Die Nähe für Ihren Weitblick

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1 Die Nähe für Ihren Weitblick Global Marketing Services. Nobody gets you closer to the market. gms.siemens.com

2 2 Im Dorfladen Ein Händler, der irgendwo auf der Welt einen Dorfladen führt, beherrscht das Prinzip Marktnähe perfekt: Er kennt jeden Kunden. Er weiß, für wen er welche Waren im Regal haben muss, wer wie viele Kinder zu Hause hat, wer wie viel Geld ausgeben kann. Aber auch mit denen im Dorf, die nicht bei ihm einkaufen, hält dieser Händler regelmäßig ein Schwätzchen. Dabei erfährt er auch so einiges über seinen einzigen Konkurrenten am Ort. Und manchmal, aus einer verwegenen Laune heraus, geht er selbst ans andere Ende des Dorfes und sucht im Laden des Wettbewerbers nach Möglichkeiten, den einen oder anderen Kunden doch für sich zu gewinnen

3 Nähe zum Markt, zum Kunden, zum Wettbewerb Das globale Dorf ist unübersichtlich geworden Alles über jeden Kunden wissen, die Konkurrenz genau kennen, geradlinig alle Marktchancen nutzen: Im Kern unterscheidet sich unser konzernweiter Anspruch an Markttransparenz und Kundenfokussierung gar nicht so sehr von der Marktnähe des Dorfladens. Nur verkauft Siemens eben nicht an 50 Nachbarn, sondern an hunderttausende Kunden weltweit. Die Angebotsvielfalt unseres Konzerns passt in kein Händlerregal. Ganz zu schweigen von den undurchschaubaren Wettbewerberstrukturen, die eine Verteidigung und Verbesserung von Marktpositionen auch nicht gerade einfach machen. Da sind Spezialisten gefragt Trotzdem bearbeiten Siemens Bereiche und Siemens Regionen ihre relevanten Märkte effizient, zielgerichtet und erfolgreich. Manche von ihnen tun dies mit Unterstützung interner Experten Experten, die sich ganz darauf spezialisiert haben, Transparenz in undurchsichtige Märkte zu bringen, wesentliche Informationen über Kunden, Wettbewerber und Märkte konzernweit bereitzustellen und in Konzepte für eine effektive Marktbearbeitung zu überführen. Diese Spezialisten finden Sie bei Global Marketing Services (GMS). GMS zeigt Ihnen Ihren Markt und seine Protagonisten in Nahaufnahme: Damit Sie Marktentscheidungen sicher treffen können und Ihre operative Marktbearbeitung geradlinig ans Ziel kommt. 3

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5 Unser Leistungsspektrum im Überblick Vertriebs- und Marketing-Consulting Wir analysieren Ihre globalen Märkte und unterstützen Ihre Markttransparenz und Ihre strategische Marktbearbeitung. DataBase-Marketing-Consulting Wir erhöhen mit IT-Unterstützung die Effizienz und Qualität Ihrer Vertriebsabläufe und operativen Marktbearbeitung. Management, Consulting und Services für Business Partner Data und Sales Data Wir übernehmen die Fach- und Qualitätsverantwortung für den Betrieb und die Weiterentwicklung Ihrer weltweiten und regionalen Business Partner Data- oder Vertriebssysteme. Customer Care-Services und -Consulting Wir erhöhen die Effizienz und Qualität Ihrer Customer Care-Prozesse. Jetzt lassen wir unsere Kunden sprechen: Projekte und Referenzen Auf den folgenden Seiten spielt unsere Portfolio- Struktur zwar eine tragende, aber keine vordergründige Rolle. Denn wir beschreiben in dieser Broschüre das, was wir tun, anhand konkreter Referenzprojekte. Und bei der Projektarbeit zählen für uns eben keine Organigramme. Vielmehr kombinieren wir unsere Kompetenzen von Fall zu Fall und hinter den Kulissen immer wieder neu. Das detaillierte Portfolio finden Sie auf Seite 18.

6 Keiner bringt Vertriebswissen und genaue Siemens Kenntnis so eng zusammen Ganz dem Vertriebssupport verschrieben Jeder bekommt von GMS praxisnah und alltagstauglich die Vertriebsunterstützung, die er braucht: Marktanalysen, Kundeninformationen, Vertriebs- Tools, Vertriebsstrategien, Kundenzufriedenheits- Management, und, und, und. Als Partner bieten wir, was kaum ein zweiter bietet: Zum einen sind wir interner Dienstleister. Deshalb kennen wir die Siemens Anforderungen sehr genau und fühlen uns wie unsere Kunden den Siemens Zielen verpflichtet. Zum anderen hat sich GMS schon immer ganz dem Vertriebs- und Marketingsupport verschrieben. Entsprechend groß ist unser Schatz an Fachwissen und Erfahrung und er wird täglich größer und wertvoller. Frisches Denken und viel Herzblut Vom Konzern-Strategen über den CIO-Projektleiter bis zum Geschäftsgebiets- oder Regionenleiter: In 20 Jahren internem Vertriebs- und Marketingsupport haben wir weltweit mit ganz unterschiedlichen Siemens Einheiten ganz unterschiedliche Aufgaben gelöst. Manche Auftraggeber haben unsere Unterstützung für ein zentrales Projekt gebraucht. Mit anderen Kunden arbeiten wir über Jahre hinweg im täglichen Regelbetrieb zusammen. So oder so: Jeden Auftrag denken wir neu an und setzen ihn individuell um. Herzblut ist immer dabei und viel gegenseitiges Vertrauen. Einige unserer Kunden haben diesem Vertrauen auf den nachfolgenden Seiten sozusagen eine Stimme gegeben. Hierfür herzlichen Dank. 4

