebnis eines sattelförmigen Verlaufs des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität (vgl. Herrman/Johnson 1999, S. 595): Bei niedrigen und mittleren Werten für die Zufriedenheit führt eine Erhöhung der Zufriedenheit nur zu einer geringfügigen Steigerung der Kundenbindung. Bei hohen Werten für die Zufriedenheit (nach Überschreitung eines gewissen Schwellenwertes) bewirkt eine Steigerung der Zufriedenheit eine überproportionale Steigerung der Kundenbindung. Bei sehr hohen Werten für die Zufriedenheit führt eine weitere Steigerung nur noch zu einer unterdurchschnittlichen Erhöhung der Kundenbindung. Abbildung 2 zeigt einen solchen Verlauf schematisch. Der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und der Loyalität der Kunden ist somit komplexer als häufig angenommen. Insbesondere zeigt sich, dass auch eine maximale Kundenzufriedenheit keine hundertprozentige Loyalität bewirkt, wofür die beim Kunden grundsätzlich vorhandene Wechselneigung (Variety-Seeking) verantwortlich gemacht werden kann (vgl. Herrman/Johnson 1999, S. 595). Ziel von Automobilherstellern und Automobilhändlern kann also keine Maximierung, sondern muss Optimierung der Kundenzufriedenheit sein, da sehr niedrige und sehr hohe Zufriedenheitswerte nur unterproportionale Verbesserungen der Kundenloyalität mit sich bringen Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Marken- und Händlerloyalität Automobilhersteller streben primär danach, die Markenloyalität zu erhöhen, während das Ziel der Händler eine Steigerung der Händlerloyalität ist. Wie Burmann in einer empirischen Erhebung für die Automobilbranche festgestellt hat, ist die Händlerloyalität bei einem gegebenen Zufriedenheitsniveau niedriger als die Markenloyalität. So zeigt sich, dass bei einem Rückgang der Gesamtzufriedenheit mit dem Händler vom Optimalwert 1,0 auf 1,9 bereits 50 Prozent der Kunden den Händler wechseln wollen. Die gleiche Wechselbereitschaft hinsichtlich der Marke ist demgegenüber erst bei einem Absinken der Gesamtzufriedenheit von 1,0 auf 3,4 festzustellen (vgl. Burmann 1991, S.249ff). Automobilhändler müssen so die Schlussfolgerung mehr für eine hohe Zufriedenheit mit ihrer spezifischen Leistung tun als die Automobilhersteller. Interessant ist auch, welchen Einfluss die Kauf-, Produkt- und Kundendienstzufriedenheit auf die Loyalität haben. Hier kommt Burmann zu dem Ergebnis, dass die Markenloyalität vor allem durch die Produktzufriedenheit bestimmt wird. Die Kauf- bzw. Kundendienstzufriedenheit haben einen nur sehr geringen Einfluss. Demgegenüber zeigt sich hinsichtlich der Händlerloyalität ein hoher, während der Nutzungsdauer des Fahrzeuges noch steigender Einfluss der Kundendienstzufriedenheit auf die Loyalität. Gerade zum Zeitpunkt des Wiederkaufes, also nach rund 4,5 Jahren, übt die Kundendienstzufriedenheit den stärksten Einfluss auf die Loyalität zum Händler aus. Während die Bedeutung der Produktzufriedenheit für die Händlerloyalität im Zeitablauf ansteigt, geht die Kaufzufriedenheit erwartungsgemäß zurück. Die Untersuchung macht deutlich, dass der Servicebereich für die Kundenbindung im Handel von zentraler Bedeutung ist. Neben einer hohen Kundenzufriedenheit kann die Werkstattloyalität auch durch konkrete Bindungsmaßnahmen, wie z.b. eine Kundenkarte mit Rabatten und Gutscheinen oder das Angebot eines Hol- und Bringservices gesteigert werden (vgl. Hättich 2009, S. 214ff). 4

5 3. Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung 3.1. Rahmenbedingungen und Besonderheiten des Kundenbindungsmanagements in der Automobilwirtschaft Im Rahmen der in der Automobilbranche weitverbreiteten vertraglichen Vertriebssysteme haben die Automobilhersteller einen nur begrenzten Einfluss auf die Steuerung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindungsaktivitäten, weil sich der direkte und zumeist persönlichen Kundenkontakt zwischen dem Vertragshändler und dem Kunden abspielt. Da es sich bei Vertragshändlern um wirtschaftlich und rechtlich selbständige Unternehmen handelt, können die Automobilhersteller nur begrenzt in deren Geschäftsprozesse eingreifen. Sie versuchen dies durch Vertriebsrichtlinien und Standards. Dabei gilt es jedoch die durch das allgemeine Wettbewerbsrecht sowie die durch die Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) gesetzten Grenzen zu beachten (vgl. Creutzig 2003). Ein ganzheitliches Kundenzufriedenheitsmanagement in vertikalen Vertriebssystemen wird durch die systemimmanenten Zieldivergenzen in der Hersteller-Handels-Dyade erschwert (vgl. Zentes/Swoboda/Morschett 2008, S.206). Daher bedarf es partnerschaftlicher Ansätze, die sowohl die Interessen der Hersteller wie auch des Handels berücksichtigen das gilt auch in einer herstellerdominierten Geschäftsbeziehung wie der zwischen Automobilherstellern und ihren Vertragspartnern im Handel. Andernfalls drohen erhebliche Reibungs- und Effizienzverluste. Besonders problematisch in der Hersteller-Händlerbeziehung in der Automobilbranche ist die Behandlung von Kundendaten. Nach 89 HGB haben die Händler im Falle einer Vertragskündigung einen Ausgleichsanspruch durch den Hersteller. Dieser wird in der Regel auf Basis der Kundenadressen berechnet (vgl. Lorenz 2009). Die Händler haben daher ein großes Interesse, ihre Kundendaten vor dem Zugriff des Herstellers zu schützen. Dies erschwert den Aufbau und die Führung vertikalkettenübergreifender Datenbanken zur Steuerung der Kundenkontakte sowie der entsprechenden IT-Infrastruktur (vgl. Puttfarken 2008, S. 867). Die Gefahr einer zu geringen oder auch Überpenetration der Kunden mit Kundenzufriedenheitsaktivitäten ist daher groß (vgl. Diez 2008, S. 13). Einen direkten und umfassenden Einfluss auf die Gestaltung der Kundenbeziehung haben die Automobilhersteller nur im Rahmen des Direktvertriebs. Dieser erfolgt entweder über zentrale Verkaufsabteilungen im Hinblick auf ausgewählte Kundengruppen (z.b. Großabnehmer, Behörden, VIP s) oder über herstellereigene Niederlassungen. Die beiden einzigen Automobilhersteller, die in Deutschland in größerem Umfang Direktvertrieb betreiben sind Mercedes-Benz und BMW. Noch komplexer wird das Management der Kundenbeziehung, wenn die Kunden ihre Fahrzeuge leasen. In diesem Fall tritt ein weiterer Akteur in die Kundenbeziehung ein, nämlich der Leasinggeber. Es liegt auf der Hand, dass in diesem Fall ein einheitliches und aufeinander abgestimmtes Kundenbeziehungsmanagement nur sehr schwer möglich ist, und zwar vor allem dann, wenn es sich beim Leasinggeber um ein nicht-herstellergebundenes Finanzdienstleistungs- oder Vermietunternehmen handelt. 5

6 3.2. Einflussfaktoren auf die Kundenbindung Die Sicherstellung einer hohen Kundenbindung erfordert die Kenntnis der bindungsrelevanten Einflussfaktoren. Im Rahmen einer grundlegenden empirischen Untersuchung konnten von Peter die folgenden wesentlichen Faktoren der Kundenbindung in der Automobilbranche identifiziert werden (vgl. Peter 1998, S. 74ff): Den stärksten positiven Einfluss auf die Kundenbindung hat die Kundenzufriedenheit. Sie verstärkt die Kundenbindung nicht nur direkt, sondern auch indirekt, da die Zufriedenheit zusätzlich die Wirkung von möglichen Wechselbarrieren verstärkt. Einen positiven Einfluss auf die Kundenbindung haben soziale und psychische Wechselbarrieren. Dabei spielen Faktoren wie eine bevorzugte Behandlung als Stammkunde, der persönliche Kontakt zum Händler oder Verkäufer, aber auch die Identifikation mit einer Marke und der Einfluss des persönlichen Umfeldes (Familie, Freunde) eine wichtige Rolle. Einen eher geringen, negativen Einfluss übt die Attraktivität von Konkurrenzangeboten auf die Kundenbindung aus. Den stärksten negativen Einfluss auf die Kundenbindung hat das Variety-Seeking- Verhalten der Autokunden. Gemeint ist damit, dass ein Konsument bei einem Folgekauf nicht aufgrund von Unzufriedenheit oder veränderten Präferenzen das bisherige Produkt nicht mehr wieder kauft, sondern weil der Wechsel des Produktes oder der Marke für ihn einen positiven Nutzen hat. Vor diesem Hintergrund muss es für den Hersteller/Handel darum gehen, Aktivitäten zu entwickeln, die zu einer Verstärkung derjenigen Faktoren führen, die sich positiv auf die Bindung seiner Abnehmer auswirken. Gleichzeitig muss er die Wirkung der negativen Einflussfaktoren eindämmen. Dazu kommen drei strategische Ansätze in Frage: 1. Steigerung der Kundenzufriedenheit, 2. Aufbau von Wechselbarrieren sowie 3. Beschränkung des Variety-Seekings-Verhaltens. Diese Ansätze sind selbstverständlich nicht als alternativ, sondern als komplementär anzusehen Steigerung der Kundenzufriedenheit Zufriedenheitssteigernde Aktivitäten und ihre Steuerung Basis jeder Kundenbindungsstrategie ist die Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass auch beim Einsatz kundenzufriedenheitssteigernder Maßnahmen, das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens gilt, das heißt das aufgrund einer permanenten Anspruchsanpassung des Kunden die zufriedenheitssteigernde Wirkung von entsprechenden Maßnahmen nachlässt. In diesem Fall läuft ein Unternehmen, das versucht die Kundenzufriedenheit zu maximieren, in eine Kostenfalle (vgl. Stahl et.al. 2009, S. 251f). Zufriedenheitssteigernde Aktivitäten umfassen die Ebene der automobilen Kernleistung sowie die Service- und Beziehungsebene. Abbildung 3 gibt einen Überblick über ausgewählte 6