7 Kundenzufriedenheits-Management Eine zentrale Umfrage bringt Antworten, answers, réponses, respuestas Seit wir unsere Kunden mit GMS-Unterstützung zentral und einheitlich befragen, ist die Erhebung effektiver. Und die Ergebnisse, auf die wir über die Online-Applikation von GMS jederzeit zugreifen können, sind aussagekräftiger. Helmut Stiegler, A&D BD1, Nürnberg-Moorenbrunn Europa war der Start, Asien der zweite Step. Und als wir diese Broschüre schreiben, laufen gerade die Vorbereitungen für eine A&D-Kundenzufriedenheits- Erhebung in Nordamerika. Unser Team freut sich sehr über diesen Welterfolg. Alles sehr unterschiedlich So unterschiedlich die Kundenerwartungen an A&D sind, so unterschiedlich A&D diese Erwartungen im Einzelnen erfüllt, so unterschiedlich sind auch die Mittel und Wege, mit denen der Bereich die Kundenzufriedenheit weltweit misst: Jedes Land hat seine Methoden, Zeitpläne, Umsetzungspartner. Synergien bleiben ungenutzt. Ergebnisse sind nicht vergleichbar und erlauben keine zentralen Schlussfolgerungen. Ein Dienstleistungspartner Die A&D-Spitze will deshalb die weltweite Ermittlung der Kundenzufriedenheit harmonisieren. Die Parameter heißen: eine Methodik, eine zentrale Auswertung und Dokumentation, ein Dienstleister, ein zeitgleicher Zweijahres-Turnus. Unsere Berater, die für A&D bereits deutschlandweite Befragungen durchgeführt haben, bewerben sich um den Auftrag. Und wir gewinnen ihn: Weil wir die internen Prozesse und Ansprechpartner am besten kennen und weil der methodisch-wissenschaftliche Ansatz, den wir in ein A&D-spezifisches Konzept überführt haben, überzeugt. Eine zentrale Kundenbefragung Der zentrale Ansatz, in den A&D heute immer mehr Regionen einbindet, wird 2005 mit einer europaweiten Kundenzufriedenheitsabfrage pilotiert. Unsere Marketing- und Applikations-Berater sind verantwortlich für das komplette Projektmanagement. Am Befragungskonzept geplant ist eine Online-Erhebung arbeiten neben dem A&D- Projektleiter Helmut Stiegler A&D-Vertreter aus den Geschäftsgebieten, Regionen und Fachabteilungen mit. Viele Vorstellungen also, die unter ein zentrales Dach zu bringen sind. Doch schließlich kann das GMS-Projektteam in einzelnen Regionen-Kick-Offs den Fragebogen vorstellen und gemeinsam mit den Länderverantwortlichen die regionenspezifischen Umsetzungsmodalitäten erarbeiten. Toolgestützte Online-Befragung Über Ansprechpartner aus 20 Ländern werden als Befragungsteilnehmer selektiert. Und spätestens jetzt kommt unsere Kundenzufriedenheits- Applikation SMART ins Spiel. Das GMS-Tool, das unsere Spezialisten auf die A&D- Belange zugeschnitten haben, wird den kompletten Prozess unterstützen: die Pflege der Ansprechpartnerdaten genauso wie die Online-Befragung oder die Analyse, das Reporting und die Maßnahmenplanung. Die GMS-Kollegen harmonisieren erst einmal länderspezifische Unterschiede in den selektierten Adressdaten, dann überführen sie die Daten in die Applikation, wo der Vertrieb jede Adresse für das Call-Center zur Klärung der Teilnahmebereitschaft freischaltet. Kunden, die ihr OK geben, können den Fragenkatalog ganz komfortabel online und in ihrer Landessprache ausfüllen. Am Ende gehen ausgefüllte Fragebögen bei den GMS-Analysten zur toolgestützten Auswertung und Dokumentation ein. Die Analyseergebnisse und erste Schlussfolgerungen stellt das Projektteam Region für Region vor. Die richtigen Schlüsse ziehen Europaweit haben heute ca A&D-Mitarbeiter Zugriff auf den Online-Report mit allen Befragungsergebnissen. Die Bedienoberfläche im vertrauten A&D-Design erlaubt individuelle Auswertungen und unterschiedlichste Selektionen. Ergebnisdiagramme können bis auf Unternehmensebene aufgebohrt werden. 140 Maßnahmen hat A&D auf Grundlage des Kunden-Feedbacks entwickelt: von der Vertriebsschulung bis zum Redesign von Prozessen. Ihren Erfolg wird die nächste Befragung beweisen 5

8 Vertriebsprozesse Läuft alles rund im Turbinenvertrieb? GMS hat unsere Vertriebsprozesse nicht nur mit dem kühlen Kopf eines externen Beraters betrachtet, sondern auch mit dem Verantwortungsgefühl eines internen Kollegen. Niels Christiansen, Geschäftszweigleiter PG I4, Lincoln Der Angebotsprozess soll besser werden Ein Geschäftszweig, der wie PG I4 pro Geschäftsjahr ca. 20 Gasturbinen auf dem weltweiten Markt verkauft, muss mit jedem Angebot sein Bestes geben: Er muss schnell sein in der Angebotserstellung. Er muss Inhalt und Struktur seiner Angebote exakt am Kunden ausrichten. Niels Christiansen, Leiter des Geschäftszweigs Gasturbinen im Bereich Power Generation, will deshalb wissen: Wo und wie kann der Vertriebs- und Angebotsprozess an den vertriebsverantwortlichen PG I4-Standorten Lincoln, England, und Finspong, Schweden, noch effizienter und kundenorientierter werden? Auf Anraten seines Geschäftsgebietsleiters, der unsere Arbeit aus einem anderen PG-Projekt kennt, wendet sich Niels Christiansen an GMS und eine mehrmonatige Zusammenarbeit beginnt. Sie wird von der Prozessanalyse über die Ermittlung von Handlungsnotwendigkeiten bis zur Umsetzungsbegleitung reichen Weil wir ausschließlich intern arbeiten, spricht sich schnell herum, wie gut wir unsere Sache machen. Dass wir, wie im Fall PG I4, aufgrund einer Empfehlung einen Auftrag bekommen, ist also keineswegs selten und trotzdem immer wieder schön. Schließlich ist eine Empfehlung das größte Kundenlob. Den Stand der Dinge analysieren Drei projektverantwortliche GMS-Berater führen in England und Schweden viele Einzelgespräche mit Prozessbeteiligten aus Kaufmannschaft, Vertrieb und Engineering. Sie informieren sich über PG I4- Märkte und -Geschäftsprozesse. Und sie ermitteln Siemens-weite Best Practices. So bekommen sie nach und nach ein genaues Bild vom Stand der Dinge und Antworten auf Fragen wie: Wer verantwortet was? Was gehört standardisiert oder harmonisiert? Wo werden Synergien verschenkt, wo Abgrenzungen gebraucht? Dann ist klar, wo gehandelt werden muss Nach einigen Wochen präsentieren die GMS-Berater die Ergebnisse und jeder erkennt: Der Angebotsprozess läuft teilweise ohne klare Verantwortlichkeiten und fragmentiert, also relativ zeitraubend und koordinationsaufwändig. Was ist zu tun? Als Entscheidungshilfe für die Geschäftszweigleitung benennen die GMS-Praktiker Handlungsnotwendigkeiten und bewerten sie hinsichtlich Ergebniswirkung und Umsetzungsaufwand. Schritt für Schritt und mit GMS-Unterstützung PG I4 setzt die Verbesserung des Vertriebs- und Angebotsprozesses schließlich in Teilprojekten um. Eines stärkt beispielsweise die Abteilung Projektentwicklung, damit diese die weltweiten Regionalvertriebe besser steuern kann. Ein anderes entwickelt Standards und Tools für effektivere Angebotsprozesse. Das GMS-Trio begleitet die Projektleiter bei Planung, Konzeption und Umsetzung. PG I4 ist heute deutlich wettbewerbsfähiger Heute liegt die Gesamtverantwortung für den PG I4- Angebotsprozess klar beim Vertrieb. Die deutlich schnellere Angebotserstellung bindet nur noch ein Minimum an Ressourcen. Und Angebotsaufbau und -inhalt sind viel mehr am Kunden ausgerichtet. All das ist ein Plus an Wettbewerbsfähigkeit. 6

9 Marketingkonzeption, Marketing-Mix Unsere Marketing-Kompetenz, jetzt sozusagen VDE-geprüft Ob Vertriebs-, Kommunikations-, Preis- oder Produktpolitik: Zur Erreichung unserer Vertriebsziele setzen wir diese Marketinginstrumente heute ganz gezielt ein. Wilfried Jäger, Geschäftsführer VDE Prüf- und Zertifizierungsinstitut, Offenbach Im VDE-Institut gingen wir sehr integrativ vor, um Schnittstellen zwischen den Fachabteilungen zu überwinden. Deshalb waren unsere Berater auch während des gesamten Projektes viel vor Ort sind beinahe schon Offenbacher geworden Mehr Föhns aus Frankreich, bitte Haben Sie einen Siemens Föhn zu Hause, können Sie sich darauf verlassen: Dieses Gerät ist sicher. Weil es von Siemens ist, natürlich. Aber auch, weil es der VDE, der Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik e.v., getestet hat genauer gesagt, das VDE Prüf- und Zertifizierungsinstitut. Das Institut prüft mit rund 450 Mitarbeitern am Standort Offenbach elektro- und informationstechnische Produkte auf Sicherheit und Gebrauchstauglichkeit. Die Auftragslage ist gut. Doch die globale Konkurrenz wächst. Und so muss das VDE- Institut rechtzeitig neue Strategien entwickeln, um europaweit die Marktbearbeitung zu verbessern. Eine geradezu klassische Aufgabe für die GMS- Marketing-Consultants. Deshalb bittet Instituts- Geschäftsführer Wilfried Jäger uns dann auch um Unterstützung. Die Suche nach Verbesserungspotenzial Nach ersten Vor-Ort-Interviews in Offenbach ahnt unsere Projektleitung bereits das ein oder andere Verbesserungspotenzial. Nachdem wir Kundenzufriedenheit, Wettbewerbssituation, Marktausschöpfung und VDE-Prozesse genau analysiert und Kundeninterviews geführt haben, bestätigt sich der Trend: Das VDE-Institut hat sehr zufriedene Kunden, muss aber zur besseren Marktausschöpfung Kernländer und -branchen identifizieren, schneller werden, eine integrierte Kommunikation entwickeln und das A und O einen schlagkräftigen Vertrieb aufbauen. GMS-Analyse als Strategiebasis Selbst Skeptiker im Institut sind vom Analyseergebnis begeistert. Weil sie sehen, welche Erkenntnis-Qualität es bringt, wenn Spezialisten mit professionellen Methoden die Fakten erheben. Und weil sie jetzt eine Basis haben, um die Gesamt-Wachstumsstrategie zu erarbeiten, einzelne Länder-, Branchen- und Portfoliostrategien zu bestimmen und die Umsetzungsinstrumente des Marketing-Mix (Vertriebs-, Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik) festzulegen. Die GMS-Partner begleiten die Strategiefindung intensiv. Schließlich bekommen sie den Auftrag, auch die Strategie-Umsetzung mit zu gestalten Teilprojekt für Teilprojekt, Marketinginstrument für Marketinginstrument. Souveräner Einsatz des Marketing-Mix Seither spielen die Instituts- und GMS-Verantwortlichen die ganze Klaviatur des Marketing-Mix, implementieren und schulen neue Konzepte, Prozesse und Strukturen. Das Vertriebskonzept reicht beispielsweise vom Key Account-Konzept bis zum Kalkulationstool für die Akquise. Zur Preis- und Produktpolitik gehören branchenspezifische Dienstleistungspakete und dementsprechende Preisvorteile. Die Kommunikationsarbeit verfolgt einen integrierten und weltweiten Ansatz. Zum Redaktionsschluss ist noch viel im Fluss und unser Marketing-Berater noch viel in Offenbach, aber das VDE-Institut weiß sich auf dem richtigen Weg Die GMS-Berater haben mit ihrem professionellen Vorgehen bei uns regelrecht Spaß am Thema Marketing geweckt. Wilfried Jäger 7

10 DataMining oder die Bedeutung des Zusammenhangs zwischen einem Drucksensor und einem Brandmelder Angenommen, eine Datenbankanalyse ergibt, dass deutschlandweit Siemens Kunden erstens Brandmeldetechnik, zweitens IT-Lösungen und drittens Drucksensoren von Siemens haben. Dann entsprechen diese Kunden in drei Kriterien einem Investitionsmuster. Und weiter angenommen, 223 Kunden passen auch in dieses Muster nur im ersten Kriterium unterscheiden sie sich. Denn sie haben keine Brandmeldeanlage. Was sagt uns die Statistik dann? Genau: Die Auswertung zeigt, dass Siemens den statistischen Brandmeldetechnik- Bedarf von 223 Kunden nicht gedeckt hat und liefert dem Vertrieb mit dieser Potenzialaussage eine Steilvorlage. Die Potenzialermittlung aufgrund datenbasierter Mustererkennung heißt DataMining. Das Interessante: Die Auswertung erfolgt branchen- und bereichsneutral und entdeckt deshalb auch Kaufzusammenhänge jenseits der üblichen Cross Selling- Logik (Wer vermutet schon eine Kausalität zwischen Drucksensorik und Brandmeldetechnik?). Eine DataMining-Selektion kann sowohl auf Kunden- als auch auf Interessentendaten basieren in jedem Fall klärt sie, wo sich für Vertrieb und Marketing ein Akquise-Vorstoß wirklich lohnt. Momentan bietet GMS DataMining nur für deutsche Kundendaten an Daten, in denen noch viel Potenzial schlummert 8