7 Maßnahmen. Dabei lassen sich auf allen Ebenen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren im Sinne des Kano-Modells der Kundenzufriedenheit identifizieren (vgl. Diez 2006, S.79). Damit zufriedenheitssteigernde Maßnahmen an der Schnittstelle zum Kunden aufgegriffen und umgesetzt werden, bedarf es einer unternehmensinternen Steuerung der entsprechenden Aktivitäten. Neben der Definition von Prozessabläufen, der Einführung verbindlicher Standards und deren regelmäßige Kontrolle sowie dem Einsatz unterstützender IT-Systeme ist vor allem die Qualifizierung und Führung der Vertragshändler und ihrer Mitarbeiter, die in einem direkten Kundenkontakt stehen, von erheblicher Bedeutung. Im Rahmen seiner regelmäßigen Erhebungen über die Entwicklung der Händlerzufriedenheit hat das Institut für Automobiliwrtschaft (IFA) eine eindeutige Korrelation zwischen Händlerund Kundenzufriedenheit identifizieren können (vgl. Diez 2004, S. 74). So haben zufriedene Händler eine höhere Kundenzufriedenheit als unzufriedene (Abbildung 4). Dieser Zusammenhang kann natürlich nicht einfach monokausal in dem Sinne interpretiert werden, dass eine hohe Händlerzufriedenheit die Ursache für eine hohe Kundenzufriedenheit ist. Es spricht vieles dafür, dass eine hohe Kundenzufriedenheit umgekehrt auch zu einer höheren Händlerzufriedenheit führt. Die Untersuchung von Decker deutet auf eine solche wechselseitige Beeinflussung hin (vgl. Decker 1999). Bemerkenswert ist der starke Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Der Mitarbeiter steht sei es als Verkäufer oder als Kundendienstberater direkt an der Schnittstelle zum Kunden und hat hier eine offensichtlich wichtige Transformationsfunktion. Es ist davon auszugehen, dass auch Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sich wechselseitig beeinflussen. Vor dem Hintergrund der großen strategischen Relevanz, die die Automobilhersteller dem Ziel einer hohen Kundenzufriedenheit einräumen, wurden auch die Margensysteme der Händler zufriedenheitsorientiert ausgestaltet. Dabei erhalten die Vertragshändler neben der Grundmarge und anderen Boni zusätzliche Vergütungen, die von der Höhe der Kundenzufriedenheit, die sie erzielt haben, abhängt. Abbildung 5 zeigt dies am Beispiel des Margensystems eines deutschen Premiumherstellers. Der maximal mögliche Boni für eine hohe Kundenzufriedenheit liegt hier bei 2,5 Prozent. In der Folge haben viele Vertragshändler in die Vergütungssysteme ihrer Mitarbeiter im Verkauf und Service zufriedenheitsabhängige Gehaltsbestandteile integriert. Damit soll ebenfalls eine Anreizwirkung in Richtung Kundenorientierung erreicht werden. Über die Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit zufriedenheitsabhängiger Vergütungssysteme gibt es sowohl in der Praxis wie auch in der Wissenschaft eine kontroverse Diskussion (vgl. Jensen 2008). Dies gilt auch für die Automobilbranche (vgl. Diez 2008, S.13). Neben der Frage, wie hoch zufriedenheitsabhängige Boni sein müssen, damit sie überhaupt eine Motivationswirkung haben, geht es dabei auch um das Problem, wie die Kundenzufriedenheit erhoben wird und die damit verbundene Gefahr der Manipulation von Kundenzufriedenheitsmessungen (vgl. Diez 2006, S. 341ff). Von Seiten der Vertragshändler wird außerdem häufig darauf hingewiesen, dass die Zufriedenheit der Kunden maßgeblich vom Hersteller mit beeinflusst wird (z.b. über die Produktqualität oder die Liefertreue). Es sei nicht zu rechtfertigen, wenn aufgrund von Fehlern des Herstellers, die Händler einen Teil ihrer Marge einbüßen würden. Einige Hersteller haben auf diese Kritik dadurch reagiert, dass alle herstellerbezogenen Faktoren nicht in die Erfassung der margenrelevanten Kundenzufriedenheit eingehen bzw. die Bonifizierung im Rahmen eines Händlerrankings durchgeführt wird. Allerdings haben eine Reihe von Herstellern aufgrund des damit verbundenen Konfliktpotenzials mit ihrer Handelsorganisation ganz auf die Einbeziehung der Kundenzufriedenheit in das Margensystem verzichtet (vgl.diez/hallamoda/struever 2008, S. 11). 7

8 Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit eine kundenorientierte Ausrichtung der Strategie, Führungsstruktur und last not least - Unternehmenskultur erfordert (vgl. Bruhn 2009, S. 56f). Dies kann nur erreicht werden, wenn es ein für die Händler und die Mitarbeiter sowohl auf Hersteller- wie auch Händlerebene wahrnehmbares Commitment des Top-Managements gibt Der Zusammenhang zwischen Rabatten und Kundenzufriedenheit Eine in der Praxis sehr häufig diskutierte Frage ist, ob die Kundenzufriedenheit durch besonders hohe Preisnachlässe gesteigert werden kann. Zahlreiche branchenübergreifende Untersuchungen belegen einen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der vom Kunden wahrgenommenen Preisfairness. Herrmann/Huber/Wricke weisen einen solchen Zusammenhang auch für den Automobilmarkt nach: Danach übersteigt der Einfluss der Preisfairness auf die Kundenzufriedenheit sogar die Bedeutung, die der Händlerservice und der Zustand des Fahrzeuges bei der Übergabe an den Kunden haben (vgl. Herrmann/Huber/Wricke 2008, S. 327). Als Preisfairness wird dabei eine Preisbildung bezeichnet, die transparent und kostenorientiert ist, alle Käufer gleich behandelt und die Höhe des geforderten Preises nicht abhängig von der Dringlichkeit der Nachfrage macht. Im Rahmen einer explorativen Studie des Instituts für Automobilwirtschaft (IFA) wurde die Zufriedenheit von Autokäufern in Abhängigkeit von der Höhe des gewährten Nachlasses untersucht (vgl. Diez/Merten 2006). Dabei konnte festgestellt werden, dass die Zufriedenheit von Kunden, die von ihrem Händler einen Rabatt erhalten haben mit der Note 1,75 (Schulnotensystem: 1=sehr zufrieden; 6=unzufrieden) deutlich höher ist als die von Autokäufern, die überhaupt keinen Rabatt erhalten haben. Untergliedert man die Gruppe die einen Rabatt erhalten hatten in solche Käufer, denen ein Rabatt bis zu 10 Prozent und solchen, denen ein Rabatt von über 10 Prozent eingeräumt wurde, so ist die Zufriedenheitsdifferenz zwischen diesen beiden Teilgruppen relativ gering: Kunden mit einem Rabatt unter 10 Prozent gaben ihrem Händler die Note 1,88, Kunden mit einem Rabatt von über 10 Prozent von 1,86 (Abbildung 6). Zusätzlich ergab eine merkmalsbezogene Auswertung der Befragung, dass Kunden mit niedrigem Rabatt (unter 10 Prozent) bei einzelnen Merkmalen des Autokaufs, wie z.b. der Durchführung einer Probefahrt oder der Fahrzeugübergabe, zufriedener waren als Autokäufer mit hohem Rabatt (über 10 Prozent). Zusammenfassend lassen sich diese Ergebnisse wie folgt interpretieren: Die Einräumung eines, wenn auch nur geringen Kundenrabattes wird von den Kunden als ein Hygiene-Faktor bewertet. Gewährt ein Händler seinem Kunden überhaupt keinen Rabatt führt dies zu erheblicher Unzufriedenheit. Ein wahrgenommener Nachlass von rund 10 Prozent scheint dem mittleren Nachlassempfinden der Autokäufer zu entsprechen. Autokäufer mit Nachlässen über 10 Prozent sind nämlich nur wenig zufriedener als Kunden, die unter 10 Prozent erhalten haben. Ein hohes Leistungsniveau wirkt im Hinblick auf Preisnachlässe kompensatorisch. So können auch bei einem geringen Nachlassniveau hohe Zufriedenheitswerte bei einzelnen Transaktionsepisoden (z.b. Beratung, Probefahrt, Fahrzeugübergabe) erzielt werden. Relevant ist in diesem Zusammenhang auch die Erkenntnis, dass andere Formen der Incentivierung von den Kunden durchaus ähnlich positiv bewertet werden wie Barrabatte. So zeigt beispielsweise eine experimentelle Untersuchung, dass die Verlängerung einer Neuwagen- 8

9 garantie auf vier Jahre in den Augen der Kunden einem Wert von Euro entspricht. Eine Mobilitätsgarantie hat für den Kunden einen Wert von Euro und ein Hol- und Bringdienst des Autohändlers wird monetär mit 875 Euro bewertet (vgl. Bauer/Görtz/Exler 2005). Dies eröffnet sowohl Herstellern wie auch Händlern Spielräume, um Rabatte zu reduzieren ohne zugleich die Kundenzufriedenheit zu gefährden. In der jüngsten Vergangenheit wurde dies mit einem wachsenden Angebot an Flat-Rate-Konzepten in der Branche genutzt Aufbau von Wechselbarrieren Kundenzufriedenheit ist eine wie bereits erwähnt notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für Kundenbindung. Dies gilt vor allem für die Automobilbranche: Aufgrund der langen Beschaffungsintervalle ist die Gefahr groß, dass sich die Bindung zur Marke und zum Händler während der Nutzungsphase lockert und sich der Kunde bei einem Folgekauf neu orientiert und den damit verbundenen erhöhten Informationsaufwand in Kauf nimmt. Erschwerend kommt hinzu, dass die bedarfsgesteuerte Kontaktfrequenz im Servicebereich aufgrund der längeren Wartungsintervalle und der sinkenden Reparaturereignisse in den letzten Jahren deutlich zurückgegangen ist. So sind nach Erhebungen der DAT die Zahl der Wartungsereignisse pro Fahrzeug und Jahr von 1,29 im Jahr 1990 auf mittlerweile 0,87 und die Zahl der Reparaturereignisse im gleichen Zeitraum von 1,01 auf 0,62 zurückgegangen(vgl. DAT 2010, S. 53). Praktisch bedeutet dies, dass ein Autokunde seine Werkstatt weniger als einmal pro Jahr aufsuchen muss. Um einen regelmäßigen Kundenkontakt herzustellen, ist daher die Entwicklung und der Einsatz von Kundenbindungsprogrammen im Rahmen eines ganzheitlichen Customer Relationship Managements (CRM) notwendig. Nur so können wirksame Wechselbarrieren aufgebaut werden. Unter CRM ist dabei in einer weiten Fassung des Begriffs eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie zu verstehen, die mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufbaut und festigt (vgl. Hettich/Hippner/Wilde 2000, S ff.). Elemente von Kundenbindungsstrategien in der Automobilbranche sind: Kundenkontaktprogramme, interaktionsorientierte Kundenkontaktflächen, Kundenclubs sowie finanzdienstleistungsbasierte Aktivitäten. Im Folgenden sollen diese Elemente kurz erläutert werden Kundenkontaktprogramme Unter einem Kundenkontaktprogramm ist ein Plan zur systematischen Durchführung kundengerichteter Aktivitäten entlang der einzelnen Phasen der Kundenbeziehung zu verstehen. Diese Phasen reichen vom Erstkontakt bis zum Wiederholungskauf. Ziel eines Kundenkontaktprogramms ist es, innerhalb der einzelnen Kaufphasen eine Loyalitätsspirale in Gang zu setzen, um dadurch Wechselbarrieren vor allem im psychischen und sozialen Bereich aufzubauen (vgl. Holland/Heeg 1999; S. 22). Abbildung 7 zeigt einen typischen Kundenlebenszyklus. Jede Phase bietet die Chance für entsprechende Kontaktaktivitäten. Nachkaufphase: Hier sollten die Kunden in ihrer Kaufentscheidung bestätigt und gleichzeitig ein aktives Beschwerdemanagement betrieben werden, z.b. durch einen Anruf, Brief oder eine des Verkäufers an den Kunden. 9