11 Adressdaten, DataBase-Marketing, Master Data Management Wie schreibt man bei Siemens Coca Cola richtig? Wir mussten konzernweite Regeln zur Pflege von US-Adressdaten entwickeln, die alle internen und externen Anforderungen erfüllen. Sandra Carolan-Brozy, CIO USA Dass unsere Spezialisten in der Zusammenführung unterschiedlicher Vertriebssysteme so viel Erfahrung haben, ist umso wichtiger, je mehr Bewegung in unser Unternehmen (und seine Adressdaten) kommt. Ein ERP-System für die gesamte USA Als das Projekt zur Harmonisierung und Bereinigung der US-Adressdaten seinen Anfang nimmt, pflegt jede amerikanische Siemens Gesellschaft ihre Kunden- und Lieferantenadressen im eigenen System nach eigenen Regeln. Übergreifende Auswertungen gestalten sich problematisch. Die Datenbearbeitung geschieht uneffizient, weil Pflege-Standards fehlen. Und das, obwohl die USA einer unserer wichtigsten Märkte sind. Kurzum: Der Zentralvorstand beschließt, die Einzellösungen durch das einheitliche System SPIRIDON zu ersetzen. Über SPIRIDON sollen alle US-Geschäftspartnerdaten mittelfristig mit dem CMD-System (Corporate Master Data) ausgetauscht werden. Ein einheitliches System braucht neue Regeln Corporate CIO, München, verantwortet dabei die Daten-Standards, die die Datenqualität sichern, also z. B. festlegen, wie jeder bei Siemens Coca Cola richtig schreibt. Die Entwicklung dieser Regeln überträgt CIO unseren Datenspezialisten und setzt damit auf den bewährten Partner, der sich bereits bei der CMD-Einführung und beim CMD-Rollout bestens bewährt hat (siehe S. 13). Die Umstellung basiert auf GMS-Konzepten Tatsächlich haben CIO und GMS kurze Zeit später ein Regelwerk auf die Beine gestellt, das alle internen und externen Anforderungen an einen Adressdatensatz berücksichtigt: Die US Business Partner Master Data Regulations gelten heute Siemens-weit für jeden, der Geschäftspartner-Adressen mit US-Länderkennung neu bearbeitet. Doch auch die ruhenden Bestandsdaten (mehrere hunderttausend!) müssen abgeglichen und angepasst werden. Die notwendigen manuellen und automatischen Prozesse beschreibt ein Umstellungs- und Datenbereinigungskonzept ebenfalls erstellt von GMS. Aufbauhilfe für das Datenpflege-Zentrum Nachdem mit dem Erstellen der Harmonisierungsregeln die erste Hürde einer erfolgreichen Systemzusammenführung genommen ist, übernimmt SSL, eine Siemens-Tochter aus Orlando, die langfristige Pflege der US-Adressdaten in SPIRIDON. Für die Gestaltung der prozessualen und konzeptionellen Grundlagen holt CIO erneut die GMS-Spezialisten ins Boot. Gemeinsam mit den Kollegen aus Orlando beschreiben wir jetzt Sollabläufe, Die Zusammenführung unserer ERP-Systeme war kein Kinderspiel. Aber wir hatten ja GMS Sandra Carolan-Brozy die auch dann greifen, wenn Einzelbereiche zum selben Geschäftspartner unterschiedliche Angaben machen. Wir definieren Datenbereinigungsprozesse, messbare Qualitätsparameter, das Reporting und das Controlling. Und schließlich never change a winning team bitten uns die amerikanischen Kollegen auch um operativen Support bei der Dublettenbereinigung und Normierung der Datenbestände. Ein perfekter Start Nach nur vier Monaten Aufbauarbeit nimmt der amerikanische Shared Service zur Pflege der US-Adressdaten seine Arbeit auf. SPIRIDON startet mit guter Datenbasis, etablierten Prozessen und für alle Beteiligten klaren Regeln. Gemeinsam haben CIO und GMS die Voraussetzungen für eine Angliederung aller US-Bereichsdaten an CMD geschaffen! 9

12 Marktforschung, Marktpotenzial-Berechnung So rechnen sich Produktmanager Chancen aus Nur eine fundierte Marktbetrachtung ermöglicht eine erfolgreiche Produktund Vertriebsstrategie." Michael Tiegelkamp, Leiter Produktmanagement der Business Unit für Power Monitoring & Control bei A&D CD, Nürnberg Moorenbrunn Spannend, spannend, so ein Strom-Projekt... Weil notwendige Marktdaten nicht zu bekommen sind, müssen Kunden befragt werden. Adressqualifizierung, Call Center-Auswahl, Befragungsleitfaden, Call Center-Briefing : In kürzester Zeit stellen unsere Marktforscher eine weltweite Kundenbefragung auf die Beine. Es kann mehr als ein Stromzähler Ein Power Monitoring Device (PMD) ist der Datensammler des Power Management Systems. Im Zweck- oder Industriebau misst das PMD beispielsweise, welcher Abnehmer wie viel Strom verbraucht, und ermöglicht so eine verursachungsgerechte Abrechnung. Außerdem spiegelt es den tatsächlichen Stromverbrauch an den Tarifvorgaben, gibt Meldung, wenn in der Verteilung kritische Zustände auftreten, und, und, und. Kurzum: Das A&D Power Management System hilft, die Gebäudebetriebskosten zu reduzieren und die Anlagenverfügbarkeit zu sichern. Es soll erfolgreicher sein als ein Stromzähler Als wir von GMS erstmals vom A&D Power Management-System hören, ist es noch nicht auf dem Markt. Erste Markteinschätzungen sind zwar viel versprechend, doch Achim Gerber, Leiter der Business Unit, und Michael Tiegelkamp, Leiter des Produktmanagements, brauchen fundierte Potenzialaussagen, um Produktionskapazitäten und weltweite Vertriebskennzahlen planen zu können. Welche Ausbaustufe des Power Management-Systems werden wir welchem Segment in welchem Land wie oft verkaufen können? Diese Frage gibt Achim Gerber als Projekt an die GMS-Marktforscher weiter. Letztendliches Projektziel ist ein flexibles, datenbasiertes Tool, mit dem die Produktmanager und Business Developer künftige Potenzialauswertungen selbst fahren können. Wo ist sein Markt? Schnell zeichnen sich für die Projektbeteiligten die Indikatoren zur Berechnung der Marktpotenziale ab: So sind beispielsweise in den definierten Kernländern und -branchen nur Betriebsstätten zu berücksichtigen, die im Zeitraum X eine Mindesthöhe an Energiekosten haben. Je nach Branche und Energieverbrauch Das Marktmodell zur Berechnung unserer Marktpotenziale ist bei A&D CD inzwischen Best Practice. Michael Tiegelkamp ordnen die GMS- Spezialisten den relevanten Standorten dann einen angenommenen Bedarf an PMD, Softwaremodulen und Systemausprägung zu. Bis sie viele Rechenschritte später die Marktkapazität und schließlich das Marktpotenzial ermittelt haben. Viele Rechnungen bringen Klarheit Die Kunst derartiger Potenzialermittlung liegt in der Definition ihrer Modellbildung und ihrer Rechenwege. Grundlage sind jedoch immer Daten, Statistiken und Informationen. Und deren Gewinnung fordert diesmal viel Marktforschungs-Kompetenz. Denn einige Kernländer führen die notwendigen Statistiken nicht, andere verkaufen sie nur im Inland. In der Primärrecherche wiederum müssen Informationen aus Experten-Interviews um eine weltweite Kundenbefragung ergänzt werden. Ein GMS-Tool für die Zukunft Am Ende steht beides termingerecht: das GMS- Modell zur datenbasierten Berechnung der Marktpotenziale und das intelligente Tool, dessen einfache Bedienung die komplexen Rechenkaskaden im Hintergrund kaum noch vermuten lässt. Die komfortable Datenbanklösung erlaubt Achim Gerber und seinem Team zentralen Zugriff, um Auswertungen nach unterschiedlichen Kriterien zu fahren, Indikatoren anzupassen, Daten zentral zu aktualisieren und das sehr übersichtlich und sehr schnell. 10