10 Kalte Phase : In dieser Phase können aktive Verkaufskontakte unterbleiben, da der Kunde über ein noch junges Fahrzeug verfügt und kaum bereit sein wird, bereits wieder über den Kauf eines neuen Fahrzeugs nachzudenken. In dieser Phase muss der Kundenkontakt über den Service (Inspektion) und Events sichergestellt werden. Latenzphase: In dieser Phase wird der Kunde ein wieder steigendes Interesse im Hinblick auf einen Folgekauf entwickeln. Dementsprechend sollten Mailings oder auch Einladungen zur Vorstellung von Modellneuheiten erfolgen. Heiße Phase : In dieser Phase muss der Kunde auf jeden Fall persönlich oder telefonisch kontaktiert werden. Ziel muss es sein, den Kunden für ein persönliches Verkaufsgespräch und eine Probefahrt mit einem neuen Modell zu gewinnen. Praktisch alle Hersteller verfügen heute über Kundenkontaktprogramme. Die Zufriedenheit der Vertragshändler in Deutschland mit diesen Programmen lag mit der Note 2,61 über der Gesamtzufriedenheit mit dem Hersteller (2,77). Ein Ranking der Zufriedenheitswerte der Zehn großen Fabrikate im deutschen Markt zeigt Abbildung 8. Um eine konsequente Umsetzung dieser Programme im Automobilhandel zu erreichen, setzen viele Automobilhersteller auf entsprechende Anreizsysteme sowie IT-Unterstützung, die die Verkäufer entlasten und auf die notwendigen Aktivitäten aufmerksam machen sollen. Außerdem erleichtert eine systematische Erfassung und Speicherung von Kundeninformationen eine kontinuierliche Betreuung bei einem Verkäuferwechsel im Autohaus. Bislang noch wenig verbreitet sind in der Automobilbranche Kontaktprogramme, die sich an den Lebensphasen der Kunden orientieren (Customer Life Time Management). Dies wäre insofern sinnvoll, als sich die Anforderungen und Bedürfnisse der Autofahrer beim Übergang in eine neue Lebensphase verändern (z.b. Familiengründung). Durch ein am Kundenlebenszyklus ausgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement ließen sich erhebliche Umsatz- und Gewinnpotenziale realisieren (vgl. Reindl 2008, S.90ff) Interaktionsorientierte Kundenkontaktflächen Durch das Angebot an interaktionsorientierten Kontaktflächen wird für den Kunden die Möglichkeit geschaffen, jederzeit mit dem Automobilhersteller und dem Autohaus in Kontakt treten zu können bzw. direkt auf kundengerichtete Aktivitäten der Hersteller und Händler zu reagieren. Interaktionsmöglichkeiten bieten insbesondere Call Center, das Internet und Events. Call Center Durch ein Call Center werden über Outbound-Funktionalitäten die Kontaktaufnahme zum Kunden (z.b. im Rahmen des Lead-Managements) und über Inbound-Funktionalitäten die Bearbeitung von kundeninitiierten Kontakten (z. B. Reklamationen, Notrufe) unterstützt. Durch die Verbindung des Call Centers mit einem CRM-System werden alle für die Anrufbearbeitung relevanten Daten auf den Arbeitsplatz des Call Center Agents überspielt und der jeweilige Kunde kann mit den bereits generierten Daten personifiziert betreut werden. Als wesentliche Anforderungen an ein Call Center lassen sich fünf Faktoren identifizieren (vgl. Diez 2006, S. 379): schnelle Verfügbarkeit, freundliche und persönliche Ansprache, genaue Bedarfsanalyse, gutes sprachliches Ausdrucksverhalten sowie 10

11 aktive Beratung und Angebot von weiteren Serviceleistungen. Call Center erfahren heute mehr und mehr eine Weiterentwicklung zu Customer Interaction Centern (CIC). Im Gegensatz zu einem konventionellen Call Center, dessen Fokus eindeutig auf der Telefonie liegt, unterstützen CIC zusätzlich weitere Kommunikationskanäle wie Internet, und SMS. Das Call Center ist im Rahmen einer solchen vernetzten Kommunikation nur ein Element. Call Center werden in der Automobilbranche sowohl von Herstellern wie auch von Händlern (insbesondere größeren Händlergruppen) eingesetzt. Während eine Reihe von Herstellern ihre Call Center auch selbst betreiben, nutzen Händler bevorzugt externe Dienstleister. Letzteres hat den Vorteil einer höheren Professionalität und eventuell auch niedrigerer Kosten. Beispielhaft für ein von einem Automobilhersteller betriebenes Call Center sei hier das Customer Assistance Center (CAC) von Mercedes-Benz in Maastricht erwähnt. Es wurde 1998 gegründet und beantwortet rund 2,5 Mio. Kundenanfragen pro Jahr. Diese reichen von der klassischen Notfallmeldung bis hin zu allgemeinen Informationsanfragen. Das CAC betreut 13 europäische Märkte. Beschäftigt sind rund 600 Mitarbeiter aus 40 Nationen. Einige Hersteller setzen in der jüngeren Vergangenheit auch verstärkt auf das Instrument der Mobile Communication, und zwar insbesondere durch das Versenden von SMS. Die Mobile Communication hat den Vorteil einer hohen Erreichbarkeit. Allerdings müssen die kritischen Akzeptanzgrenzen beachtet werden. Ein weiteres Instrument der Kundenbindung ist das Angebot von Apps, die auf das Smartphone heruntergeladen werden können. Diese müssen für den Kunden einen wirklichen Mehrwert bieten, damit sie auch genutzt werden. Internet, und Social Media Das Internet ist heute ein integrierter Bestandteil für die Kommunikation mit jüngeren, zunehmend aber auch älteren Kunden (vgl. Wirtz/Schilke 2008, S. 534ff). Insbesondere bei der Generierung von Leads hat das Internet in der Automobilbranche eine überragende Bedeutung gewonnen und wird vor allem im Rahmen von Prä-Marketing-Strategien als kostengünstiges Werbe- und Akquisitionsinstrument eingesetzt. Ein wichtiger Ansatz, um die Effizienz des Internets als Kommunikationsinstrument mit dem Kunden zu erhöhen, ist das Personalizing (vgl. Diez 2006, S. 379). Es besteht darin, dass Kunden auf der öffentlichen Website eines Unternehmens über eine spezielle Zugangsberechtigung eine eigene Website erhalten ( Owner -Site), auf der sie Informationen hinterlassen können (z.b. Anfragen, Beschwerden), auf der aber auch der Betreiber individuelle Informationen platzieren kann (z.b. Einladungen zu Veranstaltungen, individuelle Zubehörangebote, Geburtstagsgrüße). Gekoppelt mit der -Funktion verfügt das Internet über ein großes Potenzial für ein dialogorientiertes Kundenbeziehungsmanagement. Dazu gehört auch das Versenden von regelmäßigen Newsletter, auf denen besondere Produkt- und Veranstaltungsereignisse beworben werden können. Newsletter haben gegenüber Kundenzeitschriften den Vorteil, dass sie flexibler einsetzbar, in der Regel kostengünstiger und auch stärker individualisierbar sind. Gerade in der -Kommunikation besteht die Gefahr einer Überpenetration, da das Versenden von s mit einem vergleichsweisen geringen Aufwand verbunden ist. Die Neigung zu einem inflationären Einsatz dieses Instruments ist daher hoch. Dies kann jedoch zu Reaktanzen bzw. zu einer zunehmenden Nichtbeachtung bei den Adressaten führen. E- Mails sollten daher nur mit Einverständnis des Adressaten versandt ( Permission Marketing ) und nur nach einem detailliert vorgegebenen Kommunikationsplan eingesetzt werden. 11

12 Mit der zunehmenden Bedeutung von Social Media (z.b. Facebook, Twitter, StudiVZ) werden die Kommunikationsstrukturen mit dem Kunden noch komplexer. Anstelle der zweiseitigen, dialogorientierten Kommunikation treten netzwerkartige Kommunikationsstrukturen, in denen sich die Nutzer auch untereinander über ein Unternehmen und seine Produkte austauschen. Dazu gehört auch der Einsatz von Corporate Blogs, die sich ebenfalls als Kundenbindungsinstrument ausgestalten lassen (vgl. Seidel 2009, S. 25). Für Automobilhersteller aber auch Autohändler ist die Kommunikation in diesen Netzwerken eine wichtige Informationsquelle. Sie können hier authentisch Meinungen über ihre Produkte und Dienstleistungen erfahren. Gleichzeitig bieten diese Netzwerke aber auch die Möglichkeit, auf konkrete Anliegen, insbesondere Beschwerden von Nutzern einzugehen. Eine Pionierrolle bei der Erschließung der internetbasierten Kundenbetreuungspotenziale hat zweifellos die Marke Mini gespielt, die aufgrund ihrer zumeist jugendlichen Zielgruppen von Anfang auf einen hohen Anteil dieses Mediums im Rahmen ihrer Marketing-Kommunikation gesetzt hat. Mit zahlreichen, über das Produkt hinausgehenden Angeboten und Aktivitäten ist es Mini gelungen, den Community-Gedanken in seine Kunden hineinzutragen. Ausdruck der hohen emotionalen Verbundenheit der Mini-Fahrer mit ihrer Marke sind die zahlreichen und stark frequentierten regionalen, nationalen und internationalen Mini-Treffen. Kundenclubs Ein weiteres Instrument, mit dem Kunden langfristig an ein Unternehmen gebunden werden können, ist der Kundenclub. Folgt man der Definition von Diller, dann können Kundenclubs ganz allgemein als Vereinigung von tatsächlichen, teilweise auch nur potenziellen Käufern bestimmter Produkte bezeichnet werden, die einen unterschiedlichen Organisationsgrad aufweisen (vgl. Diller 1997, S. 33). Mit einem Kundenclub soll die Identifikation, das Commitment und das Vertrauen in ein Unternehmen und seine Produkte erhöht und damit vor allem Wechselbarrieren erzeugt werden. Konstitutive Elemente von Kundenclubs sind: Kundenclubkarte, Kundenzeitschrift, Kundenclubleistungen sowie Kundenclub-Events. Zentrale Erfolgsfaktoren eines Kundenclubs sind ein langfristig tragfähiges Finanzierungskonzept, für die Mitglieder wahrnehmbare Vorteile sowie eine professionelle Organisation (vgl. Butscher/Müller 2009, S.401ff). Beispielhaft für einen herstellerinitiierten Kundenclub sei hier der VW Kundenclub genannt. Er wird wie auch der Audi Kundenclub Audi A Plus von der Kunden-Club Gmbh betrieben. Dabei handelt es sich um ein 100%-iges Tochterunternehmen des Volkswagenkonzerns. Mitglieder des VW Kundenclubs erhalten die Kundenzeitschrift Volkswagen Magazin, das Club Magazin sowie einen Newsletter. Weiterhin werden Club Reisen sowie ein Ticketservice angeboten, bei dem Tickets zu besonders günstigen Konditionen bestellt werden können. Eine Besonderheit stellen die Treuepunkte dar, die Mitglieder sowohl bei der Inanspruchnahme von Serviceleistungen und dem Kauf von Ersatzteilen und Zubehör bei VW Vertragspartnern sowie auch bei Kooperationspartnern erwerben können. Kooperationspartner des VW Kundenclubs sind beispielsweise Maritim Hotels, der Reiseveranstalter Hapag Lloyd sowie die Deutsche Bahn Autozug. Diese Treuepunkte können dann u.a. auch beim Kauf eines Neu- oder Gebrauchtwagens eingelöst werden. Nur wenigen Marken ist es bislang gelungen, wirkliche Clubs mit einer starken Bindung der Mitglieder aufzubauen. Voraussetzung dafür ist, dass ein solcher Club-Gedanke von den Kun- 12

13 den selbst mitgetragen wird. So ist der wahrscheinlich der erfolgreichste Kundenclub der Porsche Club. Die ersten Porsche Clubs in Deutschland wurden auf regionale Ebene bereits in den 50er Jahren von Porsche-Fahrern gegründet. Heute hat der Dachverband, der Porsche Club Deutschland rund Mitglieder. Aktivitäten sind gemeinsame Ausfahrten, verschiedene Motorsportaktivitäten sowie Oldtimer-Treffen. Der Hersteller greift hier nur unterstützend ein. Ansonsten organisieren sich Kundenclubs in der Automobilbranche häufig auch rund um bestimmte Oldtimer-Modelle (z.b. Mercedes SL-Club). Sie stellen für eine Marke ein wichtiges Kundenbindungsinstrument dar und werden daher ebenfalls von vielen Herstellern aktiv unterstützt Finanzdienstleistungsbasierte Kundenbindungsmaßnahmen Der Finanzdienstleistungsbereich bietet zahlreiche Ansatzpunkte für Kundenbindungsaktivitäten (vgl. Diez/Bühler 2006, S. 22ff). Vor allem das Fahrzeug-Leasing ist ein Kundenbindungsinstrument par excellence. Es bindet den Leasingnehmer während der Leasingdauer nicht nur an Fahrzeug und Marke, sondern auch im Service. Außerdem bietet das Leasing hervorragende Möglichkeiten, Anschlussverträge abzuschließen, da der Ersatzzeitpunkt bekannt ist. Aber auch die klassische Finanzierung erzeugt eine starke Markenbindung. Zahlreiche Automobilhersteller haben ihr Finanzdienstleistungsgeschäft in den letzten Jahren deutlich ausgebaut und bieten über Fahrzeugfinanzierungen hinaus auch Versicherungsleistungen sowie allgemeine Bankdienstleistungen an (z.b. Giro- und Sparkonten, Vermögensverwaltung). Von besonderer Bedeutung ist das Kreditkartengeschäft, das ebenfalls Kundenbindungscharakter hat. Ein Beispiel für ein umfassendes Finanzdienstleistungsportfolio ist die BMW Financial Services. Neben Fahrzeugfinanzierung und Versicherung bietet die BMW Bank verschiedene Anlagemöglichkeiten an (Fonds, Anleihen, Festgeldanlagen) sowie Kreditkarten mit unterschiedlichen Zusatzleistungen (Silber, Gold, Carbon). Außerdem können über die BMW Bank auch Baufinanzierungen abgeschlossen werden. Über solche Bankdienstleistungen können Kundenbeziehungen bei einem Markenwechsel aufrechterhalten werden Kanalisierung des Variety-Seeking-Verhaltens Das Variety-Seeking-Verhalten der Konsumenten kann nicht unterbunden werden, da der Wunsch nach Abwechslung in diesem Fall generischen Charakter hat. Dementsprechend müssen die Strategien darauf ausgerichtet werden, dieses Verhalten marken- und konzernpolitisch zu steuern. Im Hinblick auf die Kundenbindung kann das Variety-Seeking-Verhalten durch drei Strategien kanalisiert werden: 1. Verkürzung der Modellzyklen: Durch eine Verkürzung des Modellzyklus wird verhindert, dass der Kunde unter Umständen mehrmals das gleiche Modell kaufen muss. Zusätzlich kann der Neuigkeitswert durch regelmäßige Modellpflegemaßnahmen (MOPF) gestärkt werden. Tendenziell sind die Modelllaufzeiten in der Automobilbranche seit Anfang der 90er Jahre von 7 auf etwa 5 Jahren zurückgegangen. 2. Ausdehnung des Modellprogramms: Bietet eine Automobilmarke im Zeitablauf immer wieder neue Baureihen und Modellvarianten an, besteht die Chance, dem Abwechslungsbedürfnis des Kunden entgegenzukommen und ihn zwar nicht an ein einzelnes 13

14 Modell, wohl aber an die Marke zu binden. Alle Automobilhersteller haben allerdings nicht allein aus diesem Grund- ihr Modellprogramm in den letzten Jahren deutlich erweitert. 3. Ausdehnung der Markenportfolios: Aus Sicht eines Automobilherstellers wird die Kundenbindung auch dann erreicht, wenn der Kunde von dem Modell einer Konzernmarke auf das Modell einer anderen Konzernmarke wechselt. In diesem Fall liegt keine Marken- wohl aber eine Konzernbindung vor. Kauft sich z. B. ein VW Passat Besitzer einen Audi A6 stellt dies aus Sicht des VW-Konzerns kein Problem dar, ist vielleicht unter Profitabilitätsgesichtspunkten sogar wünschenswert. Mit ausdifferenzierten und überschneidungsfreien Markenportfolios kann eine hohe Bindungswirkung erreicht werden. Eine Mehrmarken-Strategie stellt auch für den Automobilhandel eine mögliche Option für die Kundenbindung dar. Sofern ein Händler mehrere Marken vertreibt kann er dem Kunden innerhalb seines Sortiments Abwechslung bieten, ohne den Kunden zu verlieren. 4. Fazit und Ausblick Die Automobilbranche ist längerfristig betrachtet durch eine deutlich rückläufige Marken- und Händlerloyalität gekennzeichnet. Kunden werden immer bindungsunwilliger und nicht zuletzt durch ein stark wachsendes Angebot an Marken und Modellen nimmt die Wechselbereitschaft zu. Gleichzeitig gewinnt der Preis als wesentliches Kriterium der Wahl des jeweiligen Händlers an Bedeutung. Dieser Entwicklung durch immer weitere Programme und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit entgegenzuwirken ist eine große Herausforderung, da aufgrund der Anspruchsdynamik der Konsumenten die Kosten einer steigenden Kundenzufriedenheit den zurechenbaren Nutzen in Form einer höheren Bindungsrate schnell überkompensieren können. Steigende Kundenzufriedenheit führt dann nicht zu einer Erhöhung, sondern zu einem Rückgang des Unternehmensgewinnes. Vor diesem Hintergrund liegt die Herausforderung der Zukunft darin, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ertragsorientiert zu steuern. Dazu bedarf es praxistauglicher Rechenmodelle zur Erfassung der einschlägigen Kosten von Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsprogrammen sowie der daraus sich ergebenden Erträge. Gleichzeitig müssen jene Faktoren identifiziert und verstärkt werden, die möglichst kostenneutral die Kundenzufriedenheit erhöhen. Anstatt gut gemeinter pauschaler Appelle, die Kundenzufriedenheit zu steigern, bedarf es also differenzierter und zielgerichteter Konzepte sowohl auf der Herstellerwie auch der Händlerebene. 14

15 Literaturverzeichnis Bauer, H. H.; Görtz, G.; Exler, S. (2005): Alternativen zum Rabatt: Wie viel Wertschätzung erzielen Promotions im Automobilhandel, Mannheim 2005 Bruhn, M. (2009): Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, in: Hinterhuber H. H.; Matzler K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2009, S Burmann, C. (1991): Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Händlerloyalität, in: Marketing ZFP, Heft 4/1991, S Butscher, St. A.; Müller L. R. (2009): Kundenbindung durch Kundenclubs, in: Hinterhuber H. H.; Matzler K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2009, S Creutzig, J. (2003): EG-Gruppenfreistellungs-Verordnung (GVO) für den Kraftfahrzeugsektor, Heidelberg 2003 DAT (2010): DAT-Report, Stuttgart 2010 Decker, A. J. (1999): Die Händlerzufriedenheit als Zielgröße im vertikalen Marketing der Automobilwirtschaft, Frankfurt am Main 1999 Diez, W. (2004): Ergebnisse des Schwacke MarkenMonitor 2004 (unveröffentlichtes Manuskript), Leipzig 2004 Diez, W. (2004), Händlerzufriedenheit: Warum Automobilhersteller für zufriedene Kunden auch glückliche Händler brauchen, in: AUTOHAUS Nr. 17/2004, S Diez, W. (2006): Automobilmarketing Navigationssystem für neue Absatzstrategien, 5. aktualisierte und erweiterte Auflage, Landsberg am Lech 2006 Diez, W.; Merten, Ch. F. (2006): Der Zusammenhang zwischen Preisnachlässen und Kundenzufriedenheit, Geislingen/St Diez, W; Bühler, M. (2006): Financial Services in der Automobilwirtschaft, Frankfurt am Main 2006 Diez, W. (2008): Kundenzufriedenheit - Notwendig oder übel?, in: AUTOHAUS Nr. 7/2008, S Diez, W.; Hallamoda, M.; Struever, G. (2008): Margensysteme im Automobilvertrieb, Geislingen/St Diller, H. (1997): Was leisten Kundenclubs, in: Marketing ZFP Heft 1/1997, S Friedel-Beitz, A. (2010): Was bringt der Stammkunde, in: kfz-betrieb, Nr. 19/2010, S Hättich, H. (2009): Markenloyalität im Aftersales-Marketing, Mering 2009 Herrmann, A.; Huber F.; Wricke M. (2008): Preisfairness als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit, in: Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 7. Auflage, Wiesbaden 2008, S Herrmann, A.; Johnson, M. (1999): Die Kundenzufriedenheit als Bestimmungsfaktor der Kundenbindung, in: ZfB Heft Nr. 6/1999, S Hettich, St.; Hipper, H.; Wilde, K. (2000): Custormer Relationship Management, in: WISU, Heft Nr. 10/2000, S