13 Marktforschung, Markttransparenz Ist das Reseller-Konzept wirklich ein Bestseller-Konzept? Über 30 Endkunden-Promotoren verdanken ihren Job dieser Markt-Analyse. Hans Seyfried, Projektleiter Endkundenmanagement, A&D, Nürnberg Wiederverkäufer der Schlüssel zum Erfolg Systemintegratoren, Maschinenbauer, Schaltschrankbauer, Elektrogroßhändler sie alle prägen den weltweiten Erfolg von A&D. Denn das Gros der A&D-Produkte und -Systeme gelangt in Maschinen und Anlagen integriert über diese Wiederverkäufer zum Endkunden. Zu den internationalen Resellern pflegt der A&D-Vertrieb enge Beziehungen. Weniger ausgeprägt sind häufig die Kontakte zu den Endkunden. Der unbekannte Endkunde Ist diese vertriebliche Konzentration auf den Wiederverkäufer richtig? Oder verschenkt der Bereich so weltweit Marktpotenzial beim Endkunden? Diese Fragen sind Ausgangspunkt für das A&D-Projekt Endkundenmanagement. Die GMS-Marktforscher bekommen vom damaligen Projektleiter Andreas Glogowsky den Auftrag, die für ein zielgerichtetes Endkundenmanagement notwendige Markttransparenz zu schaffen: Es gilt, das Potenzial der A&D-Märkte aus Sicht der Endkunden zu ermitteln. Basis sind statistische Daten und die Rechenkaskaden eines Marktmodels, das ausgehend vom Investitionsvolumen der relevanten Branchen pro Land errechnet, wie viel eine Branche für Produkte der Automatisierungs- und Antriebstechnik ausgeben wird. Fragen über Fragen Die Branchen mit dem größten Potenzial nehmen unsere Marktforscher schließlich genauer unter die Lupe: Eine Befragung soll zeigen, ob der Endkunde auf den Reseller überhaupt Einfluss nimmt, wie A&D als Lieferant platziert ist und ob ein A&D-Berater beim Endkunden gerne gesehen wäre. Fünf GMS- Interviewer besuchen drei Monate lang 120 Geschäftsführer, Produktionsleiter, Engineeringleiter in Deutschland, Italien, Frankreich, Spanien und Großbritannien. Französisch, Italienisch, Spanisch: In der Pilotphase haben wir die zweistündigen, muttersprachlichen Endkunden- Interviews selbst geführt. Heute führen A&D- Vertriebsmitarbeiter in über 17 Regionen die Endkunden-Gespräche. Ihr Coach heißt natürlich GMS. Konkrete Antworten, konkrete Umsetzung Am Ende ist bewiesen: Mit einem gezielten Endkundenmanagement lässt sich durchaus zusätzliches Potenzial heben. Denn rund 80% der Endkunden entscheiden bei der Auswahl wesentlicher Automatisierungskomponenten (Leitsysteme, Steuerungen, Antriebe etc.) mit, kennen aber häufig die A&D-Produkte nicht im Detail. Deshalb würden fast alle eine bessere Betreuung durch A&D begrüßen. Das A&D-Projektteam erstellt daraufhin branchenund länderspezifische Businesspläne und installiert in potenzialstarken Regionen Promotoren, die A&D in eine optimale Ausgangsposition beim Endkunden bringen. Der Promotor mit seinem Branchen-Knowhow beim Endkunden und der Vertriebsmann beim Reseller sorgen jetzt gemeinsam dafür, dass künftig in gelieferten Anlagen und Maschinen so viel A&D steckt wie möglich. Inzwischen hat der Bereich das Endkundenmanagement in Eigenregie aber mit methodischer GMS- Begleitung in 20 Ländern ausgerollt und weltweit über 30 Promotoren eingestellt, die das Ohr am Endkunden und seinen Projekten haben. Dass unsere Endkunden eine direkte A&D-Betreuung so ausdrücklich befürworten, hat uns, ehrlich gesagt, überrascht. Hans Seyfried 11

14 Wachstum durch bessere Kundenausschöpfung und systematische Bereichs-Neukundengewinnung braucht schlanke Prozesse und effiziente Tools. Franz Palle, Region Deutschland, Business Development, Leiter der Initiative Zusammen>Wachsen, München LEVIS oder warum eine Jeans-Marke bei uns für Wachstum steht LEVIS ist zumindest in der Siemens Region Deutschland (RD) die Abkürzung für Leitvertriebs- Informationssystem. Das Info-System versorgt die RD-Vertriebsmitarbeiter umfassend mit Daten, die für die RD-Wachstums-Initiative Zusammen>Wachsen relevant sind. Schwerpunkte dieser Initiative sind Optimierung der Kundenausschöpfung, Neukundengewinnung und Unterstützung des Cross- Selling-Prozesses RD-Mitarbeiter greifen über LEVIS auf die Vertriebsdaten von mittelgroßen Unternehmen unterhalb des RD Account Managements zu, ohne selbst Daten eingeben zu müssen. Denn LEVIS verknüpft intelligent Siemens-intern vorhandene Daten, ist also ein Tool zur Business Intelligence. Zu über Unternehmen sind bundesweit z.b. die Adresse, die RD-Geschäftswerte aller Bereiche, die Potenzialaussagen, die Schalke-Profile, die Gegengeschäfte, die Bonität, das Portfolio-Profil und Geschäftsideen hinterlegt. Ein LEVIS-Kundenprofil zeigt diese Informationen auf einen Blick und das ist das Besondere bereichsübergreifend, d.h. mit transparentem Cross-Selling-Potenzial. Vertriebsbeauftragte sehen in LEVIS, welche RD-Bereiche zu einem Unternehmen welche Beziehungen pflegen. So kann jeder sich bereichsübergreifend über den gemeinsamen Kunden informieren und sich beim Kollegen vertriebliche Unterstützung holen. So fördert LEVIS mit der Kommunikation und Kooperation zwischen den Vertrieben der Bereiche das Ausschöpfen von Cross Selling-Chancen. Die GMS-Manager haben LEVIS im Auftrag der Initiative Zusammen>Wachsen der Region Deutschland realisiert mal wird heute an einem normalen Arbeitstag bundesweit auf LEVIS zugegriffen! 12