16 Holland, H. (2009): Kundenbindungsmanagement in der Automobilbranche, in: Hinterhuber H. H.; Matzler K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2009, S Holland, M.; Heeg, S. (1999): Erfolgreiche Kundenbindung Von der Automobilbranche lernen, Wiesbaden 1999 Homburg, Ch.; Bucerius, M. (2008): Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung, in: Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 7. Auflage, Wiesbaden 2008, S Homburg, Ch.; Giering, A. (2000): Kundenzufriedenheit Ein Garant für Kundenloyalität?, in: Absatzwirtschaft, Heft Nr. 1-2/2000, S Homburg, Ch.; Rudolph, B. (1995): Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H./Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 3. Auflage, Wiesbaden 1995, S Homburg, Ch.; Becker A.; Hentschel, F. (2008): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, M.; Homburg Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S Jensen, O. (2008): Kundenorientierte Vergütungssysteme als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit, in: Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 7. Auflage, Wiesbaden 2008, S Korte, C. (1995): Customer Satisfaction Measurement. Kundenzufriedenheitsmessung als Informationsgrundlage des Hersteller- und Handelsmarketing am Beispiel der Automobilwirtschaft, Frankfurt/Main 1995 Koschate, N. (2008): Preisbezogene Auswirkungen von Kundenzufriedenheit, in: Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 7. Auflage, Wiesbaden 2008, S Lorenz, M. (2009): Der Ausgleichsanspruch der Kfz-Vertragshändler gemäß 89 b HGB analog, Berlin 2009 Müller, W.; Riesenbeck, H.-J. (1991): Wie aus zufriedenen auch anhängliche Kunden werden, in: Harvard Business Manager, 13. Jg., Nr. 3, 1991, S Peter, S. (1998): Beziehungsmanagement Kundenbindung als Marketingziel, in: Absatzwirtschaft, Heft Nr. 7/1998, S Puttfarcken, J. (2008): Fallstudie Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG: Konzeption und Impementierung des Kundenbindungsmanagements bei einem exklusiven Sportwagenhersteller, in: Bruhn, M.; Homburg Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S Reichheld, F. F.; W. E. (1991): Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution, in: Marvard Manager Nr. 4/1991, S Reindl, St. (2008), Customer Lifetime, Freiburg 2008 Schütze, R. (1992): Kundenzufriedenheit After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1992 Seidel, E. (2009): Webblogs als Kommunikationsinstrument für Unternehmen, in: Erfurter Hefte zum angewandten Marketing, Erfurt 2009, S Stahl, H. K.; Hinterhuber, H. H.; Friedrich von den Eichen, St. A.; Matzler, K. (2009): Kundenzufriedenheit und Kundenwert, in: Hinterhuber H. H.; Matzler K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden 2009, S Wirtz, B. W.; Schilke, O. (2008): Kundenbindung durch E-Services, in Bruhn, M.; Homburg Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S

17 Zentes, J; Swoboda, B.; Morschett, D. (2008): Kundenbindung im vertikalen Marketing, in: Bruhn, M.; Homburg Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 6. Auflage, Wiesbaden 2008, S

18 Abbildungen Branchendurchschnitt Autohäuser mit gezieltem Kundenbindungsmarketing Differenz Inspektionskontakte (in Stück pro Jahr) 0,96 1,28 +32% Aufwand (in Euro) 239,00 334,00 +44% Verschleißreparaturen (in Stück pro Jahr) 0,70 1,36 +89% Reparaturaufwand (in Euro) 187,00 362, % Umsatz je Kunde ohne Karosserie (in Euro) 426,00 696,00 +63% Abbildung 1: Ökonomische Erfolgswirkungen von Kundenbindungs- Aktivitäten im After Sales Quelle: Friedel-Beitz, A. (2009) Kundenbindung Kundenzufriedenheit Abbildung 2: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Quelle: Eigene Darstellung I

19 Kunde Kundengerichtete zufriedenheitssteigernde Aktivitäten Produkt- und preisbezogene Maßnahmen Sicherstellung einer hohen Fahrzeugqualität Umfangreiche Serviceausstattung Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis Attraktive Finanzierungsangebote Umfassende Garantien und großzügige Kulanzen Einhaltung zugesagter Liefertermine Servicebezogene Maßnahmen Qualitativ hochwertige Durchführung der Wartungs- und Reparaturarbeiten Angemessene und transparente Preisgestaltung Hohe Termintreue und Flexibilität Angebot von Convenience-Leistungen Beziehungsorientierte Maßnahmen Freundliche und kompetente Beratung Aktives Beschwerdemanagement Dialogorientierte Pflege des Kundenkontaktes Ausrichtung und Steuerung der zufriedenheitssteigernden Aktivitäten Prozesse, Standards und Systeme Definierte Prozessabläufe Verbindliche Standards Regelmäßige Kontrollen (z. B. Mystery Shopping, Werkstatttests) Unterstützende IT-Systeme Qualifizierung und Führung der Händler und Mitarbeiter Schulungen und Coachings Zufriedenheitsorientierte Vergütungssysteme Unternehmensführung Kundennahe Führungsstruktur Regelmäßige Durchführung von Kundenzufriedenheitsanalysen Kundenorientierte Unternehmenskultur Abbildung 3: Kundenzufriedenheit und ihre Steuerung Quelle: Eigene Darstellung II

20 hoch hoch Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit niedrig niedrig Händlerzufriedenheit hoch niedrig niedrig Mitarbeiterzufriedenheit hoch Abbildung 4: Händler-, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in der Automobilwirtschaft Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2004 Konjunkturbonus 0,75% Modellbonus 3,15% CD-Bonus 2,5% Grundmarge 10% CSI-Bonus 2,5% Volumenbonus 1,6% Abbildung 5: Bonifizierung von Kundenzufriedenheit am Beispiel eines deutschen Premiumherstellers Quelle: Eigene Darstellung III

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol

CRM Customer Relationship Management. Dipl.-Psych. Anja Krol CRM Customer Relationship Management Gliederung Entwicklung und Einführung von Bezugspunkte und CRM - Systeme Veränderte Rahmenbedingungen Entwicklung CRM - Systeme» Deregulierung verstärkt internationalen

Mehr

Das Institut für Automobilwirtschaft (IFA) und Mieschke Hofmann und Partner (MHP) stellen Car-IT- Studie vor

Das Institut für Automobilwirtschaft (IFA) und Mieschke Hofmann und Partner (MHP) stellen Car-IT- Studie vor Presseinformation Juli 2012 Das Institut für Automobilwirtschaft (IFA) und Mieschke Hofmann und Partner (MHP) stellen Car-IT- Studie vor Freiberg a. N., 26.07.2012 Der zunehmende Einsatz von Informations-

Mehr

Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum. Prof. Dr. Jürgen Lürssen

Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum. Prof. Dr. Jürgen Lürssen Bayreuth, 10. März 2011 Professionelles Management der Neukundengewinnung: Die 12 Erfolgsfaktoren für profitables Wachstum 1 Die Lage Neukundengewinnung ist unverzichtbar für Wachstum! Trotzdem: Management

Mehr

Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing Customer Relationship Marketing Marc Müller Die Entwicklung des Marketings hin zum Customer Relationship Marketing lässt sich unter anderem auf die technologische Entwicklung zurückführen. Die Änderungen

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement und die Rolle des Internets

Kundenbeziehungsmanagement und die Rolle des Internets Buch: Grundlagen der Automobilwirtschaft Kundenbeziehungsmanagement und die Rolle des Internets Willi Diez (Kapitel 1-5 sowie 7) Stefan Gaul (Kapitel 6) Inhalt 1 Einleitung... 1 2 Kundenlebenszyklen als

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs?

Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Vertriebsmanagement das Ende des Blindflugs? Marketing-Club Braunschweig e.v. und Technische Universität Braunschweig Institut für Wirtschaftswissenschaften, insbesondere Marketing Vortrag von Braunschweig,

Mehr

Leadmanagement in der Automobilindustrie

Leadmanagement in der Automobilindustrie Studie 0 Leadmanagement in der Automobilindustrie am Beispiel von Probefahrtanfragen Wie konsequent und professionell werden vorhandene Interessenpotenziale bearbeitet und ausgeschöpft? Inhaltsverzeichnis

Mehr

Edition. Heinrich Holland. Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. BusinessVillage Update your Knowledge!

Edition. Heinrich Holland. Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. BusinessVillage Update your Knowledge! Edition PRAXIS.WISSEN Heinrich Holland CRM erfolgreich einsetzen Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden BusinessVillage Update your Knowledge! Inhaltsverzeichnis 1 Über den Autor...3

Mehr

Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-Marketing

Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel-Marketing Feedback-Management als Daten-Schatz für das Multi-Channel- - Strategische CRM-Unternehmensberatung Vortrag im Rahmen des MTP-Alumni Forums Erfolgsfaktor Kundendialog warum Kunden wiederkommen, Darmstadt,

Mehr

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Viele Unternehmen nutzen CRM für sich, um ihre Kundennähe zu verbessern und Ihr Geschäft auszubauen. Dieser Kurzvortrag zeigt die Ziele und strategischen

Mehr

Wie schafft Social Media eine positive Kundenerfahrung?

Wie schafft Social Media eine positive Kundenerfahrung? Wie schafft Social Media eine positive Kundenerfahrung? 15. November 2012 / CX7 Gaetano Mecenero Social Media Manager Positive Kundenerfahrung Emotionale Bindung Zufriedene, loyale Kunden Begeisterte Botschafter

Mehr

Inhalt. Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11

Inhalt. Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11 2 Inhalt Kundenbindung langfristig Erfolge sichern 5 Kundenbindung als Teil Ihrer Unternehmensstrategie 6 Was Kundenorientierung wirklich bedeutet 11 Die Erfolgsfaktoren für Ihre Kundenbindung 17 Diese

Mehr

Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management (CRM) Dozentin: Renate Streuer Unternehmer-Tun GmbH 1 Bedeutung von CRM Unter Customer Relationship Management (CRM) versteht man das Management der Beziehungen zum Kunden

Mehr

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements

Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Customer Relationship Management (CRM) Effizienter Baustein eines erfolgreichen Netzwerkmanagements Das Netz der Netze 2. Informations- und Erfahrungsaustausch für Netzwerker in Heilbronn-Franken Prof.