15 Adressdaten-Management Engagement für einen Unternehmensschatz Siemens-weit einfache Prozesse und klare Regeln daran erkennen Sie die hohe Kunst des Prozessmanagements. Olaf Naujoks, Leitung CIO G, München Jedes der 70 Länder, die bisher an CMD angeschlossen sind, stellt spezifische Anforderungen. Wer diese Ansprüche erfolgreich unter einen Hut bringt, muss schon mit allen Datenmanagement-Wassern gewaschen sein Notwendigkeit zur weltweiten Harmonisierung Noch zur Jahrtausendwende führen die Siemens Bereiche und Regionen ihre Geschäftspartnerdaten in unterschiedlichen Verfahren. Gemeinsame Regeln und Qualitätsstandards fehlen ebenso wie eine verbindende Technik zwischen den operativen IT-Systemen. Regionen- und bereichsübergreifende Datenauswertungen und Geschäftsabläufe sind also schier unmöglich, obwohl Siemens zunehmend über Länder- und Bereichsgrenzen hinweg agiert. Adressqualität in Zeiten von Globalisierung und Siemens One Für die weltweite Harmonisierung der Siemens Stammdaten-Bestände und die Verbindung zwischen den IT-Systemen sorgt erst das von Corporate CIO entwickelte Konzernverfahren Corporate Master Data (CMD): Die Bereiche und Regionen übermitteln Kunden- und Lieferantendaten über ihre IT-Systeme an das Zentralverfahren. CMD harmonisiert und qualifiziert die gelieferten Informationen nach festen Regeln und Standards und ordnet jedem hinterlegten Geschäftspartner eine konzernweit eindeutige Identifikationsnummer zu. Unternehmensweit verfügbar, sind die CMD-Daten Basis unserer vernetzten Geschäftsabläufe: vom globalen Einkaufsprozess über das Reporting bis zur überbereichlichen Vertriebssteuerung. Das heißt, unsere prozessverantwortlichen Datenmanager erstellen in enger Abstimmung mit CIO die Guidelines und sichern Effizienz und Qualität, indem sie globale Abläufe und Funktionen ständig kontrollieren und weiterentwickeln. Herausforderung weltweiter Rollout Als die Broschüre entsteht, sind 70 Länderverfahren an CMD angeschlossen, 50 weitere Anbindungen geplant. An der Seite des Prozessowners CIO begleitet GMS die Rollouts. Denn obwohl CIO und GMS mit ihren zentralen Guidelines weltweit die Adresspflege und den Datenaustausch geregelt haben, verlangen regionale Notwendigkeiten immer wieder Weiterentwicklungen und Zusatzregeln und unsere Prozessgestalter sind im internationalen Einsatz Prozessmanager, Contentberater, Trainer, Trouble-Shooter Kompromisslose Qualitätssicherung Zur GMS-Qualitätsverantwortung gehört auch die zentrale Contentpflege nach hohen Siemens Standards. Grundsätzlich wird jede an CMD überspielte Adressinformation automatisch mit dem CMD-Bestand (momentan 1,7 Mio. Datensätze!) abgeglichen, um Fehler, Widersprüchlichkeiten und Dubletten zu ermitteln. Besteht Klärungsbedarf, geht eine Adresse zur manuellen Recherche in den GMS-DataService: Hochspezialisierte GMS-Kollegen überprüfen hier monatlich Datensätze. Weil sie dies im regen Austausch mit den Anwendern tun, können sie deren Anliegen direkt an ihre Kollegen im CMD-Management weitergeben und nicht selten nimmt so eine CMD-Weiterentwicklung ihren Anfang. Proaktives Prozessmanagement CIO realisiert den Corporate Service mit zwei internen Partnern: Ein IT-Provider trägt die technische Verantwortung. GMS wird das weltweite Fachprozess-Management im Regelbetrieb anvertraut. 13

16 Fragen, auf die nur das KbC die Antwort wusste Nummer 1 Verwaiste Hütte auf Helgoland Siemens unterhält auf der Insel Helgoland ein Testgelände, um Trafoteile in Salzwasserluft zu testen. Frau D. hält auf dem Gelände Ordnung: mäht Rasen, entfernt im Frühjahr Seetang, usw. Dafür hat sie immer 100 EUR bekommen. Seit April bekommt sie kein Geld mehr. Was ist los? Nutzt Siemens das Gelände noch? Soll Frau D. den Schlüssel abgeben, der zu der kleinen Hütte auf dem Gelände gehört? Wo ist Dr. L., der sonst immer vorbeikam? Fragen, auf die nur das KbC die Antwort wusste Nummer 2 Der Computertomograph ist zu klein Eine Unfallklinik in Frankfurt hat Probleme mit ihrem Siemens Computer-Tomographen. Genauer gesagt, mit einem schwergewichtigen Patienten, der nicht so recht in die Röhre passen will. Verzweifelt fragen die Unfallkliniker nach einem Siemens Ansprechpartner, der hier schnell helfen kann. Fragen, auf die nur das KbC die Antwort wusste Nummer 3 Die Röntgenkugel im Schuppen Ein Privatkunde findet beim Aufräumen seines Schuppens eine alte Röntgenkugel. Er hat sie gleich ausprobiert und sie funktioniert noch! Nun interessiert ihn, aus welchem Jahr das Gerät stammt. 14