Mehr

Automobilvertrieb im Spannungsfeld von Markenanspruch und Kosteneffizienz

Automobilvertrieb im Spannungsfeld von Markenanspruch und Kosteneffizienz Automobilvertrieb im Spannungsfeld von Markenanspruch und Kosteneffizienz Seite 1 10. Tag der Automobilwirtschaft Geislingen Oktober 2009 Freude am Fahren Seite 2 Premium. Das Besondere bieten. Freude

Mehr

Kredit und Leasing: Captives übertrumpfen Noncaptives durch bessere Ansprache und mehr Übersichtlichkeit

Kredit und Leasing: Captives übertrumpfen Noncaptives durch bessere Ansprache und mehr Übersichtlichkeit +++ Pressemitteilung vom 20. Juli 2010 +++ Aktuelle Studie Finanzvertrieb im Automobilhandel 2010 Kredit und Leasing: Captives übertrumpfen Noncaptives durch bessere Ansprache und mehr Übersichtlichkeit

Mehr

14.06.2010. Dr. Ute Könighofer. Warum ist Kundenorientierung heute so wichtig? Verschärfung der Konkurrenzsituation durch:

14.06.2010. Dr. Ute Könighofer. Warum ist Kundenorientierung heute so wichtig? Verschärfung der Konkurrenzsituation durch: Dr. Ute Könighofer Kommunikationsberatung Spiegelgasse 4/10 1010 Wien T +43 / 1 / 479 97 24 F +43 / 1 / 479 97 42 M +43 / 676 / 445 6 995 E ute.koenighofer@ukcom.at W www.ukcom.at Dr. Ute Könighofer Selbständige

Mehr

Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung

Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung Thomas Artur Roner Kundenzufriedenheit Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung Diplom.de Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis I II 1. Einleitung 1 2. Begriffsklärungen

Mehr

Kundenkarten kosten viel und bringen nichts: Das Scheitern vieler Karten ist programmiert. Alexander Schulz-Margeth Geschäftsführer Loyalty Hamburg

Kundenkarten kosten viel und bringen nichts: Das Scheitern vieler Karten ist programmiert. Alexander Schulz-Margeth Geschäftsführer Loyalty Hamburg Kundenkarten kosten viel und bringen nichts: Das Scheitern vieler Karten ist programmiert Alexander Schulz-Margeth Geschäftsführer Loyalty Hamburg Aufbau des Referats 1. Firmenprofil Loyalty Hamburg 2.

Mehr

Kundenbeziehungenerfolgreich gestalten. Ein Workshop für BPW-Glarus

Kundenbeziehungenerfolgreich gestalten. Ein Workshop für BPW-Glarus Kundenbeziehungenerfolgreich gestalten Ein Workshop für BPW-Glarus Inhalt Vom Kundenwert und Kundenpotential Grundlagen des Kundenbeziehungsmarketings. Treue und zufriedene Kunden sind die Lebensader jedes

Mehr

Teil 1: Effektivität - Wirkungsmechanismen der Kundenbindung

Teil 1: Effektivität - Wirkungsmechanismen der Kundenbindung Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 8 1.1 Einführung Was ist Loyalty Profiling?... 8 1.2 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 13 Teil 1: Effektivität - Wirkungsmechanismen der Kundenbindung

Mehr

Kundenkommunikation im Wandel

Kundenkommunikation im Wandel Kundenkommunikation im Wandel Christian Öller 17. November 1991 Copyright 2013 NTT DATA Corporation Kommunikationstechnologien in Veränderung Copyright 2013 NTT DATA Corporation 2 Best Practice Automobilbranche

Mehr

Praktisches Beispiel 02.03.2008

Praktisches Beispiel 02.03.2008 Agenda CRM-Philosophie Warum CRM? Chancen und Nutzen einer CRM Lösung Das CRMCoach 4 Phasen Modell CRM Teilbereiche und Architektur Einführung einer CRM Lösung CRM-Lösungen und der Markt Zusammenfassung

Mehr

Gebrauchtwagen-Studie 2010. Wie konsequent und professionell werden vorhandene Interessenpotenziale bearbeitet und ausgeschöpft?

Gebrauchtwagen-Studie 2010. Wie konsequent und professionell werden vorhandene Interessenpotenziale bearbeitet und ausgeschöpft? 0 Gebrauchtwagen-Studie 2010 Wie konsequent und professionell werden vorhandene Interessenpotenziale bearbeitet und ausgeschöpft? 1 Inhaltsverzeichnis Methodik 2 Studienergebnisse 3 Fazit und Kommentar

Mehr

Erfolgsfaktor Kundenbindung

Erfolgsfaktor Kundenbindung Profil statt Preiskampf: Nach dem Auftrag ist ist vor vor dem Auftrag Erfolgsfaktor Kundenbindung Prof. Prof. Dr. Dr. Klemens Klemens Skibicki Skibicki 3 Fragen Warum ist Kundenbindung so wichtig? Wie

Mehr

Customer-Relationship-Management

Customer-Relationship-Management Mehr als ein Modethema: Customer-Relationship-Management Aktuelle Studien, etwa von Cap Gemini oder Metagroup, kommen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass nur etwa jedes vierte deutsche bzw. jedes fünfte

Mehr

unser geschäft ist kommunikation willkommen bei simon&focken

unser geschäft ist kommunikation willkommen bei simon&focken unser geschäft ist kommunikation willkommen bei simon&focken OUTBOUND INBOUND 03 WER SIND WIR hier schlägt das herz der kommunikation willkommen bei simon&focken QUALITÄTSDENKEN LEISTUNGEN 04 qualität

Mehr

Modul: Kundenbindungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christinne Volkmann Univ.-Prof. Dr. Nicolae Al. Pop. Beantworten Sie bitte folgende Fragen:

Modul: Kundenbindungsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christinne Volkmann Univ.-Prof. Dr. Nicolae Al. Pop. Beantworten Sie bitte folgende Fragen: Beantworten Sie bitte folgende Fragen: 1. Die Hauptdimensionen des Internen Marketings sind: a) die organisatorische Dimension; b) die zeitliche Dimension; c) die inhaltliche Dimension; d) gar keine davon.

Mehr

7 Tipps wie Sie mit CRM bei Ihren Kunden landen.

7 Tipps wie Sie mit CRM bei Ihren Kunden landen. 7 Tipps wie Sie mit CRM bei Ihren Kunden landen. Timo Schlegel Pre-Sales Consultant CAS Software AG Deutscher CRM-Marktführer im Mittelstand Beteiligungen: 25 Jahre CAS 220 Mitarbeiter, 400 CAS-Gruppe*

Mehr

Inhaltsverzeichnis THEORETISCHER TEIL. Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis, XXVII

Inhaltsverzeichnis THEORETISCHER TEIL. Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis, XXVII Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis XVII Tabellenverzeichnis XXV Abkürzungsverzeichnis, XXVII 1 Einführung in die Problemstellung 1 1.1 Wiederentdeckung der ökonomischen Bedeutung von langfristigen

Mehr

Der Kunde ist nicht alles ohne den Kunden ist alles

Der Kunde ist nicht alles ohne den Kunden ist alles Christian Fravis E-News über Februar 2015 Customer Focus Management 1. Wie können wir Kunden optimal managen? Welche Behandlung wollen eigentlich die Kunden? 2. Tipps und Checklisten: Praktische Beispiele,

Mehr

S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management

S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management S-CRM: Strategisches Customer Relationship Management - Strategien, Prozesse, Menschen und IT - CRM ist eine Geschäftsstrategie (Philosophie) basierend auf dem Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Value

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement

Kundenbeziehungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement Vorlesung Bachelor AUW Sommersemester 2012 Prof. Dr. Willi Diez Inhalt 1. Grundlagen 1.1. Begriff und Bedeutung 1.2. Phasen der Kundenbeziehung 2. Aufbau von Kundenbeziehungen

Mehr

Mache deine Kunden zu Fans

Mache deine Kunden zu Fans Mache deine Kunden zu Fans Der strategische Step vor einer E-Mail-Kampagne 14. Mai 2014, email-expo Frankfurt Daniel Roth forum! Marktforschung forum! Wissen ist Mainz. Erfolgsfaktoren für Mailing-Kampagnen

Mehr

Worum geht es beim CRM? Geben Sie den Inhalt des nachstehenden Textes mit eigenen Worten wieder.

Worum geht es beim CRM? Geben Sie den Inhalt des nachstehenden Textes mit eigenen Worten wieder. Präsenzübung Service 2.1. CRM Customer-Relationship Management a) Anliegen des CRM Worum geht es beim CRM? Geben Sie den Inhalt des nachstehenden Textes mit eigenen Worten wieder. CRM, auch Beziehungsmanagement

Mehr

Wettbewerbsvorteile durch Kundenloyalität

Wettbewerbsvorteile durch Kundenloyalität Zürich, 10. Mai 2005 Wettbewerbsvorteile durch Erkenntnisse aus empirischen Studien in der Finanzbranche Bruno Catellani, ValueQuest GmbH catellani@valuequest.ch ValueQuest GmbH 2005, info@valuequest.ch

Mehr

Kundenbindung aus theoretischer Perspektive

Kundenbindung aus theoretischer Perspektive Inhaltsverzeichnis Vorwort Autorenverzeichnis V XIII Erster Teil Begriff und Grundlagen des Kundenbindungsmanagements Christian Homburg und Manfred Bruhn Kundenbindungsmanagement - Eine Einfuhrung in die

Mehr

Kundenbindung. 1 Kundenwünsche erfüllen oder Erträge maximieren?, 23. April 2015, Wiesbaden Prof. Dr. Andreas Wilbers

Kundenbindung. 1 Kundenwünsche erfüllen oder Erträge maximieren?, 23. April 2015, Wiesbaden Prof. Dr. Andreas Wilbers Kundenbindung Aus Sicht des liefernden Unternehmens werden Aufbau und Erhalt von Kundenbeziehungen Kundenbindung also zum zentralen Erfolgsfaktor. Die gilt gerade in reifen und gesättigten Märkten, die

Mehr

CRM im Online-Bereich für die Druck- und Medienindustrie

CRM im Online-Bereich für die Druck- und Medienindustrie CRM im Online-Bereich für die Druck- und Medienindustrie Vorlesung an der Berufsakademie Mannheim Dr. Gerald Lembke www. 30.03.2007 Was ist noch mal Customer-Relationship-Management? CRM ist eine kundenorientierte

Mehr

Corporate Publishing und CRM

Corporate Publishing und CRM MEDIENTAGE MÜNCHEN 2001 Corporate Publishing und CRM Prof. Dr. Peter Winkelmann - Marketing und Vertrieb FH Landshut - Prof. Dr. Peter Winkelmann Marketing und Vertrieb FH Landshut www.vertriebssteuerung.de

Mehr

Rettet Kundenbeziehungsmanagement das CRM??!!??

Rettet Kundenbeziehungsmanagement das CRM??!!?? Vortrag am 27.03.2008 Friedrichshafen Rettet Kundenbeziehungsmanagement das CRM??!!?? Wie ist der Unterschiede zu sehen zwischen CRM und Kundenbeziehungsmanagement oder gibt es Keinen? Aus was soll geachtet

Mehr

Zusammenfassung der Dissertation "Convenience im Handel"

Zusammenfassung der Dissertation Convenience im Handel Zusammenfassung der Dissertation " im Handel" im Handel ist das vom Kunden wahrgenommene Ausmaß der Vermeidung von Einkaufskosten in Form von Zeit sowie physischer, kognitiver und emotionaler Mühe. Dieses

Mehr

21. - 24. Juli 2011 in Cadenabbia

21. - 24. Juli 2011 in Cadenabbia 21. - 24. Juli 2011 in Cadenabbia Suchmaschinen, Soziale Netzwerke & Co. Müssen wir twittern, um unsere Kunden zu halten? Dr. Christoph Kexel Hochschule accadis Du Pont-Str. 4 61352 Bad Homburg vor der

Mehr

Fallstudie: Lead-Generierung im automobilen Luxussegment

Fallstudie: Lead-Generierung im automobilen Luxussegment Fallstudie: Lead-Generierung im automobilen Luxussegment 1. PROJEKTAUFGABE Das hier dokumentierte Pilotprojekt wurde von der Beratungs- gesellschaft ABELN+SOMMER in den Monaten März September 2004 für

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

Quick-Scan Leadmanagement

Quick-Scan Leadmanagement Quick-Scan management Aktuelle Probleme im Interessenten/ Management 1. Die Vertriebskosten pro Neukunde sind zu hoch 2. Die Effizienz (Abschlussquoten, Durchlaufzeiten) im Vertriebsprozess ist gering

Mehr

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz

Kundenzufriedenheit mit System. Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Kundenzufriedenheit mit System Fontys University of Applied Sciences Dr. Ulrich Scholz Agenda: 1. Was bringen Kundenbefragungen 2. Was ist bei einer Kundenbefragung zu beachten 3. Kundenzufriedenheit messen

Mehr

Vorsprung durch Mensch

Vorsprung durch Mensch Vorsprung durch Mensch Erfolgreicher Vertrieb mit Partsourcing Customer Interaction Center im ASP-Modell Swiss CRM Forum 2012 Saverio Cerra, Leiter Privatkunden ÖKK Tobie Witzig, CEO rbc Solutions 28.

Mehr

Vertriebsunterstützung durch CRM Einfach und mobil

Vertriebsunterstützung durch CRM Einfach und mobil Vertriebsunterstützung durch CRM Einfach und mobil Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand Agenda CAS Software AG Vertriebsunterstützung durch CRM Einfach und mobil Fazit CAS Software

Mehr

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Zunehmende Ansprüche und Erwartungen ihrer Kunden sind heute die grossen Herausforderungen

Mehr

Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierungen im Vertriebs- und Kundenmanagement. Mit Handlungsempfehlungen

Spitzenleistungen im Vertrieb. Optimierungen im Vertriebs- und Kundenmanagement. Mit Handlungsempfehlungen PARLA -Buchtipps Interessante Publikationen ausgewählter Verlage zum Thema Akquisition & Vertrieb Spitzenleistungen im Vertrieb Kundenorientierte Unternehmensführung Sales Excellence Kundenwert Grundlagen,

Mehr

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage Management Summary Management Summary Kunden - Erfolgsfaktor Nummer 1 Es ist mittlerweile ein offenes Geheimnis, dass Unternehmen

Mehr

Versichertenzufriedenheit und Kundenbindung bei gesetzlichen Krankenkassen aus der Perspektive des strategischen Health Care Relationship Managements

Versichertenzufriedenheit und Kundenbindung bei gesetzlichen Krankenkassen aus der Perspektive des strategischen Health Care Relationship Managements Schriftenreihe CareHelix-Managementratgeber für die Praxis Versichertenzufriedenheit und Kundenbindung bei gesetzlichen Krankenkassen aus der Perspektive des strategischen Health Care Relationship Managements

Mehr

Basiswissen E-Mail-Marketing

Basiswissen E-Mail-Marketing Thomas Johne Basiswissen E-Mail-Marketing Kunden binden - Absatz steigern - Kosten senken Schriftenreihe: Das kleine 1x1 des Marketings Inhaltsverzeichnis Vorwort 7 1 E-Mail-Marketing: Neue Wege zum Kunden

Mehr

Wie sexy muss eine Marke für Social Media sein? Der erfolgreiche Social Media-Start von claro

Wie sexy muss eine Marke für Social Media sein? Der erfolgreiche Social Media-Start von claro Wie sexy muss eine Marke für Social Media sein? Der erfolgreiche Social Media-Start von claro Wir helfen Unternehmen, Social Media erfolgreich zu nutzen Unser Social Media Marketing Buch für Einsteiger

Mehr

Kundenloyalität und Kundenbeziehungsmanagement in der Schweizer Assekuranz

Kundenloyalität und Kundenbeziehungsmanagement in der Schweizer Assekuranz Kundenloyalität und Kundenbeziehungsmanagement in der Schweizer Assekuranz Eine gemeinsame Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen mit customer world ag und ValueQuest

Mehr

Wie viel Marketing braucht Vertrieb?

Wie viel Marketing braucht Vertrieb? Wie viel Marketing braucht Vertrieb? Prof. Dr. Margit Enke Lehrstuhl für Marketing und Internationalen Handel TU Bergakademie Freiberg Dresden, 15. November 2012 TU Bergakademie Freiberg Lehrstuhl für

Mehr

Munich Business School

Munich Business School Munich Business School Die Bedeutung der Kundenbindung Munich Business School Working Paper 2005-10 Amparo Galinanes-Garcia Munich Business School Elsenheimerstraße 61 D-80687 München E-Mail: Amparo.Galinanes-Garcia@munich-business-school.de

Mehr

Contact Center. Wir haben einen guten Draht zu Menschen. Burda Direkt Services GmbH

Contact Center. Wir haben einen guten Draht zu Menschen. Burda Direkt Services GmbH Contact Center Burda Direkt Services GmbH Hubert-Burda-Platz 2 77652 Offenburg T. +49-781-84-6364 F. +49-781-84-6146 info@burdadirektservices.de www.burdadirektservices.de Wir sprechen Menschen an Durch

Mehr

Customer Relationship Management CRM

Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management CRM 1.1 Zielsetzung von CRM...2 1.2 Komponenten einer CRM-Lösung...4 1.2.1 Aufgabenbereiche eines CRM-Systems...4 1.2.2 Analytisches CRM...7 1.2.3 Operatives CRM...7 1.2.4

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement

Kundenbeziehungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement Vorlesung Bachelor AUW Sommersemester 2014 Prof. Dr. Willi Diez Inhalt 1. Grundlagen 1.1. Begriff und Bedeutung 1.2. Phasen der Kundenbeziehung 2. Aufbau von Kundenbeziehungen

Mehr

SOCIALMEDIA. Mit Social Media-Marketing & mobilen Services sind Sie ganz nah bei Ihren Kunden. ERFOLGREICHE KUNDENBINDUNG IM WEB 2.

SOCIALMEDIA. Mit Social Media-Marketing & mobilen Services sind Sie ganz nah bei Ihren Kunden. ERFOLGREICHE KUNDENBINDUNG IM WEB 2. SOCIALMEDIA Analyse ihres Internet-Portals MIT FACEBOOK & CO. ERFOLGREICHE KUNDENBINDUNG IM WEB 2.0 Social Media Marketing mit Facebook, Google+ und anderen Plattformen Social Gaming für Ihren Unternehmenserfolg

Mehr

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808. Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM)

Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808. Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) Beck-Wirtschaftsberater im dtv 50808 Kundenorientierung Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) von Prof. Dr. Manfred Bruhn Prof. Dr. Manfred Bruhn ist Inhaber des Lehrstuhls

Mehr

Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen?

Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen? Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen? Dr. Dierk Wehrmeister Berlin,. Juni 00 Partner Theron Business Consulting Das Call Center wird zu einem wichtigen Eckpunkt

Mehr

Ihre Kunden. Abonnentengewinnung. Zielgenau mit digitalem Dialogmarketing. Ausbau und Nutzung für den Newsletter-Verteiler.

Ihre Kunden. Abonnentengewinnung. Zielgenau mit digitalem Dialogmarketing. Ausbau und Nutzung für den Newsletter-Verteiler. Ihre Kunden. Zielgenau mit digitalem Dialogmarketing. Abonnentengewinnung Ausbau und Nutzung für den Newsletter-Verteiler. E-Mail-Marketing Der eigene Newsletter. Online Marketing hat sich als der schnellste

Mehr

Schober Targeting System Automotive

Schober Targeting System Automotive Schober Targeting System Automotive IST IHR INFORMATIONS- MANAGEMENT UP to DATE? Nur wer die relevanten Informationen über seine Kunden und seinen Markt hat und wer sie zielgerichtet verwerten kann, ist

Mehr

Web und CRM als Erfolgskanäle für einen Bundesligisten. Eine Präsentation von Hannover 96

Web und CRM als Erfolgskanäle für einen Bundesligisten. Eine Präsentation von Hannover 96 Web und CRM als Erfolgskanäle für einen Bundesligisten Eine Präsentation von Hannover 96 1. Ausgangssituation seit einiger Zeit beobachtbarer Strukturwandel im Fußballsport von Gemeinnützigkeit zum Wirtschaftsunternehmen

Mehr

Seite Vorwort zur 3. Auflage... V Vorwort zur 2. Auflage... VII Vorwort zur 1. Auflage... IX Voice of the Customer... XI

Seite Vorwort zur 3. Auflage... V Vorwort zur 2. Auflage... VII Vorwort zur 1. Auflage... IX Voice of the Customer... XI Seite Vorwort zur 3. Auflage... V Vorwort zur 2. Auflage... VII Vorwort zur 1. Auflage... IX Voice of the Customer... XI Kapitel 1 Grundlagen und Bausteine des Kundenmanagements Was zeichnet eine hohe

Mehr

Industry Solutions. Öffentlicher Personenverkehr. IT-Lösungen von Lufthansa Systems

Industry Solutions. Öffentlicher Personenverkehr. IT-Lösungen von Lufthansa Systems Industry Solutions Öffentlicher Personenverkehr IT-Lösungen von Lufthansa Systems Inhalt Mehr Effizienz und Flexibilität im Vertrieb 2 Der Kunde im Mittelpunkt Kundenzufriedenheit als Schlüssel zum wirtschaftlichen

Mehr

Perfect solutions are always simple!