17 Customer Care-Prozess Detektive mit hundertprozentiger Aufklärungsquote Das KbC ist mehr als eine Hotline. Das sind Experten in Sachen Customer Care-Prozesse. Wilhelm Wickert, A&D BD, Nürnberg-Moorenbrunn Siemens One am Telefon Wenn Siemens wüsste, was Siemens alles weiß unter Siemens Mitarbeitern ist dieser Seufzer ein geflügeltes Wort. Im KundenbetreuungsCenter (KbC) in Frankfurt sitzen allerdings ein paar GMS-Kollegen, die scheinen geradezu alles über Siemens zu wissen. Und das müssen sie auch. Denn das KbC ist im Siemens-Auftrag bundesweit die einzige Hotline, die telefonische Anfragen (auch s und Faxe) regionenübergreifend und über das komplette Siemens Leistungsspektrum hinweg bearbeitet. Siemens One am Telefon sozusagen. Die Hotline- Nummer zu finden ist sie auf kann jeder wählen: der Kunde, der seinen Ärger loswerden will, die Hausfrau, deren Geschirrspüler streikt, der Maschinenbauer, der ein Ersatzteil reklamiert, die Journalistin, die einen Interviewpartner sucht. Kundenloyalität sichern Ca Anliegen, Fragen und Beschwerden erreichen das KbC pro Jahr. Und Mal sorgt das Inbound Call Center für Klärung, teilweise nach aufwändiger Recherche: Die KbC-Detektive nutzen dazu ihre eigene Datenbank mit gelösten Fällen. Oder sie durchforsten Bereichs-Produktdatenbanken. Und manchmal hilft auch Google. Jedes wirklich jedes Anliegen wird so lange verfolgt, bis die Lösung bzw. der Ansprechpartner gefunden sind und der Kunde zufrieden ist. So tragen die KbC- Mitarbeiter als universelle Kümmerer dazu bei, dass Kundenloyalität gesichert, erhöht oder wieder gewonnen wird. Letzteres gilt natürlich vor allem im Beschwerdefall. Der zentrale Telefonservice ist für Siemens Mitarbeiter in ganz Deutschland Entlastung und auch Vertriebssupport. Denn hören die Frankfurter von einem Kundenbedarf, geht der Tipp direkt in den Vertrieb (über LEVIS siehe S. 12 wird ein Lead generiert). Gefragter Hotline Service Zu Beginn, im Jahr 2000, hat das Kundenbetreuungs- Center seinen Service nur deutschlandweit und nur im externen Kontakt angeboten. Heute ist die KbC-Hotline nicht nur auf dem internationalen siemens.com-portal hinterlegt. Sie steht auch schon auf ersten, ausländischen Intranetseiten als Anlaufstelle für Kollegen, die in einer Kundenfrage Hilfe aus Deutschland brauchen. Bereiche buchen den Inbound-Service ebenfalls. Med etwa bietet Internetbesuchern die KbC-Nummer zur Kontaktaufnahme. Die Routing-Prozesse sind gemeinsam mit Med definiert und Med-Internet-Anfragen werden heute alle richtig kanalisiert. Perfekte Customer Care-Prozesse Die eigenen Prozesse kontrolliert und verbessert das KbC ständig. Aber auch andere Siemens Einheiten, die Hotlines, Servicestellen oder Telefonzentralen aufbauen oder verbessern wollen, unterstützt das KbC gerne damit in Sachen Customer Care jeder bei Siemens weiß, was das KbC alles weiß Geht nicht, gibt s nicht: Jeder im Kundenbetreuungs- Center hat stets in Rot die Reizwörter vor Augen, die im Telefonservice tabu sind. Stattdessen heißt es hier: Da helfe ich Ihnen gerne weiter. 15

18 Unterstützung von Unternehmensprogrammen Bedienungsanleitung für einen zufriedenen Kunden Mit dieser Guideline darf es bei Siemens eigentlich keine verpassten, unprofessionellen oder unkoordinierten Kundenzufriedenheits-Maßnahmen mehr geben. Thomas Frischmuth, Leiter Siemens One, München Wenn wir Ihnen bei der Umsetzung der Kundenzufriedenheits-Management-Guideline helfen können, dann machen wir das sehr gerne auf der letzten Guideline-Seite finden Sie unsere Kontaktdaten. Jeder zufriedene Kunde zählt Es gibt für Siemens nichts Wertvolleres als loyale Kunden: Ein loyaler Kunde empfiehlt uns aktiv weiter, er ist offen für Cross Selling-Angebote, er lässt unserer Konkurrenz wenig Chancen, und, und, und. Natürlich ist die Loyalität eines Kunden unmittelbar abhängig von seiner Zufriedenheit. Deshalb ist es auch so wichtig, dass bei Siemens ein Kundenzufriedenheits-Management fest verankert ist. Instrument für Kundenzufriedenheits- Management innerhalb der top+-toolbox GMS und die zentrale Community of Practice Kundenzufriedenheit haben für alle Bereiche und Regionen, die ein Kundenzufriedenheits-Management implementieren möchten, entscheidende Vorarbeit geleistet. Denn sie haben in Kooperation mit den Customer Focus-Experten eine Guideline für das Kundenzufriedenheits-Management entwickelt. Eine Arbeitsanleitung für die Praxis Der Methodik- und Praxisleitfaden, der so in intensiver Abstimmung entstanden ist, beschreibt Schritt für Schritt, Siemens-nah und Best-Practice-gestützt, wie die Prozesse im Kundenzufriedenheits-Management aussehen und wie sie bei Siemens verankert werden. Die GMS-Berater bringen dabei ihre ganze Erfahrung aus vielen Kundenzufriedenheits-Projekten ein (ein Beispiel finden Sie in dieser Broschüre auf S. 5). So schildert das Instrument die verschiedenen Faktoren, die bei der Konzeptentwicklung eines Kundenzufriedenheits-Managements eine Rolle spielen, stellt dann die verschiedenen Methoden der Kundenzufriedenheits-Analyse vor und erklärt schließlich die einzelnen Umsetzungsschritte von der Definition der Befragungsinhalte bis zur Auswertung der Ergebnisse. Und weil eine Zufriedenheits- Analyse alleine nie ausreicht, erklärt die Guideline selbstverständlich auch, wie man auf Basis der Befragung vorrangige Handlungsnotwendigkeiten erkennt und die richten Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ableitet. Die Kundenzufriedenheits-Management Guideline ist ein pragmatisches Werkzeug, das jeder Siemens Einheit hilft, unzufriedene Kunden erstens schneller zu identifizieren und zweitens wieder zu zufriedenen Kunden zu machen. Die Arbeit mit der Guideline wird Siemens-weit die Qualität des Kundenzufriedenheits-Managements steigern und sichern ohne dass konzernweit das notwendige Know-how jedes Mal aufs Neue aufgebaut werden muss. Über die Intranetseite von top+ Customer Focus können Sie die Guideline abrufen: 16