Perfect solutions are always simple! Perfect solutions are always simple! Vorstellung ebit GmbH CRM-Softwarehaus und Produzent von AGILIA Customer Care Software Spezialisierung in den Bereichen CRM, Call Center, Direktmarketing, Internetmarketing,

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement

Kundenbeziehungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement Vorlesung Bachelor AUW Wintersemester 2012/13 Prof. Dr. Willi Diez Neue Medien: Fluch oder Segen Exemplarische Bloggs Quelle: http://www.wiwi-treff.de Inhalt 1. Grundlagen 1.1.

Mehr

NACHHALTIGKEIT MACHT ERFOLGREICH. DER SUSTAINABILITY IMAGE SCORE 2015 BEWEIST ES

NACHHALTIGKEIT MACHT ERFOLGREICH. DER SUSTAINABILITY IMAGE SCORE 2015 BEWEIST ES NACHHALTIGKEIT MACHT ERFOLGREICH. DER SUSTAINABILITY IMAGE SCORE 2015 BEWEIST ES Was denken Konsumenten über Nachhaltigkeit? Und wie beeinflussen Nachhaltigkeitsimages den Erfolg von Marken und Unternehmen?

Mehr

Der Gast ist nicht alles ohne den Gast ist alles

Der Gast ist nicht alles ohne den Gast ist alles Christian Fravis Informationen über März 2009 aktives Gästemarketing 1. Wie können wir Gäste optimal betreuen? Welche Betreuung wollen eigentlich die Gäste? 2. Tipps und Checklisten: Praktische Beispiele,

Mehr

Leistungsindikatoren zur Erhöhung der Wiederkaufrate im Autohaus ein Denkanstoß

Leistungsindikatoren zur Erhöhung der Wiederkaufrate im Autohaus ein Denkanstoß Leistungsindikatoren zur Erhöhung der Wiederkaufrate im Autohaus ein Denkanstoß Prospektive Loyalität und konkretes Handeln Eigentlich müsste es die einfachste Aufgabe der Welt sein, seinen Bestandskunden

Mehr

CRM-ERP-Integration für ABACUS und ABAS der 360 Kundenblick. Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand

CRM-ERP-Integration für ABACUS und ABAS der 360 Kundenblick. Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand CRM-ERP-Integration für ABACUS und ABAS der 360 Kundenblick Marcus Bär Mitglied der Geschäftsführung CAS Mittelstand Agenda CAS Software AG Aktuelle Herausforderungen CRM + ERP in zwei Systemen Möglichkeiten

Mehr

Profil der internationalen Autokäufer

Profil der internationalen Autokäufer Pressemitteilung 20. Januar 2015 Europa Automobilbarometer 2015 Profil der internationalen Autokäufer Vielzahl von Informationsquellen bestimmt Kaufentscheidung Zentrale Kaufkriterien sind Preis, Kraftstoffverbrauch

Mehr

X[iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign

X[iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign Entwicklung der Service-Qualität am Telefon von Dirk Zimmermann Entwicklung der Telefonie Heute wird aufgrund des starken Wettbewerbsdrucks der Übergang von einem produkt- und verkaufsorientierten Ansatz

Mehr

Premium Financial Services. Maßgefertigte Instrumente für Ihren Verkaufserfolg.

Premium Financial Services. Maßgefertigte Instrumente für Ihren Verkaufserfolg. Premium Financial Services. Maßgefertigte Instrumente für Ihren Verkaufserfolg. Ihr Instrumentarium zur Absatzsteigerung: Innovativ, effektiv und sofort einsatzbereit. Inhalt 03 Willkommen bei Premium

Mehr

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUM KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT 11

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ZUM KUNDENBINDUNGSMANAGEMENT 11 INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS XVII TABELLENVERZEICHNIS XIX ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XXI 1 EINLEITUNG 1 1.1 Zur Notwendigkeit eines Kundenbindungsmanagements auf Business-to-Consumer Märkten.1 1.2

Mehr

Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen

Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen Anforderungsanalyse für CRM-Systeme in Speditionen Diplomarbeit zur Erlangung des Grades einer Diplom-Ökonomin der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

connect and get connected Wachstum durch CRM dank neuen Kunden

connect and get connected Wachstum durch CRM dank neuen Kunden connect and get connected Wachstum durch CRM dank neuen Kunden Swiss CRM Forum 2011 rbc Solutions AG, General Wille-Strasse 144, CH-8706 Meilen welcome@rbc.ch, www.rbc.ch, +41 44 925 36 36 Agenda Einleitung

Mehr

Christian Homburg / Heiko Schäfer Janna Schneider. Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System 6., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER

Christian Homburg / Heiko Schäfer Janna Schneider. Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System 6., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER Christian Homburg / Heiko Schäfer Janna Schneider Sales Excellence Vertriebsmanagement mit System 6., überarbeitete und erweiterte Auflage GABLER Vorwort zur sechsten Auflage Vorwort zur ersten Auflage

Mehr

Verändern Social Media die Kundenberatung bei Banken?

Verändern Social Media die Kundenberatung bei Banken? Verändern Social Media die Kundenberatung bei Banken? Herausforderungen und Ansatzpunkte für den Einsatz von Social Media bei Banken Wichtigste Ergebnisse aus der Masterarbeit MAS CRM9 an der ZHAW 24.02.2013

Mehr

Der Kunde aus der Sicht von Lufthansa 50. ÖRV Frühjahrskongress 2010 Bad Mitterndorf, 23.04.2010

Der Kunde aus der Sicht von Lufthansa 50. ÖRV Frühjahrskongress 2010 Bad Mitterndorf, 23.04.2010 Der Kunde aus der Sicht von Lufthansa 50. ÖRV Frühjahrskongress 2010 Bad Mitterndorf, 23.04.2010 Leiter Kunden- und Marktanalyse Seite 2 Lufthansa ist ein global agierender Luftfahrtkonzern mit vielfältigen

Mehr

Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG -

Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG - Customer Based Due Diligence powered by - PbS AG - PbS AG Infanteriestraße 19 Haus 4a D-80797 München Tel. + 49 89 30 65 82 0 Fax + 49 89 30 65 82 101 mailto: pbs@pbs-ag.de www.pbs-ag.de Customer Based

Mehr

Content Marketing. Teil 3

Content Marketing. Teil 3 Content Marketing Teil 3 DVR: 0438804 Mai 2013 Business-to-Business-Content Marketing Besonderes Augenmerk wird darauf gelegt, welche Rolle Content Marketing innerhalb des B-to-B-Marketings spielen kann.

Mehr

CRM WHITE PAPER. Microsoft Dynamics CRM 3.0. Inhaltsverzeichnis

CRM WHITE PAPER. Microsoft Dynamics CRM 3.0. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 1 CRM Das Konzept... 2 Herausforderungen & Marktsituation... 2 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit... 2 Die Kundenorientierung.... 2 Kundennutzen bieten... 3 CRM Der Nutzen... 3 Mehr

Mehr

IT-gestützte Prozesse im Mittelstand Lernen aus erfolgreichen Piloprojekten IHK 29.11.2005

IT-gestützte Prozesse im Mittelstand Lernen aus erfolgreichen Piloprojekten IHK 29.11.2005 IT-gestützte Prozesse im Mittelstand Lernen aus erfolgreichen Piloprojekten IHK 29.11.2005 impello Ich gebe den Anstoß Standort Nürnberg Microsoft Certified Partner» Kompetenz Business Solutions» PreSales

Mehr

MOBILE GUTSCHEINE sehr geeignet für Neukundengewinnung, Freunde- Werben- Freunde,

MOBILE GUTSCHEINE sehr geeignet für Neukundengewinnung, Freunde- Werben- Freunde, Ihre komplette lokale Marketing & Werbung Lösung MOBILE COUPONS effektiv für Neukundengewinnung und Kundenbindung. Coupons sind zeitlos und immer beliebt. Meistens als Rabattangebote mit Deals wie z.b.:

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

medien SKRIPTEN Beiträge zur Medien- und Kommunikationswissenschaft Herausgeber: Michael Schenk

medien SKRIPTEN Beiträge zur Medien- und Kommunikationswissenschaft Herausgeber: Michael Schenk Reihe medien SKRIPTEN Beiträge zur Medien- und Kommunikationswissenschaft Herausgeber: Michael Schenk Band 48 Ute GUndling Die Neuausrichtung des Zeitungsmarfcetings durch Customer Relationship Management

Mehr

Banken der Automobilhersteller: Mehr Kunden denn je setzen auf Autofinanzierung

Banken der Automobilhersteller: Mehr Kunden denn je setzen auf Autofinanzierung Pressemitteilung Banken der Automobilhersteller: Mehr Kunden denn je setzen auf Autofinanzierung! Vertragsvolumen 2013 auf über 90 Milliarden Euro ausgebaut! Neugeschäft bleibt trotz angespannten Marktumfelds

Mehr

CRM ja, aber richtig! Frankfurt, 13. November 2007

CRM ja, aber richtig! Frankfurt, 13. November 2007 CRM ja, aber richtig! Frankfurt, 13. November 2007 Sven Bruck Direktor und Geschäftsführender Gesellschafter Kontakt: bruck@eifk.de Fit für die Zukunft? Exzellentes Kundenmanagement? Wir begleiten Menschen

Mehr

Marketing auf Facebook Social Media Marketing

Marketing auf Facebook Social Media Marketing Marketing auf Facebook Social Media Marketing Marketing auf Facebook ist nur eine Möglichkeit des Social Media Marketing (SMM). Facebook-Seiten ( Pages ) sind dabei das Standardinstrument, um auf Facebook

Mehr

Fakten Methoden Ergebnisse Jahrgang 6 2005 Ausgabe 2. Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen

Fakten Methoden Ergebnisse Jahrgang 6 2005 Ausgabe 2. Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen Vocatus FEEDBACK Fakten Methoden Ergebnisse Jahrgang 6 2005 Ausgabe 2 Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen Umsatzsteigerung durch Lead Scoring Nicht hinter jedem Interessenten verbirgt sich tatsächlich

Mehr

Erfüllen wir Ihre Erwartungen?

Erfüllen wir Ihre Erwartungen? S Berliner Sparkasse Erfüllen wir Ihre Erwartungen? Loyalitäts- und Zufriedenheitsbefragung in der BusinessLine. Ergebnisse 2012. Vorwort Liebe Kundin, lieber Kunde, eine lebendige Kundenbeziehung entsteht

Mehr

CRM Survey 2015 von CRM zu CXM die Reise beginnt. Hannover, 17. März Ralf Korb, Senior Analyst CRM

CRM Survey 2015 von CRM zu CXM die Reise beginnt. Hannover, 17. März Ralf Korb, Senior Analyst CRM CRM Survey 2015 von CRM zu CXM die Reise beginnt Hannover, 17. März Ralf Korb, Senior Analyst CRM Demographie Online-Anwenderbefragung September 2014 bis Januar 2015 Über 260 Teilnehmer in Deutschland

Mehr