19 Account Management-Consulting oder wie Cross Selling vom geflügelten Schlagwort zur gebündelten Schlagkraft wird Mit gezieltem Cross Selling mehr Volumen machen: Darum geht s in jeder Siemens Region. Doch welche sind die für ein Cross Selling wirklich viel versprechenden Kunden und Branchen? Welche Bedarfe und Wünsche haben sie? Und welche Angebote kann Siemens ihnen über alle Bereiche und Regionen hinweg machen? Im Account Management-Prozess stellen wir diese Fragen immer wieder aufs Neue und passen seine Vertriebsstrategien regelmäßig den Antworten an. Unsere Experten beraten die Regionen nicht nur bei der Auswahl der in Sachen Cross Selling entwicklungsfähigen Top-Kunden. Das GMS-Team ist auch dann zur Stelle, wenn es gilt, die bereichsübergreifenden Account-Teams auf das gemeinsame Ziel einzuschwören, mit der richtigen Methodik die identifizierten Cross Selling-Potenziale auszuschöpfen und den herausragenden Kundennutzen zu formulieren. Kurzum: GMS-Berater begleiten das Account Management-Projekt von A wie Auswahl der Kunden bis Z wie Zielvereinbarung. GMS-Tools unterstützen den Account Management-Prozess. Für das Corporate Account Management unerlässlich ist unser Datenbankinstrument zur Darstellung komplexer Konzernstrukturen: Zu 350 Weltkonzernen mit mehr als Firmen liefert das Tool Basisinformationen wie: Wer gehört zu wem? Und die Gretchenfrage fürs Cross Selling welcher Bereich hat Beziehungen zu welcher Konzerneinheit? 17

20 Global Marketing Services. Nobody gets you closer to the market. Vertriebs- und Marketing- Consulting DataBase-Marketing- Consulting Management, Consulting und Services für Business Partner Data und Sales Data Customer Care-Services und -Consulting Wir analysieren Ihre globalen Märkte und unterstützen Ihre Markttransparenz und Ihre strategische Marktbearbeitung Wir erhöhen mit IT-Unterstützung die Effizienz und Qualität Ihrer Vertriebsabläufe und operativen Marktbearbeitung. Wir übernehmen die Fachund Qualitätsverantwortung für den Betrieb und die Weiterentwicklung Ihrer weltweiten und regionalen Business Partner Data- oder Vertriebssysteme. Wir erhöhen die Effizienz und Qualität Ihrer Customer Care-Prozesse. Market Intelligence Methoden, Konzeption und Durchführung: Marktforschung und Marktanalysen Kundenbefragungen Wettbewerbsanalysen Marktpotenzialanalysen und Marktmodelle Kundenzufriedenheits-Analysen und Systematiken zum Kundenzufriedenheits-Management Consulting Vertriebs- und Marketingstrategien: Marketingkonzeptionen und Strategien zur Ausgestaltung des Marketing Mix (Produkt, Preis, Vertrieb, Kommunikation) Markteinführungs- und Marktbearbeitungsstrategien Marktsegmentierungen Marketing- und Vertriebsprozesse, Vertriebsorganisation Account Management-Strategien und -Prozesse Kundenbindungskonzepte Kundenspezifische Marketingund Strategieworkshops Trainings für Mitarbeiter und Führungskräfte in Vertrieb, Marketing, Accountund Produkt-Management Prozessberatung und Strategieentwicklung im Umfeld: DataBase-Marketing CRM-Systeme Stammdaten-Management Konzeption, Entwicklung und Betrieb von IT-Tools für Vertrieb und Marketing: Kundenbefragungen Kundenzufriedenheits-Analysen Analysen und Reporting von Befragungsergebnissen Kalkulationen und Prognosen von Marktpotenzialen Unterstützung vertrieblicher Prozesse (Marktinformationssysteme, CRM) DataMining und Analyse: Kundenstruktur-Analysen Cross Selling-Potenzialermittlung Warenkorbanalysen Kunden- und Interessentendaten: Verbesserung der Adressqualität, Identifikation potenzieller Kunden Integration und Harmonisierung von Adressbeständen Dublettenbereinigung von Adressbeständen (Datamatch) Ergänzung/Anreicherung bestehender Adressbestände (DataEnrichment) Abgleich vorhandener Adressdatenbestände (intern und extern) Beschaffung und Aufbereitung von Kunden- und Interessentendaten bei externen Adressbrokern (weltweit) Management der Fachprozesse für Business Partner Data- und Vertriebssysteme: Fachbetreuung Prozessberatung Weiterentwicklung Qualitätscontrolling Anwenderbetreuung GMS unterstützt folgende Systeme: CMD (Corporate Master Data: weltweite, zentrale Datenbasis für eindeutige Kunden- und Lieferanten-Stammdaten) FRODO (bereichsübergreifendes Vertriebsinformationssystem in Deutschland inkl. kundenspezifischer Geschäftswerte) LEVIS (Vertriebssystematik der RD) RBD (bereichsübergreifende Berichterstattung in Deutschland nach regionaler Sicht: Geschäftswerte und Personalzahlen für Regionenleiter und Betriebsräte) Internationale Konzernstrukturen von Siemens Accounts: Bereitstellung und permanente Aktualisierung für das Account Management Aufbau von Konzernstrukturen nach vertrieblichen Anforderungen Qualitätsmanagement und weltweite Adressdatenpflege für den Konzerndienst CMD Beratung zu Aufbau, Entwicklung und Migration von konzernweiten, regionalen oder bereichsspezifischen Applikationen und Prozessen: Businesspartnerdaten Vertriebssystematiken Adressführende Verfahren CMD-Anbindungen Datenaustauschprozesse Management des bereichsübergreifenden Kundenbetreuungs- Centers (KbC) in Deutschland: Vertriebsunterstützung durch qualifizierte Klärung und Routing von Kundenanfragen und Beschwerden über alle Eingangskanäle (Web, , Telefon...) Second Level Support für die bundesweiten Siemens Call Center Consulting und Entwicklung innovativer Ansätze zur Optimierung reaktiver Kundenkontakte: Response-Management (EMR) Call me back-solutions Beratung, Konzeption und Implementierung von Beschwerdemanagement-Systemen Evaluierung und Qualitätssteigerung bei Hotlines und Servicestellen: Status Quo-Analysen Prozessanalysen Qualitätsziele und Metriken Optimierungsmaßnahmen Übernahme von Hotline-Services: bereichsübergreifende und bereichsspezifische Inbound Call Center- Leistungen 18

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